TCC ADMINISTRAÇÃO

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FACULDADE DE ADMINISTRAÇÃO 
TRABALHO DE CONCLUSÃO DE CURSO – TCC 
 
 
 
 
 
 
 
LUANA FRANCIELE PESSINE 
 
 
 
 
 
 
 
PLANO DE NEGÓCIOS PARA ABERTURA DE UMA CASA DE EVENTOS 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Porto Alegre 
2015
LUANA FRANCIELE PESSINE 
 
 
 
 
 
 
 
PLANO DE NEGÓCIOS PARA ABERTURA DE UMA CASA DE EVENTOS 
 
 
 
 
Trabalho de Conclusão de Curso – TCC 
apresentado como requisito parcial à obtenção 
do grau de Bacharel em Administração de 
Empresas, na Faculdade de Administração do 
Centro Universitário Ritter dos Reis – 
UNIRITTER. 
 
Orientadora: Prof.a Dr.a Daniela Rodrigues 
Cunha Retamal 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Porto Alegre 
2015
LUANA FRANCIELE PESSINE 
 
 
 
 
PLANO DE NEGÓCIOS PARA ABERTURA DE UMA CASA DE EVENTOS 
 
 
 
Trabalho de Conclusão defendido e aprovado como requisito parcial para a 
obtenção do título de Bacharel em Administração pela banca examinadora 
constituída por: 
 
___________________________________________________ 
Prof. Dra. Daniela R. Cunha Retamal 
 
 
 
 
___________________________________________________ 
Prof. 
 
 
 
 
___________________________________________________ 
Prof. 
 
 
 
 
PORTO ALEGRE 
2015 
AGRADECIMENTOS 
 
Em primeiro lugar agradeço a Deus por ter me dado saúde e força para 
superar as dificuldades e realizar os meus sonhos, como a conclusão do curso de 
Administração. 
Aos meus pais Humberto e Inês, agradeço por todo amor e carinho que 
sempre tive em toda minha vida. Além do incentivo e apoio incondicional em que 
recebi durante toda caminhada desde o início da faculdade. Eu sei que vocês não 
mediram esforços para que eu pudesse concluir minha graduação. 
Agradeço aos meus queridos irmãos Leila, Leandro e Larissa pela 
compreensão e apoio nos momentos difíceis. 
Ao meu colega e namorado Gabriel, agradeço por toda paciência e carinho 
que teve comigo, pois sei que alguns momentos não foram nada fáceis para nós 
dois. 
Aos meus colegas da faculdade que me acompanham desde o primeiro 
semestre e se tornaram meus grandes amigos, quero manter essa amizade pra 
sempre. Agradeço pela paciência nos momentos difíceis e também os inúmeros 
momentos de alegria e descontração em que passamos juntos. 
Aos professores que foram responsáveis em proporcionar conhecimento, 
desde quando aprendi a ler até a conclusão do ensino superior. 
Em especial, agradeço à minha querida orientadora Dra. Daniela R. Cunha. 
Retamal pela orientação, apoio, dedicação e ensinamentos que foram de extrema 
importância para que eu pudesse realizar este trabalho, pelo qual levarei-os pelo 
resto de minha vida. Obrigada por ser esta excelente professora e profissional. 
E a todos qυе direta оυ indiretamente fizeram parte dа minha formação, о 
mеυ muito obrigado! 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Suba o primeiro degrau com fé. 
Não é necessário que você veja toda a escada. 
Apenas dê o primeiro passo. 
 Martin Luther King 
RESUMO 
 
O plano de negócios é uma ferramenta fundamental para o sucesso de uma 
empresa, que permite ao empreendedor uma visão mais ampla do empreendimento. 
Este estudo tem como objetivo geral elaborar um plano de negócios para a abertura 
de uma Casa de Eventos na cidade de Porto Alegre. Os objetivos específicos são 
caracterizar o negócio, fazer uma análise estratégica, elaborar o plano operacional, 
elaborar o plano de marketing e o plano financeiro. A metodologia utilizada neste 
estudo é dividida em duas etapas, sendo uma pesquisa qualitativa e outra 
quantitativa. Na etapa da qualitativa foram realizadas entrevistas em profundidade 
com fornecedores e concorrentes. Na etapa da quantitativa foi feita uma pesquisa de 
mercado com potenciais clientes através da aplicação de questionários; juntamente 
com a coleta de dados secundários do setor de eventos no Brasil. Os resultados das 
análises demonstram a viabilidade do negócio, bem como o crescimento acentuado 
desse setor no País, apresentam-se oportunidades positivas para o desenvolvimento 
do negócio. 
 
Palavras-chave: Empreendedorismo. Setor de Eventos. Plano de Negócios. 
 
 
LISTAS DE FIGURAS 
 
Figura 1 – O processo empreendedor ....................................................................... 25 
Figura 2 – O processo empreendedor na visão de Timmons .................................... 26 
Figura 3 – Modelo de capa ........................................................................................ 30 
Figura 4 – Exemplo de Estrutura de Sumário............................................................ 31 
Figura 6 – Ciclo de vida do produto. .......................................................................... 38 
Figura 7 – Matriz BCG ............................................................................................... 40 
Figura 8 – Cinco forças de Porter .............................................................................. 44 
Figura 9 – Processo de planejamento estratégico do negócio .................................. 52 
Figura 10 – Matriz SWOT .......................................................................................... 54 
Figura 11 – Balanço Patrimonial ............................................................................... 58 
Figura 12 – Exemplo de Demonstrativo de Resultados ............................................ 59 
Figura 13 – Fluxo de Caixa ....................................................................................... 60 
Figura 14 – Fórmula Ponto de Equilíbrio ................................................................... 61 
Figura 15 – Fórmula do Valor Presente Líquido (VPL) .............................................. 64 
Figura 19 – Capa do Plano de Negócios ................................................................... 92 
Figura 20 – Alíquotas e Partilha do Simples Nacional- Receitas decorrentes da 
prestação de serviços. .............................................................................................. 98 
Figura 21 – Mapa de localização ............................................................................. 100 
Figura 22 – Estacionamento novo do shopping Praia de Belas atrás do imóvel. .... 100 
Figura 23 – Cerimônia organizada pela Lounge Eventos. ....................................... 103 
Figura 24 – Cenário criado em um casamento pela 4INN Eventos. ........................ 103 
Figura 25 – Decoração criada pela 4INN Eventos em uma festa de 15 anos. ........ 104 
Figura 26 – Arranjos florais baixos. ......................................................................... 104 
Figura 27 – Arranjos florais suspensos na mesa dos noivos. ................................. 105 
Figura 28 – Cenário criado com lustres da Limiar Festas. ...................................... 105 
Figura 29 – Cenário criado com móveis da Limiar Festas. ..................................... 106 
Figura 30 – Fachada da Casa. ................................................................................ 107 
Figura 31 – Estacionamento que fica ao lado do imóvel. ........................................ 107 
Figura 32 – Mesa com tampo cru. ........................................................................... 108 
Figura 33 – Cadeira modelo Dior transparente ....................................................... 108 
Figura 34 – Gerador de energia. ............................................................................. 109 
Figura 36 – Fluxo Operacional (resumido) ..............................................................128 
LISTA DE GRÁFICOS 
 
Gráfico 1 – Identificação do Sexo .............................................................................. 81 
Gráfico 2 – Faixa Etária ............................................................................................. 81 
Gráfico 3 – Estado Civil ............................................................................................. 82 
Gráfico 4 – Grau de Escolaridade ............................................................................. 82 
Gráfico 5 – Renda Familiar Mensal ........................................................................... 83 
Gráfico 6 – Região de residência em Porto Alegre ................................................... 83 
Gráfico 7 – Utilização dos serviços de alguma Casa de Eventos em Porto Alegre ... 84 
Gráfico 8 – Região em que a Casa de Eventos se encontra ..................................... 85 
Gráfico 9 – Para que Ocasião utilizou a Casa de Eventos. ....................................... 86 
Gráfico 10 – Pretende utilizar os serviços de uma Casa de Eventos no futuro. ........ 86 
Gráfico 11 – Para qual ocasião? ............................................................................... 87 
Gráfico 12 – Características que os entrevistados consideram relevantes na locação 
de um salão. .............................................................................................................. 87 
Gráfico 13 – A melhor localização para uma nova Casa de Eventos em Porto Alegre.
 .................................................................................................................................. 90 
Gráfico 14 – Você estaria disposto a pagar mais caro para realizar a locação de um 
salão que contemplasse em sua estrutura estacionamento próprio, boa localização, 
gerador próprio, segurança, acessibilidade, tecnologia e sem precisar contratar 
economato................................................................................................................. 90 
Gráfico 15 – A influência da localização na locação de um salão de festas. ............ 91 
Gráfico 16 – Os salões existentes em Porto Alegre conseguem atender a demanda?
 .................................................................................................................................. 91 
LISTA DE QUADROS 
 
Quadro 1 – Questões fundamentais para preparação do sumário executivo ............ 32 
Quadro 2 – Preparação para a entrevista ................................................................. 68 
Quadro 3 – Vantagens e limitações do questionário ................................................. 70 
Quadro 4 – Processo de elaboração de um questionário ......................................... 71 
Quadro 5 – Modelo lista de confirmação ................................................................. 110 
Quadro 6 – Análise SWOT da LP Eventos. ............................................................. 119 
Quadro 7 – Ações e Metas – 5W2H ........................................................................ 121 
Quadro 8 – Valores Locação ................................................................................... 125 
Quadro 9 – Investimento fixo Inicial ........................................................................ 130 
 
LISTA DE TABELAS 
 
Tabela 1 – Moda e Mediana dos aspectos avaliados com grau de importância. ...... 89 
Tabela 2 – Projeção de vendas no período de um ano ........................................... 133 
Tabela 3 – Demonstrativos de Resultados de Exercício- DRE Realista Projetado . 134 
Tabela 4 – Demonstrativos de Resultados de Exercício - DRE Otimista Projetado 135 
Tabela 5 – Fluxo de Caixa resumido por período – Cenário Realista ..................... 136 
Tabela 6 – Fluxo de Caixa resumido por período – Cenário Otimista ..................... 137 
Tabela 7 – Cenário Realista: Valor Presente Líquido (VPL) e Taxa Interna de 
Retorno (TIR). ......................................................................................................... 139 
Tabela 8 – Cenário Otimista: Valor Presente Líquido (VPL) e Taxa Interna de 
Retorno (TIR) .......................................................................................................... 139 
 
SUMÁRIO 
 
INTRODUÇÃO .......................................................................................................... 15 
1 DEFINIÇÃO DO PROBLEMA ................................................................................ 17 
2 OBJETIVOS ........................................................................................................... 19 
2.1 GERAL ................................................................................................................ 19 
2.2 ESPECÍFICOS .................................................................................................... 19 
3 JUSTIFICATIVA ..................................................................................................... 20 
4 REFERENCIAL TEÓRICO ..................................................................................... 22 
4.1 EMPREENDEDORISMO..................................................................................... 22 
4.2 EMPREENDEDOR .............................................................................................. 23 
4.2.1 Perfil do empreendedor ................................................................................. 24 
4.2.2 O processo empreendedor ............................................................................ 25 
4.3 PLANO DE NEGÓCIO ........................................................................................ 27 
4.4 ESTRUTURA DO PLANO DE NEGÓCIOS ......................................................... 28 
4.4.1 Capa................................................................................................................. 29 
4.4.2 Sumário ........................................................................................................... 30 
4.4.3 Sumário Executivo ......................................................................................... 31 
4.4.4 Descrição da empresa ................................................................................... 32 
4.4.4.1 Equipe Gerencial ........................................................................................... 33 
4.4.4.2 Estrutura Jurídica .......................................................................................... 33 
4.4.4.3 Localização e infraestrutura .......................................................................... 34 
4.4.4.4 Manutenção de Registros .............................................................................. 34 
4.4.4.5 Seguro ........................................................................................................ 35 
4.4.4.6 Segurança ..................................................................................................... 35 
4.4.4.7Terceiros ........................................................................................................ 35 
4.4.4.8 Parceiros Estratégicos ................................................................................... 36 
4.4.5 Produtos e serviços ....................................................................................... 36 
4.4.5.1 Ciclo de vida do Produto ............................................................................... 37 
4.4.5.2 Estratégia de produto .................................................................................... 39 
4.4.5.3 Tecnologia ..................................................................................................... 41 
4.4.5.4 Pesquisa e desenvolvimento .........................................................................42 
4.4.5.5 Produção e Distribuição ................................................................................ 42 
4.4.6 Mercado e Competidores ............................................................................... 43 
4.4.6.1 Análise da Indústria/setor .............................................................................. 43 
4.4.6.2 Descrição do segmento de mercado ............................................................. 45 
4.4.7 Análise da Concorrência ............................................................................... 46 
4.4.8 Marketing e Vendas ........................................................................................ 47 
4.4.8.1 Produto ........................................................................................................ 48 
4.4.8.2 Preço ........................................................................................................ 48 
4.4.8.3 Praça (canais de distribuição) ....................................................................... 49 
4.4.8.4 Propaganda/comunicação ............................................................................. 50 
4.4.8.5 Projeção de vendas ....................................................................................... 51 
4.4.9 Análise Estratégica ........................................................................................ 51 
4.4.9.1 Missão ........................................................................................................ 52 
4.4.9.2 Visão ........................................................................................................ 53 
4.4.9.3 Análise SWOT ............................................................................................... 53 
4.4.9.4 Objetivos e metas .......................................................................................... 55 
4.4.9.5 Definição de estratégia .................................................................................. 56 
4.4.10 Plano Financeiro .......................................................................................... 56 
4.4.10.1 Balanço Patrimonial..................................................................................... 57 
4.4.10.2 Demonstração de Resultados ..................................................................... 58 
4.4.10.3 Fluxo de caixa ............................................................................................. 59 
4.4.10.4 Ponto de Equilíbrio ...................................................................................... 61 
4.4.10.5 Índices financeiros ....................................................................................... 61 
4.4.10.6 Técnicas de análise de investimento ........................................................... 62 
4.4.10.7 Técnicas de fluxo de caixa descontado ....................................................... 63 
5 METODOLOGIA .................................................................................................... 65 
5.1 ETAPA QUALITATIVA EXPLORATÓRIA............................................................ 65 
5.1.1 Público-alvo e plano de amostragem ........................................................... 66 
5.1.2 Instrumento de coleta de dados ................................................................... 67 
5.1.3 Procedimentos de análise de dados ............................................................. 68 
5.2 ETAPA QUANTITATIVA DESCRITIVA ............................................................... 69 
5.2.1 População e plano de amostragem .............................................................. 69 
5.2.2 Instrumento de coleta de dados ................................................................... 70 
5.2.3 Procedimentos de análise de dados ............................................................. 71 
6 APRESENTAÇÃO DE RESULTADOS DOS DADOS COLETADOS .................... 73 
6.1 ETAPA QUALITATIVA EXPLORATÓRIA............................................................ 73 
6.1.1 Análise das entrevistas com os Concorrentes ............................................ 73 
6.1.1.1 Experiência no setor de eventos ................................................................... 73 
6.1.1.2 Estrutura da Empresa .................................................................................... 74 
6.1.1.3 Percepção de mercado ................................................................................. 75 
6.1.2 Fornecedores .................................................................................................. 77 
6.1.2.1 Experiência no setor de eventos ................................................................... 77 
6.1.2.2 Estrutura da Empresa .................................................................................... 78 
6.1.2.3 Percepção do mercado ................................................................................. 79 
6.2 ETAPA DESCRITIVA .......................................................................................... 80 
6.2.1 Identificação do Perfil .................................................................................... 80 
7 PLANO DE NEGÓCIOS ......................................................................................... 92 
7.1 CAPA................................................................................................................... 92 
7.2 SUMÁRIO DO PLANO DE NEGÓCIOS .............................................................. 93 
7.3 SUMÁRIO EXECUTIVO ...................................................................................... 94 
7.4 DESCRIÇÃO DA EMPRESA ............................................................................... 95 
7.4.1 Apresentação da Empresa ............................................................................ 95 
7.4.2 Equipe Gerencial ............................................................................................ 97 
7.4.3 Estrutura Legal ............................................................................................... 97 
7.4.4 Localização e infraestrutura .......................................................................... 99 
7.4.5 Manutenção de registros ............................................................................. 101 
7.4.6 Seguro ........................................................................................................... 101 
7.4.7 Segurança ..................................................................................................... 101 
7.4.8 Terceiros ....................................................................................................... 102 
7.4.9 Parceiros Estratégicos ................................................................................. 102 
7.5 PRODUTOS E SERVIÇOS ............................................................................... 106 
7.5.1 Descrição dos serviços ............................................................................... 106 
7.5.2 Tecnologia .................................................................................................... 110 
7.6 MERCADO E COMPETIDORES ....................................................................... 111 
7.6.1 Análise da indústria/setor ............................................................................ 111 
7.6.2 Descrição do segmento de mercado .......................................................... 112 
7.6.3 Concorrência ................................................................................................ 112 
7.6.3.1 Concorrentes Diretos................................................................................... 112 
7.6.3.2 Concorrentes Indiretos ................................................................................115 
7.7 Análise Estratégica ............................................................................................ 118 
7.7.1 Missão ........................................................................................................... 118 
7.7.2 Visão e valores ............................................................................................. 118 
7.7.3 Análise SWOT ............................................................................................... 119 
7.7.4 Objetivos e metas ......................................................................................... 120 
7.7.5 Definição da Estratégia ................................................................................ 122 
7.8 ESTRATÉGIA DE MARKETING ....................................................................... 123 
7.8.1 Produto/serviço ............................................................................................ 123 
7.8.2 Preço ............................................................................................................. 125 
7.8.3 Praça.............................................................................................................. 126 
7.8.4 Propaganda ................................................................................................... 127 
7.9 PLANO OPERACIONAL ................................................................................... 127 
7.10 PLANO FINANCEIRO ..................................................................................... 128 
7.10.1 Fontes de Recursos Financeiros .............................................................. 129 
7.10.2 Investimento Inicial .................................................................................... 130 
7.10.3 Projeção de Vendas ................................................................................... 133 
7.10.4 Demonstrativo de Resultados do Exercício – DRE ................................. 134 
7.10.5 Projeção Fluxo de Caixa ............................................................................ 136 
7.10.6 Valor Presente Líquido, Taxa Interna de Retorno e Payback ................. 138 
8 CONSIDERAÇÕES FINAIS ................................................................................. 141 
8.1 LIMITAÇÕES DA PESQUISA ........................................................................... 143 
8.2 PESQUISAS FUTURAS .................................................................................... 143 
REFERÊNCIAS ....................................................................................................... 145 
APÊNDICE A – Roteiro para Entrevista Semiestruturada em Profundidade com 
Concorrentes da Área de Eventos ....................................................................... 151 
APÊNDICE B – Roteiro para Entrevista Semiestruturada em Profundidade com 
Fornecedores da Área de Eventos .................................................................... 1533 
APÊNDICE C – Questionário para Potenciais Clientes da etapa quantitativa da 
pesquisa ............................................................................................................... 1555 
 
15 
INTRODUÇÃO 
 
 
Este estudo tem como propósito a elaboração de um plano de negócios para 
a criação de uma empresa, pelo qual possui grande importância ao auxiliar o 
empreendedor na verificação de oportunidade de um novo empreendimento. O 
assunto deste trabalho é verificar a viabilidade da abertura de uma Casa de Eventos 
na Zona Sul na cidade de Porto Alegre. 
A ideia de abertura da empresa surgiu com a percepção em que as pessoas 
cada vez mais sentem a necessidade de comemorar conquistas em suas vidas com 
uma grande festa. A partir da observação dos dados apresentados por pesquisas 
recentes, observou-se que o segmento de eventos se encontra em plena ascensão, 
apontando uma oportunidade de mercado a ser explorada. 
Neste estudo optou-se por realizar o plano de negócios baseado na estrutura 
do autor Dornelas (2015). Para um melhor entendimento do leitor, este estudo está 
organizado em seis capítulos. 
No primeiro capítulo, apresenta-se a definição do problema, no qual se faz 
necessário verificar a viabilidade para a abertura de um negócio. Somente assim 
que o empreendedor conseguirá ter uma visão futura do empreendimento. Explana-
se através dos dados da pesquisa e do órgão responsável Associação Brasileira de 
Empresas de Eventos (ABEOC Brasil), o crescimento expressivo nesse setor, assim 
como a caracterização da área de eventos. Salienta-se que o plano de negócios 
auxilia os novos empreendedores a gerenciar a sua empresa e a tomar as decisões 
corretas, consequentemente, transformando-o em um diferencial competitivo no 
mercado. 
No segundo capítulo, trata-se dos objetivos deste estudo, sendo o geral e os 
específicos. No terceiro capítulo, expõe-se a justificativa da importância da 
realização de um plano de negócios para viabilizar a abertura de um espaço para 
locação de eventos em Porto Alegre, onde a elaboração dessa ferramenta torna-se 
necessária para que o empreendedor passe a compreender o mercado, o modelo de 
negócio, o crescimento e até mesmo os riscos. 
16 
No quarto capítulo, trata-se do referencial teórico do estudo com a exibição da 
base teórica necessária para o desenvolvimento deste trabalho, tais como as 
definições sobre empreendedorismo, empreendedor, perfil do empreendedor, 
processo empreendedor, conceitos de plano de negócios e a estrutura a ser utilizada 
no plano baseado em obras de autores especializados no plano de negócios e 
empreendedorismo. 
No quinto capítulo, explana-se a metodologia a ser utilizada neste estudo, 
onde será dividida em etapa qualitativa exploratória e etapa quantitativa descritiva, 
onde na etapa qualitativa o instrumento utilizado será a entrevista semiestruturada 
em profundidade e, na etapa quantitativa, o instrumento será o questionário. 
No sexto capítulo, fala-se da análise dos resultados das pesquisas realizadas 
nas etapas: qualitativa com fornecedores e concorrentes e, na etapa quantitativa, 
com potenciais clientes. No sétimo capítulo, mostra-se o plano de negócios e, por 
fim, as considerações finais sobre o estudo no oitavo capítulo. 
17 
1 DEFINIÇÃO DO PROBLEMA 
 
 
Ao abrir um negócio, existe a necessidade da análise de viabilidade do 
empreendimento para que o empreendedor consiga ter uma visão futura das 
possibilidades e o sucesso em que seu negócio possa alcançar. 
O setor de eventos conta com a Associação Brasileira de Empresas de 
Eventos (ABEOC Brasil), com finalidade de coordenar, orientar e defender os 
interesses das empresas organizadoras, promotoras e prestadoras de serviços para 
eventos, conforme Lei Geral do Turismo nº 11.771/08 e seu Decreto 
Regulamentador. 
Segundo dados do II Dimensionamento Econômico da Indústria de Eventos 
no Brasil, o volume de eventos quintuplicou nos últimos 12 anos. Em 2013, esse 
segmento movimentou em torno de R$ 209,2 bilhões (4,3% do PIB da economia 
brasileira), sendo que desse valor, R$ 37,81 bilhões é derivado da alocação de 
espaços, gerando cerca de 7,5 milhões de empregos. O estudo revela de forma 
expressiva o crescimento do mercado nesse período: o número de eventos saltou de 
327.520, em 2001, para 590.913, em 2013, o que significa 80% de crescimento, ou 
5% ao ano (ABEOC, 2013; SEBRAE, 2013). 
Nos espaços destinados a eventos, obteve-se uma receita de 99,2 bilhões, 
em 2013, o que significa um grande aumento comparado ao ano de 2001, que 
girava em torno dos 31,4 bilhões, refletindo em um aumento significativo de 215,8%. 
Levando em consideração esses dados, observa-se uma oportunidade nesse nichodevido ao rápido crescimento nos últimos anos. Nesse cenário, surge a ideia de 
abertura de uma Casa destinada à locação de eventos, no bairro Menino Deus, zona 
Sul de Porto Alegre. 
As chances para que se conheça melhor o mercado e que o negócio tenha 
sucesso aumentam com um bom planejamento. De acordo com informações sobre o 
mercado, a falta de planejamento ao abrir um negócio, é apontada como as 
principais causas do insucesso das empresas nos primeiros cinco anos (SEBRAE, 
2013). 
18 
Segundo pesquisa desenvolvida pelo Instituto Brasileiro de Planejamento e 
Tributação (IBPT, 2014), os empreendedores brasileiros estão elaborando melhor os 
seus planos de negócios, visto que o índice de mortalidade das micro e pequenas 
empresas vêm reduzindo nos últimos anos. Entre os anos de 2013 e 2014 esse 
número caiu pela metade, de 124.099 mil empresas passou para 60.554 mil. 
Nesse cenário, percebe-se a necessidade da utilização de uma ferramenta 
gerencial que auxilie o empreendedor. O plano de negócios contribui para que os 
novos empreendedores saibam como gerenciar de maneira mais eficaz a empresa, 
tomar as decisões corretas, identificar oportunidades e transformá-las em diferencial 
competitivo no mercado. 
Através deste estudo será realizado um Plano de Negócios para a abertura de 
uma empresa no setor de eventos. Diante desse contexto, formula-se a seguinte 
questão: Qual a viabilidade da abertura da LP Eventos no bairro Menino Deus, Zona 
Sul de Porto Alegre? 
19 
2 OBJETIVOS 
 
 
Os objetivos deste estudo serão divididos em dois: objetivo geral e objetivos 
específicos. 
 
 
2.1 GERAL 
 
 
Elaborar um plano de negócio para abertura da Empresa LP Eventos na Zona 
Sul de Porto Alegre. 
 
 
2.2 ESPECÍFICOS 
 
 
a) caracterizar o negócio; 
b) fazer uma análise estratégica; 
c) desenvolver o plano operacional; 
d) elaborar o plano de marketing; 
e) elaborar o plano financeiro. 
20 
3 JUSTIFICATIVA 
 
 
Para analisar a viabilidade da abertura de um espaço para locação de 
eventos, este estudo visa a desenvolver um Plano de Negócio. Torna-se 
fundamental a elaboração de um plano para que possibilite o conhecimento 
necessário ao empreendedor no momento da criação do negócio, visando identificar 
as variáveis que possam intervir no futuro. O plano “pode revelar fraquezas ou 
alertar o empreendedor para possíveis perigos” (LONGENECKER, 2004, p.163). 
O plano de negócios é uma ferramenta que descreve um empreendimento ou 
como vai ser. Deve ser elaborado para que possa demonstrar a viabilidade de se 
atingir uma situação futura e situar o empreendedor no seu ambiente de negócios, 
principalmente para diminuir riscos e auxiliar nas decisões. De acordo com Dolabela 
(2008), o principal usuário do plano de negócios é o próprio empreendedor, pois está 
diante de uma ferramenta que auxilia na análise de seu negócio, diminuindo sua 
taxa de risco e subsidiando suas decisões. 
Segundo Dornelas (2015), para o empreendedor que quer transformar seu 
sonho em realidade, deve-se utilizar essa ferramenta de gestão juntamente com o 
caminho racional e lógico de um bom administrador. 
Ao elaborar um plano de negócio, o empreendedor passa a compreender as 
vertentes do seu empreendimento, como o mercado, produto ou serviço, o modelo 
de negócios, crescimento e os riscos. Utilizado como base para abertura de uma 
empresa de sucesso, essa ferramenta tem importância ao abrir o negócio, monitorar 
o andamento e o progresso do negócio. Hisrich (2009) afirma que, além do plano ser 
importante para o empreendedor no planejamento e organização de suas atividades, 
pode também contribuir para que investidores e futuros funcionários possam 
familiarizar-se com o negócio, metas e objetivos da empresa. 
A elaboração desse plano de negócios se torna necessário e de interesse 
para a empresa, para que o empreendedor acompanhe as transformações que 
ocorrem no mercado e auxilie na área de eventos juntamente com a experiência de 
mais de 12 anos do gestor neste setor. Oportuniza conhecer melhor o mercado e ter 
uma visão mais ampla na criação do novo empreendimento. 
21 
Para Longenecker (2004), elaborar um plano de negócios contribui para que o 
empreendedor evite que o negócio possa apresentar no futuro uma trajetória 
decadente. O plano é indispensável para assegurar a sistemática de todos aspectos 
importantes da nova empresa, torna-se uma espécie de “modelo” do que o 
empreendedor quer que aconteça. Maximiano (2011) compara o plano de negócios 
com a planta de uma casa, uma espécie de desenho que apresenta a empresa 
descrita em detalhes de seu funcionamento e recursos que serão necessários para 
sua instalação. O plano apresenta a ideia a ser desenvolvida para concretizar o 
empreendimento futuro. 
Assim, na implantação do espaço de eventos, o desenvolvimento deste 
estudo pode se transformar em uma importante ferramenta para minimizar e reduzir 
riscos e incertezas neste mercado de atual concorrência, transformar uma 
oportunidade em um empreendimento de sucesso. 
Para a autora, formanda do curso de Administração, este é um momento para 
intensificar os conhecimentos adquiridos durante o curso de Graduação, com a 
oportunidade de construir um Plano de Negócios em que poderá utilizar em breve, 
pois há interesse em abrir esse empreendimento no futuro. 
22 
4 REFERENCIAL TEÓRICO 
 
 
A seguir, apresenta-se a pesquisa bibliográfica dos temas que serão 
abordados, a fim de constituir embasamento teórico para este estudo. Assuntos 
como empreendedorismo, empreendedor, perfil do empreendedor, plano de 
negócios e sua estrutura serão os principais temas apresentados nesta etapa. 
 
 
4.1 EMPREENDEDORISMO 
 
 
O empreendedorismo é um método eficiente que interliga ciência e mercado, 
apresentando novos produtos e serviços ao mercado com a criação de novos 
negócios. As atividades que envolvem o empreendedorismo contribuem para a 
mudança na economia global (HISRICH, 2009). 
Dornelas (2015) define empreendedorismo como envolvimento de pessoas e 
processos que, em conjunto, levam à transformação de ideias em oportunidades. E 
a perfeita implementação dessas oportunidades leva à criação de um negócio de 
sucesso. 
É relevante salientar que “O empreendedor é aquele que destrói a ordem 
econômica existente pela introdução de novos produtos e serviços, pela criação de 
novas formas de organização ou pela exploração de novos recursos e materiais.” 
(SCHUMPETER, 1949 apud DORNELAS, 2015, p. 28). 
Já para Kirzner (1973, apud DORNELAS, 2015, p.28), a abordagem é 
diferente, “[...] o empreendedor é aquele que cria um equilíbrio, busca encontrar uma 
posição clara e positiva em um ambiente que apresenta turbulência, identificando 
oportunidades.”. 
Na visão de Dolabela (1999, p. 43), 
 
Empreendedorismo é um neologismo derivado da livre tradução da palavra 
entrepreneurship e utilizado para designar os estudos relativos ao 
empreendedor, suas origens, seu sistema de atividades, seu universo de 
23 
atuação. A palavra empreendedor de emprego amplo é utilizada neste livro 
para designar principalmente as atividades de quem se dedica à geração de 
riquezas, seja na transformação de conhecimentos em produtos ou 
serviços, na geração do próprio conhecimento ou na inovação em áreas 
como Marketing, produção, organizações, etc. 
 
No Brasil, o empreendedorismo começou a tomar forma na década de 1990, 
quando as entidades como o SEBRAE e a SOFTEX foram criadas. O SEBRAE é um 
dos órgãos mais conhecidos do pequeno empresário brasileiro, onde pode buscar 
todo suporte que precisar para iniciar sua empresa, bem como consultoriasa fim de 
resolver pequenos problemas em seu empreendimento. 
A entidade SOFTEX foi criada com o objetivo de levar as empresas de 
software do País ao mercado externo, através das ações que proporcionavam aos 
empresários de informática a capacitação em tecnologia e gestão (DORNELAS, 
2015). 
 
 
4.2 EMPREENDEDOR 
 
 
A palavra empreendedor (entrepreneur) tem origem francesa e quer dizer 
aquele que assume riscos e começa algo novo. O empreendedor não é só o criador 
de novos negócios, mas também, revitalizador de negócios existentes, aquele que 
identifica as oportunidades, traz inovação, cria novos empregos, move a economia 
do país e assume riscos e responsabilidades. Dornelas (2001, p. 15) comenta que: 
“O empreendedor é aquele que faz as coisas acontecerem, se antecipa aos fatos e 
tem uma visão futura da organização”. Segundo Dornelas (2015, p.8): 
 
Os empreendedores são pessoas diferenciadas, que possuem motivação 
singular, apaixonadas pelo que fazem, não se contentam em ser mais um 
na multidão, querem ser reconhecidas e admiradas, referenciadas e 
imitadas, querem deixar um legado. 
 
Com o mercado competitivo, empreender passa a ser uma necessidade no 
mundo contemporâneo. O empreendedor assume responsabilidades na criação de 
24 
novas possibilidades e desenvolvimento de um negócio, cria novas rotas, lida com 
riscos e desafios a cada dia. 
 
 
4.2.1 Perfil do empreendedor 
 
 
Dolabella (1999, p. 12) define que, para se aprender a empreender, faz-se 
necessário um comportamento proativo do indivíduo, o qual deve desejar “[...] 
aprender a pensar e agir por conta própria, com criatividade, liderança e visão de 
futuro, para inovar e ocupar o seu espaço no mercado.”. Empreendedores são “[...] 
profissionais que transmitem disposição e capacidade para revolucionarem a 
empresa.” (ADISSI, 1997, p. 81). 
De acordo com Hesselbein (1995, p.138): 
 
Esse líder prega a visão do futuro da organização, de modo tão empolgante, 
que acende a fagulha necessária, para construir uma empresa abrangente. 
Ele mobiliza as pessoas em torno da missão da organização, convertendo-a 
em uma força poderosa para os tempos incertos do futuro. A coordenação 
em torno da missão gera uma energia que transforma o local de trabalho, 
no qual trabalhadores e equipes podem se expressar em 3 suas atividades, 
e encontram sentido, além da tarefa, enquanto procuram cumprir a missão 
da empresa. 
 
Para Longenecker (2004), apesar de muitos autores relacionarem 
empreendedor como fundadores da empresa, deve-se considerar e enquadrar como 
empreendedor todos os gerentes-proprietários ativos do negócio, pelo qual fornecem 
empregos, causam impacto no crescimento da economia e apresentam inovação. 
Na visão de Filion (1999, p.19), o empreendedor: 
 
[...] é uma pessoa criativa, marcada pela capacidade de estabelecer e 
atingir objetivos e que mantém um alto nível de consciência do ambiente em 
que vise, usando-a para detectar oportunidade de negócios. Um 
empreendedor que continua a aprender a respeito de possíveis 
oportunidades de negócios e a tomar decisões moderadamente arriscadas 
que objetivam a inovação continuará a desempenhar um papel 
empreendedor. 
 
25 
4.2.2 O processo empreendedor 
 
 
Para minimizar as chances de insucesso de um empreendimento, é 
necessário planejamento para que ocorra um processo empreendedor positivo. 
Para Dornelas (2015) o processo empreendedor se divide em quatro fases: 
identificar e avaliar a oportunidade; desenvolver o plano de negócios; determinar e 
captar recursos necessários; e gerenciar a empresa criada, conforme a figura 1: 
 
 
Figura 1 – O processo empreendedor 
Fonte: Adaptado de Hisrich,1998 apud Dornelas, 2015, p.32. 
 
De acordo com Dornelas (2015), as fases são apresentadas de forma 
sequencial, porém cada fase não precisa ser completamente concluída, para que se 
inicie a próxima. Ao identificar e avaliar uma oportunidade é a parte mais difícil, pois 
é a fase onde entra talento, conhecimento, percepção e feeling do empreendedor. A 
segunda fase, talvez seja a que mais dê trabalho ao empreendedor de primeira 
viagem, pois, envolve vários conceitos, que devem ser entendidos e que expresse 
em algumas páginas de tal forma que sintetize a essência do empreendimento, a 
estratégia do negócio perante o mercado e os competidores. 
O autor ressalta ainda, que determinar os recursos necessários pode ser feita 
de várias formas e por meio de fontes distintas e, por fim, gerenciar a empresa pode 
parecer a fase mais fácil, mas não é bem assim, cada etapa possui seus desafios e 
26 
aprendizados, o empreendedor deve reconhecer seus limites, e antes de qualquer 
coisa, recrutar uma equipe de profissionais qualificados para ajudá-lo a gerenciar a 
empresa, implementando ações para minimizar problemas e identificando o que é 
prioridade e o que é crítico para o sucesso do empreendimento. 
Timmons (1994 apud DORNELAS, 2015) classifica o processo empreendedor 
em três fatores fundamentais: a oportunidade, a equipe empreendedora e os 
recursos. A oportunidade deve ser avaliada para que se tome a decisão de continuar 
ou não com o projeto, a equipe empreendedora, que além do empreendedor atuará 
em conjunto no projeto e os recursos, como e onde a equipe irá consegui-los? É 
muito importante a questão da análise dos recursos necessários para o início do 
negócio, o empreendedor deverá ter em mente que nem sempre a equipe inicial 
estará completa e que depois que captar os recursos necessários, a equipe poderá 
e deverá ser complementada, conforme a figura 2: 
 
 
Figura 2 – O processo empreendedor na visão de Timmons 
Fonte: Dornelas, 2015. 
27 
Para Santos (2013), o processo de criação de um empreendimento se dá a 
partir de quatro etapas: 
 
a) identificar uma oportunidade e analisar se é viável; 
b) desenvolver um plano de negócios; 
c) determinar quais recursos serão necessários e procurar a melhor 
maneira de consegui-los; 
d) gerenciar e administrar a empresa. 
 
 
4.3 PLANO DE NEGÓCIO 
 
 
Para o sucesso de uma empresa, é essencial o plano de negócio para que o 
empreendedor possa ter uma visão mais ampla do empreendimento. Espera-se que 
o plano seja uma ferramenta para que o empreendedor expresse suas ideias e que 
principalmente mostre a probabilidade e viabilidade do sucesso no mercado 
(DORNELAS, 2015). 
Na visão de Filion e Dolabela (2000), o plano de negócios é o processo de 
avaliar uma ideia em que o empreendedor idealizou através do planejamento da 
empresa. 
Siegel (1996, p.17) define: 
 
Um plano de negócios serve a três funções. Em primeiro lugar, ele é um 
plano que pode ser usado para desenvolver ideias a respeito de como o 
negócio deve ser conduzido. É uma oportunidade para refinar estratégias e 
“cometer erros no papel” em lugar de na vida real, examinando a empresa 
sob todos os pontos de vista, tais como o mercadológico, o financeiro e o 
operacional. Em segundo lugar, um plano de negócios é uma ferramenta 
retrospectiva, em relação à qual um empresário pode avaliar o desempenho 
atual de uma empresa ao longo do tempo [...] A terceira razão para se 
redigir um plano de negócios é aquela da qual as pessoas se lembram em 
primeiro lugar, isto é, levantar dinheiro. 
 
28 
Segundo Longenecker (2004), o plano de negócios prepara o empreendedor 
para lidar com o futuro da empresa a ser criada ou ampliada, evitando ao máximo o 
insucesso. 
Para Dornelas (2012, p. 99), “[...] o plano de negócios é um documento usado 
para descrever um empreendimento e o modelo de negócios que sustenta a 
empresa.”. 
 
O Plano de Negócios é uma linguagem para descreverde forma completa o 
que é ou pretende ser uma empresa. A mesma pergunta – O que é a sua 
empresa? – induzia a diferentes respostas, dependendo de para quem era 
feita: banco, fornecedor, cliente, distribuidor, sócio potencial, investidor etc. 
O Distribuidor quer saber sobre a qualidade do produto e a capacidade de 
produção da empresa; o fornecedor, sobre sua tradição e a capacidade de 
honrar dívidas; o sócio potencial quer saber sobre o futuro do negócio; já o 
investidor, seja banco, seja capitalista de risco, quer saber sobre a empresa 
em seu conjunto: passado, presente, futuro, a competência de quem 16 a 
dirige, o potencial de mercado, lucratividade, etc. Surgiu então um 
documento completo, o Plano de negócios, que dá todas as respostas sobre 
a empresa. (DOLABELA, 2008, p.75). 
 
Este estudo tem como objetivo analisar a viabilidade de uma nova 
oportunidade de mercado. O plano de negócios está diretamente ligado ao 
planejamento estratégico da empresa, no qual auxilia na elaboração de um novo 
empreendimento, apresentando um planejamento da melhor maneira de executar as 
tarefas propostas e na tomada de decisão para o futuro da organização 
(DORNELAS, 2015). 
 
 
4.4 ESTRUTURA DO PLANO DE NEGÓCIOS 
 
 
Neste estudo se optou por utilizar a estrutura de Dornelas (2015) para 
desenvolver o plano de negócios. Entretanto, em cada uma das etapas serão 
acrescentadas visões de outros autores da área. 
29 
4.4.1 Capa 
 
 
Conforme Dornelas (2015), a capa é a primeira página do plano de negócios, 
onde serve como a página de título e deve conter informações como: 
 
a) nome da empresa; 
b) endereço da empresa; 
c) telefone da empresa; 
d) site (se a empresa tiver); 
e) logotipo se houver; 
f) nomes, cargos dos proprietários da empresa, endereços e telefones 
dos proprietários da empresa (dados do gerente e principais pessoas 
chave da empresa); 
g) mês e ano em que o plano foi feito; 
h) número da cópia; 
i) nome de quem realizou o plano. 
 
De acordo com Degen (1989, p. 187), "[...] a capa deve conter a denominação 
do novo negócio, sua finalidade, bem como nome, endereço, telefone do futuro 
empreendedor que o está apresentando e a data em que foi elaborado.". 
30 
 
Figura 3 – Modelo de capa 
Fonte: Dornelas (2015, p.127). 
 
 
4.4.2 Sumário 
 
 
O sumário deve conter o título de todas as seções do plano, subseções se 
houver e suas respectivas páginas, propiciando ao leitor localizar a seção desejada 
através da página informada no sumário. Observa-se o exemplo de estrutura de 
sumário que Dornelas (2015) sugere: 
31 
 
Figura 4 – Exemplo de Estrutura de Sumário 
Fonte: Adaptado de Dornelas, 2015. 
 
Já para Dolabela (2006), o sumário possibilita para quem lê um acesso mais 
rápido ao conteúdo. 
 
 
4.4.3 Sumário Executivo 
 
 
Segundo Dornelas (2015), o sumário executivo deve expressar uma síntese 
do que será apresentado na sequência, atraindo o leitor para uma leitura com mais 
interesse. Sendo que o sumário executivo é a principal seção do plano de negócios, 
onde o empreendedor deve compreender que o mesmo deve ser dirigido ao seu 
público-alvo, dando ênfase aos assuntos que mais interessam ao leitor do plano de 
negócios. Mesmo que apareça no início do plano, o sumário executivo deve ser a 
última parte a ser escrita durante a elaboração do plano. O autor sugere que 
algumas sejam respondidas para auxiliar a preparação do sumário executivo: 
32 
Quadro 1 – Questões fundamentais para preparação do sumário executivo 
 
Fonte: Adaptado de Dornelas, 2015. 
 
Salim et al. (2005, p. 41) define sumário executivo como: 
 
[...] um extrato competente e motivante do Plano de Negócios. Qual a área 
de negócios, qual o produto ou serviço, qual o mercado e que fatia desse 
mercado queremos obter? Qual o investimento necessário, em quanto 
tempo vamos recuperar o dinheiro investido e qual o rendimento que vamos 
ter de nosso investimento em um prazo estabelecido? Tudo isso sem 
explicar em detalhes, mas dito de maneira clara, objetiva e sucinta. 
 
Para Siegel (1996, p.77), o sumário executivo: “[...] deve ser escrito depois do 
Plano ter sido finalizado. Somente depois que todo o plano houver sido ponderado e 
redigido é que alguém será capaz de resumir de forma eficaz e concisa.”. 
 
 
4.4.4 Descrição da empresa 
 
 
Esta seção apresenta um resumo da organização da empresa, sua história e 
status atual. Dornelas (2015, p. 130) sugere para essa etapa: 
Qual? 
Qual é seu produto/serviço? 
Qual o propósito do seu plano? 
Onde? 
Onde sua empresa está localizada? 
Onde está seu mercado? 
Onde estão seus clientes? 
Por quê? 
Porque você precisa do dinheiro requisitado? 
Porque você deseja que seu Plano de Negócios seja aprovado? 
Como? 
Como está a saúde financeira de seu negócio? 
Como está crescendo sua empresa (faturamento dos últimos 3 anos etc.)? 
Como você empregará o dinheiro na sua empresa? 
Como se dará o retorno sobre o investimento? 
Quanto? 
De quanto dinheiro você necessita? 
 
Quando? 
Quando seu negócio foi criado? 
Quando você precisa dispor do capital requisitado? 
Quando ocorrerá o pagamento do empréstimo obtido? 
33 
[...] descreva a empresa procurando mostrar o porquê de sua criação, qual 
o seu propósito, a natureza dos serviços ou dos produtos fornecidos, como 
ela se desenvolveu ou se desenvolverá, qual é seu modelo de negócios e 
diferenciais. 
 
Segundo Siegel (1996, p.83): 
 
O corpo do Plano de Negócios começa com uma descrição geral da 
empresa. Esta não deve ter mais que algumas páginas. Ela deve apresentar 
as atividades fundamentais e a natureza da empresa. Um detalhamento de 
alto grau não é adequado nesta seção, porque o redator do Plano terá 
oportunidade de oferecer maiores detalhes no restante da proposta. 
 
 
4.4.4.1 Equipe Gerencial 
 
 
De acordo com Dornelas (2015, p.131): “[...] sem uma equipe de primeira 
linha, qualquer outra parte do plano de negócios dificilmente se concretizará.”. 
A definição da estrutura da equipe gerencial em uma organização consiste 
nas responsabilidades e atribuições das pessoas de nível gerencial, busca-se definir 
a função que cada um vai contribuir para a o negócio da empresa (SALIM et al., 
2005). 
Para Longenecker (2004), a equipe gerencial inclui tanto gerentes, quanto 
outros profissionais que contribuem na direção geral da nova empresa. 
 
 
4.4.4.2 Estrutura Jurídica 
 
 
Dornelas (2015) explica a importância de que esteja incluso no plano de 
negócios a constituição da sociedade da empresa, identificando os sócios e a 
participação de cada um deles. 
34 
Para Siegel (1996, p.49): “[...] escolher a forma jurídica sob qual um negócio 
irá operar é uma das decisões mais complexas e críticas que um empreendedor 
precisa tomar, ao organizar uma nova empresa.”. 
 
 
4.4.4.3 Localização e infraestrutura 
 
 
Mesmo que a localidade seja considerada uma questão de estratégia de 
marketing, ela diferencia os serviços prestados pela empresa em relação aos 
concorrentes. A infraestrutura do negócio deve ser citada no plano, pois muitos 
imóveis, além da localização, podem oferecer uma infraestrutura excelente, 
dependendo de onde está localizado (DORNELAS, 2015). 
Para Longenecker (2004), ao escolher a localização em que se pretende 
inserir um novo empreendimento, leva-se alguns fatores a serem considerados, tais 
como: custos, acesso dos futuros clientes, condições de vizinhança e custos 
operacionais associados ao local. Instalações físicas de qualidade favorecem para 
que as operações do negócio se tornem eficientes. 
 
 
4.4.4.4Manutenção de Registros 
 
 
Segundo Dornelas (2015), a contabilidade da empresa é uma parte 
importante do negócio, deve-se utilizar os serviços do contador, de forma a visar um 
gerenciamento eficaz do fluxo de caixa. 
Degen (2009) recomenda para o negócio o acompanhamento de um 
advogado, onde pode ser uma boa fonte de informações para o contador, 
beneficiando a empresa. 
35 
4.4.4.5 Seguro 
 
 
De acordo com Dornelas (2015, p.136) é importante que: 
 
[...] o empreendedor considere os custos envolvidos com o seguro do 
negócio, o que inclui o seguro do imóvel, dos bens (máquinas, 
equipamentos, computadores, móveis), das mercadorias produzidas, de 
automóveis etc. 
 
Para os autores Biagio e Batochio (2005), deve constar no plano de negócios 
o período em que o seguro irá cobrir e o que estará segurado, com isso, mostra que 
a empresa se preocupa com o negócio e garante estabilidade em caso de 
imprevistos, além de causar boa impressão para quem analisa o plano. 
 
 
4.4.4.6 Segurança 
 
 
Segundo Dornelas (2015), é importante que seja incluso o assunto 
“segurança” no plano de negócios, antecipar-se aos problemas de segurança que 
possam ocorrer em áreas sujeitas a riscos, identificando medidas adotadas e 
justificando o porquê dessas escolhas para garantir a segurança. 
Biagio e Batocchio (2005) ressaltam a importância de a empresa demonstrar-
se preparada para situações complicadas e constrangedoras, como furto, 
desonestidade de funcionários e informações de clientes. 
 
 
4.4.4.7 Terceiros 
 
 
De acordo com Dornelas (2015) é importante que seja citado terceiros 
imprescindíveis à empresa, como por exemplo, Assessoria de 
36 
Imprensa/Comunicação, Assessoria jurídica, e outras empresas terceirizadas, enfim, 
o empreendedor deverá saber procurar e analisar a melhor maneira de descrever os 
terceiros do negócio, enfatizando o porquê da escolha e os benefícios que essas 
pessoas trazem a empresa. 
Segundo Chiavenato (2008), a terceirização, quanto aos custos, deixa de ser 
fixa para ser variável. Permite que a empresa foque na sua atividade fim, reduzindo 
dispêndio estrutural e financeiro. 
 
 
4.4.4.8 Parceiros Estratégicos 
 
 
De acordo com Dornelas (2015, p.137): 
 
[...] um fornecedor ou terceiro da empresa ou, ainda, um cliente pode ser 
um parceiro estratégico para o negócio. Em conjunto com parceiros 
estratégicos, a empresa pode ganhar uma licitação ou concorrência, fechar 
um grande contrato, discutir a entrada em um importante mercado em 
crescimento, impedir a entrada de outros competidores potenciais no 
mercado etc. 
 
Chiavenato (2008) ressalta que é importante cada parceiro saber claramente 
suas responsabilidades e deveres, garantindo um contrato transparente e sem 
dúvidas após o início das atividades. 
 
 
4.4.5 Produtos e serviços 
 
 
Conforme Dornelas (2015), nesta seção, deve-se dizer quais são os produtos 
e serviços que a empresa oferece, informando de que maneira são fornecidos, 
apontando qual o produto ou o serviço difere da concorrência e expondo as 
características únicas que o negócio pode oferecer ao cliente. 
37 
Para Siegel (1996), é importante destacar as características e dedicar 
atenção aos produtos e serviços da empresa, de maneira simples e clara. Uma 
empresa não terá sucesso sem possuir um produto ou um serviço que seja atraente. 
De acordo com Salim et al. (2005), os pontos importantes dos produtos e 
serviços do plano de negócio são: 
 
a) descrever com clareza cada um dos serviços e produtos que a 
empresa oferece; 
b) descrever seu mercado e as principais necessidades detectadas com 
os clientes que poderão ser resolvidas com as soluções da empresa; 
c) quais os competidores; 
d) definir o material usado para a venda de seus serviços ou produtos; 
e) analisar os custos para o fornecimento de seus produtos ou serviços, e 
os preços que podem ser praticados no mercado. 
 
 
4.4.5.1 Ciclo de vida do Produto 
 
 
Dornelas (2015), explica que, os produtos possuem um ciclo de vida, que 
passa por quatro etapas clássicas de desenvolvimento, observa-se na figura 5. 
 
a) introdução (nascimento): há necessidade de investimento em promoção 
para tornar a marca conhecida; 
b) crescimento: começa haver aumento da demanda do produto, aumenta 
o lucro; 
c) maturação: o crescimento de vendas diminui, pois grande parcela dos 
clientes já adquiriu o produto; 
d) declínio: as vendas caem, lucros desaparecem, leva à retirada do 
produto do mercado. 
 
38 
 
Figura 5 – Ciclo de vida do produto. 
Fonte: Dornelas, 2015, p.139. 
 
Segundo Kotler (1998, p. 307): “O ciclo de vida do produto (CVP) é um 
conceito importante em marketing que fornece insights sobre a dinâmica competitiva 
de um produto.”. O autor afirma ainda que o ciclo de vida de um produto parte de 
quatro pressupostos: 
 
a) os produtos têm vida limitada; 
b) as vendas dos produtos passam por diferentes estágios distintos, e em 
cada um deles há desafios, oportunidades e problemas para a empresa; 
c) os lucros podem crescer e diminuir nas etapas desse ciclo; 
d) os produtos requerem estratégias de marketing e diferentes cuidados em 
cada fase do ciclo. 
 
Maximiano (2011) ressalta que o ciclo de vida de um produto compreende 
diferentes etapas de posicionamento do produto em um ambiente, onde influencia as 
39 
decisões do marketing de acordo com a fase em que o produto se encontra no ciclo. 
O ciclo de vida de um produto possui quatro fases: 
 
a) introdutória: onde os consumidores são informados sobre o novo 
produto, a promoção para inserir o produto no mercado é planejada para 
chamar a atenção dos consumidores do produto que está sendo 
lançado; 
b) crescimento: período em que as vendas estão crescendo rapidamente; 
c) maturidade: fase em que a competitividade é elevada, recomenda-se 
utilizar o alto grau de marketing para conquistar novos consumidores e 
manter os antigos; 
d) declínio: etapa em que as vendas começam a despencar em razão da 
diminuição da demanda ou intensidade da competição, momento em 
que os empreendedores devem estar atentos e preparados para que o 
negócio não entre em declínio bruscamente. 
 
Churchill e Peter (2010) definem como um modelo dos estágios do histórico 
das vendas e lucros de um produto. A etapa final desses estágios auxilia o 
profissional de marketing decidir se continua estimulando a demanda ou se para de 
oferecer esse produto. 
Para Porter (1986), o gestor tem a função de prolongar pelo maior tempo 
possível a fase do crescimento, levando em conta que a duração dos estágios varia 
tanto do setor quanto a economia. 
 
 
4.4.5.2 Estratégia de produto 
 
 
Ao escolher como um produto será apresentado, Longenecker (2004) 
recomenda que a empresa deve levar em conta aspectos como o mix de produtos, 
embalagens, nomenclaturas, etc. 
40 
De acordo com Dornelas (2015, p.140), a empresa deve 
 
[...] especificar as maneiras que utiliza para determinar os produtos futuros 
em função do desempenho dos atuais e, assim, projetar novas maneiras de 
desenvolvê-los, produzi-los e distribuí-los aos clientes. 
 
Dornelas (2015) ressalta que as características e benefícios devem constar 
na descrição do produto, quanto às características, os aspectos físicos (cor, 
tamanho, formato) e funcionais (feito de que, utilizado para que, aplicado como) e os 
benefícios estão relacionados com a satisfação dos clientes com o que o produto 
proporciona (segurança, garantia, felicidade). 
O autor afirma que é interessante fazer uma análise da situação atual dos 
produtosda empresa e suas perspectivas no mercado. Para isso, existe uma técnica 
de marketing chamada matriz BCG, Boston Consulting Group, que auxilia na análise 
dos produtos em dois fatores: crescimento de mercado e participação relativa de 
mercado. 
 
 
Figura 6 – Matriz BCG 
Fonte: Adaptado de Dornelas (2015, p.141). 
 
a) Dúvida: produtos com baixa participação em um mercado de alto 
crescimento, geralmente produtos novos que não possuem ainda os 
41 
caminhos bem definidos, sem muita experiência no mercado e com baixa 
receita;; 
b) Estrela: aqueles que possuem grande participação em mercado em 
crescimento, com altas margens de lucro, são produtos ideais que toda 
empresa gostaria de vender, demandam grandes investimentos a fim de 
expandir no mercado e eliminar concorrentes em potencial, não deve 
haver dúvidas ao fazer investimentos em produtos estrela; 
c) Vaca leiteira: possuem alta participação em mercado de baixo 
crescimento. Costumam gerar muito dinheiro, porém não demandam 
muito investimento. Mercados consolidados onde produtos já estão 
estabelecidos e é possível gerar mais caixa e utilizar recursos para 
investir em produtos de alto potencial; 
d) Abacaxi: pouca participação no mercado em baixo crescimento, receitas e 
lucros muito pequenos e custos altos. Normalmente não proporcionam 
muito retorno, por isso deve ser descartado dos produtos da empresa. 
 
 
4.4.5.3 Tecnologia 
 
 
A empresa que desenvolve produtos com tecnologia deve sempre procurar 
dominar ao máximo a tecnologia utilizada. Dornelas (2015) explica que, se a 
empresa depender de fornecedores ou parceiros tecnológicos, deve-se demonstrar 
como fará para diminuir ou eliminar sua dependência, caso não seja possível, deve-
se então estabelecer estratégias para garantir segurança e menor sensibilidade aos 
eventos externos, o que não é uma tarefa muito fácil. Se a empresa lançar um 
produto novo e único no mercado, antes de sua comercialização é importante 
registrar sua patente. 
42 
4.4.5.4 Pesquisa e desenvolvimento 
 
 
Segundo Dornelas (2015), as empresas de pequeno porte geralmente não 
possuem recursos para instalar laboratórios de Pesquisa e Desenvolvimento dentro 
da própria empresa, mas há a opção de recorrer a parceiros, como instituto de 
pesquisa. O ideal é que o empreendedor preveja uma parcela significativa no 
orçamento para pesquisa e desenvolvimento. 
 
 
4.4.5.5 Produção e Distribuição 
 
 
Dornelas (2015) considera fundamental, quando se trata de produção e 
distribuição, que o empreendedor faça os seguintes questionamentos: 
 
a) como é o processo de produção da empresa? 
b) quais são os recursos utilizados (funcionários, matéria-prima, 
fornecedores e máquinas)? 
c) como é composto o custo do produto final? 
d) como é distribuído o produto? 
e) quais são os custos envolvidos no processo de distribuição do produto? 
 
Segundo o autor, é aconselhável que nessa parte do plano de negócios, o 
empreendedor exponha de maneira objetiva todos os custos envolvidos na obtenção 
do produto, descrevendo o fluxo do processo de produção de preferência em 
gráficos. Valores trazendo informações de itens como salários, horas/homem, 
horas/máquina, capacidade de produção e outros podem estar inseridos na seção 
Anexos do plano. 
Para Longenecker (2004), uma gestão eficaz no processo de produção e 
distribuição contribuem para a redução de custos de logística e aumento da 
satisfação dos clientes. 
43 
4.4.6 Mercado e Competidores 
 
 
Segundo Dornelas (2015) a análise de mercado é considerada uma das mais 
importantes seções do plano de negócios, porém a mais difícil de fazer, pois a 
estratégia de negócio depende de como a empresa abordará seu mercado 
consumidor, procurando sempre se diferenciar da concorrência, agregando valor aos 
seus produtos/serviços com o objetivo de conquistar continuamente os clientes. O 
autor afirma ainda que é importante conhecer o mercado no qual atua ou pretende 
atuar, só assim, conseguirá estabelecer uma estratégia de marketing de sucesso. 
Kotler (2000) conceitua mercado como consumidores potenciais que 
compartilham um desejo ou uma necessidade e que estão dispostos a realizar uma 
troca a fim de satisfazer esse desejo ou essa necessidade. 
De acordo com Salim et al. (2005, p.79) uma pesquisa de mercado consiste 
em: “conseguir determinar características do mercado, suas expectativas, 
necessidades, aceitação ou rejeição de alguma ideia, produto ou pessoa, através de 
um processo de consulta de uma amostra desse mercado”. 
Para Siegel (1996, p.116) a finalidade da pesquisa de mercado no plano de 
negócios é: 
 
ampliar o conhecimento do mercado, por parte do empreendedor e do 
examinador do plano, bem como ampliar a credibilidade do plano para este 
último. Além disso, as pesquisas preliminares de mercado incluídas no 
plano de negócios podem ajudar na formulação da estratégia de marketing 
e podem ser um primeiro passo na venda, por facilitarem o contato com os 
pesquisados que tiveram reações positivas ao produto ou serviço. 
 
 
4.4.6.1 Análise da Indústria/setor 
 
 
Dornelas (2015, p.146) recomenda que: “deve ser feito um breve histórico 
desse mercado nos últimos anos e a análise das tendências do setor para os 
44 
próximos anos”. O autor sugere que o empreendedor responda algumas perguntas 
que julga importante, antes de inserir informações no plano de negócios, tais como: 
 
a) quais fatores estão influenciando as projeções de mercado? 
b) por que o mercado mostra-se promissor? 
c) qual o tamanho do mercado em reais, número de clientes e 
competidores? 
d) como o mercado está estruturado e segmentado? 
e) quais são as oportunidades e ameaças (riscos) desse mercado? 
 
Segundo Porter (1986) existe forças que permeiam a indústria e precisam ser 
avaliadas com cuidado, pois a ação dessas forças em conjunto irá determinar a 
intensidade da concorrência e a rentabilidade do negócio. O autor ressalta que a 
ação conjunta dessas forças na indústria pode ser fundamental para a sobrevivência 
do negócio. Essas forças são conhecidas como as Cinco forças de Porter, ilustradas 
na figura 7: 
 
Figura 7 – Cinco forças de Porter 
Fonte: Adaptado de Porter (1986). 
45 
4.4.6.2 Descrição do segmento de mercado 
 
 
Para Churchill e Peter (2010, p. 204): “segmentação de mercado é o processo 
de dividir em grupos de compradores potenciais que tenham semelhantes 
necessidades e desejos, percepções de valores ou comportamentos de compra”. 
Segundo Dornelas (2015), após realizar uma análise do macro do setor, deve-
se partir para a análise particular do segmento de mercado da empresa. O 
empreendedor deve coletar e selecionar as informações que serão úteis, recorrendo 
a fontes secundárias, como: 
 
a) Associações comerciais e industriais da cidade, região ou estado; 
b) Prefeituras; 
c) Entidades de classe; 
d) SEBRAE; 
e) Internet; 
f) Empresas de pesquisa de mercado; 
g) Órgãos governamentais como IBGE, fundações; 
h) Universidades; 
i) Institutos de pesquisa; 
j) Revistas, jornais, livros, períodos e outros. 
 
Além dessas, existe as pesquisas de mercado primárias, que podem ser 
consideradas mais eficazes para conhecer as tendências de um mercado e a 
preferência do consumidor, onde devem ser feitas de forma objetiva, com poucas 
questões de múltipla escolha para que consiga atingir o objetivo definido pelo 
empreendedor (DORNELAS, 2015). Segundo o autor, há várias formas de definir a 
segmentação de mercado, como estilo de vida das pessoas (consumidores), 
atributos como idade, sexo e renda, por exemplo. Ao definir umsegmento de 
mercado, define-se um grupo de pessoas com características, necessidades e 
desejos semelhantes que serão o foco de vendas de sua empresa. 
 
46 
4.4.7 Análise da Concorrência 
 
 
Dornelas (2015, p. 150) evidencia que conhecer a concorrência “é dever de 
qualquer empreendedor que queira competir e vencer no mercado”. Pois, 
conhecendo o seu competidor é que a empresa agrega requisitos para estabelecer 
diferenciais quanto ao produto, preço e promoções, assim como traçar suas 
estratégias de marketing. 
Salim (2005) afirma que uma análise da concorrência no plano de negócios 
pode dar uma visão sobre as condições que a empresa tem para ingressar no 
mercado e a conveniência de investimento nesse negócio. E que a análise dos 
competidores deve ser feita com relação a aspectos e características importantes do 
produto/serviço comparando-os com o concorrente. 
Segundo Porter (1986), o número de concorrentes está ligado diretamente 
aos retornos financeiros do empreendimento. O empreendedor precisa saber quem 
são seus concorrentes e conhecê-los, para que possa antecipar-se às suas ações, 
impedindo com que os concorrentes fortaleçam seus negócios, transformando 
positivamente os retornos financeiros da empresa. 
De acordo com Westwood (1996), o desempenho da empresa precisa ser 
comparado com o desempenho de seus maiores concorrentes. A ameaça dos 
concorrentes geralmente vem de um grupo de companhias, e a empresa deve ser 
capaz de identificá-las. 
Para o autor, é preciso definir: 
 
a) quem são os maiores concorrentes; 
b) quais os produtos ou serviços que oferecem; 
c) quais são as suas potencialidades e fragilidades. 
 
Kotler (2000) ressalta que após identificar seus concorrentes a empresa deve 
descobrir suas características, suas estratégias, seus objetivos, suas forças, 
fraquezas e, até mesmo, suas reações. 
47 
4.4.8 Marketing e Vendas 
 
 
Para Dornelas (2015, p. 153) é importante que a empresa conheça bem o 
mercado em que atua ou que pretende atuar para conseguir estabelecer suas metas 
e formular uma estratégia de sucesso. O autor define as estratégias de marketing 
como: “meios e métodos que a empresa deverá utilizar para atingir seus objetivos”. 
Geralmente se referem ao composto de marketing mais conhecido como os 4P’s 
(quatro pês): produto, praça, preço e promoção. 
Churchill e Peter (2010, p.4) definem marketing como o processo de “planejar 
e executar a concepção, estabelecimento de preços, promoção e distribuição de 
ideias, bens e serviços a fim de criar trocas que satisfaçam metas individuais e 
organizacionais”. Os autores complementam ainda que o marketing pode ser usado 
para desenvolver trocas que visam ou não lucros, e que pode ser realizado para 
ambos as finalidades. 
Siegel (1996) define plano de marketing como uma das partes mais 
importantes do plano de negócio, porque ela comunica mais diretamente a natureza 
do negócio que se pretende ter com a maneira pela qual a empresa poderá ter 
sucesso. Sua finalidade é explicar como uma empresa que está em projeto pretende 
manipular e reagir perante as condições do mercado para obter a venda de seu 
produto ou serviço. 
O plano de marketing é constituído pela análise de mercado, voltada para o 
conhecimento de concorrentes, clientes, fornecedores e o ambiente em que a 
empresa pretende atuar, a fim de saber se há viabilidade na implantação do negócio 
e pela estratégia de marketing, onde se realiza o planejamento de como a empresa 
oferecerá seus produtos ou serviços ao mercado, visando aperfeiçoar suas 
potencialidades de sucesso (DOLABELA, 2006). 
Na visão de Kotler (1998, p. 37), o conceito de marketing: 
 
[...] assume que a chave para atingir as metas organizacionais consiste em 
ser mais eficaz do que os concorrentes para integrar as atividades de 
marketing, satisfazendo, assim, as necessidades e desejos dos mercados-
alvos. 
 
48 
4.4.8.1 Produto 
 
 
De acordo com Dornelas (2015, p.154), posicionar um produto significa: 
“direcioná-lo para atender às expectativas e necessidades do cliente-alvo escolhido, 
no segmento de mercado definido”. 
Churchill e Peter (2010) definem produto como aquilo que é oferecido pela 
empresa para os seus clientes, com a finalidade de troca, onde para a empresa essa 
troca significa lucro e para o cliente contribui para seu bem-estar. Os autores 
afirmam que um produto com boa aparência, embalagem e rótulo atraente, que 
destaque benefícios, pode induzir a compra do consumidor. Adaptar um produto a 
necessidade do comprador tende a influenciar a compra. 
O produto representa algo que pode ser oferecido a um mercado para a sua 
apreciação, uso ou consumo na tentativa de satisfazer uma necessidade, um desejo 
ou demanda (KOTLER, 2000). 
4.4.8.2 Preço 
 
 
Dornelas (2015) define preço como a maneira mais tangível de agir no 
mercado, pela política de preços, a empresa pode: 
 
a) criar demanda para o produto; 
b) segmentar mercado; 
c) definir os lucros da empresa; 
d) mudar a inserção do produto no mercado. 
 
O autor afirma que a empresa deve ter como referência o valor que o 
consumidor visualiza no produto, e não o preço que a empresa acha que deveria ter, 
além disso, um grande erro que os empreendedores cometem é assimilar preço com 
qualidade, pois a alta qualidade e o preço baixo encontram-se em pouquíssimas 
exceções. 
49 
Já para Kotler (1998), o preço é o volume de dinheiro cobrado por um produto 
ou serviço, ou seja, é a soma dos valores que os consumidores trocam pelo 
benefício de possuírem ou usarem um produto ou serviço. O preço é um dos 
elementos mais flexíveis do composto de marketing, porém estabelecer preço pode 
ser uma tarefa muito difícil para as empresas e, na maioria das vezes, é comum 
haver erros nesse processo. Ter objetivos claros pretendidos com seu produto 
facilita a determinação do preço. 
Segundo Churchill e Peter (2010), o preço influencia a compra do consumidor, 
pois prefere-se por um produto mais barato e leva-se em conta esse atributo para a 
decisão de compra. Cabe aos profissionais de marketing convencer o consumidor a 
tomar decisões com base em outros atributos e o preço passar a ser um dos 
atributos e não o atributo decisivo. 
 
 
4.4.8.3 Praça (canais de distribuição) 
 
 
Segundo Dornelas (2015, p.156) canais de distribuição: 
 
[...] envolvem as diferentes maneiras que a empresa pode adotar para levar 
o produto até o consumidor. Referem-se aos canais de marketing, à 
distribuição física e aos serviços ao cliente. A empresa pode vender seus 
produtos diretamente ao consumidor final ou usar atacados ou distribuidores 
para fazê-lo. 
 
Para Churchill e Peter (2010), um produto com fácil acesso tem mais chances 
de entrar para o conjunto de mais consumidores. A imagem e os tipos de canais de 
distribuição também contribuem na percepção dos consumidores sobre determinado 
produto. Os profissionais de marketing procuram selecionar canais adequados com 
os produtos e com o tipo de consumidor que eles procuram atender. 
Cobra (1997) explica que um canal de distribuição é composto por indivíduos 
ou até mesmo organizações encarregadas de levar o produto ou o serviço ao 
alcance do público-alvo. A distribuição tem grande importância na decisão 
estratégica da empresa, ao escolher os canais de distribuição deve-se levar em 
50 
consideração os demais elementos do composto de marketing (produto, promoção e 
preço). 
Já para Kotler (1998, p.466), os canais de distribuição são “[...] conjuntos de 
organizações interdependentes envolvidos no processo de tornar um produto ou 
serviço disponível para uso ou