Gestão de projetos por qualidade

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Gestão por Processos e Qualidade
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Gestão por Processos e Qualidade
Autoria: Luiz Antonio Gentile Jr
Como citar este documento: GENTILE JR., Luiz Antonio. Gestão por processos e qualidade. Valinhos: 
2017.
Sumário
Apresentação da Disciplina 03
Unidade 1: Metodologias e ferramentas básicas de gestão de processos e qualidade – ferramentas 
básicas
04
43Unidade 2: Metodologias e ferramentas de gestão de processos e qualidade – MASP
74
103
Unidade 3: BPM – Business Process Management
132
163
Unidade 4: Gerenciamento por diretrizes e da rotina
196
236
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Unidade 5: Gestão da Qualidade – TQM
Unidade 6: Ferramentas da qualidade – programas: 5s,Kaizen e Lean
Unidade 7: Ferramentas de qualidade – programas: SEIS SIGMA e DFSS
Unidade 8: Modelos normativos De qualidade e processos
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Apresentação da Disciplina
Introduzir os conceitos e princípios da Ges-
tão de Processos e Qualidade é tarefa ur-
gente e importante para as organizações 
que desejem ser competitivas.
Entretanto, é necessário construir um cami-
nho seguro para que esse desejo se transfor-
me em realidade. Um dos passos dessa lon-
ga caminhada, e objetivo desta disciplina, é 
a aquisição e disseminação de um conjunto 
de conceitos, métodos e ferramentas que 
possibilite analisar e otimizar os processos 
existentes, garantindo, dessa forma, que a 
voz do cliente esteja presente em cada um 
deles. Fazer com que produtos/serviços das 
empresas tenham a cara de seus clientes 
significa aperfeiçoar continuamente os pro-
cessos que geram estes produtos/serviços.
O objetivo fundamental da utilização das 
ferramentas da Gestão de Processos é im-
pedir que os problemas nunca ocorram ou 
não ocorram novamente, eliminando a raiz, 
e não apenas o problema em si.
Por isso, nesta disciplina, estudaremos os 
conteúdos básicos para garantir Qualidade 
e Produtividade nas organizações. São eles: 
Gestão por Processos; Diagnóstico e Análise 
de Processos; Conceitos de Gerenciamento 
por Processos; Mapeamento, Gerenciamen-
to por Diretrizes e Gerenciamento da Rotina; 
Gerenciamento das Melhorias Contínuas e 
principais programas; Gerenciamento do 
Risco e a Gestão de Processos; Gestão das 
Não Conformidades; As Principais Meto-
dologias e Ferramentas de Gerenciamento 
de Processos; A Garantia da Qualidade e as 
Normas de Sistemas da Qualidade; Padro-
nização e Certificações.
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Unidade 1
Metodologias e ferramentas básicas de gestão de processos e qualidade – ferramentas básicas
Objetivos
1. Apresentar os conceitos e ferramen-
tas básicas atinentes à Gestão de Pro-
cessos e Qualidade.
2. Conhecer a importância e a forma de 
utilização das ferramentas para auxi-
liar na Gestão de Processos e Quali-
dade, visando a garantia e o controle 
da Qualidade, bem como a otimização 
dos Processos.
3. Conhecer as principais habilidades 
para a utilização adequada das meto-
dologias e ferramentas aqui apresen-
tadas.
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Unidade 1 • Metodologias e ferramentas básicas de gestão de processos e qualidade – ferramentas básicas6/277
Introdução
O que os consumidores querem? Parece fácil 
a resposta. Querem produtos e serviços que 
satisfaçam as suas necessidades. Ora, para 
isso, basta adquiri-los e pronto! Mas, ob-
servando atentamente, vemos que muitos 
consumidores não podem obter aquilo que 
desejam, pois o consumo não é fácil. Vere-
mos, nesta aula, que o “consumo é, muitas 
vezes, um trabalho duro para o consumidor 
e também não remunerado” (WOMACK, P. 
J.; JONES, T. D., 2006, p. 1).
Os conceitos básicos sobre Gestão da Qua-
lidade dizem que sua função principal é ga-
rantir que o consumidor obtenha a plena 
satisfação das suas necessidades, de forma 
ágil, conveniente e a um preço adequado. 
No dia a dia, testemunhamos muitas em-
presas que ofertam produtos e serviços de 
ótima qualidade, mas não conseguem a 
plena satisfação dos seus clientes. Quais as 
razões para isso? Uma das possíveis respos-
tas é que a satisfação dos consumidores não 
termina na entrega do produto ou serviço. 
As idas e vindas às assistências técnicas e as 
reclamações nos SACs (Serviços de Atendi-
mento ao Cliente) evidenciam isso. Apren-
deremos que, além de produtos e serviços, 
os clientes querem realmente comprar a 
satisfação das suas necessidades e essa sa-
tisfação vem empacotada em um conjunto 
de “Valores”. Esse é o desafio das empresas, 
que a Gestão da Qualidade e de Processos 
se propõe a enfrentar.
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Unidade 1 • Metodologias e ferramentas básicas de gestão de processos e qualidade – ferramentas básicas7/277
1 Gestão de processos e qualida-
de
Na história da qualidade, escrita por vários 
pensadores, cientistas e professores, cada 
qual com suas contribuições específicas, a 
definição de qualidade toma contornos di-
ferentes, mas vemos que o cerne é um só: 
ter, como objetivo maior, alcançar a plena 
satisfação dos clientes!
Com base nisso, podemos declarar uma de-
finição mais genérica, em que “Qualidade é 
um conjunto de atributos que os produtos 
e serviços devem ter para que a satisfação 
das necessidades do consumidor, sejam sa-
tisfeitas, encantem e fidelizem o cliente”.
Examinando mais detidamente a definição 
dada, vemos que a qualidade busca identi-
ficar um conjunto de atributos que os pro-
dutos e serviços devem ter. Esses atributos 
(propriedades) são definidos em resposta às 
necessidades dos clientes. Portanto, o ob-
jetivo maior é assegurar a plena satisfação 
dos clientes, por meio da oferta de produtos 
e serviços que reúnam as propriedades que 
satisfazem as necessidades manifestadas.
A literatura técnica consagrou o conjunto 
de atributos que o TQC (Total Quality Control 
– Controle Total da Qualidade) japonês ado-
ta. Aqui no Brasil, o Prof. Falconi também 
acolhe isso, em sua extensa obra, quando se 
refere aos Componentes da Qualidade Total 
(CAMPOS, 1992, p. 12).
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Unidade 1 • Metodologias e ferramentas básicas de gestão de processos e qualidade – ferramentas básicas8/277
• QUALIDADE INTRÍNSECA: conjunto de 
características e especificações técni-
cas que os produtos e serviços devem 
apresentar para atender aos parâme-
tros prometidos aos clientes.
• ENTREGA: representa o atendimento 
ao cliente na hora certa, no local certo 
e na quantidade certa.
• CUSTO: gastos para a disponibilização 
dos produtos e serviços, que devem 
proporcionar ao cliente o melhor cus-
to-benefício possível, ou seja, a colu-
na dos benefícios (valor) deve superar 
a coluna dos custos (sacrifícios).
• SEGURANÇA: os produtos e serviços 
devem ser produzidos com segurança 
para os operadores e prover seguran-
ça para os que deles se servirem.
• MORAL: os colaboradores que pro-
duzem os produtos e serviços devem 
estar cientes da importância destes e 
motivados com isso.
O primeiro passo para entregar Qualidade 
ao cliente é entender suas necessidades. 
Isso não é fácil, porque os clientes geral-
mente não verbalizam suas reais necessi-
dades e se manifestam mais pelo incômodo 
dos seus problemas do que de maneira ra-
cional. Isso é fato, portanto a empresa pre-
cisa utilizar técnicas e ferramentas adequa-
das para a fiel tradução das necessidades do 
cliente em especificações técnicas capazes 
de direcionar os esforços para a produção 
dos produtos e serviços que satisfarão es-
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Unidade 1 • Metodologias e ferramentas básicas de gestão de processos e qualidade – ferramentas básicas9/277
sas necessidades. Uma das técnicas que ve-
remos nesta aula é o QFD – Quality Funtion 
Deployement, ou Desdobramento da Função 
Qualidade.
Uma vez especificadas as necessidades, a 
empresa desenvolve produtos e serviços 
em conformidade com os requisitos acor-
dados com o cliente. Esses produtos e servi-
ços são produzidos em etapas sequenciais e 
lógicas, utilizando os recursos necessários: 
Humanos, Técnicos, Materiais e Equipa-
mentos, que são disponibilizados pelos for-
necedores (internos e externos). Ao longo 
dessa cadeia cliente-fornecedor (Processo), 
que se iniciacom a definição das necessi-
dades dos clientes, tradução em especifi-
cações técnicas, desenvolvimento de pro-
dutos e serviços, transformação de recur-
sos adquiridos dos fornecedores, obtêm-se 
os produtos e serviços, que são entregues 
aos clientes e devem estar em conformida-
de com os requisitos acordados. Caso isso 
não ocorra, as empresas terão problemas, 
que, se forem detectados, pelo controle da 
qualidade, antes da entrega dos produtos e 
serviços aos clientes, menos mal. Todavia, a 
coluna dos custos da qualidade sobe – con-
trole, retrabalhos e desperdícios. Se forem 
identificadas pelo cliente, tanto na entrega 
como no uso, pior, pois as probabilidades de 
insatisfação são altas. Por isso, as empresas 
devem ter estratégias para lidar com essas 
situações, de modo a minimizar os incô-
modos causados, como a insatisfação dos 
clientes e os impactos negativos na marca/
empresa.
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Unidade 1 • Metodologias e ferramentas básicas de gestão de processos e qualidade – ferramentas básicas10/277
Uma das premissas básicas da Gestão da 
Qualidade é fazer certo, da primeira vez, 
sempre. Quando isso não é observado, ocor-
rem situações de não qualidade, portanto, 
a falta da Qualidade ou o não atendimen-
to aos requisitos (Não Conformidades), que 
gera custo adicional, pois, quando um pro-
duto ou serviço apresenta falha, os defeitos 
devem ser corrigidos ou um novo produto 
deve ser produzido.
Sempre que há uma não conformidade em 
qualquer elo da cadeia cliente-fornecedor, 
todas as partes interessadas (Clientes, For-
necedores, Colaboradores e outros) são in-
centivadas a comunicar o fato, que deve ser 
registrado no sistema da qualidade e devi-
damente tratado pela empresa. O resultado 
desse tratamento é uma ação corretiva ou 
preventiva, que aperfeiçoará o processo.
A Gestão dos Processos e Qualidade, tam-
bém cuida do melhoramento contínuo dos 
processos e produtos/serviços. Para isso, 
utiliza diversas metodologias e ferramentas: 
Benchmarking, ou a comparação das melho-
res práticas com outras empresas; Pesquisa 
de Satisfação dos Clientes; Canais de Recla-
mações e Sugestões; Identificação, Registro 
e Tratamento de Não Conformidades; MASP 
–Metodologia de Análise e Solução de Pro-
blemas; e as ferramentas da Qualidade.
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Unidade 1 • Metodologias e ferramentas básicas de gestão de processos e qualidade – ferramentas básicas11/277
2. As principais ferramentas ge-
renciais da qualidade
2.1 As sete ferramentas
As chamadas sete ferramentas básicas da 
qualidade foram compiladas na década de 
1950, pelos japoneses, que militavam no 
movimento do TQC; engenheiros e cien-
tistas que, ajudados pelos americanos que 
compunham as equipes de reconstrução do 
Japão, após a II Guerra Mundial, sob o co-
mando do General MacArthur. Entre eles, os 
mais conhecidos: William Edwards Deming 
e Dr. Joseph Moses Juran. A motivação que 
ensejou essa compilação foi a facilidade de 
uso por pessoas não iniciadas em engenha-
ria e estatística, segundo Karou Ishikawa, 
engenheiro japonês da JUSE – Union of Japa-
nese Scientists and Engineers, um dos com-
piladores e inventor do diagrama de Causa 
e Efeito, ou Gráfico “Espinha de Peixe”, ou 
Gráfico de Ishikawa.
Link
O link a seguir direciona para material textual que 
detalha as sete ferramentas básicas em objetivos 
e utilização. TRIVELLATO, A. A. Aplicação das sete 
ferramentas básicas da qualidade no ciclo PDCA 
para melhoria contínua: estudo de caso numa 
empresa de autopeças. (Trabalho de conclusão 
de curso), Escola de Engenharia de São Carolos, 
São Carlos, 2010. Disponível em: <http://www.
tcc.sc.usp.br/tce/disponiveis/18/180830/
tce-19012011-162523/publico/Trivellato_
Arthur_Antunes.pdf>. Acesso em: 24 out. 2017.
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https://pt.wikipedia.org/wiki/William_Edwards_Deming
https://pt.wikipedia.org/wiki/Joseph_Moses_Juran
Unidade 1 • Metodologias e ferramentas básicas de gestão de processos e qualidade – ferramentas básicas12/277
2.1.1 Diagrama de Pareto
Figura 1 Histograma
Fonte: elaborada pelo autor.
Os problemas da qualidade podem ser ob-
servados sob a forma de perdas. A maioria 
dessas perdas acontece em razão dos pou-
cos tipos de defeitos que podem ser atribu-
ídos a um número restrito de causas. Se as 
causas desses defeitos “vitais” forem iden-
tificadas e corrigidas, torna-se possível a 
eliminação de quase todas as perdas. É uma 
questão de prioridade. Os defeitos “secun-
dários” ou “triviais”, com menores conse-
quências, devem ficar para solução poste-
rior. O Gráfico de Pareto (Figura 2) permite 
visualizar e priorizar os tipos de problemas.
Veja, a seguir, como elaborar o Diagrama de 
Pareto passo a passo.
Etapa 1:
a) Decida os problemas a serem investi-
gados e a coleta de dados necessária. 
Exemplos: itens defeituosos, devolu-
ções, ocorrência de acidentes e recla-
mações de clientes.
b) Decida quais serão os dados necessá-
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Unidade 1 • Metodologias e ferramentas básicas de gestão de processos e qualidade – ferramentas básicas13/277
rios e como classificá-los. Exemplos: 
por tipo de defeito, localização, proces-
so, máquina, operário, método. Reúna 
os itens que não são frequentes sob o 
título “outros”.
c) Determine o método de coleta de da-
dos e o período durante o qual serão 
coletados.
Etapa 2:
a) Crie uma folha de verificação.
b) Liste os itens e deixe espaço para os 
totais. Falaremos um pouco mais sobre 
a folha de verificação a seguir.
Etapa 3: preencha a folha de verificação e 
calcule os totais.
Etapa 4: prepare uma folha de dados para o 
Gráfico de Pareto, listando os itens, seus to-
tais individuais, totais acumulados, as per-
centagens sobre o total geral e as percenta-
gens acumuladas.
Etapa 5: coloque os itens na folha de dados, 
em ordem decrescente de quantidade, e 
preencha-os com os dados da folha de ve-
rificação. O item “outros” deve ficar no final, 
seja qual for o seu valor, porque ele é com-
posto de um grupo de fatores que têm, cada 
um, valor menor que o menor valor do item 
listado individualmente.
Etapa 6: faça um gráfico no qual o Eixo ver-
tical seja marcado com escala de 0 a 100%, 
que corresponde ao valor total da folha de 
verificação; e o Eixo horizontal seja dividido 
em intervalos iguais conforme a quantidade 
de itens da folha de dados.
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Unidade 1 • Metodologias e ferramentas básicas de gestão de processos e qualidade – ferramentas básicas14/277
Etapa 7: construa um diagrama de barras, colocando os itens na ordem da folha de dados.
Etapa 8: transforme os valores encontrados para cada barra em percentuais e marque os pontos 
para formar a curva.
Figura 2 Gráfico de Pareto dos tipos de defeitos encontrados na pintura
Fonte: elaborada pelo autor.
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2.1.2 Diagrama de Causa e Efeito
Figura 3 Diagrama de Causa e Efeito
Fonte: elaborada pelo autor.
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Unidade 1 • Metodologias e ferramentas básicas de gestão de processos e qualidade – ferramentas básicas16/277
A relação entre uma característica da quali-
dade e os fatores que a determinam consti-
tui o diagrama de causa e efeito, muito útil 
para a esquematização de processos mais 
complexos. Também chamado “Diagrama 
de Espinha de Peixe”, o Diagrama de Causa 
e Efeito foi aplicado, pela primeira vez, por 
Kaoru Ishikawa, que o utilizou para sintetizar 
as opiniões de engenheiros de uma fábrica 
quando discutiam problemas da qualidade.
Dado um problema (efeito), busca-se corre-
lacioná-lo a uma ou mais causas. A identifi-
cação da raiz dos problemas ajuda na busca 
de soluções para evitar/diminuir os efeitos.
2.1.3 Diagrama de Dispersão
Figura 4 Diagrama de Dispersão
Fonte: Depositphotos.
Gráfico que mostra a dispersão entre duas 
variáveis. Por meio dele, é possível visualizar 
melhor a correlação entre as variáveis. Aju-
da na busca por tendências, mostra perdas 
atuais e ganhos viáveis, levando em conta o 
impacto positivo ou negativo desua corre-
ção.
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Unidade 1 • Metodologias e ferramentas básicas de gestão de processos e qualidade – ferramentas básicas17/277
2.1.4 Histograma
Figura 5: Histograma
Fonte: Depositphotos.
Gráfico que mostra a frequência absoluta 
dos dados. Facilita a avaliação e distribui-
ção dos dados possibilitando a percepção 
de suas ocorrências.
2.1.5 Fluxograma
Figura 6: Fluxograma
Fonte: elaborada pelo autor.
Trata-se da representação gráfica das ativi-
dades que integram determinado processo, 
sob a forma sequencial, caracterizando as 
operações e os agentes executores.
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Unidade 1 • Metodologias e ferramentas básicas de gestão de processos e qualidade – ferramentas básicas18/277
O fluxograma permite melhor visualização 
de cada rotina integrante de um processo, 
na sua forma mais completa, e utiliza sim-
bologia estabelecida para essa finalidade. 
Esse gráfico torna mais claros fatos que po-
deriam passar despercebidos em outra for-
ma de representação.
2.1.6 Carta de Controle
Figura 7: Carta de controle
Fonte: Ribeiro; Caten (2012).
Gráfico que representa o comportamento 
dos dados de variáveis de um processo. Au-
xilia no controle dos processos e na análi-
se da variabilidade. Na parte superior, fica o 
limite superior de controle da variação; no 
meio, a média (meta); e, na parte inferior, o 
limite inferior de controle da variação. Espe-
ra-se que os dados se comportem em torno 
da média, variando para mais ou para me-
Link
O link seguinte detalha a padronização e as no-
tações utilizadas em fluxogramas de processos, 
principalmente quando usada a metodologia 
BPM.
CAPES. Convenção da linguagem: regras, dia-
gramas e notação. Critérios orientadores para 
o mapeamento de processos. Brasília, 2013. Dis-
ponível em: <http://www.escritoriodeproces-
sos.capes.gov.br/doc/normas-mapeamen-
to.pdf>. Acesso em: 25 out. 2017.
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Unidade 1 • Metodologias e ferramentas básicas de gestão de processos e qualidade – ferramentas básicas19/277
nos (LSC/LIC), por exemplo, +/–2%. Quando 
os dados ultrapassam esses limites, pode 
ser indício de uma tendência ao descontrole 
do processo.
O gráfico da Carta de Controle também ilus-
tra possibilidades de melhoria do processo, 
demonstradas quando a margem de varia-
ção diminui.
2.1.7 Folha de Verificação
Figura 8: Folha de Verificação
Fonte: elaborada pelo autor.
Planilha para a coleta de dados. Auxilia na 
análise de dados e na construção do Gráfico 
de Pareto.
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Unidade 1 • Metodologias e ferramentas básicas de gestão de processos e qualidade – ferramentas básicas20/277
3. As novas ferramentas gerenciais
As sete novas ferramentas da qualidade, também conhecidas como as novas ferramentas ge-
renciais, têm aplicação indicada na identificação e busca de problemas e auxiliam os gerentes 
no mapeamento dos problemas da qualidade e no planejamento dos esforços para a melhoria 
contínua da qualidade, tanto da conformidade com os requisitos quanto do desempenho (pro-
dutividade). Essas novas ferramentas vieram para complementar a utilização das ferramentas 
básicas no que elas não podiam ajudar. A gestão da qualidade, auxiliada pelas novas ferramen-
tas, constitui-se em um processo de três fases, a saber:
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Unidade 1 • Metodologias e ferramentas básicas de gestão de processos e qualidade – ferramentas básicas21/277
Quadro 1: Resumo das ferramentas gerenciais da qualidade
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Unidade 1 • Metodologias e ferramentas básicas de gestão de processos e qualidade – ferramentas básicas22/27721/268
Unidade 1 • Metodologias e ferramentas básicas de gestão de processos e qualidade – ferramentas básicas23/277
Fontes: Quadro – Adaptado de LIMA, T. F. O. de. As sete ferramentas gerenciais da qualidade. 2017. Dispo-
nível em: <https://pt.scribd.com/doc/6614752>. Acesso em: 26 set. 2017. Diagramas de afinidade, de rela-
ções, em árvore e de flechas – Depositphotos. Diagrama em matriz – elaborado pelo autor.
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Unidade 1 • Metodologias e ferramentas básicas de gestão de processos e qualidade – ferramentas básicas24/277
3.1 QFD – Quality function de-
ployment
Essa ferramenta foi desenvolvida no Japão 
com as contribuições dos professores Shi-
geru Mizuno e Yoji Akao, por volta do ano 
de 1972, em função de solicitação do go-
verno japonês para auxiliar o Estaleiro da 
Mitsubishi Heavy Industries Ltda. O QFD, 
inicialmente teve como “objetivo estruturar 
um processo que possibilitasse relacionar 
cada fase da construção de navios ao cum-
primento e à observância de determinadas 
exigências” (MARSHALL JR.; ROCHA; MOTA; 
QUINTELLA, 2012, p. 156).
A tradução do QFD em “Desdobramento da 
Função Qualidade” não é a mais adequa-
da, mas tornou a ferramenta conhecida no 
Brasil. “Os clientes identificam requisitos e 
esses são refinados pela empresa, suces-
sivamente, de maneira que os produtos fi-
nais traduzem os atributos” (MARSHALL JR.; 
ROCHA; MOTA; QUINTELLA, 2012, p. 158). 
Enfim, a ferramenta é reconhecida mun-
dialmente como a que melhor traduz “A voz 
do cliente” para especificações técnicas que 
permitem melhor desenvolvimento do pro-
duto, do processo e da manufatura. O QFD 
deve ser utilizado, também, como ferra-
menta para a melhoria dos produtos exis-
tentes no portfólio da empresa.
A aplicação do QFD pressupõe a criação de 
uma matriz que correlaciona os requisitos 
(expectativas) do cliente com as especifi-
cações necessárias apara atender a esses 
requisitos. O modo de utilizar a ferramenta 
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Unidade 1 • Metodologias e ferramentas básicas de gestão de processos e qualidade – ferramentas básicas25/277
se dá em um trabalho de equipe e etapas: 
pesquisa de requisitos, tabulação, análise e 
desdobramentos em desenvolvimento do 
produto, desenvolvimento do processo – 
desenvolvimento da produção.
Figura 9: Passos da função qualidade – QFD
Fonte: Rozenfeld e Amaral (2009).
Link
Nesse link, estão os vídeos produzidos na Poli-
-USP, que detalham, de forma muito clara, o con-
ceito do QFD e sua correta utilização. QFD – Des-
dobramento da Função Qualidade 1 – Fernando 
Bersaneti. Direção de Fernando Bersaneti. Reali-
zação de Poli-USP. São Paulo, 2015. (9 min.), son., 
color. Disponível em: <https://www.youtube.
com/watch?v=W9Dp9kqseII>. Acesso em: 26 
set. 2017.
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Unidade 1 • Metodologias e ferramentas básicas de gestão de processos e qualidade – ferramentas básicas26/277
4. Melhoria de processos com 
base no valor
Uma ferramenta muito utilizada para asse-
gurar entrega de produtos e serviços com 
alta agregação de VALOR e baixo CUSTO é 
o Mapeamento do Fluxo de Valor – MFV. Ela 
ajuda o gestor a desenhar o estado atual do 
fluxo, desde o início do processo, quando o 
cliente se manifesta, até a entrega do pro-
duto/serviço. Ao se analisar o fluxo do esta-
do atual, é possível identificar diversos gar-
galos, desperdícios e retrabalhos que não 
agregam valor para o cliente, e sim SACRI-
FÍCIO (custo), o que pode tornar o produto/
serviço pouco competitivo e levar à insatis-
fação e à fuga do cliente para o concorren-
te. Essa ferramenta compõe a abordagem 
da Lean.
Link
No site do Lean Institute Brasil, encontramos far-
to material sobre o assunto, como textos, artigos, 
livros, cases, treinamentos e notícias em geral. 
Disponível em: <https://www.lean.org.br/o-
-que-e-lean.aspx>. Acesso em: 7 out. 2017.
Para saber mais
Lean é uma filosofia de gestão inspirada em prá-
ticas e resultados do Sistema Toyota. Trata-se de 
um corpo de conhecimento cuja essência é a ca-
pacidade de eliminar desperdícios continuamen-
te e resolver problemas de maneira sistemática. 
Isso implica repensar a maneira como se lidera, 
gerencia e desenvolve pessoas. É por meio do 
pleno engajamento das pessoas envolvidas com o 
trabalho que se consegue vislumbrar oportunida-
des de melhoria e ganhos sustentáveis (adaptado 
de SANTOS, 2011).
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Unidade 1 • Metodologias e ferramentas básicas de gestão de processos e qualidade – ferramentas básicas27/277
Para aplicar essa técnica, deve-semapear todo o fluxo, do início, quando o cliente manifesta sua 
necessidade, até a entrega do produto e serviço, registrando todas as etapas, tempos e movi-
mentos e questionando o que agrega valor ou não para a satisfação do cliente. Esse questiona-
mento deve refletir em melhoramentos e otimização do fluxo, preservando/aumentando valor e 
diminuindo custo/sacrifício.
A cadeia de valor para o cliente – V1, V2, ..., Vn – significa os valores agregados para o cliente em 
cada etapa do processo, conforme a Figura10.
O mapeamento do fluxo de valor (MFV) é uma técnica alternativa para o 
mapeamento de processos, o MFV, vem acompanhado de uma metodolo-
gia completa para a implantação da manufatura enxuta. Baseado no con-
ceito de agregação de valor, o MFV ajuda a projetar um “estado futuro” 
que corresponde à melhoria do “estado atual” de um processo por meio da 
aplicação das técnicas de produção enxuta. (SANTOS, L. C., 2011, p. 119).
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Unidade 1 • Metodologias e ferramentas básicas de gestão de processos e qualidade – ferramentas básicas28/277
Figura 2: Fluxo de Valor
Fonte: elaborada pelo autor.
O mapa do fluxo de valor deve considerar, inclusive, as etapas antecedentes ao início da produ-
ção e as posteriores ao término da produção. O Fluxo de Valor tem início quando o consumidor 
ainda não entrou em contato com a empresa (daí a necessidade de atenção permanente nos 
processos de atração do cliente) e permanece até o pós-venda (assistência técnica, SAC). Ao lon-
go desse fluxo, devem ser identificados gargalos, desperdícios, retrabalho e outros obstáculos 
que interferem na entrega de valor ao cliente. Por exemplo: Tempo de Espera – isso não agrega 
valor ao cliente, o que fazer para que a espera seja curta?
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Unidade 1 • Metodologias e ferramentas básicas de gestão de processos e qualidade – ferramentas básicas29/277
Link
O link a seguir detalha o conceito do Mapeamento 
do Fluxo de Valor e as formas de melhor utilização. 
VANZETTA, M.; PASA, G. S. Mapeamento de flu-
xo de valor e simulação como facilitadores para 
o aprimoramento da produção em empresa do 
setor automotivo. Trabalho de Graduação – Uni-
versidade Federal do Rio Grande do Sul (UFRGS), 
Rio Grande do Sul, 2010. Disponível em: <http://
hdl.handle.net/10183/32210>. Acesso em: 25 
out. 2017.
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Unidade 1 • Metodologias e ferramentas básicas de gestão de processos e qualidade – ferramentas básicas30/277
Glossário
TQC – Total Quality Control, ou Controle da Qualidade Total: trata-se de um movimento em 
prol da instalação da cultura da Qualidade Total, do projeto ao cliente, que surgiu no Japão nos 
anos 50 do século XX.
MASP – Metodologia de Análise e Solução de Problemas: método para sistematizar a investi-
gação, identificação e análise das causas dos problemas em processo, bem como o desenvolvi-
mento de soluções e melhoria dos processos da empresa.
Sistema Toyota: o Sistema Toyota de Produção é a condensação de todo o aprendizado da Toyo-
ta com a implantação do TQC e as técnicas e ferramentas da qualidade. Hoje é considerada uma 
filosofia de gestão e deu origem ao conceito do Lean Manufacturing.
29/268
Questão
reflexão
?
para
31/277
Como é possível, na prática, utilizar as técnicas e ferra-
mentas da qualidade, vistas neste curso, para buscar um 
diferencial competitivo? Você conhece exemplos que 
ilustram uma resposta afirmativa?
30/268
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Considerações Finais
A Gestão dos Processos é necessária para garantir a qualidade compromissa-
da com o cliente (qualidade intrínseca) e a produtividade dos processos (en-
trega e custos).
As chamadas sete ferramentas básicas da qualidade foram compiladas na dé-
cada de 1950, pelos japoneses que militavam no movimento do TQC – Total 
Quality Control, ou Controle da Qualidade Total.
As sete novas ferramentas da qualidade têm aplicação indicada para a identi-
ficação e busca de problemas e auxiliam os gerentes no mapeamento dos pro-
blemas da qualidade e no planejamento dos esforços para a melhoria contínua 
da qualidade.
Na ferramenta QFD, os clientes identificam requisitos e estes são refinados pela 
empresa, sucessivamente, de maneira que os produtos finais traduzem os atribu-
tos.
Uma ferramenta muito utilizada para assegurar entrega de produtos e servi-
ços com alta agregação de VALOR e baixo CUSTO é o Mapeamento do Fluxo de 
Valor – MFV.
31/268
Unidade 1 • Metodologias e ferramentas básicas de gestão de processos e qualidade – ferramentas básicas33/277
Referências
ABREU, F. de S. QFD – desdobramento da função qualidade – estruturando a satisfação do 
cliente. n. 2, v. 37, 1997. RAE-Revista de Administração de Empresas. Disponível em: <http://
www.fgv.br/rae/artigos/revista-rae-vol-37-num-2-ano-1997-nid-46115/>. Acesso em: 26 set. 
2017.
CAPES. Convenção da linguagem: regras, diagramas e notação. Critérios orientadores para o 
mapeamento de processos. Brasília, 2013. Disponível em: <http://www.escritoriodeprocessos.
capes.gov.br/doc/normas-mapeamento.pdf>. Acesso em: 25 out. 2017.
ENDEVOR BRASIL. Uma espiada na grama do vizinho, ou: como fazer benchmarking. São Pau-
lo, 2015. Disponível em: <https://endeavor.org.br/benchmarking/>. Acesso em: 26 set. 2017.
GESTÃO da Qualidade – Aula 10 – Ferramentas da Qualidade. Produção de Clóvis Alvarenga Net-
to. Realização de Univesp. São Paulo: Univesp, 2017. (20 min.), son., color., legendado. Disponível 
em: <https://www.youtube.com/watch?v=hxKofc_YBcU>. Acesso em: 22 set. 2017.
LIMA, T. F. O. de. As sete ferramentas gerenciais da qualidade. 2017. Disponível em: <https://
pt.scribd.com/doc/6614752/As-Sete-Ferramentas-Gerenciais>. Acesso em: 26 set. 2017.
MAPEAMENTO do Fluxo de Valor (ou VSM). Renato Moura. 2017. (6 min.), son., color. Disponível 
em: <https://www.youtube.com/watch?v=7uIV1JOygUc>. Acesso em: 26 set. 2017.
32/268
Unidade 1 • Metodologias e ferramentas básicas de gestão de processos e qualidade – ferramentas básicas34/277
MARSHALL Jr., I.; ROCHA, V. A.; MOTA, B. E.; QUINTELLA, M. O. Gestão da qualidade e processos. 
Rio de Janeiro: FGV editora, 2012.
PASQUINI, N. C. Desdobramento da Função da Qualidade (QFD) conceitos e aplicações. Re-
vista Qualidade Emergente – UFPR, Curitiba, v. 5, 2013. Disponível em: <http://revistas.ufpr.br/
qualidade/article/view/34711/21517>. Acesso em: 26 set. 2017.
QFD – Desdobramento da Função Qualidade 1. Produção de Fernando Bersaneti. Realização de 
Poli-USP. São Paulo: USP, 2015. (9 min.), son., color. Disponível em: <https://www.youtube.com/
watch?v=W9Dp9kqseII>. Acesso em: 26 set. 2017.
QFD – Desdobramento da Função Qualidade 1. Produção de Fernando Bersaneti. Realização de 
Poli-USP. São Paulo: USP, 2015. (15 min.), son., color. Disponível em: <https://www.youtube.com/
watch?v=iPPE87399xM>. Acesso em: 26 set. 2017.
RAMOS, D. Gurus da Qualidade: Philip Crosby. Blog da Qualidade, jun. 2017. Disponível em: 
<http://www.blogdaqualidade.com.br/gurus-da-qualidade-philip-crosby/>. Acesso em: 2 out. 
2017.
REIS, L. dos. Qual o custo da qualidade? Blog da Qualidade, out. 2013. Disponível em: <http://
www.blogdaqualidade.com.br/qual-o-custo-da-qualidade>. Acesso em: 26 set. 2017.
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Unidade 1 • Metodologias e ferramentas básicas de gestão de processos e qualidade – ferramentas básicas35/277
RIBEIRO, J. L. D.; CATEN, C. S. Controle estatístico do processo: cartas de controle para variá-
veis, cartas de controle para atributos, função de perda quadrática, análise de sistemas de me-
dição. Porto Alegre: FEENG/UFRGS – Fundação Empresa Escola de Engenharia da UFRGS, 2012. 
Disponível em: <http://www.producao.ufrgs.br/arquivos/disciplinas/388_apostilacep_2012.pdf>. 
Acesso em: 25 out. 2017.
ROZENFELD, H.; AMARAL, D. C. Exemplo de aplicação do QFD (quality function deployment). São 
Carlos: EESC-USP, 2009. Disponível em: <http://www.portaldeconhecimentos.org.br/index.php/
por/content/view/full/10294#eztoc126476_5_4>. Acesso em: 24 out. 2017.
SANTOS, L. C. et al. Aplicação do mapeamento do fluxo de valor para a implantaçãoda produ-
ção enxuta na fabricação de fios de cobre. 2011. Disponível em: <file:///C:/Users/luizg/Down-
loads/810-3337-1-PB.pdf>. Acesso em: 26 set. 2017.
TIDD, J. Lexus QFD Case Study. 2017. Disponível em: <http://www.innovation-portal.info/wp-
-content/uploads/Lexus-QFD-Case.pdf>. Acesso em: 26 set. 2017.
TRIVELLATO, A. A. Aplicação das sete ferramentas básicas da qualidade no ciclo PDCA. 2010. 
Disponível em: 
<http://www.tcc.sc.usp.br/tce/disponiveis/18/180830/tce-19012011-162523/publico/Trivellato_
Arthur_Antunes.p>. Acesso em: 24 out. 2017.
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Unidade 1 • Metodologias e ferramentas básicas de gestão de processos e qualidade – ferramentas básicas36/277
VANZETTA, M.; PASA, G. S. Mapeamento de fluxo de valor e simulação como facilitadores para 
o aprimoramento da produção em empresa do setor automotivo (Trabalho de conclusão de 
graduação). Curso de Engenharia de Produção, Escola de Engenharia da Universidade Federal do 
Rio Grande do Sul – UFRGS, 2010. Disponível em: <http://hdl.handle.net/10183/32210>. Acesso 
em: 25 out. 2017.
WOMACK, P. J.; JONES, T. D. Soluções enxutas. Editora Campus, 2006.
35/268
38/277
1. Qual a definição para Qualidade de produtos e serviços?
a) É uma função de utilidade para o consumidor.
b) É um conjunto de qualificativos que um produto ou serviço deve ter.
c) Um conjunto de atributos que os produtos e serviços devem ter para que as necessidades do 
consumidor sejam atendidas.
d) Característica de um produto e serviço – qualidade intrínseca, entrega e custo.
e) Todas as alternativas estão corretas.
Questão 1
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39/277
2. Qual o primeiro passo para entregar qualidade ao cliente?
a) Perguntar qual produto ou serviço o cliente deseja.
b) Entender e traduzir as necessidades do cliente para a linguagem do fornecedor.
c) Atender aos clientes com qualidade e presteza.
d) Entregar ao cliente exatamente o que ele solicitou.
e) Oferecer preço mais baixo que a concorrência.
Questão 2
37/268
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3. Complete a frase a seguir na sequência correta:
A Gestão dos Processo é necessária para garantir a qualidade compromissada com o cliente 
(qualidade ___________) e a produtividade dos processos (________ e _______).
a) Superior – entrega – custos
b) Assegurada – eficiência – eficácia
c) Garantida –otimizada – barata
d) Intrínseca – entrega – custos
e) Controlada –alta – eficiente
Questão 3
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41/277
4. Qual a melhor aplicação das ferramentas básicas da qualidade?
a) Garantia e Controle da Qualidade.
b) Controle dos Custos da Qualidade.
c) Garantia, controle da qualidade e melhoria dos processos.
d) Garantir a satisfação dos clientes.
e) Diminuir prejuízos.
Questão 4
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5. Qual a melhor utilidade da ferramenta QFD – Desdobramento da Fun-
ção Qualidade?
a) Traduzir as necessidades do cliente para especificações técnicas que permitam melhor de-
senvolvimento do produto, do processo e da manufatura.
b) Garantir um produto e serviço com menor custo possível.
c) Mitigar riscos de um processo oneroso que impacte no custo final do produto e serviço.
d) Fazer benchmarking dos produtos e serviços da concorrência para melhorar os seus.
e) Fazer um produto barato, com expectativa de faturamento alto.
Questão 5
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Gabarito
1. Resposta: E.
Qualidade é um conjunto de atributos que 
os produtos e serviços devem ter não só 
para que as necessidades do consumidor 
sejam satisfeitas, mas para que o encante e, 
dessa forma, fidelize o cliente.
2. Resposta: B.
Qualidade é um conjunto de atributos que 
os produtos e serviços devem ter não só 
para que as necessidades do consumidor 
sejam satisfeitas, mas para que o encante e, 
dessa forma, fidelize o cliente. Qualidade é 
um conjunto de atributos que os produtos 
e serviços devem ter não só para que as ne-
cessidades do consumidor sejam satisfei-
tas, mas para que o encante e, dessa forma, 
fidelize o cliente.
3. Resposta: D.
O tripé da qualidade diz que as condições 
necessárias e suficientes para assegurar 
qualidade de produto e serviço é, ao mes-
mo tempo: a qualidade intrínseca, ou seja, 
a conformidade aos requisitos do cliente; a 
qualidade da entrega, ou seja, a agilidade e 
conveniência da logística; e o custo do pro-
duto e serviço.
4. Resposta: C.
As sete ferramentas básicas da qualida-
de foram compiladas para apoiar os esfor-
ços para controlar a qualidade do processo, 
seu desempenho e melhoria e a garantia da 
conformidade aos requisitos.
41/268
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Gabarito
5. Resposta: B.
Na ferramenta QFD, os clientes identificam 
requisitos e estes são refinados pela empresa, 
sucessivamente, de maneira que os produtos 
finais traduzem os atributos. Enfim, a ferra-
menta é reconhecida mundialmente como 
a que melhor traduz “A voz do cliente” para 
especificações técnicas que permitem me-
lhor desenvolvimento do produto, do pro-
cesso e da manufatura.
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45/277
Unidade 2
Metodologias e ferramentas de gestão de processos e qualidade – MASP
Objetivos
1. Conhecer a metodologia de identificação e análise de problemas em processo e as fer-
ramentas associadas.
2. Adquirir habilidades para utilizar os conhecimentos em prol da melhoria da gestão dos 
processos empresariais.
3. Incorporar atitudes em prol da qualidade dos produtos, serviços e processos.
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Unidade 2 • Metodologias e ferramentas de gestão de processos e qualidade – MASP46/277
Introdução
René Descartes, filósofo e matemático fran-
cês que viveu entre 1596 e 1650, trouxe o 
conceito do Método, dando início à sistema-
tização do conhecimento científico. Tam-
bém conhecido como Método Cartesiano, 
lança um olhar racional sobre a realidade. O 
método cartesiano consiste em quatro re-
gras básicas:
• Verificar as evidências reais e concre-
tas sobre o objeto em estudo.
• Analisar, decompor o todo em partes 
menores para facilitar o estudo.
• Sintetizar, fazer o movimento con-
trário da análise e reagrupar as partes 
estudadas.
• Enumerar todas as conclusões e as 
bases conceituais utilizadas.
Link
O Método Cartesiano
No link a seguir, veremos um artigo que elucida o 
método cartesiano:
STRECKER, H. René Descartes: o método carte-
siano e a revolução na história da filosofia... UOL 
Educação. Pesquisa Escolar. 2014. Disponível em: 
<https://educacao.uol.com.br/disciplinas/
filosofia/rene-descartes-1-o-metodo-car-
tesiano-e-a-revolucao-na-historia-da-filo-
sofia.htm?cmpid=copiaecola>. Acesso em: 24 
out. 2017.
44/268
https://pt.wikipedia.org/wiki/An%C3%A1lise
https://pt.wikipedia.org/wiki/S%C3%ADntese_filos%C3%B3fica
Unidade 2 • Metodologias e ferramentas de gestão de processos e qualidade – MASP47/277
A Gestão por Processos e a Qualidade tem 
como base teórica os princípios do método 
cartesiano, lançando um olhar racional so-
bre a realidade da empresa e adotando prin-
cípios científicos para a Gestão Empresarial, 
de modo a assegurar, com razoável margem 
de acerto, a obtenção de resultados previsí-
veis, atingindo a plena satisfação de todas 
as partes interessadas na organização.
Com essas bases, a metodologia da ges-
tão por processos e qualidade sistematizou 
o processo de identificação, análise, busca 
de soluções e monitoramento da implanta-
ção de ajustes e melhorias nos processos de 
trabalho, batizado de Metodologia de Aná-
lise e Solução de Problemas – MASP, objeto 
dessa aula.
Aqui estudaremos como o MASP e as fer-
ramentas da qualidade associadas podem 
ajudar, na prática, as empresas a manterem 
seus processos sob controle (gestão da roti-
na) e a buscarem melhorias de desempenho 
(gestão da melhoria).
1 Conceitos básicos
Antes de iniciarmos o estudo do MASP, ne-
cessitamos esclarecer alguns conceitos bá-
sicos para que a utilização do método não 
sofra deformações, levando o gestor a con-
clusões equivocadas.
O primeiro conceito diz respeito à definição 
de Problema. Qual o nosso entendimento 
sobre problema? Existem muitas definições, 
mas o importante é ir ao âmago da questão, 
45/268
Unidade 2 • Metodologiase ferramentas de gestão de processos e qualidade – MASP48/277
principalmente na realidade dos processos 
de trabalho. Nesse contexto, entendemos 
problema como um desvio da meta! Ora, 
quando planejamos atingir determinado 
resultado e, ao final, verificamos que o re-
sultado atingido está aquém do planejado, 
temos um problema, um desvio! Também, 
sob esse ângulo, podemos definir problema 
como um efeito não desejado no processo, 
por exemplo, picos de variação de tempera-
tura, durante o processo, além da faixa de 
tolerância fixada. Podemos intuir que essas 
definições levam à conclusão de que o pro-
blema é apenas uma consequência, um 
efeito provocado por uma ou mais causas 
que levam a resultados indesejados.
Figura 1: Caracterização de um problema diante de 
um desvio, com objetivo de corrigir uma falha
Fonte: elaborada pelo autor.
Nesse sentido, o mais lógico é atuarmos so-
bre as causas dos problemas. Uma vez iden-
tificadas e tratadas, o efeito – o problema 
– tende a desaparecer. O exemplo clássico 
disso é a febre, que é um efeito indesejado 
de variação da temperatura do corpo hu-
mano, cuja normalidade está definida por 
um faixa entre 36° e 37° C. Picos de tempe-
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Unidade 2 • Metodologias e ferramentas de gestão de processos e qualidade – MASP49/277
ratura acima ou abaixo dessa banda podem 
indicar que a pessoa está sofrendo alguma 
perturbação em sua homeostase. Mas o que 
pode estar concorrendo para esse efeito in-
desejado? Muitas podem ser as causas: in-
fecções, inflamações, mal funcionamento 
de algum órgão etc. Uma estratégia ade-
quada seria identificar a causa e atuar sobre 
ela.
Outro conceito básico é a definição da am-
plitude ao se estudar um problema e inves-
tigar as suas causas. O Problema é geral? 
Atinge toda a empresa? Qual a frequência? 
Qual o impacto na lucratividade, na renta-
bilidade etc.? O racional é buscar circuns-
crever o problema e, consequentemente, o 
processo inerente, para que tenhamos êxito 
na solução. Você verá que a lógica da meto-
dologia de solução de problemas é a mesma 
do PDCA.
A Figura 2 ilustra a utilização do ciclo PDCA 
aplicado na Gestão da Rotina quando da 
ocorrência de um problema em processo. 
Note que existem duas possíveis situações:
Link
Como resolver problemas utilizando o PDCA
O link a seguir detalha a utilização do modelo 
PDCA na solução de problemas. PDCA – como 
resolver problemas – parte 1. Direção: Reuryson 
Fidelis. São Paulo: Efeito 5 – Gestão Empresarial, 
2016. (9 min.), son., color. Disponível em: <ht-
tps://www.youtube.com/watch?v=f95Q-
7T3YQDI>. Acesso em: 1 out. 2017.
47/268
Unidade 2 • Metodologias e ferramentas de gestão de processos e qualidade – MASP50/277
1. Situação Normal, ou seja, a coleta 
de dados dos resultados da execução 
para verificação e comparação com os 
padrões mostra que o processo está 
sob controle; assim, prossegue a ope-
ração indefinidamente de Check para 
Do e vice-versa.
2. Situação Anormal, ou seja, a coleta 
de dados dos resultados da execução 
para verificação e comparação com 
os padrões mostra que houve um pro-
blema, cuja investigação se dá pelo 
Método de Solução de Problemas. O 
resultado da investigação pode apon-
tar para dois possíveis caminhos: (a) 
A causa do problema foi identifica-
da e foi executado um bloqueio dessa 
causa, o que leva a uma estabilização 
do processo e a novos padrões, com o 
reinício do ciclo PDCA; (b) O bloqueio 
não foi efetivo, o que leva a um novo 
processo investigado, até que a situa-
ção se normalize.
Figura 2: O ciclo PDCA aplicado na Gestão da Rotina
Fonte: elaborada pelo autor.
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Unidade 2 • Metodologias e ferramentas de gestão de processos e qualidade – MASP51/277
2. Metodologia de análise e so-
lução de problemas – MASP
2.1 Preâmbulo
O Método de Análise e Solução de Proble-
mas (MASP) é uma abordagem sistemática 
que visa identificar e solucionar um proble-
ma real. Um MASP bem conduzido tem como 
objetivos: solucionar o problema e prevenir 
o seu reaparecimento.
Esse método é utilizado para a manutenção 
dos padrões de qualidade nos processos, 
isto é, da garantia da qualidade. O trabalho 
em equipe é fundamental para a consecu-
ção de melhores resultados no MASP, pois 
todas as pessoas, envolvidas direta ou in-
diretamente com o processo, podem opinar 
(brainstorming) sobre as causas do problema 
e desenvolver soluções para a sua remoção.
Podemos dizer que o MASP se baseia na 
utilização sistemática de: Coleta de dados 
históricos sobre os problemas; Análise das 
relações de causa e efeito e formulação de 
hipóteses para causas mais prováveis; De-
senvolvimento de possíveis soluções, Pro-
posição de soluções mais factíveis; Implan-
tação e verificação de bloqueio das causas 
dos problemas, Padronização e Conclusão.
O MASP é um caminho lógico, sequencial e 
gradativo para identificar e solucionar pro-
blemas que utilizam, em cada fase, ferra-
mentas apropriadas. O hábito de discipli-
nar a busca de soluções, com ferramentas 
adequadas, evita uma série de armadilhas 
49/268
Unidade 2 • Metodologias e ferramentas de gestão de processos e qualidade – MASP52/277
muito comuns nas decisões do quotidiano 
(Figura 3):
• (a) Concluir por intuição: ir direto à 
solução do problema sem analisar os 
ângulos da questão, sem explorar ou-
tras alternativas.
• (b) Decidir pelo caminho mais cur-
to: desprezar dados e fatos funda-
mentais, por pressa ou dificuldade em 
obtê-los.
• (c) Dimensionar mal o problema: 
muitas vezes, a solução encontra-se 
em esfera superior de decisão – fora 
do controle da empresa – ou depen-
de de negociações em outras esferas, 
não é competência do grupo encarre-
gado de resolver a questão.
• (d) Contentar-se com uma única 
solução: insistir na solução encontra-
da, tentar justificá-la, passando por 
cima de objeções, dificuldades e cus-
tos.
• (e) Isolar-se com o problema: não 
consultar pessoas-chave para a solu-
ção nem aquelas que serão responsá-
veis pela implementação da decisão.
• (f) Desprezar os detalhes: encontrar 
a solução sem aprofundar sua viabili-
zação, com o planejamento dos recur-
sos financeiros, humanos e materiais.
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Unidade 2 • Metodologias e ferramentas de gestão de processos e qualidade – MASP53/277
Figura 3: Diagrama do MASP
Fonte: elaborada pelo autor.
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Unidade 2 • Metodologias e ferramentas de gestão de processos e qualidade – MASP54/277
2.2 Etapas do MASP
Quadro 1: Método de Solução de Problemas “QC Story”
Fonte: Campos (1992, p. 211).
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Unidade 2 • Metodologias e ferramentas de gestão de processos e qualidade – MASP55/277
2.2.1 Etapa 1 – Identificar o pro-
blema
O primeiro passo é identificar as diferenças 
entre a situação atual e a situação deseja-
da, indicadas por observações ou pesquisas 
realizadas junto a clientes e demais partes 
interessadas. De qualquer maneira, certi-
fique-se de que o problema escolhido é o 
mais importante com baseado em fatos e 
dados.
Para saber mais
Baseado em fatos e dados.
O Movimento da Qualidade Total destaca, em seus 
princípios gerais, que a resolução de problemas 
deve se basear em fatos e dados, e não em supo-
sições e intuição. Por isso a ênfase que se dá nas 
ferramentas da qualidade, nos registros quanti-
tativos e estatísticas; também pode-se destacar 
que essa ênfase em fatos e dados guarda coerên-
cia com o método cartesiano.
53/268
Unidade 2 • Metodologias e ferramentas de gestão de processos e qualidade – MASP56/277
2.2.2 Etapa 2 – Observação
Observe o problema sob vários pontos de 
vista:
• a) Tempo: os resultados são diferentes 
de manhã, à tarde, à noite, às segun-
das-feiras, em feriados etc.?
• b) Tipo: os resultados são diferentes 
dependendo do produto ou serviço 
utilizado?
• c) Clientes: as pessoas abordadas são 
diferentes durante o levantamento? 
Que tipo de ligação têm os clientes?
• d) Sintoma: os resultados são diferen-
tes dependendo de circunstâncias es-
peciais (condições ambientais, treina-
mento, mão de obraenvolvida etc.)?
Ferramentas mais usadas: brainstorming, 
Brainwriting, Técnica de Diagnóstico de Pro-
blema (É/NÃO É).
2.2.3 Etapa 3 – Análise
Escalonar os problemas, levando em conta 
o impacto positivo ou negativo de sua cor-
reção, e quantificá-los com aplicações das 
ferramentas. Devem ser identificadas as 
causas que mais diretamente contribuem 
para que a situação desejada não seja atin-
gida.
Ferramentas mais usadas: brainstorming, 
Diagrama de Causa e Efeito, Técnica de Pon-
deração.
54/268
Unidade 2 • Metodologias e ferramentas de gestão de processos e qualidade – MASP57/277
2.2.4 Etapa 4 – Plano de ação
A – Geração de alternativas de ação
Devem ser buscadas numerosas alternati-
vas de solução. Aumenta a possibilidade de 
acerto à proporção em que cresce o número 
de alternativas. As ações sugeridas podem 
ser corretivas, adaptativas ou provisórias.
• (a) Ação Corretiva: resolve o pro-
blema com a eliminação de sua causa 
originária.
• (b) Ação Adaptativa: utilizada para 
bloquear ou atenuar os efeitos do pro-
blema, quando constatada a impossi-
bilidade de sua eliminação. Normal-
mente, nesses casos, a causa do pro-
blema está fora da área de influência 
e controle do processo.
• (c) Ação Provisória: utilizada quan-
do o processo não pode parar ou 
quando os efeitos do problema são 
bastante sérios. Trata-se de medidas 
paliativas, em geral, implementadas 
de imediato, para evitar a ampliação 
do problema ou danos (efeitos) em 
outros processos.
Ferramentas mais utilizadas: brainstor-
ming.
B – Avaliação de alternativas de solução
Devem ser estabelecidos critérios para a es-
colha da solução. Devem-se verificar quais 
deles são obrigatórios para a solução e quais 
são desejáveis. Segue lista de sugestões.
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Unidade 2 • Metodologias e ferramentas de gestão de processos e qualidade – MASP58/277
• (a) evidência: existem informações 
suficientes que provem ser essa a so-
lução mais adequada para o proble-
ma?
• (b) tempo: quanto tempo é necessá-
rio à implantação da solução?
• (c) recursos financeiros: qual o mon-
tante necessário de recursos financei-
ros (despesas de custeio e de capital)?
• (d) qualidade: que benefícios serão 
conseguidos para o cliente?
• (e) quantidade: quais os impactos 
positivos (pessoas, produtos, atendi-
mento etc.)?
• ( f) cultura: os funcionários estão 
prontos para aceitar a mudança? Faz 
parte da cultura da empresa? Há ne-
cessidade de treinamento? Há neces-
sidade de se contratar pessoas de fora 
para a implantação?
• (g) tecnologia: há necessidade de 
mudança no processo de produção 
ou equipamento? A empresa domina 
a nova tecnologia ou é preciso buscar 
fora?
• (h) outros fatores: existem outros 
impactos não mensuráveis ou difusos, 
mas que são importantes e devem ser 
levados em conta?
• Exemplo: quantas pessoas estão en-
volvidas no processo de mudança? A 
quem afetam as mudanças? Onde se 
localizam as mudanças? Qual a na-
56/268
Unidade 2 • Metodologias e ferramentas de gestão de processos e qualidade – MASP59/277
tureza das resistências à mudança? 
Quantas etapas formam o processo 
de mudança? Que efeitos futuros a 
mudança terá?
Ferramentas mais utilizadas: matriz de de-
cisão.
C – Planejamento de ações
Uma vez escolhida a solução, é preciso pla-
nejar sua implementação. O planejamento 
de uma solução deve passar pelos seguintes 
estágios: o envolvimento de todos os afeta-
dos pela solução; a determinação de tarefas 
específicas a serem executadas; a ordena-
ção da execução das tarefas; a previsão dos 
recursos necessários a cada tarefa, a indica-
ção do responsável e o tempo exigido para 
a sua conclusão; a previsão de datas para 
conclusão de cada tarefa; a identificação 
dos resultados esperados em cada estágio 
da implantação da solução; a escolha dos 
métodos de medição e avaliação.
Defina o que será feito, quando será feito, 
quem fará, quanto custará, esclareça por que 
será feito, onde será feito, detalhe (ou dele-
gue o detalhamento de) como será feito, de-
termine a meta a ser atingida e quantifique 
($, toneladas, defeitos etc.), e determine os 
itens de controle e verificação dos diversos 
níveis envolvidos.
Ferramentas mais utilizadas: 5W2H, fluxo-
grama.
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Unidade 2 • Metodologias e ferramentas de gestão de processos e qualidade – MASP60/277
2.2.5 Etapa 5 – Implantação 
(ação/execução)
Executar o plano decidido para bloquear a 
causa identificada, tomando todas as pro-
vidências necessárias para isso:
• Verifique quais ações necessitam da 
ativa cooperação de todos.
• Apresente claramente as tarefas e a 
razão delas.
• Durante a execução, verifique fisica-
mente no local em que as ações estão 
sendo efetuadas.
• Todas as ações e os resultados bons 
ou ruins devem ser registrados com a 
data em que foram tomados.
Importante: (a) estabelecer normas, proce-
dimentos e manuais que possam garantir a 
confiabilidade do processo; (b) a nova rotina 
deve estar documentada antes da implan-
tação; (c) não tome nada como definitivo; 
(d) certifique-se de que todos sabem o que 
devem fazer.
Ferramentas utilizadas: 5W2H, documen-
tação do novo processo.
2.2.6 Etapa 6 – Verificação
Depois de implantar a solução, é necessário 
avaliar se o problema foi eliminado ou redu-
zido satisfatoriamente e se todo o processo 
está funcionando de acordo com o previsto. 
Caso o problema persista ou tenha surgi-
do um novo problema, todo o processo de 
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Unidade 2 • Metodologias e ferramentas de gestão de processos e qualidade – MASP61/277
análise e otimização deve ser recomeçado. 
Entretanto, se ele foi totalmente eliminado, 
deve ser escolhido outro problema, de acor-
do com a lista de prioridades estabelecidas 
na Etapa 2.
Ferramentas utilizadas: indicadores, gráfi-
cos, relatórios da produção.
2.2.7 Etapa 7 – Padronização
Conforme ensina o princípio 6 do Modelo 
Toyota de Produção, Tarefas padronizadas 
são a base da melhoria contínua e da capa-
citação dos funcionários. “O Modelo Toyota 
resulta em tarefas padronizadas em todos 
os processos de trabalho especializados da 
empresa”. (LIKER, 2005, p.148).
Esclareça, no procedimento operacional, 
o que, quem, quando, quanto, onde, como e 
principalmente por quê, para atividades que 
efetivamente devem ser incluídas ou altera-
das nos padrões já existentes. Verifique se as 
instruções, determinações e procedimentos 
implantados no processo 5 devem sofrer al-
terações antes de serem padronizados, com 
base nos resultados obtidos no processo 6. 
Incentive o uso da criatividade para garantir 
que os problemas não reapareçam.
Estabeleça a data de início da nova sistemá-
tica, quais áreas serão afetadas, para que a 
aplicação do padrão ocorra em todos os lo-
cais necessários ao mesmo tempo e por to-
dos os envolvidos.
Garanta que os novos padrões ou as alte-
rações nos existentes sejam transmitidos a 
todos os envolvidos e certifique-se de que 
os funcionários estão aptos a executar o 
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Unidade 2 • Metodologias e ferramentas de gestão de processos e qualidade – MASP62/277
procedimento operacional padrão. Faça o 
treinamento no trabalho no próprio local.
Evite que um problema resolvido reapareça 
devido à degeneração no cumprimento dos 
padrões, estabelecendo um sistema de ve-
rificações periódicas sobre o cumprimento 
dos procedimentos operacionais padrão.
Ferramentas utilizadas: treinamento, co-
municação, reuniões.
2.2.8 Etapa 8 – Conclusão
Se você já resolveu todos os problemas, é 
hora de enfrentar novos desafios e estabe-
lecer novo patamar para a situação dese-
jada. O processo de aperfeiçoamento não 
pode parar nunca.
A aplicação do MASP se justifica pelo esfor-
ço coordenado de um grupo de colaborado-
res ligados, direta e indiretamente, ao pro-
cesso em análise. O tamanho da equipe de-
pende do tamanho do problema/processo a 
ser analisado. De qualquer forma, recomen-
da-se que ela seja composta, no mínimo, 
por representantes dos clientes do proces-
so, dos operadores, fornecedores e pessoas 
externasao processo (consultores externos 
ou especialistas). Com isso, pode-se reunir 
um time de todas as partes interessadas no 
processo e também pessoas de fora, que 
podem trazer criatividade e um olhar “não 
viciado”.
Ferramentas utilizadas: brainstorming, reu-
niões, relatórios.
A aplicação do método de resolução de pro-
blemas em processos teve bastante suces-
so no Japão, muito em função da cultura 
nipônica do trabalho em equipe. Os grupos 
de CCQ – Círculos de Controle da Qualidade 
ilustram isso.
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Unidade 2 • Metodologias e ferramentas de gestão de processos e qualidade – MASP63/277
Para saber mais
O Sistema Toyota de Produção
TPS é a sigla para Toyota Production System ou, em 
português, Sistema Toyota de Produção. Trata-
-se de uma cultura organizacional que tem como 
objetivo expor e resolver os problemas nos mais 
diversos ambientes e situações. O TPS foi desen-
volvido e refinado ao longo das décadas. Hoje, ele 
pode ser aplicado aos mais variados tipos de ne-
gócios das esferas pública e privada
Referência: TOYOTA. Sistema Toyota de Produ-
ção (Toyota Production System). São Paulo: Toyo-
ta, 2017. Disponível em: <http://www.toyota.
com.br/mundo-toyota/toyota-production-
-system/>. Acesso em: 2 out. 2017.
Link
A aplicação do MASP / CCQ – Círculos de Con-
trole da Qualidade
Os grupos CCQ têm origem no Japão, na década 
de 60 do século passado, formados por operários 
voluntários que se reuniam para resolver proble-
mas nos processos de produção, utilizando-se do 
método de resolução de problemas e das ferra-
mentas da qualidade.
Referência: LACCHINI, F. C. CCQ e o Sistema Toyo-
ta de produção. Administradores.com, set. 2011. 
Disponível em: <https://www.administrado-
res.com.br/artigos/negocios/ccq-e-o-sis-
tema-toyota-de-producao/58404/>. Acesso 
em: 2 out. 2017.
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Unidade 2 • Metodologias e ferramentas de gestão de processos e qualidade – MASP64/277
Para saber mais
“QC Story”
O “QC Story” foi originalmente criado pelos ja-
ponese da JUSE (Union of Japanese Scientists and 
Engineers), como um método para a Resolução de 
Problemas. “O método de resolução de proble-
mas, também chamado pelos japoneses de ‘QC 
Story’, é peça fundamental para que o controle da 
qualidade possa ser exercido.” (CAMPOS, 1992, p. 
207).
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Unidade 2 • Metodologias e ferramentas de gestão de processos e qualidade – MASP65/277
Glossário
Padronização: característica que torna os produtos e serviços e processos de uma empresa uni-
formes, ou seja, seguem um mesmo padrão.
Controle da Qualidade: sistematização de políticas, normas, procedimentos, registros e contro-
les para verificação da uniformidade do padrão.
Melhorias da Qualidade: esforço sistematizado para melhoria do padrão vigente
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Questão
reflexão
?
para
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Como aplicar o MASP no ambiente de escritório ou em 
uma empresa de serviços? É possível? Existem casos de 
sucesso para comprovar?
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Considerações Finais 
• Um problema é caracterizado pela não conformidade de um resultado ou 
situação diante de um padrão ou expectativa desejado.
• A gestão por processos e qualidade sistematizou o processo de identifica-
ção, análise, busca de soluções e monitoramento da implantação de ajustes 
e melhorias nos processos de trabalho, batizado de Metodologia de Análise 
e Solução de Problemas – MASP.
• O MASP é um caminho lógico, sequencial e gradativo para identificar e so-
lucionar problemas que utilizam, em cada fase, ferramentas apropriadas.
• O MASP se divide em sete etapas: Conhecimento do Processo; Seleção do 
problema/desafio; Busca e avaliação de causas; Geração de alternativas de 
solução. Avaliação de alternativas de solução; Planejamento de ações; e 
Implantação e avaliação.
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Unidade 2 • Metodologias e ferramentas de gestão de processos e qualidade – MASP68/277
Referências 
CAMPOS, V. F. TQC – Controle da Qualidade Total: no estilo japonês. 8. ed. Belo Horizonte: EDG 
– Editora de Desenvolvimento Gerencial, 1992. 224 p. 207 e 211.
LIKER, J. K. O Modelo Toyota: 14 princípios de gestão do maior fabricante do mundo. São Paulo: 
Bookman, 2005.
BARBALHO JUNIOR, A. R.; GENTILE JUNIOR, L. A. Gestão de processos. In: BARBALHO JUNIOR, A. 
R.; GENTILE JUNIOR, L. A. Programa de gestão pela qualidade total. São Paulo: EXCE – Excelên-
cia em Competitividade Empresarial, 1995. Cap. 9. p. 1-21. 
STRECKER, H. René Descartes: o método cartesiano e a revolução na história da filosofia... 
UOL Educação. Pesquisa Escolar. 2014. Disponível em: <https://educacao.uol.com.br/discipli-
nas/filosofia/rene-descartes-1-o-metodo-cartesiano-e-a-revolucao-na-historia-da-filosofia.ht-
m?cmpid=copiaecola>. Acesso em: 24 out. 2017.
LACCHINI, F. C. CCQ e o Sistema Toyota de produção. Administradores.com, set. 2011. Dispo-
nível em: <https://www.administradores.com.br/artigos/negocios/ccq-e-o-sistema-toyota-de-
-producao/58404/>. Acesso em: 2 out. 2017.
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Unidade 2 • Metodologias e ferramentas de gestão de processos e qualidade – MASP69/277
PDCA – como resolver problemas – parte 1. Direção: Reuryson Fidelis. São Paulo: Efeito 5 – Ges-
tão Empresarial, 2016. (9 min.), son., color. Disponível em: <https://www.youtube.com/watch?-
v=f95Q7T3YQDI>. Acesso em: 1 out. 2017.
PDCA – como resolver problemas – parte 2. Direção: Reuryson Fidelis. São Paulo: Efeito 5 – Ges-
tão Empresarial, 2016. (7 min.), son., color. Disponível em: <https://www.youtube.com/watch?-
v=d45MxBsOJT0>. Acesso em: 1 out. 2017.
TOYOTA. Sistema Toyota de Produção (Toyota Production System). São Paulo: Toyota, 2017. 
Disponível em: <http://www.toyota.com.br/mundo-toyota/toyota-production-system/>. Acesso 
em: 2 out. 2017.
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1. A Gestão por Processos e a Qualidade tem por base teórica os princípios do 
método cartesiano, por quê:
a) Foi criada pelo filósofo francês René Descartes.
b) Segue princípios matemáticos e estatísticos.
c) Não admite variações nos processos.
d) Lança um olhar racional sobre a realidade da empresa e adota princípios científicos para a 
Gestão Empresarial
e) Nenhuma das anteriores.
Questão 1
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2. Na abordagem da Gestão por Processos e Qualidade, problema é definido 
como:
Questão 2
a) Um efeito indesejado, mas que não afeta a normalidade de um processo.
b) A não conformidade de um resultado ou situação diante de um padrão ou expectativa dese-
jado. Um desvio da Meta.
c) Uma interferência no processo, mas que não afeta o resultado.
d) Um efeito a ser identificado e corrigido.
e) Algo a ser eliminado de imediato para evitar seu reaparecimento.
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3. Qual das alternativas representa uma armadilha comum, que a utilização 
do MASP evita?
Questão 3
a) Isolar-se com o problema.
b) Material de qualidade duvidosa.
c) Equipe não habilitada.
d) Equipe descontente.
e) Improvisação nas contingências.
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4. Qual a sequência correta das etapas do MASP?
Questão 4
a) Identificação do problema – Observação – Análise – Plano de Ação – Implantação – Verifica-
ção – Padronização – Conclusão.
b) Identificação do problema – Análise – Observação – Plano de Ação – Implantação – Verifica-
ção – Padronização – Conclusão.
c) Identificação do problema – Observação – Análise – Plano de Ação – Padronização – Verifi-
cação – Implantação – Conclusão.
d) Observação – Identificação do problema – Análise – Plano de Ação – Implantação – Verifica-
ção – Padronização – Conclusão.
e) Identificação do problema – Observação – Análise – Plano de Ação – Implantação – Padroni-
zação – Verificação – Conclusão.
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5. Preencha as lacunas na frase a seguir com a alternativa que apresenta as 
palavras corretas:
Questão 5
O _______________ foi originalmente criado pelos japoneses da ___________ como um método 
para a _______________________.
a) MASP – Toyota – Controle da Qualidade.
b) QC Story – Toyota – Garantia da Qualidade.
c) MASP –JUSE – Controle da Qualidade.
d) QC Story – JUSE – Resolução de Problemas.
e) QCStory – Toyota – Resolução de Problemas.
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Gabarito
1. Resposta: D.
A Gestão por Processos e a Qualidade tem 
como base teórica os princípios do método 
cartesiano, lançando um olhar racional so-
bre a realidade da empresa e adotando prin-
cípios científicos para a Gestão Empresarial.
2. Resposta: B.
A não conformidade de um resultado ou si-
tuação diante de um padrão ou expectativa 
desejados é um desvio da Meta. Um proble-
ma sempre é um efeito de uma ou mais cau-
sas que necessitam ser identificadas e blo-
queadas para evitar o seu reaparecimento.
3. Resposta: A.
Isolar-se com o problema: não consultar 
pessoas-chave para a solução nem aquelas 
que serão responsáveis pela implementa-
ção da decisão;
4. Resposta: A.
Identificação do problema – Observação – 
Análise – Plano de Ação – Implantação – Ve-
rificação – Padronização – Conclusão, con-
forme mostra o MASP.
5. Resposta: D.
O “QC Story” foi originalmente criado pelos 
japonese da JUSE (Union of Japanese Scien-
tists and Engineers), como um método para 
a Resolução de Problemas.
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Unidade 3
BPM – Business Process Management
Objetivos
1. Conhecer a metodologia de BPM (em por-
tuguês, Gestão dos Processos de Negó-
cio), bem como sua aplicação na Gestão 
de Processos, em particular, o mapea-
mento, a implantação, o monitoramento 
e a melhoria dos processos de negócio.
2. Adquirir habilidades para lidar com essa 
metodologia para melhor gerenciar os 
processos de negócio.
3. Adquirir competência para ter um olhar 
sistêmico sobre a empresa, de forma a 
melhorar a gestão de processos de 
negócio.
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Unidade 3 • BPM – Business Process Management78/277
1. Introdução
A Gestão dos Processos de Negócio é um 
imperativo nas organizações que dese-
jam ser competitivas para sobreviverem e 
evoluir no complexo mundo globalizado. A 
globalização veio para se impor como uma 
nova maneira de ver e viver o mundo. As 
organizações, os mercados, as práticas ge-
renciais e de negócios, as restrições e legis-
lações, são todas globais; portanto, ser uma 
empresa de classe mundial não é mais um 
diferencial competitivo, e sim uma exigên-
cia básica para as organizações que querem 
“jogar o jogo” e permanecer nele indefini-
damente.
Nesse cenário, as empresas devem estar 
aparelhadas para dispor de informações re-
levantes, com agilidade, ter o “foco do clien-
te”, tomar decisões cruciais em curto espa-
ço de tempo, serem flexíveis, adaptativas e 
resilientes. Por isso, a BPM é uma prática de 
gestão poderosa, que faz a diferença na ob-
tenção de resultados eficazes e eficientes, 
satisfazendo, plenamente, todas as partes 
interessadas no negócio.
Gerenciar Processos de Negócio, exige das 
organizações esforços para a identificação 
e mapeamento dos processos existentes, 
da eliminação daqueles que não estejam 
alinhados com o Fluxo de Valor, enfim, do 
controle, do monitoramento, das melhorias 
e da padronização desses processos de ne-
gócio. Em tudo isso, a metodologia BPM e 
suas ferramentas de automatização podem 
ajudar. É o que veremos nesta aula.
Bons estudos!
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Unidade 3 • BPM – Business Process Management79/277
1. Definição
Gestão de Processos de negócio ou BPM – 
Business Process Management é uma abor-
dagem disciplinada para identificar, dese-
nhar (ou projetar), executar, medir, moni-
torar e controlar processos de negócio, au-
tomatizados ou não, para alcançar consis-
tência e resultados alinhados aos objetivos 
estratégicos da organização, envolvendo, 
ainda, com ajuda de tecnologia, formas de 
agregar valor, melhorias, inovações e o ge-
renciamento dos processos ponta a ponta, 
levando a uma melhoria do desempenho 
organizacional e dos resultados de negó-
cios (ABPMP BRASIL, 2013).
Link
No link a seguir, encontramos explicações deta-
lhadas sobre a metodologia BPM e suas aplica-
ções em gerenciamento de processos.
COSTA, L. et al. O Gerenciamento de Processos de 
Negócios como uma estratégia de gestão empre-
sarial. In: Simpósio de Engenharia de Produção – 
SIMPEP, XIII, 2006. Bauru. Anais... Bauru: UNESP, 
2006. Disponível em: <http://www.simpep.feb.
unesp.br/anais/anais_13/artigos/1074.pdf>. 
Acesso em: 25 out. 2017.
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Unidade 3 • BPM – Business Process Management80/277
Segundo Baldam (2011, p. 19-21), os con-
ceitos indicados pela BPMN – Business Pro-
cess Modeling Notation (Notação da Modela-
gem de Processos de Negócio), cujo propó-
sito é o de padronizar as notações utilizadas 
em BPM:
• BPM: envolve a descoberta, o projeto 
e a entrega de processos de negócio. 
Adicionalmente, o BPM inclui o con-
trole executivo, administrativo e su-
pervisório desses processos.
• Atividade: termo genérico para o tra-
balho que uma companhia ou organi-
zação executa via processo de negó-
cio. Pode ser atômica (pouca abran-
gência) ou não atômica. Os tipos de 
atividades que fazem parte de um 
processo são: processos, subproces-
sos ou tarefas.
• Processo: encadeamento de ativida-
des executadas, dentro de uma com-
panhia ou organização, que transfor-
mam entradas em saídas (adaptação 
dos autores).
• Subprocesso: processo que está in-
cluído em outro processo.
• Tarefa: atividade atômica que é inclu-
ída em um processo. É usada quando 
a atividade no processo não será mais 
refinada em subprocessos dentro do 
modelo de processo. Geralmente exe-
cutada por um único usuário final, 
equipamento ou sistema.
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Unidade 3 • BPM – Business Process Management81/277
Os processos também podem ser classifica-
dos em (Figura 1):
Processos primários: aqueles que tocam 
diretamente o cliente e demais partes in-
teressadas. Se houver falha num processo 
primário, o cliente saberá imediatamente. 
Esses processos são aqueles identificados 
logo, partindo-se do cliente. Por exemplo: 
vendas e assistência técnica.
Processos de apoio: aqueles que suportam 
os processos primários e são necessários 
para a execução destes. Se houver uma fa-
lha num processo de apoio, os clientes não 
a perceberão de imediato. Eventualmente a 
falha se tornará óbvia, porque ela deterio-
rará processos primários. Por exemplo: fi-
nanças e RH.
Processos de gestão: aqueles necessários 
para coordenar as atividades de apoio e os 
processos primários. Exemplos típicos são o 
sistema da qualidade, o planejamento es-
tratégico e as informações para a adminis-
tração.
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Unidade 3 • BPM – Business Process Management82/277
Figura 1: Os três tipos de processos em uma empresa
Fonte: elaborada pelo autor.
Os processos “atravessam” a organização e são direcionados para a visão do cliente, ou seja, têm 
sentido horizontal e integrador, ao contrário das funções representadas no organograma, que 
têm sentido vertical e não integrador, mas organizador de recursos, funções e tomada de deci-
são. A coleção dos processos de negócio de uma organização, todos interligados, forma um todo 
sistêmico e tem uma única missão: satisfazer as necessidades de todos os clientes ou partes in-
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Unidade 3 • BPM – Business Process Management83/277
teressadas. Ela forma o Mapa de Processos 
(ou Macrofluxo) da empresa, que é uma re-
presentação gráfica de como a organização 
funciona, orientado para os clientes.
Sempre houve a preocupação com a efici-
ência operacional, a racionalização e a oti-
mização na utilização dos recursos, de for-
ma a obter o mesmo resultado por um custo 
e tempo menores. Desde Taylor, Ford e Fayol, 
engenheiros que estudaram as questões 
técnicas de fabricação, no início do século 
XX, passando por estudiosos do comporta-
mento humano, como Elton Mayo, Maslow 
e Herzberg, até os dias atuais, diversos es-
tudiosos têm se debruçado sobre o tema e 
foram criadas várias metodologias, técnicas 
e ferramentas que melhoraram o ambien-
te produtivo das empresas nas questões de 
inovação tecnológica, de processos, organi-
zacionais e do trabalho.
Atualmente, a busca por maior eficiência 
operacional continua. Na visão de proces-
sos, merecem destaques o TQC – Total Qua-
lity Control(Controle da Qualidade Total), o 
Modelo Toyota de Produção, que deu origem 
ao movimento Lean Manufactoring (Manu-
fatura Enxuta), a Reengenharia dos Proces-
sos de Negócio, o Six Sigma (Seis Sigmas), 
Workflow (Fluxo de trabalho), ABC – Activity 
Based Costing (Custeio baseado em ativida-
de), Análise da Cadeia de Valor, ERP – Enter-
prise Resource Planning (Planejamento dos 
Recursos Empresariais ou Sistemas Integra-
dos de Gestão), Gerenciamento da Cadeia 
de Valor, Customer Relationship Management 
(CRM) – Gerenciamento do Relacionamento 
com os Clientes e outros.
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Unidade 3 • BPM – Business Process Management84/277
No estágio atual, destaca-se o BPM, como 
uma das metodologias no estado da arte do 
esforço por eficiência operacional e eficácia 
gerencial.
O BPM se beneficiou da evolução da Tecno-
logia da Informação, da disseminação das 
práticas de envolvimento, colaboração e 
comprometimento dos trabalhadores e do 
conhecimento sobre a gestão de mudanças 
organizacionais. Mais que uma metodolo-
gia e uma coleção de técnicas e ferramen-
tas a serviço da eficiência e da eficácia, o 
BPM é uma filosofia de trabalho, cujo objeti-
vo permanente é contribuir para a melhoria 
da gestão organizacional, mitigando riscos, 
evitando desperdícios e, sobretudo, garan-
tindo a plena satisfação dos clientes e de-
mais partes interessadas.
Para saber mais
Todas as metodologias citadas têm em comum a 
gestão por processos e qualidade, cujo foco prin-
cipal é a satisfação plena das partes interessa-
das. O TQC nasceu do esforço japonês para a re-
construção das indústrias destruídas na Segunda 
Guerra. O Modelo Toyota de Produção, laborató-
rio das ideias do TQC, idem. As demais metodolo-
gias nasceram e prosperaram com o avanço das 
tecnologias da informação, mas continuam com 
o enfoque em processos e qualidade.
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Unidade 3 • BPM – Business Process Management85/277
A rapidez do desenvolvimento das tecno-
logias digitais tem impactado o mundo de 
forma avassaladora e tem mudado a cara 
dos negócios e a estrutura das empresas. 
Novos modelos de negócios de base tecno-
lógica, as start-ups, têm sacudido mercados 
tradicionais e consolidados; como exem-
plo, o segmento da Saúde no Brasil, em que 
novos negócios vêm ganhado espaço e se 
consolidando, como as empresas de servi-
ços básicos de atendimento médico a custo 
baixo. A Internet das Coisas, o Data Mining 
(Mineração de Dados), a Inteligência Artifi-
cial, a Realidade Virtual e Aumentada, e as 
Máquinas que Aprendem, estão revolucio-
nando o modo de se relacionar e fazer ne-
gócios. Nesse contexto, o BPM tem se mos-
trado um fiel aliado do mundo empresarial 
para acompanhar esse ritmo alucinante de 
mudança e elaborar/adaptar os processos 
de negócio.
Para saber mais
Calor pode ser classificado em calor sensível e ca-
lor latente. Calor sensível é aquele ligado ao au-
mento de temperatura da substância. Já o calor 
latente não altera a temperatura da substância 
pura, porém, provoca aA Internet das Coisas – In-
ternet of Things (IoT) é o nome dado ao esforço da 
tecnologia em conectar, em rede, a Internet e as 
demais tecnologias: Mobile (celular, notebooks) e 
outras máquinas e equipamentos, tanto domésti-
cos (TV, refrigeradores, segurança) como em am-
bientes de trabalho (impressores, computadores 
etc.) (ALECRIM, 2016).
 mudança de fase (por exemplo, água passando 
do estado líquido para o estado gasoso).
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Unidade 3 • BPM – Business Process Management86/277
Várias pesquisas têm evidenciado o cres-
cente interesse das organizações pelo BPM, 
entre as quais, a hipercompetitividade glo-
bal, o crescimento da complexidade organi-
zacional, a maior exigência dos atores en-
volvidos (acionistas, empresa etc.) quanto 
à transparência nos negócios e o maior uso 
das tecnologias informáticas que permitem 
transações entre empresas (e-business). A 
difusão do BPM também está associada à 
maior rapidez no desenvolvimento de pro-
dutos. “O encolhimento do ciclo de vida dos 
produtos trouxe reduções e tempo para lan-
çar um novo produto, bem como no tempo 
do retorno do investimento, causando mu-
danças na organização da produção” (BAL-
DAM, 2011, p.44).
Podemos dizer, também, que a maior exi-
Para saber mais
O Data Mining (mineração de dados) é uma técni-
ca estatística e computacional que objetiva estu-
dar os milhares de dados armazenados para ob-
ter informações relevantes capazes de impactar o 
negócio (CAMILO; SILVA, 2009).
Para saber mais
A Inteligência Artificial (IA) é uma tecnologia que 
vem revolucionando o mundo do trabalho ao pro-
por que algoritmos sofisticados contribuiam com 
o esforço de aumento da produtividade das má-
quinas, executando tarefas físicas mais comple-
xas, que exigem adaptabilidade e agilidade, libe-
rando os operários para criatividade e inovação. 
Além disso, a IA tem a propriedade de autoapren-
dizagem, ou seja, de adaptação ao ambiente e 
agilidade no fazer (ACCENTURE, 2016).
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Unidade 3 • BPM – Business Process Management87/277
gência por transparência, ética e respon-
sabilidade social empresarial, sistemas de 
compliance (conformidade às regras e legis-
lação) e a questão da Sustentabilidade, tem 
levado as organizações a um esforço maior 
de adequação ao mercado, utilizando fer-
ramentas, derivadas da SOX (Lei Sarbane, 
Oxley), e o COSO (Committe of Sponsoring 
Organization of the Treadway Commission), 
em que se organizam regras e práticas para 
tornar os relatórios financeiros mais trans-
parentes, inclusive para facilitar o ingresso 
às bolsas de valores e a atração de investi-
dores.
2. Arquitetura
A arquitetura de processos de negócio con-
siste na elaboração do macrofluxo dos pro-
cessos que serão atendidos pela ferramenta 
BPM e visa, também, garantir a automati-
zação desses processos. Nessa definição, a 
empresa estrutura os recursos necessários 
(humanos, materiais, financeiros e tecno-
lógicos), para atingir os resultados preten-
didos na gestão dos processos de negócio. 
Ao elaborar a arquitetura BPM dos proces-
sos de negócio, a organização possibili-
ta melhores chances para uma boa gestão 
dos processos e otimização. Dessa forma, a 
arquitetura BPM deve conter propriedades 
que atendam a todo o ciclo de vida da ges-
tão de processos, desde a modelagem até o 
monitoramento.
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Unidade 3 • BPM – Business Process Management88/277
Conforme Veyrat (2016), o ciclo de proces-
sos pode ser subdividido nas etapas mos-
tradas a seguir, atendidas pela arquitetura 
BPM:
Modelar processos: diagramar o fluxo do 
processo, utilizando ferramentas de elabo-
ração de fluxos, como HEFLO e BizAgi.
• Modelar dados: técnica utilizada em 
BPM para a especificação das regras 
de negócios; portanto modelar dados 
e desenhar o fluxo do processo de ne-
gócio, concentrando-se nas entida-
des lógicas e nas dependências lógi-
cas entre essas entidades.
• Definir formulário: significa definir 
quais ferramentas usará para fazer o 
mapeamento dos processos e como 
estes serão documentados.
• Definir regras de negócio: tecer o es-
copo do negócio cujos processos se-
rão mapeados.
• Definir participantes: a equipe que 
atuará em todas as etapas do ciclo 
dos processos.
• Definir integrações: bem como pon-
tos de intersecção dos fluxos dos pro-
cessos mapeados.
t
Link
Nos links a seguir, encontram-se o detalhamento 
das ferramentas HEFLO e BizAge, muito utilizadas 
para desenhar processos de negócio, obedecen-
do notação do BPMN – Business Process Manage-
ment Notation (Notação em Gerenciamento de 
Processos de Negócio). Disponíveis em: HEFLO 
– <https://www.heflo.com/pt-br/ferramen-
ta-de-modelagem-bpmn/> e BizAgi – <http://
www.techtudo.com.br/tudo-sobre/bizagi-mode-
ler.html>. Acessos em: 7 out. 2017.
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http://www.venki.com.br/blog/modelagem-de-processos-pdf/
https://www.heflo.com/pt-br/ferramenta-de-modelagem-bpmn/
https://www.heflo.com/pt-br/ferramenta-de-modelagem-bpmn/
http://www.techtudo.com.br/tudo-sobre/bizagi-modeler.html
http://www.techtudo.com.br/tudo-sobre/bizagi-modeler.html