DESENVOLVIMENTO-DE-NOVOS-PRODUTOS-1

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1 SUMÁRIO 
2 INTRODUÇÃO ..................................................................................... 3 
3 PRODUTO ........................................................................................... 4 
3.1 Sobre o produto ............................................................................ 4 
4 PROJETO DO PROCESSO PRODUTIVO .......................................... 7 
4.1 Fluxograma ................................................................................. 16 
4.2 Tipos de processos produtivos .................................................... 19 
4.3 Projeto ......................................................................................... 20 
4.4 Centro de trabalho ...................................................................... 20 
4.5 Célula de produção ..................................................................... 20 
4.6 Linha de montagem .................................................................... 21 
4.7 Processo contínuo ...................................................................... 21 
4.8 Ferramentas de controle ............................................................. 21 
4.9 Gráfico de Gantt .......................................................................... 22 
4.10 O Método do Caminho Crítico (CPM) ......................................... 23 
5 ESTRATÉGIAS DE GESTÃO DA MARCA ........................................ 24 
6 O PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO DE PRODUTO ............... 27 
7 DESENVOLVIMENTO DE UM NOVO PRODUTO ............................ 31 
7.1 Processo de desenvolvimento de um novo produto .................... 32 
7.2 Geração de ideias ....................................................................... 32 
7.3 Ciclo de vida dos produtos .......................................................... 41 
8 REFERÊNCIA BIBLIOGRÁFICA ....................................................... 47 
9 LEITURAS RECOMENDADAS.......................................................... 48 
 
 
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2 INTRODUÇÃO 
Prezado aluno! 
 
 O Grupo Educacional FAVENI, esclarece que o material virtual é 
semelhante ao da sala de aula presencial. Em uma sala de aula, é raro – quase 
improvável - um aluno se levantar, interromper a exposição, dirigir-se ao professor 
e fazer uma pergunta, para que seja esclarecida uma dúvida sobre o tema tratado. 
O comum é que esse aluno faça a pergunta em voz alta para todos ouvirem e todos 
ouvirão a resposta. No espaço virtual, é a mesma coisa. Não hesite em perguntar, 
as perguntas poderão ser direcionadas ao protocolo de atendimento que serão 
respondidas em tempo hábil. 
Os cursos à distância exigem do aluno tempo e organização. No caso da 
nossa disciplina é preciso ter um horário destinado à leitura do texto base e à 
execução das avaliações propostas. A vantagem é que poderá reservar o dia da 
semana e a hora que lhe convier para isso. 
 A organização é o quesito indispensável, porque há uma sequência a ser 
seguida e prazos definidos para as atividades. 
 
Bons estudos! 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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3 PRODUTO 
3.1 Sobre o produto 
 
https://ibluemarketing.com.br 
Segundo Limeira (2003), produto de consumo pode ser definido como o 
produto comprado por pessoa física para seu benefício pessoal ou de sua família. 
Os produtos são divididos em bens tangíveis e intangíveis. Os bens 
tangíveis são aqueles que podem ser tocados, que conseguimos experimentar. Já 
os bens intangíveis são aqueles com os quais não podemos fazer isso — na maioria 
das vezes, são serviços, como consulta médica, consultoria (RÉVILLION, 2019). 
 Os bens de consumo são divididos em duráveis e não duráveis. Os 
duráveis são aqueles utilizados durante um longo tempo – por exemplo, automóveis 
e casas. Já os bens não duráveis são aqueles usados no curto prazo ou poucas 
vezes, como alimentos e produtos de limpeza (RÉVILLION, 2019). 
https://ibluemarketing.com.br/
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Existem quatro tipos de produtos de consumo: produtos de conveniência, 
produtos de compra comparada, produtos de especialidade e produtos não 
procurados (RÉVILLION, 2019). 
Os produtos de conveniência referem-se aos artigos comprados com 
maior frequência, rapidez e poucos esforços, como jornais e produtos de higiene. 
Geralmente, são produtos com preços baixos, que buscam atingir um público 
heterogêneo e dividem-se em três tipos: básicos, de impulso e emergencial. Os 
básicos são aqueles comprados diariamente, mas com controle — o papel higiênico 
serve como exemplo de produto básico. Os produtos de impulso referem-se àqueles 
que mesmo não sendo necessários são motivados a compra pela exposição, como 
chocolates, salgadinhos e outros que ficam no caixa de pagamento. Já os produtos 
emergenciais são aqueles que têm consumo momentâneo, de forma ocasional, 
como o guarda-chuva. Como estratégia para a venda de bens de impulso e de 
emergência, tem-se a possibilidade de disponibilizar esses produtos em locais que 
estimulem os consumidores a consumi-los ou encontrá-los com facilidade 
(RÉVILLION, 2019). 
Os produtos de compra comparada são aqueles produtos comprados 
com uma frequência menor e nos quais o comprador compara com cuidado o preço, 
a qualidade e o estilo do produto. Geralmente, seus preços são mais altos e a 
distribuição é mais seletiva, direcionando-se a um público-alvo. Na aquisição desses 
produtos, o consumidor gasta bastante tempo e esforço fazendo comparações e 
buscando informações – podemos citar como exemplos a aquisição de 
eletrodomésticos e roupas de luxo. Além disso, esses produtos podem ser 
homogêneos ou heterogêneos: os homogêneos são aqueles com qualidade 
semelhante, mas com grande diferença de preço; já os heterogêneos envolvem 
diferenças que se concentram em outros aspectos e não no preço (RÉVILLION, 
2019). 
Os produtos de especialidade são referentes aos artigos de consumo que 
possuem características bem diferenciadas ou com identificação de marca, em que 
existe um grupo significativo de compradores disposto a comprá-los com um grande 
esforço. São produtos mais difíceis de serem encontrados, também são mais caros 
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e seus pontos de venda são específicos para a classe do produto. Como exemplo, 
temos a aquisição de carros exclusivos (RÉVILLION, 2019). 
 Os produtos não procurados são aqueles produtos que o comprador não 
conhece e nem pensa em comprar. Assim, para vendê-los, é necessário que o 
profissional de marketing desperte nos consumidores a necessidade do valor 
desses produtos. Existem inovações de produtos não procurados das quais o 
consumidor só toma conhecimento por meio de propaganda — seguro de vidas são 
exemplo desse segmento (RÉVILLION, 2019). 
A empresa tem opções no momento de definir a estratégia da marca. Uma 
delas é a extensão de linha deproduto, isto é, a introdução de itens adicionais na 
mesma categoria de produtos sob a mesma marca. Pode ser um novo sabor, uma 
nova forma, embalagem ou tamanho alterados, a inserção de novos ingredientes, 
etc. Em momentos nos quais os negócios não estão indo conforme o projetado, em 
que houve um posicionamento inadequado, uma mudança no comportamento e na 
preferência do consumidor, a necessidade de reação à concorrência, de atingir um 
novo mercado ou mudar o valor do produto, tem-se a possibilidade de fazer o 
reposicionamento do produto. Trata-se da colocação do produto existente em novos 
mercados ou em novos segmentos (RÉVILLION, 2019). 
Também se tem a possibilidade de lançamento de novos produtos ou 
serviços nos quais o marketing da empresa deve realizar um estudo de viabilidade 
da inserção no mercado, do interesse no consumo, do posicionamento da 
concorrência com relação ao que será lançado. Com essas informações, será 
definido o objetivo que se busca atingir, as estratégias que serão utilizadas e o 
orçamento que será necessário. Após, chega-se à fase de divulgação (RÉVILLION, 
2019). 
Conforme Las Casas (2008), ainda temos a classificação dos produtos de 
uso industrial, que são classificados em: equipamentos de instalação e produção, 
componentes, matérias-primas, suprimentos e serviços. 
Os equipamentos de instalação e produção são aqueles utilizados em 
processos produtivos ou para dar suporte aos mesmos. Trata-se de bens que são 
comprados e utilizados na produção de outros produtos ou serviços. A tomada de 
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decisão de compra é complexa e o preço normalmente é alto, porém, o preço não 
tem grande impacto, pois o retorno para a empresa geralmente é favorável. Como 
exemplo, temos as linhas de montagem (RÉVILLION, 2019). 
 Os componentes são produtos processados que fazem parte do produto 
acabado — um exemplo de componente é a resistência do chuveiro. As matérias-
primas referem-se aos produtos não acabados que são utilizados para a produção 
de outros produtos. Como exemplo, temos o couro, que é utilizado para a fabricação 
de sapatos (RÉVILLION, 2019). 
 Nos suprimentos, encontram-se os produtos que estão acabados, não 
fazem parte de outros produtos, mas contribuem no processo de fabricação nas 
indústrias. Produtos de higiene e limpeza são exemplos de suprimentos. 
Finalmente, os serviços são utilizados para completar ou melhorar os benefícios 
que serão oferecidos aos clientes. Como exemplo de serviços, temos os programas 
de treinamento para utilização de um equipamento (RÉVILLION, 2019). 
 
 
4 PROJETO DO PROCESSO PRODUTIVO 
A primeira coisa que você faz ao pensar em montar uma empresa é 
determinar qual produto/serviço será oferecido aos consumidores. Quais são suas 
principais características, qual será o seu formato e, principalmente, qual vai ser o 
principal diferencial em relação aos produtos/serviços que estão no mercado 
(NONOHAY, 2016). 
O produto deve ser concebido primeiramente de maneira abstrata, ou seja, 
por meio da criatividade e da imaginação. Normalmente, o empreendedor se dá 
conta de uma necessidade ou fica insatisfeito com um produto/serviço que usa ou 
que precisa usar. A partir disso, percebe que pode adicionar características novas 
ou melhoradas ao produto/serviço. Analise o exemplo da Figura 1. A Nohbo é uma 
empresa americana criada por um jovem empreendedor que tinha 16 anos quando 
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criou a empresa e o conceito do produto. A ideia dele era criar um xampu que fosse 
menos agressivo ao ambiente (NONOHAY, 2016). 
 Ele então contratou um químico para verificar a viabilidade de produção do 
seu produto. O Nohbo é um xampu que, em vez de ser entregue na forma líquida, 
vem na forma de uma pequena bola, conforme a figura mostra. Isso é feito por meio 
de um processo químico específico, realizado por uma máquina especializada. A 
empresa utiliza embalagens totalmente biodegradáveis e a quantidade de xampu 
que está na bola é a quantidade suficiente para que uma pessoa possa lavar seu 
cabelo (NONOHAY, 2016). 
A história da Nohbo é parecida com a da grande maioria das novas 
empresas ou novos produtos. Vamos analisar em mais detalhes como isso ocorre. 
Primeiramente, conforme você já aprendeu, uma pessoa tem uma ideia que pode 
vir de uma necessidade (perda de emprego, renda extra, oportunidade, etc.) ou de 
uma insatisfação (problema com produto/serviço, característica que não está 
presente no produto/serviço, etc.). Ao se dar conta disso, a pessoa pensa em algo 
que possa ser produzido/oferecido para sanar essa necessidade/ insatisfação. Ela 
então pensa, nos mínimos detalhes, quais serão as principais características do 
produto/serviço que precisa oferecer. O fundador da Nohbo estava preocupado com 
a gigantesca quantidade de embalagens de plástico de xampu que são jogadas no 
lixo todo o ano. Sua ideia foi de criar uma marca de xampu que não tivesse esse 
impacto no meio ambiente (NONOHAY, 2016). 
Ele desenhou um projeto no qual tentou visualizar cada parte componente 
de seu produto, no máximo de detalhes que foi possível. Uma vez que o conceito 
do produto foi determinado, ele buscou auxílio de uma pessoa para determinar quais 
são as necessidades produtivas e processuais para que o produto saia do papel e 
se torne realidade. Para a Nohbo, a escolha foi pela produção de embalagens 
biodegradáveis e um processo químico específico que transforma o xampu em pó 
e, por meio de uma máquina, consegue deixá-lo na forma de uma pequena bola 
(NONOHAY, 2016). 
 
 
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Determinar o projeto de produto é o primeiro e mais importante passo para 
qualquer trabalho em Administração da Produção e Operações. Sem saber qual é 
o produto que será oferecido, não há como determinar que processo ele irá seguir 
no processo produtivo, qual será seu custo e preço de venda estimados, qual será 
a estratégia da produção e de marketing para produzir e vender o produto, 
necessidades de investimento de capital para o desenvolvimento e operação da 
empresa, etc. Alguns projetos de produtos são, em teoria, mais simples, ou seja, 
exigem menos passos que outros (NONOHAY, 2016). 
Veja então um exemplo de um produto que normalmente tem alguns passos 
e projetos a mais que o exemplo da Nohbo. Um dos grandes marcos e um sonho 
comum na vida de uma pessoa é a casa própria. Antes de o primeiro tijolo ser 
colocado na obra, diversos projetos e uma série de planejamentos são necessários 
para que a construção possa ser iniciada (NONOHAY, 2016). 
Uma série de projetos (estrutural, arquitetônico, hidráulico, elétrico) deve 
ser realizada. Neles estarão todas as informações referentes às estruturas externa 
e interna do empreendimento. Quantos serão os ambientes, qual o tamanho de 
cada um deles, onde estarão os canos de água e de esgoto, por onde passarão os 
fios elétricos, onde estarão as janelas, etc. Esses projetos servirão como base para 
 Exemplosdos produtos Nohbo. 
 
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o orçamento de capital que deve ser investido na obra. Qual a quantidade de tijolo, 
argamassa, fios, canos, lâmpadas, tomadas, necessidade de pessoal. Somente 
após a aprovação desses projetos é que serão determinados os processos 
produtivos que serão utilizados. Esses projetos, pela legislação brasileira, devem 
ser submetidos e aprovados pelo governo municipal. Uma vez que a obra esteja 
finalizada, agentes da prefeitura fazem uma inspeção para determinar se a obra 
está de acordo com o que foi proposto e se atende de fato à legislação (NONOHAY, 
2016). 
 Projetos de produtos são essenciais. Muitas vezes, na fase de projeto, você 
nota que um produto não será viável ou que a característica inovadora que 
inicialmente se pensava será possível de alcançar. Colocar a ideia no papel 
esclarece diversos pontos que, na mente e na abstração do empreendedor, talvez 
ainda não estejam bem delineados. É importante fazê-lo no maior nível de detalhes 
possível. Mas hoje não basta ter uma ideia inovadora. É necessário pensar qual o 
impacto ecológico que o produto terá (NONOHAY, 2016). 
 
Projetos ecológicos 
 
Todo o processo de produção é sujo, de uma maneira ou de outra. Ou seja, 
todo o esforço para se produzir ou oferecer um produto agride o meio ambiente de 
alguma forma, em maior ou menor grau. É muito importante que se pense quais são 
os principais pontos críticos que podem ser observados na hora de projetar um 
produto (NONOHAY, 2016). O ideal é você considerar o seguinte: 
As fontes dos materiais. 
Como as matérias-primas são obtidas e qual o impacto ambiental de sua 
extração/produção. 
Quantidade e tipo de material rejeitado. Toda produção gera rejeitos. De 
que forma ele será tratado/reutilizado? 
Quais as fontes de energia utilizadas. Processos produtivos consomem 
muita energia, de onde a empresa supre suas necessidades energéticas? 
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 O ciclo de vida do produto. Isso determina o uso de matéria-prima e 
principalmente a taxa de descarte do produto após o fim do uso. 
O descarte do produto. Muitos produtos podem ser muito agressivos ao 
meio ambiente após sua vida útil terminar. Produtos eletrônicos, cartuchos de 
impressora, etc. devem ter uma destinação diferente de outros produtos 
(NONOHAY, 2016). 
 
Projeto em serviço 
 
Serviço é algo intangível, ou seja, não pode ser tocado. Projetar um produto 
normalmente requer a utilização de plantas e especificações de engenharia para 
sua produção. Muitas vezes, o processo produtivo de um produto é feito afastado 
do cliente. O cliente não observa normalmente o que acontece ao longo do processo 
produtivo. Uma das grandes diferenças para o projeto de serviços é que o serviço 
tem um contato muito maior com o consumidor. Enquanto cortamos o cabelo, 
estamos vendo, durante todo o processo, o que o profissional está fazendo. O termo 
visibilidade do processo deve estar sempre na mente de quem está projeto o 
serviço. A Figura 2 mostra um exemplo de um serviço e quais processos têm mais 
interação com o cliente (NONOHAY, 2016). 
 
 
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A linha de interação é um ponto muito importante. Cruzar essa linha significa 
que o cliente está em contato direto com a prestação do serviço. É importante que 
o treinamento de atendimento ao cliente seja reforçado nesse ponto. Qualquer erro 
ou problema é percebido imediatamente pelo consumidor. Essa é uma situação que 
se chama alto grau de contato com o cliente. Teoricamente, esses processos são 
mais difíceis de serem controlados do que processos com baixo grau de contato. 
Jacobs e Chase (2009) dão o exemplo de uma agência bancária. Nela existem 
processos que podem ter altos e baixos graus de contato com o cliente. 
Preenchimento de documentos e propostas de empréstimo exigem alto grau de 
contato. Saques e depósitos em caixas eletrônicos exigem baixo grau de contato 
(NONOHAY, 2016). 
A Figura 3 mostra a Matriz de projeto do sistema de serviços; nela é possível 
ver, com base nas oportunidades de vendas e na eficiência da produção, quais os 
tipos de contato possíveis com o cliente. O centro protegido é fisicamente separado 
do cliente, o sistema permeável é penetrável pelo cliente via telefone ou contato 
presencial e o sistema reativo é penetrável e reativo às exigências dos clientes 
(JACOBS; CHASE, 2009 apud NONOHAY, 2016). 
 
 
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Filas de espera 
 
Quando se oferece um serviço, especialmente com alto grau de contato 
com o cliente, é inerente que as filas sejam um fator de preocupação para a 
gerência. A Administração de Produção e Operações lida, de forma diária, com o 
dilema de oferecer os produtos/serviços com a maior qualidade e menor custo 
possível. Isso também significa um trade-off entre os custos de oferecimento de 
postos de atendimento ou quaisquer outras maneiras de atendimento rápido da 
demanda dos serviços (NONOHAY, 2016). 
O exemplo que mais se usa quando se explica a teoria das filas de espera 
é o de um banco. É comum, especialmente em certos momentos do mês, que 
existam filas consideráveis para utilizar o caixa em um banco. Esse cenário é mais 
comum em dias de vencimento de contas ou em dias de saques de benefícios, 
normalmente no final do mês ou por volta do dia 10 de cada mês. Em outras épocas 
 
 
Grau de contato cliente/provedor do serviço 
Centro protegido 
nenhum ) ( 
Sistema permeável 
) algum ( 
Sistema 
reativo (muito) 
Baixo 
Eficiência 
da produção 
Oportunidades 
de vendas 
Alto 
Baixo Alto 
Contato 
via correio 
Internet e 
tecnologia 
local 
Adaptação total ao 
cliente pelo contato 
face a face 
Contato 
via fone 
Face a face, com 
especificações 
com restrição 
Face a face, 
com poucas 
especificações 
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do mês, o fluxo de pessoas pode ser menor. Sempre haverá dois lados para essa 
questão. O lado do cliente, que deseja um atendimento mais rápido, normalmente 
exige diversos caixas e gerentes à disposição. O lado do banco deve balancear o 
custo do oferecimento dessa posição de atendimento, de forma que os clientes 
sejam atendidos, sem ociosidade da posição e prejuízo das atividades do banco. 
Um exemplo dos componentes das filas é demonstrado na Figura 4 
(NONOHAY, 2016). 
 
 
 
 
A entrada do sistema é a chegada dos clientes. Após a sua chegada ao 
sistema, os clientes serão atendidos de acordo com o tamanho da fila já existente 
e a quantidade de atendentes que estão disponíveis para realizar o serviço 
desejado. Uma vez que o serviço tenha sido prestado, os clientes saem do sistema. 
As filas podem ser curtas ou longas, dependendo da taxa de chegada dos 
clientes ao sistema. No âmbito de uma população urbana, existe a possibilidade de 
a fonte de clientes ser finita ou infinita. Fontes finitas normalmente se referem a um 
grupo limitado de clientes que podem vir a utilizar o serviço. Uma vez que o serviço 
para membros dessa população seja realizado, a probabilidade de nova utilização 
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é reduzida. Nesse tipo, o tamanho das filas tende a ser menor justamente pelo 
tamanho reduzido e pela forma limitadade utilização do serviço. A população infinita 
se caracteriza por ter uma população grande o suficiente para que a utilização do 
serviço não venha a afetar a probabilidade de reuso do serviço (NONOHAY, 2016). 
Você precisa determinar a taxa de chegada dos clientes para programar a 
quantidade de atendentes disponíveis de modo a tornar a fila equilibrada. O 
equilíbrio se dá com um tamanho de fila aceitável (para a empresa e para o cliente) 
e os custos de disponibilidade dos atendentes. A Figura 5 demonstra as diferentes 
possibilidades de chegada dos clientes ao sistema (NONOHAY, 2016). 
 
 
 
 
 
As chegadas podem obedecer a uma distribuição constante, exponencial 
ou outra (distintas maneiras de calcular a probabilidade de chegada de clientes ao 
início do processo). Pode seguir um padrão controlável ou não. Pode ter chegada 
única (cliente a cliente) ou por lote (avião chegando de uma viagem internacional, 
por exemplo). Você também deve levar em consideração o grau de paciência do 
 
 
Controlável 
Incontrolável 
Único 
Lote 
Constante 
Exponencial ou Poisson 
Outra 
Paciente 
( na fila e esperando ) 
Impaciente 
Padrão 
Tamanho da chegada 
Distribuição 
Grau de paciência 
Chega, olha e vai embora 
Chega, espera um pouco, 
depois vai embora 
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cliente. Ao manter um registro metódico do seu padrão de filas, uma empresa pode 
tentar prever, por meio de diversos modelos matemáticos, uma estimativa de taxa 
de chegada, segmentada pelas características das chegadas e dos clientes. Isso 
pode auxiliar a empresa a programar horários de pico onde as posições de 
atendimento devem ser reforçadas de modo a atender um pico de taxa de chegada 
(NONOHAY, 2016). 
Jacobs e Chase (2009) citam alguns fatores que influenciam o sistema de 
filas: a extensão (intimamente ligada à capacidade finita ou infinita da população); 
o número de filas (fila única, como para a entrada em um avião, ou várias filas como 
em supermercados); a disciplina da fila somada à preparação da empresa para o 
surgimento e gerenciamento das filas, compõem parte muito importante do 
atendimento ao cliente. Um cliente mal atendido pode preferir escolher seus 
serviços de outra fonte, reduzindo assim as chances de que volte para a empresa. 
Por outro lado, um bom atendimento (e um tempo aceitável na fila) fará o cliente 
voltar a comprar da empresa (NONOHAY, 2016). 
 Ao projetar um serviço, uma empresa deve ter claramente um modelo de 
filas de espera e um planejamento para gerenciá-la da melhor maneira, 
considerando tanto o atendimento célere dos clientes quanto o balanceamento de 
custos para a sua operação (NONOHAY, 2016). 
Após a criação do produto a empresa precisa produzi-lo de fato. A produção 
pode seguir diversas organizações dependendo do volume e variedade de 
produção desejados. Uma vez que a organização produtiva seja determinada, 
existem ferramentas que podem auxiliar na determinação e controle do processo 
produtivo (NONOHAY, 2016). 
4.1 Fluxograma 
Um fluxograma é uma representação gráfica de um processo, sistema ou 
conjunto de atividades. A ideia é demonstrar de forma lógica e inter-relacionada o 
caminho que um processo deve seguir para ser completado. Se bem feito, um 
fluxograma demonstra claramente, até para um leigo, como o processo deve ser 
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realizado. Ele deve ser feito de forma simples, detalhada e direta, utilizando 
símbolos e setas que determinam o caminho lógico de cada atividade ou tarefa. A 
Figura 6 demonstra os principais símbolos utilizados em um fluxograma. O 
fluxograma irá mapear o processo conforme determinado pelo seu projeto. 
Conforme já foi explorado, tudo começa com o projeto de um produto. Quando esse 
produto está desenhado e validado, parte-se para o desenho do seu processo 
produtivo, em todos os detalhes que se fazem necessários. Para isso, usa-se o 
fluxograma para mapear o processo e determinar sua ordem lógica de 
acontecimento (NONOHAY, 2016). 
 
 
 
O mapeamento irá auxiliar na determinação do processo produtivo. O 
mapeamento também serve para identificar possíveis pontos críticos e de risco para 
o processo e assim criar maneiras para mitigá-los. É uma ótima ferramentas para 
treinamentos e atualização de processos e atividades. Veja o exemplo de um 
fluxograma na Figura 7 (NONOHAY, 2016). 
 
 
 
 Símbolos de um fluxograma. 
 
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Neste exemplo, você pode visualizar um processo de cópias de 
documentos. Esse processo pode ser parte de uma empresa de cópias. Você pode 
notar que todas as atividades necessárias à execução do processo estão listadas. 
Inicialmente, os documentos são recebidos, após a determinação do número de 
cópias necessárias, a reprodução é realizada. Após, torna-se necessário um ponto 
de decisão em que se verifica a necessidade de juntar as cópias. Note que toda a 
atividade que envolve uma decisão é escrita na forma de uma pergunta e sempre 
deverá ter dois fluxos levando a novas atividades, caso positivo ou negativo. No 
caso do exemplo, caso seja necessária a juntada de documentos, os devidos 
documentos são juntados e então chama-se o cliente para recolher o produto final. 
Caso não seja necessária a juntada de documentos, então somente as cópias e os 
documentos originais são entregues e o processo chega ao fim (NONOHAY, 2016). 
 Dependendo do tipo de processo produtivo que a empresa escolha operar 
ou de acordo com o produto ou serviço oferecido, a empresa pode utilizar 
 Exemplo de um fluxograma. 
 
 
19 
 
fluxogramas para melhor controlar ou até mesmo determinar a escolha do processo 
(NONOHAY, 2016). 
4.2 Tipos de processos produtivos 
 
O início do projeto do processo produtivo se dá obviamente pela 
determinação do produto/serviço que será oferecido. Uma vez que o produto esteja 
determinado, a empresa deve escolher qual a melhor estratégia para este produto 
de acordo com o nível de volume e variedade desejados. Volume diz respeito a 
quantidade que será produzida. Variedade é o número de produtos diferentes que 
a empresa pretende produzir. Em geral, o volume e a variedade são opostos, ou 
seja, se a empresa decide produzir altos volumes, não fica economicamente viável 
de ter uma variedade alta de produtos. Por outro lado, se a empresa decide ter uma 
variedade ampla, não chegará a volumes de produção elevados. A Figura 8 mostra 
os tipos de processos produtivos que podem ser assumidos devido ao 
balanceamento da escolha entre volume e variedade. Você pode notar que alguns 
tipos se sobrepõem, de modo que, dependendo da escolha e da estratégia, a 
empresa possa adotar um ou outro tipo (NONOHAY, 2016). 
 
 
 
 
Célula de 
produção 
Projeto 
Baixo o t l A o t u d o r p 
 o d e m u l o V 
Baixa – um produto 
de determinado tipo 
Alta – produtos 
padronizados 
( commodity ) 
Padronização 
de produtos 
Centro de trabalho 
Linha de 
montagem 
Processo 
contínuo 
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Caso, por exemplo, a empresa queira ter um volume de produção 
relativamente baixo e variedade média, ela pode escolher entre centro de trabalho 
e célula de produção. A seguir, você terá uma introdução sobre os tipos de processo 
produtivo (NONOHAY, 2016).4.3 Projeto 
 
Neste tipo, o produto costuma ter alta variedade e baixo volume justamente 
por suas características principais. Por seu tamanho ou peso, o produto permanece 
imóvel e são os agentes transformadores (trabalhadores e máquinas) que vão até 
ele e movimentam-se dentro dele para que suas atividades sejam realizadas. 
Prédios, navios, filmagens, entre outros, são exemplos de produtos que são feitos 
em um projeto (NONOHAY, 2016). 
 
4.4 Centro de trabalho 
 
 À medida que a variedade diminui e o volume aumenta, o processo 
produtivo passa a adaptar-se a esse tipo de produção. Em um centro de trabalho, 
as funções e equipamentos se encontram em uma única área de modo que o 
produto passa pelas áreas de acordo com uma sequência lógica pré-determinada 
(NONOHAY, 2016). 
4.5 Célula de produção 
 
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Aqui, volume e variedade tendem a estar em equilíbrio em relação as 
quantidades. Conforme Jacobs e Chase (2009), as células de produção são 
formadas por áreas dedicadas à fabricação de produtos semelhantes com requisitos 
processuais similares. Elas executam tarefas que podem ser aplicadas a vários 
produtos da gama oferecida pela empresa (NONOHAY, 2016). 
 
4.6 Linha de montagem 
 
 Neste modelo, o volume de produção já ultrapassa a variedade. Os 
processos de produção seguem uma ordem mais restrita, sendo que as máquinas 
são mais especializadas e executam uma gama muito pequena de procedimentos. 
O maior exemplo desse tipo de processo é a linha de montagem criada por Henry 
Ford (NONOHAY, 2016). 
 
4.7 Processo contínuo 
 
Este último tipo. Os produtos que passam por esse tipo de processo 
produtivo devem seguir uma ordem ainda mais restrita que a da linha de montagem. 
Outra grande diferença é que o processo deve ser contínuo, ou seja, não deve (ou 
pelo menos faz-se todo o esforço para que não se tenha) ter qualquer tipo de 
interrupções. A produção de polímeros químicos, gasolina, energia elétrica, entre 
outros, são exemplos (NONOHAY, 2016). 
 
4.8 Ferramentas de controle 
 
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 Existem duas ferramentas muito importantes para o controle e 
gerenciamento de processos produtivos. Elas são o Gráfico de Gantt e o Método do 
Caminho Crítico (CPM). É claro que existem outras ferramentas que também são 
importantes para o gerenciamento de processos; por uma questão de simplicidade 
de aplicação e de robustez de resultados que escolhemos essas duas para serem 
apresentadas a seguir (NONOHAY, 2016). 
 
4.9 Gráfico de Gantt 
 
 Conhecido também como gráfico de barras, ele mostra o tempo do projeto 
e a sequência das atividades que devem ser executadas. A Figura 9 mostra um 
exemplo de um gráfico de Gantt (NONOHAY, 2016). 
 
 
 
 
 
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O gráfico mostra o horizonte de tempo total do projeto dadas as atividades 
propostas. É possível ver que as atividades “Compras de longo prazo” e 
“Programações de produção” podem ser iniciadas ao mesmo tempo, ou seja, são 
atividades simultâneas. Contudo, elas só podem ser iniciadas após o término da 
atividade “Assinatura de contrato”, ou seja, são condicionadas por essa atividade. 
O gráfico de Gantt é uma forma de fácil interpretação das atividades, seus tempos 
e suas inter-relações (NONOHAY, 2016). 
 
4.10 O Método do Caminho Crítico (CPM) 
 
A sigla CPM vem do termo inglês Critical Path Method, cuja tradução literal 
é a que está no título da seção. Esse método consegue programar e gerenciar o 
projeto ao mostrar as atividades e seus tempos de realização. Ao colocar as 
atividades em um formato relacional, é possível determinar qual o caminho que 
levará o maior tempo e, portanto, não pode sofrer nenhum tipo de atraso, caso 
contrário o tempo de entrega de todo o projeto estará prejudicado. A Figura 10 
mostra um exemplo (NONOHAY, 2016). 
 
 
 
 
 
B(2) 
A(1) 
C(1) 
D(1) 
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O gráfico mostra que existem 4 atividades (A, B, C e D). Para que o projeto 
seja finalizado, a atividade D precisa ser realizada. Essa atividade é precedida pelas 
atividades B e C, ou seja, a atividade D somente pode começar após o término das 
atividades B e C. O projeto inicia-se com a atividade A. Como é possível ver, existem 
dois caminhos possíveis (A-B-D e A-C-D). O caminho crítico é aquele determinado 
pelo caminho que tem a maior soma de tempo. Nesse caso, a sequência A-B-D é o 
caminho crítico dado que seu tempo total para término é de 4 unidades de tempo, 
enquanto a sequência A-C-D tem um tempo de 3. Assim, a empresa sabe que deve 
ter foco e cuidado para que a sequência A-B-D não sofra nenhum atraso, caso 
contrário o projeto inteiro também sofrerá atraso (NONOHAY, 2016). 
A sequência A-C-D apresenta um conceito interessante. A diferença de 
tempo entre as duas sequências é de 1 unidade de tempo. À essa diferença dá-se 
o nome de tempo de folga. Isso significa que a atividade C teria uma “folga” caso 
ela venha a se atrasar em até 1 unidade de tempo (NONOHAY, 2016). 
5 ESTRATÉGIAS DE GESTÃO DA MARCA 
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https://www.doutorecommerce.com.br/
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A gestão de marca ou branding, como é conhecida, significa empoderar 
produtos e serviços por meio da inserção de uma marca. Assim, serve para que as 
empresas mostrem ao consumidor quem é o produto, qual é a sua finalidade e 
também os motivos pelos quais o consumidor deve interessar-se por ele. As 
empresas menores podem utilizar algumas estratégias de branding para promover 
seu produto ou serviço. Uma delas é o nome da marca, que precisa ser criativo, 
simples e atrativo. Para quem utiliza o comércio eletrônico, é importante escolher 
um nome de impacto e, além disso, é preciso verificar se o nome escolhido está 
disponível para registro de domínio (RÉVILLION, 2019). 
 Outra estratégia é a identidade visual, que se baseia em diretrizes para 
definir elementos como o logotipo da marca. A partir disso, são definidas as cores, 
fontes e os materiais gráficos que serão utilizados de acordo com os proprietários, 
funcionários, clientes e fornecedores (RÉVILLION, 2019). 
As embalagens personalizadas compõem outra estratégia: não há 
necessidade de desenvolver uma embalagem cara, porém, é importante investir em 
algo que facilite a identificação da marca. Anexar uma etiqueta, um cartão de visita 
ou até mesmo um folder pode auxiliar na fidelização do cliente que realizou a 
compra e na conquista de novos clientes por meio de indicações. Além disso, temos 
a importante estratégia da comunicação, imprescindível atualmente. Investir em 
divulgação nas redes sociais mais utilizadas pelo público que se deseja atingir, 
definir a linguagem que será adotada no relacionamento com os clientes e escolher 
padrões de imagem para compartilhar são exemplos de formas para comunicação 
do negócio (RÉVILLION, 2019). 
 A marca engloba uma série de fatores relacionados ao negócio e, por isso, 
definir uma estratégia de marca é fundamental. Trata-se de um plano de longo prazo 
para desenvolver uma marca de sucesso e atingir as metas que foram definidas 
para o negócio (RÉVILLION, 2019). 
Kotler (2008), define gestão de marca como um conjunto de ações adotadas 
na administração de uma marca com a finalidade de torná-la única. Ela deve ser 
envolvente, criar expectativas e buscar a satisfação dos clientes. Para o autor,a 
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marca tem o poder de ser uma identificação e também de servir como um diferencial 
para produtos e serviços. 
 A visão da marca deve ser centrada no consumidor e no seu interesse, 
buscando o desenvolvimento de diferenciais Perante Os Concorrentes, Conforme 
Pontuado Por Keller E Machado (2006). 
Na busca pela excelência da marca, todos os membros da organização 
devem estar envolvidos, pois qualquer um deles, tanto da direção quanto um 
colaborador, pode impactar de forma positiva ou negativa na imagem da marca, 
afetando, assim, a percepção dos clientes. O início da estratégia de marca está 
condicionado ao conhecimento dos objetivos que a empresa possui em relação ao 
seu produto ou serviço. Com base nisso, é possível criar uma marca que seja 
coerente com os caminhos que a empresa deseja seguir. Portanto, uma boa 
estratégia de marca fará a empresa parecer realmente com o que é, evitando 
julgamentos contrários ao que se propõe e estando alinhada à percepção do seu 
público e de seus colaboradores (RÉVILLION, 2019). 
 Ademais, a marca precisa ser desenvolvida com base nos pilares do 
comportamento, da percepção e de estrutura dos fatores e pessoas que estão 
envolvidos nesse processo (RÉVILLION, 2019). 
 Ao construir uma estratégia de marca, é necessário considerar os 
seguintes elementos: objetivos empresariais, arquitetura da marca, determinantes 
de marketing e de comunicação. Os objetivos empresariais referem-se à definição 
dos objetivos da organização com relação à marca e o que ela busca alcançar a 
curto, médio e longo prazo. A arquitetura da marca estabelece qual hierarquia a 
marca possui com relação às outras marcas existentes na empresa e como elas se 
relacionam entre si para buscar a harmonização das estratégias de marcas. Os 
determinantes de marketing referem-se aos aspectos internos da marca que 
devem ser considerados, como o foco, a missão, os benefícios e diferenciais, o 
posicionamento de mercado, os valores e o posicionamento de valor. Já os 
determinantes de comunicação estão relacionados com estratégias de marketing 
que se referem ao lema de marca e ao nome escolhido para ela (RÉVILLION, 2019). 
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Para fazer uma gestão eficiente da marca, é preciso considerar alguns 
fatores fundamentais. Entre eles, destaca-se o propósito, que, além de uma 
promessa a ser cumprida aos clientes, representa a motivação para os funcionários 
aparecerem no trabalho. Outro fator importante nesse processo é a consistência, 
que se refere à necessidade de todas as formas de contato com o público estarem 
alinhadas com o propósito da marca e seu posicionamento no mercado. Ou seja, 
todos os envolvidos no negócio precisam falar a mesma língua (RÉVILLION, 2019). 
O terceiro fator diz respeito à emoção, que deve ser bem utilizada na hora 
da comunicação para alavancar as ações de marketing. Além disso, temos a 
flexibilidade, isto é, a capacidade da empresa de se adaptar às necessidades e aos 
desejos de seus consumidores sem, com isso, perder sua identidade. O 
envolvimento dos colaboradores é outro fator que deve ser considerado: todos 
precisam estar envolvidos e de acordo com o propósito da marca, pois só assim 
será possível desenvolver um relacionamento da marca com os consumidores 
(RÉVILLION, 2019). 
A lealdade é outro fator que deve ser considerado: valorizar os clientes que 
defendem e gostam da sua marca é uma forma de mostrar sua lealdade com o 
consumidor (RÉVILLION, 2019). 
Finalmente, como último fator, destaca-se a lembrança de marca 
competitiva: é necessário acompanhar o trabalho desenvolvido pelos concorrentes 
nas ações de gestão da marca, analisar como eles atendem às necessidades de 
seus clientes e buscar desenvolver estratégias para superar os concorrentes 
(RÉVILLION, 2019). 
6 O PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO DE PRODUTO 
 
No campo de pesquisa do processo de desenvolvimento de produtos, os 
métodos de processo são tradicionalmente adotados, nos quais o desenvolvimento 
do produto é considerado diferente de um conjunto específico de atividades de 
engenharia, como cálculos, desenhos de engenharia e prototipagem. Na visão do 
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processo, o desenvolvimento de produtos inclui uma série de atividades realizadas 
por vários departamentos funcionais da empresa, que permitem converter 
informações sobre a demanda do mercado em informações e recursos para a 
produção de produtos específicos. (AMARAL, 2002). 
De acordo com essa linha de pensamento, este trabalho adotou uma das 
definições mais clássicas de desenvolvimento de produtos, sendo uma das 
primeiras a seguir esta abordagem, definindo-o como: “...o processo pelo qual uma 
organização transforma dados sobre oportunidades de mercado e possibilidades 
técnicas em bens e informações para a fabricação de um produto comercial” 
(CLARK & FUJIMOTO, 1991 apud (AMARAL, 2002). 
Essa é uma definição clássica permanece adequada, bastando que estejam 
claros os contornos, princípio e fim, deste processo; ou melhor, o que se 
compreende de cada uma dessas informações: oportunidades de mercado, 
possibilidades técnicas e dados para a fabricação. Conforme registrado por 
ROZENFELD et al (2000) apud AMARAL (2002)., cada vez mais tem sido expandido 
o escopo do processo de desenvolvimento de produto. O seu princípio, por exemplo, 
antes classicamente compreendido como a definição das especificações do 
produto, atualmente é visto como o planejamento estratégico e gerenciamento de 
portfólio de produtos. Conforme estes autores, diversas empresas admitem que o 
desenvolvimento de produto é um processo essencial (“core”). As decisões 
pertinentes com a definição das especificações precisam ser coesas com o 
planejamento da linha completa de produtos e com os alvos e estratégias pré-
definidos pela organização. Assim sendo, estas empresas determinam seu 
processo de desenvolvimento de produto como tendo por princípio o planejamento 
estratégico da empresa. Na outra ponta, expandindo também o escopo, atividades 
como a remoção do produto do mercado e o descarte dos produtos fora de uso 
estão cada vez mais sendo avaliadas como parte do desenvolvimento de produto. 
Em determinadas indústrias de ponta como a de eletro-eletrônicos (em especial 
celulares, multifuncionais, etc...), a redução drástica do ciclo de vida do produto tem 
feito com que a própria manufatura comece a fazer parte deste processo, sendo o 
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produto em si visto como um amplo projeto, que ocorre pelo processo de 
planejamento, venda, fabricação e remoção do mercado (AMARAL, 2002). 
Entende-seque o processo de desenvolvimento de produto começa com o 
desenvolvimento do plano estratégico e do portfólio de projetos; passa pela 
definição do produto, detalhamento e conceito, até a elaboração dos recursos para 
a fabricação e finaliza com algumas das atividades de fabricação (controle de 
mudanças de engenharia), completa remoção do produto do mercado e descarte 
(AMARAL, 2002). 
Em termos objetivos, a visão por processos significa ponderar o 
desenvolvimento de produto como o conjunto de atividades ordenadas no tempo e 
com entradas e saídas visivelmente determinadas. As vantagens da aplicação 
dessa visão são: 
• Tornar claras as relações dentro da organização e entre a organização 
e o mercado (CLARK, 1991 apud AMARAL, 2002); 
• Consentir a identificação de características que influenciam a 
performance do processo que várias vezes não estão conexos às clássicas 
atividades de engenharia (CLARK, 1991 apud AMARAL, 2002).; 
• Ser uma visão comum a distintas abordagens tais como reengenharia 
e sistemas de garantia de qualidade, entre outras; promovendo, assim sendo, a 
visão interdisciplinar (ROZENFELD, 2000 apud AMARAL, 2002); 
• Permitir discussão de questões específicas sem perder de vista o 
contexto e os distintos olhares do processo. Isto permitiria decisões melhores para 
os especialistas, aceitando ponderar fatores além daqueles pertinentes com a
 área de conhecimento da sua especialização (ROZENFELD, 200 
apud AMARAL, 2002); 
• Permita que todos vejam o que estão fazendo juntos e o que realmente 
agrega valor, em vez de focar em responsabilidades, hierarquias e funções 
individuais (DECHAMPS & NAYA, 1997 apud AMARAL, 2002). e 
• Fortalecer a aprendizagem, porque destaca claramente a punição por 
falta de coordenação funcional (DECHAMPS & NAYA, 1997 apud AMARAL, 2002). 
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Não obstante de parecer simples e muito razoável a aplicação da visão por 
processos na análise do desenvolvimento de produto, É preciso alertar que esse é 
um grande desafio para pesquisadores e profissionais da empresa. Primeiro, 
porque o processo de desenvolvimento do produto envolve, em grande parte, 
trabalho criativo a ser realizado por um longo período de tempo (geralmente vários 
anos). Cada projeto de desenvolvimento se tornará uma experiência única, pois 
envolve a solução de uma série de problemas específicos. Isso o torna um processo 
que pode ser classificado como “pouco estruturado”, ou seja, o conteúdo, a duração 
e continuação das atividades são distintas, conforme as especificidades do projeto, 
tornar o processo difícil de descrever e visualizar de maneira integrada Por exemplo, 
diferentemente do processo de coleta ou aprovação de seguro, por exemplo, no 
qual um procedimento pode ser de forma burocrática repetido várias vezes, com 
alterações insignificantes entre elas, em um período curto de tempo e consentindo 
que seja com facilidade monitorado, chamado também de “estruturado” (AMARAL, 
2002). 
Outra particularidade diferencial e importante do PDP é o emprego de 
indivíduos com formação e visões muito diferentes, que fazem uso de distintas 
áreas do saber e, assim sendo, na maioria das vezes mais afeitas a dar relevância 
a um conjunto específico de fatores: aqueles mais achegados da sua área de 
formação. São engenheiros, físicos, designers, economistas, administradores e até 
mesmo indivíduos com formação em recursos humanos que aferem, por exemplo, 
competências para os times. Portanto, um grande desafio é conseguir e transmitir 
uma visão interligada e comum que pondere os aspectos destas distintas disciplinas 
(AMARAL, 2002). 
A procura da visão integrada é básica para aperfeiçoar a cooperação e o 
compartilhamento dos saberes entre estes distintos especialistas. De tal modo, no 
próximo item, exibimos, em maiores detalhes, a relevância e a evolução dos 
conceitos de integração na literatura de desenvolvimento de produto (AMARAL, 
2002). 
 
 
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7 DESENVOLVIMENTO DE UM NOVO PRODUTO 
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Você já percebeu a grande responsabilidade que as organizações têm ao 
criar um novo produto? Ao venderem um novo produto, as empresas acabam 
transferindo ao consumidor muito mais do que um item físico – elas promovem a 
sua satisfação, pelo uso ou pelas vantagens proporcionadas pela mercadoria 
adquirida (GUAZZELLI; MIRANDA, 2017). 
A enorme concorrência obriga as empresas a inovar. Ao lançar um novo 
item no mercado, no entanto, algumas etapas devem ser respeitadas para que tudo 
seja feito da melhor forma e a organização tenha lucro. Além disso, é essencial que 
a empresa atente para o ciclo de vida do produto, acompanhando o desempenho 
das vendas com o passar do tempo. Assim, será possível definir estratégias de 
marketing para prolongar cada estágio, do lançamento até a sua descontinuação 
(GUAZZELLI; MIRANDA, 2017). 
Neste texto, você analisará as diferentes etapas do processo de 
desenvolvimento de um novo produto, estudará como conceber um projeto de 
desenvolvimento de mercadorias e conhecerá os estágios do ciclo de vida do 
produto (GUAZZELLI; MIRANDA, 2017). 
https://npdiario.com/
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7.1 Processo de desenvolvimento de um novo produto 
Você sabia que existem várias etapas no desenvolvimento de um novo 
produto? Quando você vê os produtos dispostos em prateleiras ou em propagandas, 
não imagina por quantas fases ele passou até atingir resultado final (GUAZZELLI; 
MIRANDA, 2017). 
Esse processo começa com a geração de ideias passa pelo lançamento e 
chega à avaliação do seu desempenho. A Figura 11 mostra a evolução do projeto 
e os seus principais objetivos (GUAZZELLI; MIRANDA, 2017). 
 
 
 
 
7.2 Geração de ideias 
A primeira etapa é a geração de ideias. Nesse momento, a organização 
poderá utilizar recursos internos de pesquisa e desenvolvimento (P&D), buscar 
apoio de outras instituições, licenciar tecnologia de organizações dedicadas à 
pesquisa, promover sessões de brainstorming, observar os produtos e serviços da 
concorrência e/ou dirigir pesquisas com os indivíduos. Entretanto, auxílio e 
dedicação do P&D poderão fazer da empresa uma precursora, pois dessa forma ela 
estará sondando o mercado em busca de ideias, em lugar de seguir a iniciativa de 
alguma outra empresa (GUAZZELLI; MIRANDA, 2017). 
 
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Pesquisa e desenvolvimento interno 
A maioria das empresas tem seus próprios departamentos de P&D, com o 
principal objetivo de resolver problemas e desenvolver novas ideias. Os custos de 
desenvolvimento de produtos são, em geral, altos; ou seja, o novo item deverá gerar 
receitas e lucros suficientes para compensar os custos de P&D. Muitas empresas 
acabam perdendo dinheiro com novos produtos, que exigem, muitas vezes, 
investimentos contínuos. No longo prazo, alguns bens atingem sucesso nas vendas, 
conseguindo gerar receitas e lucros capazes de suprir as perdas de outros 
lançamentos que produziram apenas despesas (GUAZZELLI; MIRANDA, 2017). 
 
Consórcio de P&D 
Muitas organizações estão se unindo em consórcios, ou grupos de outras 
instituições, a fim de investigar novas ideias ou conseguir soluções para o 
desenvolvimento de novos produtos (GUAZZELLI; MIRANDA, 2017). 
 
Licenciamento 
Para muitos novos produtos tecnológicos e científicos, as organizaçõesestão adquirindo os direitos de usar a tecnologia ou ideias de outras instituições que 
investem bastante em pesquisa, por meio de um acordo de licenciamento. Assim, a 
empresa economiza em custos de P&D interno, mas paga por uma solução que já 
existe, mas ainda não foi lançada no mercado. Brainstorming (GUAZZELLI; 
MIRANDA, 2017). 
Muitas organizações usam em sessões de brainstorming a fim de gerar 
ideias. A principal característica desses encontros é que nenhuma ideia pode ser 
imediatamente aceita ou rejeitada. No final da reunião são votadas as melhores 
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ideias ou uma combinação delas. As eleitas são levadas para o estágio do processo 
de desenvolvimento de produto (GUAZZELLI; MIRANDA, 2017). 
 
Produtos dos concorrentes 
Produtos lançados pelos concorrentes são muitas vezes fonte de inspiração 
para a empresa, que pode utilizar a engenharia reversa para compreender o item 
da concorrência, e, assim, oferecer uma versão melhorada no mercado 
(GUAZZELLI; MIRANDA, 2017). 
 
Opinião dos clientes 
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Para que a geração de ideias seja coesa e bem-sucedida, é preciso ouvir o 
que os consumidores têm a dizer. A maioria dos produtos que são sucesso de 
mercado vem de ideias proporcionadas pelos clientes (GUAZZELLI; MIRANDA, 
2017). 
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Teste do conceito 
As ideias consideradas positivas são desenvolvidas e seguem para 
conceitos, ou seja, descrições breves do produto, como sua tecnologia, sua política 
de funcionamento e formas, além de uma descrição das necessidades dos 
indivíduos elas supririam. Esse processo pode incluir até propostas de imagem do 
futuro item (GUAZZELLI; MIRANDA, 2017). 
O teste do conceito será o processo pelo qual uma declaração de conceito 
é mostrada para os potenciais consumidores, para, assim, analisar suas reações. A 
partir dessas constatações, será possível estimar o valor de venda, as mudanças a 
serem realizadas, além de determinar se valerá a pena continuar a desenvolver 
esse produto. Caso o conceito fracasse em relação às expectativas dos possíveis 
compradores, será difícil o sucesso desse item, caso seja produzido ou 
comercializado (GUAZZELLI; MIRANDA, 2017). 
 
Desenvolvimento do produto 
 
O desenvolvimento do produto, ou design do produto, abrange o processo 
de equilibrar muitas considerações de marketing, manufatura, engenharia, além de 
aspectos econômicos, para desenvolver a forma e as características de um item. A 
equipe de engenharia é a responsável por desenvolver o protótipo de um produto, 
apoiada na pesquisa do teste de conceito, e em seus conhecimentos em tecnologia 
e materiais (GUAZZELLI; MIRANDA, 2017). 
O protótipo será a primeira descrição ou forma física, com as mesmas 
propriedades do novo produto, ainda no formato experimental. Entretanto, sua 
produção é recorre a processos de manufatura diferentes, como o artesanal. 
(GUAZZELLI; MIRANDA, 2017). 
Geralmente, passam por testes alfa e beta. 
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Depois do teste alfa, a organização pode determinar se o item atende ou 
não ao desempenho, considerando condições como design e a satisfação ou não 
da necessidade para a qual foi desenvolvido. Os testes são realizados no 
departamento P&D da organização, e não diretamente com os potenciais 
consumidores (GUAZZELLI; MIRANDA, 2017). 
Já o teste beta utiliza os possíveis compradores para examinar o protótipo 
do produto, a fim de determinar sua funcionalidade, desempenho, eventuais 
problemas e outras questões relacionadas ao seu uso (GUAZZELLI; MIRANDA, 
2017). 
Por meio de ambos os testes, as organizações podem constatar a 
probabilidade de sucesso ou fracasso do produto, sem necessidade de expor os 
segredos de sua produção à concorrência (GUAZZELLI; MIRANDA, 2017). 
 
Teste de mercado 
 
Nesta etapa, a organização já desenvolveu o produto e testou seus 
protótipos. Já é possível testar o mercado para um novo item, por meio de um lote 
de bens para teste. Esses testes poderão ter duas formas: pré-testes de mercado 
ou testes de mercado (GUAZZELLI; MIRANDA, 2017). 
 
Pré-testes de mercado 
 
As organizações dirigem pré-testes com um grupo pequeno de potenciais 
consumidores antes de disponibilizar um produto no mercado. A ideia é determinar 
quantos consumidores irão experimentá-lo e continuar a utilizá-lo (GUAZZELLI; 
MIRANDA, 2017). 
 
Testes de mercado 
 
Uma ferramenta para determinar o sucesso de um novo item é o teste de 
mercado, que insere a oferta em uma área geográfica limitada – geralmente cidade 
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– para, depois, lançá-la nacionalmente. Esse teste utiliza todos os elementos do mix 
de marketing, como propagandas e cupons. Com base nos resultados obtidos, a 
organização consegue estimar a demanda para todo o mercado (GUAZZELLI; 
MIRANDA, 2017). 
 
Lançamento do produto 
 
Caso o teste de mercado traga resultados positivos, a organização deverá 
se preparar para lançar o item no mercado. A introdução de um novo bem implica 
em enormes recursos financeiros e coordenação externa de todos os pontos do mix 
de marketing. Caso o lançamento não gere resultados positivos, fica difícil o produto 
e a organização se recuperarem (GUAZZELLI; MIRANDA, 2017). 
Mas, afinal, o que envolve o lançamento de um produto? 
Após a realização de todas as etapas anteriores, a organização deve 
preocupar-se com as variáveis restantes do composto de marketing para o novo 
item, incluindo o orçamento de marketing para o primeiro ano (GUAZZELLI; 
MIRANDA, 2017). 
 
Avaliação dos resultados 
 
Após lançamento do novo produto, o próximo passo é uma revisão crítica, 
para determinar se o produto e seu lançamento tiveram sucesso ou fracasso. Além 
disso, pode-se analisar quais recursos adicionais ou mudanças no composto de 
marketing são necessários (GUAZZELLI; MIRANDA, 2017). 
Existem três fatores a considerar na avaliação de sucesso ou não: o 
primeiro deles é a satisfação com os requisitos técnicos, como o desempenho; o 
segundo é a aceitação dos clientes; e, por fim, a satisfação dos requisitos 
financeiros da organização, como as vendas e o lucro (GUAZZELLI; MIRANDA, 
2017). 
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O processo de desenvolvimento de novos bens, se seguido de forma 
racional e sequencial, pode evitar possíveis fracassos (GUAZZELLI; MIRANDA, 
2017). 
 
Projeto de desenvolvimento de um novo produto 
 
O projeto é desenvolvido pelos indivíduos, com a ajuda de meios técnicos 
dentro de um contexto social. Nele, a informação na forma de requisitos é 
transformada em descrição de um item que deve satisfazer as necessidades, os 
desejos e as expectativas da população. Esse sistema é dividido de forma parcial e 
prevê as necessidades e os problemas de desenvolvimento, manufatura, 
montagem, qualidade, teste, marketing, indenização, utilização, distribuição, 
impacto ambiental, etc (GUAZZELLI; MIRANDA, 2017). 
Comisso, o projeto torna-se um processo social, apto a satisfazer as 
necessidades dos indivíduos, por meio de objetos. Deixa de ser mais um indicador 
de senso elétrico ou um conjunto de desenhos técnicos (GUAZZELLI; MIRANDA, 
2017). 
Ao projetar o item, os responsáveis devem apoiar-se em grupos de 
necessidades reconhecidas ou declaradas. Assim, o bem deve solucionar o 
problema e ser fisicamente produzido e implementado, justificado economicamente, 
além de aceito socialmente (GUAZZELLI; MIRANDA, 2017). 
 Ao dar início ao projeto de um produto, sabemos apenas o que as pessoas 
desejam ou necessitam, ou seja, temos informações que serão transformadas em 
especificações de projeto e resolvidas pelo papel do produto. As especificações 
guardam a função do item e a divisão dela em sub funções, formando uma estrutura 
chamada síntese funcional (GUAZZELLI; MIRANDA, 2017). 
A investigação, ou a procura por alternativas capazes de realizar ou cumprir 
a função do item, é outro problema do projeto, onde se deve selecionar as opções 
mais apropriadas, determinadas por métodos de seleção apoiados na qualidade ou 
nas características desejadas pelo consumidor, ou, ainda, em restrições impostas. 
Outro problema pode ser o de dar forma ou configurar fisicamente as opções 
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selecionadas, de acordo com o design escolhido para o item, indicando a disposição 
dos componentes, os materiais, as formas, etc (GUAZZELLI; MIRANDA, 2017). 
Por fim, deve também ser feita a descrição detalhada do produto, que 
conterá forma, tamanho e estrutura, viabilizando sua fabricação. O projeto precisa 
ser avaliado após cada etapa ou problema, indicando possíveis modificações para 
melhorias. No final, será possível auditar o processo e o item, a fim de assegurar a 
obtenção dos resultados desejados (Figura 12) (GUAZZELLI; MIRANDA, 2017). 
 
 
 
As metodologias de projeto evoluíram até formar uma base comum. Hoje, 
estão recebendo alguns acréscimos (GUAZZELLI; MIRANDA, 2017). 
Informatização 
 
Assim como todas as diversas atividades técnicas, as metodologias de 
projeto têm adotado a informatização de seus processos ou de tarefas relacionadas. 
Existem, também, no mercado, os softwares de gerenciamento de projeto, que 
ajudam na simulação de processos de fabricação (GUAZZELLI; MIRANDA, 2017). 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Fatores humanos ou ergonômicos 
 
Trata-se da humanização do trabalho, com a crescente relevância de 
questões ergonômicas, como antropometria, segurança e interface amigável 
(GUAZZELLI; MIRANDA, 2017). 
 
Maior integração com a manufatura 
 
É muito importante para a eficiência do projeto como um todo. O projeto é 
dever integrante inseparável do processo de manufatura, uma vez que objeto 
projetado deve ser realizável. Caso contrário, trata-se de um ensaio ou de uma 
ideia, e não de um projeto (GUAZZELLI; MIRANDA, 2017). 
 
Tendência à integração de diversas tecnologias 
 
A eletrônica, a mecânica e a ótica são empregadas para obtenção de itens 
mais eficientes. Para isso, é imprescindível unir os conhecimentos desejados para 
o projeto (GUAZZELLI; MIRANDA, 2017). 
 
Valorização da criatividade 
 
Novos produtos e a evolução contínua podem ser aperfeiçoados coma 
educação voltada para a criatividade, pois tendem a crescer com as experiências 
vividas, estudos de caso e produtos semelhantes (GUAZZELLI; MIRANDA, 2017). 
 
Difusão da inovação 
 
 
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O processo pelo qual a utilização de uma inovação se espalha por todo um 
segmento de mercado, com o decorrer do tempo e por diversas categorias de 
adotantes, tem o nome de difusão da inovação. Com o apoio dos profissionais de 
marketing, é possível então compreender o ritmo de adoção do novo bem. Também 
poderemos identificar potenciais mercados para os novos produtos e prever 
possíveis vendas – mesmo antes de introduzidas as inovações (GUAZZELLI; 
MIRANDA, 2017). 
 
7.3 Ciclo de vida dos produtos 
 
 
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O ciclo de vida do produto são as fases porque passam os novos itens, à 
medida que entram, permanecem e saem do mercado. É o ponto de partida para o 
planejamento de uma estratégia. O ciclo de vida dos produtos dependerá 
diretamente das vendas realizadas aos consumidores (GUAZZELLI; MIRANDA, 
2017). 
Existem quatro estágios pelos quais passam os produtos durante sua vida: 
introdução, crescimento, maturidade e declínio. Não são todos os indivíduos que se 
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apressam para adquirir um item no estágio de introdução, e as formas dos ciclos de 
vida apontam que a maioria das vendas ocorre após o item já estar no mercado por 
algum tempo. Alguns consumidores são atraídos desde cedo, enquanto outros 
apenas fazem a aquisição depois de verem familiares ou amigos com o produto 
(GUAZZELLI; MIRANDA, 2017). 
O início das vendas ocorre, naturalmente, na introdução. No estágio de 
crescimento, o item ganha aceitação, a procura e as vendas aumentam e a 
concorrência surge na categoria de produtos. Já no estágio de maturidade, as 
vendas chegam ao topo, dando oportunidade às organizações de lançarem 
novidades, adicionando características ou reposicionando os produtos. Caso essa 
estratégia tenha sucesso, o bem começa uma nova vida. Se, por acaso, for um 
fracasso, tem início o declínio do produto e, eventualmente, sua saída do mercado 
(GUAZZELLI; MIRANDA, 2017). 
Alguns produtos não percorrem o mesmo ciclo, permanecendo no estágio 
de maturidade por muito tempo. O ciclo de vida é um instrumento benéfico para que 
a organização analise as estratégias necessárias durante esse período 
(GUAZZELLI; MIRANDA, 2017). 
 
Estágio de introdução 
 
O estágio de introdução para um item novo e inovador normalmente começa 
com uma única organização, e os inovadores são aqueles que experimentam a nova 
oferta. Esta fase é marcada por perdas iniciais para a organização– os custos de 
introdução são altos e os níveis de receitas de vendas são baixos – até o produto 
começar a vender mais. Caso o item tenha sucesso, as instituições começam a 
avistar lucros no fim deste estágio (GUAZZELLI; MIRANDA, 2017). 
As variáveis do mix de marketing são muito importantes neste momento. 
Aumentar a distribuição pode ser um desafio, pois os intermediários do canal podem 
hesitar na aquisição do novo item. A empresa pode optar por preços mais baixos, o 
que é denominado de determinação de preço de penetração – assim, é possível 
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criar volume em unidades; os custos, no entanto, devem ser monitorados muito de 
perto (GUAZZELLI; MIRANDA, 2017). 
 
Estágio de crescimento 
 
Esta é a etapa de crescimento do ciclo de vida do item, do produto 
sinalizadopelo número crescente de adotantes do bem, do desenvolvimento veloz 
nas vendas do setor e da expansão, tanto no número de concorrentes quanto no de 
versões do produto disponíveis. O mercado torna-se mais dividido, e as preferências 
dos indivíduos, mais mescladas, acrescentando o potencial para novos mercados 
ou novos usos do item (GUAZZELLI; MIRANDA, 2017). 
As vendas dos itens no estágio de crescimento aumentam a uma taxa 
progressiva, pois mais indivíduos estão testando ou usando o produto e há uma 
proporção crescente de compradores repetidos, ou seja, de pessoas que ficam 
satisfeitas com a aquisição. Não conseguir alcançar um número substancial de 
consumidores repetidos geralmente significa a morte precoce do bem (GUAZZELLI; 
MIRANDA, 2017). 
No estágio de crescimento, é indispensável preocupar-se com o ganho de 
distribuição. Além disso, pode-se alcançar novos clientes ao estudar suas 
preferências e fornecer variações dos produtos, em cores, formatos, estilos, 
características, promovendo uma segmentação do mercado. Dessa forma, há um 
impulso para elevação das vendas e fortalecimento da marca da organização, de 
forma a não ser superada pela concorrência (GUAZZELLI; MIRANDA, 2017). 
 
Estágio de maturidade 
 
Este estágio tem como característica a adoção do produto pela maior parte 
posterior e pela concorrência intensa na participação no mercado entre as 
organizações. Os custos de marketing ampliam-se na medida em que as instituições 
protegem sua participação de mercado contra os concorrentes (GUAZZELLI; 
MIRANDA, 2017). 
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Neste momento, a concorrência de preços torna-se intensa, com a 
diminuição da média de preço do item. Os preços menores e os custos de marketing 
maiores fazem com que as margens de lucro das organizações diminuam. Nas 
etapas finais do estágio de maturidade, o mercado acaba saturado, pois já houve 
adoção por todos os potenciais consumidores (GUAZZELLI; MIRANDA, 2017). 
As instituições podem tomar diversas estratégias no decorrer deste estágio, 
a fim de aumentar sua base de consumidores e/ou proteger sua participação no 
mercado, como a entrada em novos segmentos e desenvolvimento de novos 
produtos (GUAZZELLI; MIRANDA, 2017). 
 
Entrada em novos mercados ou segmentos 
 
A partir do momento em que a organização constata que o mercado está 
saturado, pode buscar entrar em novos mercados geográficos, abrangendo 
mercados internacionais, capazes de gerar maior demanda. As novas 
possibilidades de mercado também podem ocorrer a partir de mudanças simples no 
design do produto (GUAZZELLI; MIRANDA, 2017). 
 
Desenvolvimento de novos produtos 
 
Mesmo com a saturação de mercado, existe a possibilidade de as 
instituições colocarem novos bens com características aprimoradas, ou inventar 
novas utilidades para os itens existentes. Isso exige inovação constante e 
capilaridade do produto, a fim de proteger a participação no mercado em meio à 
intensa concorrência (GUAZZELLI; MIRANDA, 2017). 
As inovações podem garantir que as organizações consigam reter ou fazer 
desenvolver suas respectivas participações no mercado (GUAZZELLI; MIRANDA, 
2017). 
 
Estágio de declínio 
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As organizações, com itens no estágio de declínio, se posicionam para um 
nicho de mercado persistente, ou aqueles com carências especiais, ou saem 
completamente do mercado. Alguns retardatários, que ainda não experimentaram 
o produto, entram no mercado neste estágio (GUAZZELLI; MIRANDA, 2017). 
Os produtos neste estágio acabam consumindo uma participação 
desproporcional do tempo de gerenciamento e dos recursos financeiros em relação 
à sua capacidade de valor no futuro. A organização segue uma de duas estratégias 
para lidar com um item em declínio: a descontinuação ou a colheita (GUAZZELLI; 
MIRANDA, 2017). 
 
Descontinuação 
 
Esta estratégia é drástica: o produto e/ou sua linha é descontinuada. Uma 
vez que alguns clientes ainda utilizam o bem, mesmo no estágio de declínio, as 
decisões de sua eliminação não são facilmente tomadas (GUAZZELLI; MIRANDA, 
2017). 
 
Colheita 
 
Nesta estratégia, a organização opta por manter o produto no mercado, mas 
seus custos com marketing. Apesar dos itens continuarem a ser oferecidos, os 
vendedores não disponibilizam mais tempo para vendê-los. Além disso, não são 
mais gastos recursos para a realização de propagandas. O objetivo da colheita é 
conservar a capacidade de atender às exigências dos consumidores (GUAZZELLI; 
MIRANDA, 2017). 
 
O formato da curva do ciclo de vida do produto 
 
A curva do ciclo de vida do item tem o formato de um sino em relação às 
vendas e aos lucros obtidos. Mas, na prática, cada produto tem seu um formato 
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individual, sendo que alguns se movimentam mais rápido pelos seus ciclos de vida 
do que outros, dependendo da sua presença no mercado e do seu valor para o 
indivíduo (GUAZZELLI; MIRANDA, 2017). 
Os produtos novos e de aceitação imediata pelos consumidores acabam 
movimentando-se muito mais rapidamente entre os diversos estágios (GUAZZELLI; 
MIRANDA, 2017). 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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9 LEITURAS RECOMENDADAS 
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gestão da produção enxuta. Porto Alegre: Bookman, 2008. 
 
PAIVA, E. L.;