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PIM III Gestão Pública

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UNIVERSIDADE PAULISTA 
Marcelo Salgado Pereira – R.A.: 2013863 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
PREFEITURA MUNICIPAL DE SÃO JOSÉ DOS CAMPOS 
PIM III 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
SÃO JOSÉ DOS CAMPOS 
2020 
 
UNIVERSIDADE PAULISTA 
 
Marcelo Salgado Pereira – R.A.: 2013863 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
PREFEITURA MUNICIPAL DE SÃO JOSÉ DOS CAMPOS 
 
PIM III 
 
 
 
 
 
 
 
Projeto Integrado Multidisciplinar III 
para obtenção do título de Tecnólogo 
em Gestão Pública apresentado à 
Universidade Paulista – UNIP 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
SÃO JOSÉ DOS CAMPOS 
 
2020 
 
RESUMO 
O objetivo deste projeto multidisciplinar é analisar a gestão da Prefeitura Municipal de 
São José dos Campos, órgão do poder executivo, de acordo com os preceitos 
estudados nas matérias Recursos Humanos na Administração Pública, Contabilidade 
e Estatística Aplicada. Para tanto, serão utilizados os dados públicos da prefeitura, 
emitidos de acordo com a Lei de Acesso à Informação, a legislação municipal vigente 
e notícias publicadas pela imprensa regional. Em Recursos Humanos na 
Administração Pública, são abordados os conceitos de organização funcional, 
organograma, progressão, carreira e ingresso. No tópico Contabilidade, são 
apresentados os conceitos de contabilidade na gestão pública e avaliados o balanço 
patrimonial de 2019, bem como balancetes de receita e despesa. Por sua vez, em 
Estatística, verificamos os dados disponíveis sobre o grau de satisfação pelos serviços 
oferecidos, relacionando-os com o emprego de verba em recursos humanos. Nas 
considerações finais, destacamos quais áreas precisam de maior atenção e foco, bem 
como eventuais sugestões que podem ser aplicadas para uma melhoria de gestão. 
Palavras-Chave: São José dos Campos; Prefeitura. Recursos Humanos. 
Contabilidade. Estatística. 
 
 
SUMÁRIO 
 
 
1. INTRODUÇÃO...................................................................................................... 05 
2. RECURSOS HUMANOS NA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA................................ 07 
2.1 Os Recursos Humanos e o Setor Público........................................................... 07 
2.2 Os Recursos Humanos na Prefeitura de São José dos Campos........................ 09 
3. CONTABILIDADE................................................................................................. 14 
3.1 A Contabilidade e o Setor Público....................................................................... 14 
3.2 A Contabilidade na Prefeitura de São José dos Campos................................... 16 
4. ESTATÍSTICA APLICADA................................................................................... 20 
4.1 Conceitos de Estatística...................................................................................... 20 
4.2 Estatística Aplicada aos Recursos Humanos de São José dos Campos........... 21 
5. CONSIDERAÇÕES FINAIS.................................................................................. 23 
REFERÊNCIAS......................................................................................................... 24 
ANEXOS................................................................................................................... 27 
 
 
5 
 
INTRODUÇÃO 
 
 Este Projeto Integrado Multidisciplinar tem como objetivo utilizar os 
conhecimentos acadêmicos adquiridos nas matérias Recursos Humanos na Gestão 
Pública, Contabilidade e Estatística Aplicada para analisar um uma organização ou 
entidade do setor público, tendo sido selecionada a Prefeitura de São José dos 
Campos para a atividade. 
 A escolha deste órgão da administração pública municipal, pertencente ao 
Poder Executivo, se justifica pelo preceito que mesmo uma organização pública deve 
prezar pelas boas condutas da gestão de recursos humanos, valendo-se de uma 
capacitada e eficiente equipe para atender as demandas de serviços e bens do seu 
público alvo, no caso, a demanda social da população. A cerca da melhora de gestão, 
Zoghbi (p. 25, 2016), afirma que “Tais pretensões requeriam um amplo programa de 
profissionalização da gestão pública, valorização dos servidores e um processo de 
gestão bem definido. ”. 
 Conforme Paludo (2017), a promoção do bem-estar coletivo é o objetivo 
principal da nação brasileira como um todo, sendo esta a finalidade da Administração 
Pública: auxiliar no alcance deste objetivo. 
 A Prefeitura de São José dos Campos é responsável pela administração de um 
território municipal com 729 mil habitantes de população estimada, sendo 629.921 a 
contagem oficial do último censo em 2010 (IGBE, 2020). Esta área conta com 1.099,4 
km², divididos em 67,8% de Zona Urbana e 32,2% de zona rural, que ocupa 6,52% do 
território do estado (SÃO JOSÉ DOS CAMPOS, 2016, p.33). 
 No tópico referente a Recursos Humanos na Administração Pública, matéria 
considerada a base para elaboração deste projeto, serão estudados a organização 
funcional da prefeitura, seus organogramas de setores, e os critérios de ingresso, 
carreira e progressão, conforme as legislações vigentes. Serão apresentados também 
conhecimentos sobre a gestão de pessoas de modo eficiente a longo prazo e de 
valorização do servidor. 
 Por sua vez, em Contabilidade, serão apresentados os conceitos da 
Contabilidade aplicada à Administração Pública, com enfoque nas legislações 
vigentes. Serão avaliados, conforme tema deste projeto específico, quais regras a 
 
6 
 
gestão dos Recursos Humanos precisam seguir e o quanto do orçamento municipal é 
comprometido com o pagamento dos servidores. 
 Em Estatística Aplicada, considerados os gastos com pessoal e a alocação de 
servidores observada, tomaremos os dados estatísticos de avaliação dos serviços 
públicos oferecidos e os verificaremos, buscando considerar quais áreas merecem 
mais atenção do município, para uma eventual realocação de recursos, tanto 
financeiros, quanto humanos. 
 Para atingir estes objetivos, serão utilizados dados disponibilizados no site 
institucional do município, como as informações públicas sobre balanços financeiros 
e as prestações de contas públicas, os organogramas dos setores, informações 
obtidas por entrevistas com representantes da prefeitura, dados de institutos de 
pesquisa e sites de notícias. 
 
7 
 
1. RECURSOS HUMANOS NA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA 
 
1.1 Os Recursos Humanos e o Setor Público 
 
 Conforme Chiavenato (2014), a Teoria Geral da Administração (TGA) teve, em 
seus primórdios, o enfoque em aprimorar a realização de tarefas dentro do processo 
fabril, com a teoria da Administração Científica de Taylor. Com o passar do tempo e o 
estudo de novas perspectivas, a TGA foi evoluindo e adquirindo também enfoque nas 
estruturas, nas pessoas que compõe as organizações, no ambiente, na tecnologia e 
na competitividade. 
 Acompanhando este processo, ainda de acordo com Chiavenato, a 
Administração de Recursos Humanos passou também por uma evolução de conceito: 
se durante era industrial existiam os Departamentos de Relações Industriais, 
responsáveis por mediar o contato entre a organização e o trabalho, na Era da 
Informação, contemporânea, o conceito de Gestão de Pessoas predomina, com novos 
valores: 
“Nessa nova concepção, as pessoas deixam de ser simples recursos 
(humanos) organizacionais, para serem abordados como seres dotados de 
inteligência, personalidade, conhecimentos, habilidades, competências, 
aspirações e percepções singulares. São os novos parceiros internos da 
organização. ” (CHIAVENATO, 2014, p.35) 
 
 O autor ainda reflete, na mesma obra (CHIAVENATO, 2014. p.41-47), que os 
valores e papéis dos gestores de Recursos Humanos teve uma grande alteração: 
deixaram o nível operacional e burocrático para assumir uma posição estratégica 
dentro da estrutura empresarial. Considera as instituições agora empresa devem visar 
o longo prazo, pois quanto maior o valor agregado à umfuncionário, maior sua 
satisfação com o ambiente de trabalho e a capacidade de colaborar com os objetivos 
estabelecidos pela alta administração. 
 Essa visão coincide com o que é esperado do setor público. Conforme Paludo 
(2017, p.61-64), quando a população se torna mais consciente e adquire acesso as 
informações sobre serviços oferecidos em outros lugares, ela tende a comparar e 
exigir maior eficiência e resultados de acordo com o que existe de melhor. Essa 
melhora na eficiência poderá apenas se entregue quando os funcionários envolvidos 
na execução do trabalho estiverem aptos para realizá-lo. 
 
8 
 
 É necessário considerar que o ente público faz parte de um sistema aberto, de 
um meio ambiente em que se relaciona com outras organizações e que possui 
variáveis que influenciarão as tomadas de decisões. Paludo (2017, p.61-64) pondera 
que entre as dificuldades oferecidas pelo meio em que o governo se insere estão, 
entre outras, “desde a questão cultural, a desigualdade social, até a rigidez 
burocrática, a legislação complexa, a escassez de recursos, e o controle legal e social 
sobre toda a atuação”. Sobre essa relação, Chiavenato (2020) define que: 
A organização é um sistema criado pelo homem e mantém uma dinâmica 
interação com seu meio ambiente, sejam clientes, fornecedores, 
concorrentes, entidades sindicais, órgãos governamentais e outros agentes 
externos. Influi sobre o meio ambiente e recebe influência dele. 
(CHIAVENATO, 2020, p. 226). 
 Dentro desta definição, é importante perceber como os servidores da área 
pública são diretamente influenciados pelo meio em que estão inseridos, pois 
possuem um dever de trabalho com a população, considerando que: 
 
Todos, sem distinção, do chefe do executivo ao ingressante no serviço 
público, são colocados a serviço da vontade popular, e, rigorosamente 
falando, são devedores solidários de sua execução. Não estão em questão 
os gostos ou preferências do mandatário, mas a realização do projeto para o 
qual foi eleito. (CASAGRANDE, 2016, in ZOGHBI, 2016, p.12). 
 
 Quando uma pessoa é investida em um cargo do serviço público, ela ficam 
submetidas as legislações que regulamentam tal atividade, determinadas pela Lei nº 
8.112/90. Esse documento “Dispõe sobre o regime jurídico dos servidores públicos 
civis da União, das autarquias e das fundações públicas federais.” (BRASIL, 1990). 
Com base nessa lei, cada município tem o poder de estabelecer o seu Estatuto, que 
regulamenta como funcionará o contrato dos servidores em Regime Estatutário. 
 Conforme Carvalho (2014, p.109), no regime estatutário existem dois tipos de 
servidor: os Efetivos, que são os aprovados em concursos, e os Comissionados (ou 
em Provimento de Comissão), cujos cargos são ocupados por indicação dos 
administradores. Uma diferença importante é que, enquanto os efetivos gozam de 
uma estabilidade prevista em lei, após aprovação em concurso e estágio probatório, 
os comissionados podem ser destituídos por quem os nomeou. No caso da Prefeitura 
de São José dos Campos, essa indicação é realizada pelo prefeito eleito. 
 Por lei, para ser investido em um cargo público, a pessoa deve atender aos 
seguintes requisitos básicos (BRASIL, 1990): ser da nacionalidade brasileira; possuir 
 
9 
 
o gozo dos direitos políticos; estar quite com as obrigações militares e eleitorais; ter 
no mínimo dezoito anos de idade e possuir aptidão física e mental. 
 São deveres fundamentais do servidor, conforme o artigo 116 da Lei nº 
8.112/90, a lealdade, a legalidade, a obediência a ordens de superiores (desde essas 
estejam dentro da legalidade), presteza no atendimento interno e externo, sigilo 
quanto aos assuntos administrativos, o compromisso com a assiduidade e a 
pontualidade, representar contra atos ilegais, omissões ou abusos de poder, tratar 
com urbanidade as pessoas, entre outros. 
 Dentro dessas regras, cabe ao Gestor de Pessoas, responsável pela 
Administração dos Recursos Humanos, planejar a alocação, as carreiras e os 
eventuais treinamentos para os servidores para o trabalho. Assim, com esse 
embasamento, observaremos como isto ocorre na Prefeitura de São José dos 
Campos. 
 
2. Os Recursos Humanos na Prefeitura de São José dos Campos 
 
 Conforme a legislação vigente, Lei municipal 9.495/2017, São José dos 
Campos conta com dezesseis Secretarias (SÃO JOSÉ DOS CAMPOS, 2017). Com 
suas responsabilidades específicas, as pastas são gerenciadas por Secretários, que 
respondem ao Prefeito, compondo parte principal da alta administração. Os gestores 
médios atuam nas Diretorias, sendo responsáveis pelos gestores de primeira linha, os 
Chefes de Divisão e os Supervisores, que, por sua vez, orientam os servidores 
operacionais. 
 Verificando o organograma disponibilizado no site institucional1, a maior parte 
da Prefeitura está organizada pelo modelo de Departamentalização Funcional, que é 
favorável e tem bons resultados em situações estáveis e com um bom nível de 
especialização nos postos de trabalho. Como um Órgão Público só altera sua 
estrutura organizacional por emissão de uma Lei, há estabilidade, e os funcionários, 
conforme são contratados por concursos públicos ou indicação, são direcionados 
pontualmente para suas áreas de trabalho. 
 
1 O organograma completo pode ser verificado em 
https://www.sjc.sp.gov.br/media/5492/organograma.pdf Acesso em: 21/09/2020 
https://www.sjc.sp.gov.br/media/5492/organograma.pdf
 
10 
 
 Secretarias com ações pontuais, como a Secretaria de Manutenção da Cidade 
e a Secretaria de Educação e Cidadania, também possuem a Departamentalização 
Territorial/Geográfica, a primeira com o Departamento de Serviços Regionais, que 
atua na manutenção básica do município, distribuída em administrações pelas zonas 
da cidade, e a segunda com as unidades escolares pelos bairros. Configura-se, assim, 
uma Departamentalização Mista. 
 Nessa estrutura, a Secretaria de Gestão Administrativa e Finanças é 
responsável pela gestão de pessoas, conforme o art. 18 da referida lei, que diz: 
“À Secretaria de Gestão Administrativa e Finanças compete formular e 
implementar políticas de gestão de pessoas, materiais, modernização 
administrativa e tecnológica, em consonância com a estratégia global de 
governo; planejar, coordenar e controlar as atividades nos assuntos 
orçamentários, financeiros, tributários e fiscais.” (SÃO JOSÉ DOS CAMPOS, 
2017) 
 
 Há um departamento específico para o gerenciamento de Recursos Humanos, 
o Departamento de Gestão de Pessoas (SÃO JOSÉ DOS CAMPOS, 2017), que, para 
atingir seus objetivos, está organizado em quatro divisões: 
 
 Divisão de Administração de Pessoas, responsável pelas ações de cadastro e 
assentamento de pessoal e ações relativas ao pagamento e à verificação de 
frequência; 
 Divisão de Saúde Operacional, responsável pelas ações de prevenção a 
acidentes e segurança do trabalho; 
 Divisão de Cargos e Carreiras, responsável pela organização de concursos, 
provimento dos cargos, monitoração dos estágios probatórios e pela supervisão 
dos estágios remunerados; e 
 Divisão de Treinamento e Desenvolvimento, responsável pela propositura de 
atividades de formação e treinamento, bem como pelo programa de bolsas de 
estudo. 
 
 Enquanto as duas primeiras tratam as atividades voltadas para ações 
administrativas internas, como pagamentos e ações preventivas de saúde, a terceira 
é responsável pelo acompanhamento da vacância de cargos para elaboração de 
novos concursos e a última elabora as atividades que impactam a qualidade do serviço 
que o funcionário é capaz de oferecer ao munícipe. 
 
11 
 
 Conforme entrevista elaborada por escrito com a Divisão de Treinamento e 
Desenvolvimento, por e-mail2, em 2019 foram oferecidas 78 atividades entre 
integração, capacitação técnica e desenvolvimento comportamental para os 
servidores, com 82% de ocupação dasvagas oferecidas. A seleção do Público Alvo é 
feita de acordo com as admissões, para as integrações, e por indicação direta da 
chefia ou inscrições livres com validação da chefia. Os principais temas abordados 
em 2019 foram “Excelência no Atendimento”, “Gestão de Contratos, Licitações e 
Administração de Pessoal” e “Excel Básico e Avançado”. 
 Além dessas ações, o setor responde pelo Prodesem, Programa para o 
Desenvolvimento do Servidor Municipal. Instituído pela lei 626 de 13 de dezembro de 
2019 e oferece bolsas de estudo de até 60% para Cursos Técnicos, Graduações e 
Pós-Graduações, para cursos que estejam diretamente ligados à área de atuação do 
servidor (SÃO JOSÉ DOS CAMPOS, 2019). Por esse projeto são atendidos 620 
servidores atualmente, conforme informações disponibilizadas. 
 É possível observar uma preocupação na formação continuada dos servidores 
da prefeitura com a disponibilização do programa. Isso vai ao encontro com as boas 
técnicas administrativas, que valorizam o funcionário com um patrimônio importante 
da organização, não apenas um recurso. No setor público, considerando a 
estabilidade e a tendência de ocorrerem poucas trocas de equipe e uma baixa 
renovação, investir no servidor de carreira gera um retorno permanente ao público, 
que contará com um atendimento mais capacitado a longo prazo. 
 Em relação aos planos de carreira dos servidores municipais, três leis 
complementares determinam, de acordo com a carreira, como funciona a evolução 
durante o período de trabalho. Os planos são separados por: Plano para a Guarda 
Municipal, Lei Complementar 359/2008, Plano Geral, Lei Complementar 453/2011, e 
Plano do Magistério Público Municipal, Lei Complementar 454/2011. 
 Analisando os planos, é possível perceber que os três valorizam o método de 
avaliação continuada, tanto para a progressão, quanto para promoção. Para 
progressão, o procedimento leva em conta as três últimas avaliações anuais de 
desempenho, realizadas pela chefia e pelo próprio servidor, em forma de auto 
avaliação, comparando-a com a média do setor, para a realização de um avanço de 
grau horizontal, que reflete em aumento do salário base. Essa progressão é 
 
2 Anexo 1 deste trabalho. 
 
12 
 
automática após o período probatório e poderá ocorrer após três anos da última, tendo 
diversos níveis. A promoção, por sua vez, é vertical e possui de três a cinco níveis. 
Ela exige do servidor o desenvolvimento de estudo, seja acadêmico (um nível acima 
do exigido para o cargo) ou horas de cursos de capacitação, bem como a avaliação 
de desempenho. 
 A legislação referente ao Prodesem, (SÃO JOSÉ DOS CAMPOS, 2019), 
portanto, está em consonância com o proposto no plano de carreira quanto a 
promoção vertical. Ela estimula que o servidor busque conhecimento e capacitação 
profissional e promove um retorno na própria carreira pública, evitando assim uma 
evasão para outros setores, como a iniciativa privada, após o uso de recursos públicos 
para evolução do profissional. 
 Em aspectos numéricos, em agosto de 2020 a Prefeitura de São José dos 
Campos contou com 8.4293 servidores em sua folha de pagamento. Desses, 3.553 
são professores diversas categorias, 536 agentes educadores, 315 guardas 
municipais (de diversas classes), 614 funcionários de apoio a saúde de diversas 
carreiras (nutricionistas, assistente em saúde, técnicos de radiologia, entre outros), 
além de 114 enfermeiros e 449 médicos. Esses números demonstram que a maior 
parte do efetivo municipal está voltado para três das demandas mais importantes do 
setor público: educação, saúde e segurança. 
 Conforme dados coletados pelo INDSAT, Indicadores de Satisfação dos 
Serviços Públicos (2020, 2019, 2018), São José dos Campos possui a melhor 
avaliação entre as dez maiores cidades do estado nesses três aspectos. Os dados 
serão avaliados com mais detalhes no capítulo referente a Estatística Aplicada. 
 As informações adquiridas permitem afirmar que a Prefeitura de São José dos 
Campos possui uma gestão de recursos humanos bem administrada no aspecto 
teórico, com leis claras e específicas, além de um planejamento claro de evolução na 
entidade, além de um organograma bem transparente de atividades e funções. 
 Considerando os aspectos dos treinamentos internos e a importância dada ao 
prosseguimento dos estudos e das capacitações, uma meta para o setor de Recursos 
Humanos poderia ser um planejamento de aquisição de conhecimento. Se 
treinamentos internos visam as demandas pontuais de cada setor, também seria 
 
3 Conforme informações disponíveis no site: 
http://servicos2.sjc.sp.gov.br/servicos/portal_da_transparencia/salarios.aspx 
 
13 
 
interessante um levantamento de conhecimentos importantes a longo prazo por 
departamento, com posterior oferta de benefícios na progressão/promoção dos 
servidores dispostos a guiar os estudos naquela direção. Um projeto nestes moldes 
utilizaria uma estrutura já existente, de bolsas de estudos, e fortaleceria os recursos 
humanos de cada área. 
 
 
14 
 
3 - CONTABILIDADE 
 
3.1 A Contabilidade e o Setor Público 
 
 A Contabilidade é um conjunto de técnicas e conhecimentos científicos voltados 
para o estudo e a prática do controle, a orientação e o registro de um patrimônio. Essa 
definição foi proferida no primeiro Congresso Brasileiro de Contabilidade, de 1924, 
que durou de 18 a 24 de agosto, e “(...) teve como objetivo estudar todos os assuntos 
relacionados com a Contabilidade e com o exercício da profissão contábil visando ao 
aperfeiçoamento, ao preparo técnico e à evolução moral da classe, definindo a 
Contabilidade e a escrituração” (CONSELHO FEDERAL DE CONTABILIDADE, 
2008.). Esses três conceitos podem ser entendidos, de acordo com SANTOS (2020, 
p.09) como: 
 
 Orientação: Fornecimento de informações para as empresas verificarem seu 
estado econômico e elaborar suas ações; 
 Controle: Comparação entre as ações econômicas e as metas da empresa. 
 Registro: Para orientação e controle, os fatos econômicos precisam do registro 
adequado, conforme padrão estabelecido: “Compreende o registro, a análise e a 
classificação dos fatos, bem como a escrituração e o arquivo dos documentos 
gerados pelos fatos. ”. 
 
 A Lei 4.320/64 define as regras para realização da Contabilidade Pública em 
todas as esferas da Administração Pública, Federal, Estadual e Municipal, em especial 
delineando o que são as receitas e despesas para esta área. Seu artigo 35 rege: 
“Pertencem ao exercício financeiro: I - as receitas nele arrecadadas; II - as despesas 
nele legalmente empenhadas. ”. Esse exercício coincide com o ano civil. (BRASIL, 
1964). 
 Assim, conforme a legislação, a administração pública deve publicar 
anualmente sua Lei Orçamentária Anual – LOA, que planeja os gastos e despesas 
para o exercício seguinte, com base na previsão de arrecadação de receitas de sua 
área administrada. A definição da LOA toma como base a Lei de Diretrizes 
Orçamentárias – LDO, resultado da consulta popular que estabelece as metas e 
prioridades que devem ser seguidas pela administração, previamente aprovada pelo 
 
15 
 
legislativo. Por sua vez, ela atende ao Plano Plurianual – PPA, cujas metas são 
quadrienais, também por manifestação do interesse popular. 
 É de suma importância ressaltar que todo o tipo de despesa realizada pelo setor 
público tem a função de retornar ao povo o que foi lhe exigido pelo Poder Público e 
esses gastos devem obedecer aos limites legalmente impostos: 
A receita e a despesa orçamentárias assumem, na Administração Pública, 
fundamental importância, pois representam o montante que o Estado se 
apropria da sociedade por intermédio da tributação e a sua contrapartida aos 
cidadãos por meio da geração de bens e serviços. Também se torna 
importante em face de situaçõeslegais específicas, como a distribuição e 
destinação da receita entre as esferas governamentais e o cumprimento dos 
limites legais para a realização de despesas, impostos pela Lei 
Complementar nº 101/2000 – Lei de Responsabilidade Fiscal (LRF). 
(SECRETARIA DO TESOURO NACIONAL, 2018, p.28) 
 
 A Lei de Responsabilidade Fiscal - LRF, Lei Complementar nº101, de 4 de maio 
de 2000, (BRASIL, 2000), define os princípios básicos para os parâmetros do gasto 
público. Para Guedes e Silvério (2016, p.40), a maior contribuição da LRF foi: 
“determinar limites ao endividamento e ao gasto com pessoal, maior controle de longo 
prazo com previdência social e um equilíbrio de curto prazo entre receitas e despesas. 
”. 
 A legislação também aponta para as metas fiscais que devem ser cumpridas 
pela administração pública, orientando as Leis de Diretrizes Orçamentárias para o 
equilíbrio entre receitas e despesas, com um controle efetivo pelo Anexo de Metas 
Fiscais, em valores quantificados, objetivando que os resultados futuros de receitas 
superem as despesas propostas para o período, diminuindo a dívida pública. 
 Cabe o esclarecimento realizado por Guedes e Silvério (2016, pp. 24-25) que 
na contabilidade aplicada ao setor público é não é prevista a existência de lucros ou 
prejuízos. Isso é explicado pela relação de posse com o capital. “Ninguém, isolada ou 
coletivamente, é dono do patrimônio público e não poderá, consequentemente, 
beneficiar-se exclusivamente dele. Não há, portanto, lucro ou prejuízo a ser 
contabilizado. ”. Por este fator, em caso de variação positiva da economia pública, o 
arrecadado não gasto é adicionado ao que está disponível para administração, sem 
eventual distribuição de resultados. Entretanto, essa característica se aplica apenas 
ao setor público de direito público, não para autarquias, fundações, organizações 
sociais e semelhantes de direito privado. 
 No setor público, a receita é representada pela arrecadação de impostos, taxas, 
contribuições e recebimentos de outras fontes, mas apenas na fase de recolhimento, 
 
16 
 
quando o dinheiro entra de fato nos cofres públicos (BRASIL, 1964). Assim, o 
planejamento orçamentário é realizado em forma de previsão de gastos sobre essa 
receita futura, que pode variar para mais, quando é necessária uma autorização do 
legislativo para aumentar os gastos, ou para menos, caso para o qual o artigo 9º da 
LRF determina que devem ser promovidas limitação em empenhos para gastos 
futuros. 
 Considerando as regras do setor público, os recursos financeiros são 
calculados dentro que é nomeado de Receita Corrente Líquida - RCL, que é a soma 
de entradas de recursos no mês referido e nos últimos onze meses. Esse modo de 
balizar a RCL visa sempre incluir na receita avaliada a sazonalidade do setor público. 
 O entendimento da sazonalidade está intimamente ligado com a forma de 
arrecadação do setor público, que tende a receber mais em meses com maior 
incidência de impostos. Assim, sempre o mês de maior arrecadação estará incluso, 
evitando disparidades. 
 O conceito de Receita Corrente Líquida é importante pois ela regulamenta o 
tanto que pode ser gasto com pessoal. Para município e estado, o valor fica em 60%, 
enquanto para o ente federativo limita-se a 50%. 
 Com esse embasamento teórico, passaremos a analisar a Contabilidade da 
Prefeitura de São José dos Campos. 
 
3.2 Contabilidade na Prefeitura de São José dos Campos 
 
 Considerando as legislações vigentes sobre divulgação de dados, é necessário 
ressaltar que o poder público municipal deve utilizar o ano civil como referência para 
seu balanço financeiro, conforme o segundo o art. 34 da Lei nº 4.320/1964, sendo 
então considerado o período de 1º de janeiro a 31 de dezembro de cada ano. Assim, 
utilizaremos o balanço patrimonial de 2019 para análise. 
 
 
17 
 
Fonte: Prefeitura Municipal de São José dos Campos 
Fonte: Prefeitura Municipal de São José dos Campos 
Tabela 1- Ativo da Prefeitura de São José dos Campos em 2019 
 
 
Tabela 2- Passivo da Prefeitura de São José dos Campos em 2019 
 
 
 
 Em números, o Ativo total é 4.393.101,87 de reais. Entretanto, é importante 
ressaltar que a maior parte deste é composto por um valor não-circulante de 
3.732.533.601,62. O Ativo não-circulante é aquele cuja realização se dará após o 
período de doze meses seguintes, os definidos como Longo Prazo, ou que são itens 
 
18 
 
Fonte: Prefeitura Municipal de São José dos Campos 
de uso para a atividade cotidiana da Prefeitura, como prédios e maquinários, que não 
estão previstos para liquidação no próximo período. 
 O Ativo circulante corresponde a 660.568.044,25 reais, sendo o de maior 
liquidez a conta Caixa, com 290.114.788,39 reais, valor que pode ser utilizado de 
modo imediato, estando em espécie ou contas bancárias. As contas Créditos a Curto 
Prazo, Investimentos e Aplicações Temporárias de Curto Prazo e Estoques possuem 
previsão de retorno dentro do período próximo do balanço, mas não é de uso imediato, 
mantando seu uso restrito até sua liquidação e correspondendo a 370.453.255,86 
reais do total. 
 No Passivo, podemos verificar que as dívidas de curto prazo, o Passivo 
Circulante, corresponde a um total de 71.486.907,37 reais, sendo estas as dívidas 
previstas para liquidação dentro do período de doze meses do próximo balanço. A 
longo prazo, no Passivo Não-Circulante, as contas com previsão de pagamento acima 
dos próximos doze meses, somam 611.660.568,43 reais, sendo 388.129.569,30 de 
empréstimos de longo prazo. 
 Na comparação entre os ativos e passivos circulantes, é possível perceber que 
a Prefeitura de São José dos Campos possui liquidez de caixa para honrar os 
compromissos base do próximo período. 
 Em relação ao Passivo Não-Circulante, importante ressaltar que houve um 
aumento de 52,86% do endividamento com Empréstimos e Financiamentos de Longo 
Prazo, o que indica uma preocupação para os gestores para a quitação pois, embora 
o Ativo Não-Circulante Realizável a Longo prazo seja alto, isso demonstra um 
comprometimento da verba a ser recebida, podendo impossibilitar futuros projetos. 
 Passando para a análise dos Balancetes de Despesas e Receitas, dispomos 
dos balancetes de julho 2020 e julho de 2019 para comparação: 
 
Tabela 3 - Balancete de Receitas e Despesas da Prefeitura de São José dos Campos em Julho de 2020 
 
 
 
19 
 
Fonte: Prefeitura Municipal de São José dos Campos 
 
Tabela 4 - Balancete de Receitas e Despesas da Prefeitura de São José dos Campos em Julho de 2019 
 
 
 
 Considerando a Gestão de Recursos Humanos, em ambos os casos 
demonstrados acima, é possível notar que o gasto com Pessoal e Encargos Sociais 
está abaixo de 60% do arrecadado nos períodos, demonstrando um frequente respeito 
ao limite imposto pela legislação. Inclusive, verificados que ambos estão abaixo de 
30%, existe espaço para aumento de gasto com pessoal, caso necessário. 
 
20 
 
4 - ESTATÍSTICA APLICADA 
 
4.1 Conceitos de Estatística 
 
 A estatística, segundo Vieira (2018), é a matéria que busca estabelecer, por 
meios científicos, os princípios e os métodos para coletar, contar, organizar, resumir, 
analisar, medir e estudar os fenômenos que acontecem em um âmbito coletivo. Esta 
matéria trabalha com dados variáveis, que assumem diferentes valores entre as 
unidades estudadas. Assim, pela estatística, é possível tomar decisões racionais 
embasadas em dados amostrais catalogados tecnicamente e dispostos de maneira 
compreensível e padronizada. 
 Para a análise dos dados coletados, é importante definir em qual classificação 
as variáveis estão inseridas. Elas podem ser classificadas em: 
 
1) Quantitativas (Numéricas): obtidas por medição e contagem, categorizadas em 
números. É subdividida em: 
a) Discretas: Mesurável em números inteiros em um intervalo. (Como exemplo: 
Número de pessoas em uma sala); e 
b) Contínuas:Assume qualquer valor em um intervalo: (Como exemplo: Horas). 
2) Qualitativas (Categorizadas): as variáveis são categorizadas por palavras, 
subdividas em: 
a) Nominal: Dividida em grupos ou categorias, sem associação numérica. (Como 
exemplo: crença religiosa.); e 
b) Ordinal: Dividida em grupos com ordenação natural. (Como exemplo: 
escolaridade.). 
 
 A simples existência de dados brutos não nos fornece informações reais sobre 
uma entidade ou uma situação, mas saber analisá-los é o diferencial para tomar boas 
decisões. É necessário, então, que essas informações sejam dispostas em tabelas, 
gráficos, planilhas ou outras formas adequadas para o que se pretende analisar. 
 Ao longo deste projeto, por exemplo, as Figuras 01 a 04 são tabelas 
disponibilizadas pela Prefeitura, nos moldes da legislação vigente, que fornecem os 
dados de receitas, despesas, ativos e passivos da entidade que, dispostos da maneira 
 
21 
 
correta, permitem avaliar a sua situação financeira corrente. A estrutura de tabela 
possui (VIEIRA, 2018): 
 
 Título: Explicação sobre o que é a tabela; 
 Cabeçalho: Indica o conteúdo de cada coluna; 
 Indicador de Linha: normalmente na primeira coluna, indicará o conteúdo de 
cada linha. 
 Células: espaço que constará os dados, no cruzamento entre uma coluna e 
uma linha. 
 Moldura: configuração gráfica da tabela. 
 
 Assim, podemos ver na figura 3 deste trabalho, por exemplo, o título “Tabela 1- 
Ativo da Prefeitura de São José dos Campos em 2019”, que esclarece que a tabela 
se refere ao ativo da Prefeitura de São José dos Campos em 2019, os Cabeçalhos 
“Títulos”, “Exercício Atual” e “Exercício Anterior”, que especificam os conteúdos das 
colunas, diversos Indicadores de Linha, como “Ativo Circulante” e “Ativo Não-
Circulante”, que, por sua vez, informam qual o conteúdo das Células, tal o valor 
660.568.044,25. Esse valor deve ser lido então como: “No Exercício Atual o total de 
Ativo Circulante é 660.568.004,25 reais”. 
 Com os dados identificados nas tabelas, é possível fazer comparações. Por 
exemplo, sabendo o Ativo Circulante do Exercício Atual e do Exercício Anterior, 
593764372,86 reais, é possível calcular que o houve um aumento de 11,25% entre 
um ano e outro. Com esse valor disponível, mas sabendo, conforme análise anterior, 
que há um aumento do endividamento futuro, o gestor possui mais recursos para 
planejar as ações do ente público. 
 
4.2 Estatística Aplicada aos Recursos Humanos de São José dos Campos 
 
 Conforme apresentado no Tópico referente a Recursos Humanos na Prefeitura 
de São José dos Campos, dos 8.429 servidores atuantes na prefeitura, 5478 destes 
estão lotados nas áreas de saúde, educação e segurança. Isso corresponde a 
praticamente 65% do total do efetivo do município, sendo 48,5% do total aplicados 
apenas para educação. 
 
22 
 
 Considerando todo esse investimento, é importante verificar então qual é o 
retorno conquistado pelo município. Zoghbi (2016) defende que todo investimento 
público deve ser para atender a demanda populacional de modo satisfatório, sendo 
os servidores autores conjuntos das obras e projetos. 
 Levando em conta os dados disponibilizados pelo INDSAT (2020, 2019, 2018), 
podemos ver que São José dos Campos está em primeiro lugar de avaliação popular 
dos três critérios mais investidos, considerando as dez maiores cidades do estado, 
entre elas, como exemplo, a capital São Paulo, e cidades de grande porte, como 
Campinas, Guarulhos e São Bernardo do Campo. 
 À primeira vista, essa constatação parece excelente para o município. De fato, 
é um bom índice comparativamente com outros municípios. Entretanto, quando 
observada a pontuação da cidade, podemos notar que, de 1000 pontos possíveis, que 
seria 100%, São José dos Campos fez 624 em Educação, 574 em Segurança Pública 
e 517 em Saúde. São números pouco acima da metade daquilo que é possível, 
mostrando que o cenário só é melhor entre as cidades, mas não exatamente bem 
avaliado. 
 A estatística nos permite concluir que o investimento realizado gera um retorno 
que, se é positivo por um lado, colocando a cidade em posição de destaque, por outro 
é apenas ligeiramente acima da média, exigindo atenção dos gestores. 
 
23 
 
5 - CONSIDERAÇÕES FINAIS 
 
 A análise sobre os Recursos Humanos e da Contabilidade da Prefeitura de São 
José dos Campos, valendo-se de aspectos estatísticos, possibilitou uma visão ampla 
da situação da entidade, buscando um enfoque construtivo para este Projeto 
Interdisciplinar. 
 Referente à estrutura de Recursos Humanos, foi possível identificar um 
organograma sólido e seguro, com uma progressão de carreira bem definida, dividida 
em três áreas de atuação: Geral, Magistrado e da Guarda Civil. Considerando que a 
área de Saúde ocupa uma grande parte do efetivo, seria interessante que esta área 
possuísse também uma progressão própria, valorizando os funcionários que se 
mantiverem no serviço público. Durante o texto também foi apontada a possibilidade 
de orientação para continuidade de estudos dos servidores, que já é estimulada pela 
Prefeitura, mas sem um direcionamento específico. 
 A Contabilidade da Prefeitura Municipal indica que existe liquidez para quitar 
as dívidas de curto-prazo. Entretanto, o endividamento de longo prazo está 
aumentando rapidamente. Os gastos com pessoal estão próximos da metade do limite 
legal, demonstrando que esta parte do financeiro está saudável e que podem receber 
mais dedicação orçamentária, caso necessário. 
 O apoio da Estatística permitiu verificar que, apesar de saúde, segurança e 
educação serem os setores melhor avaliados entre as maiores cidades do estado, 
bem como são as detentoras da maior alocação de servidores da entidade, a nota 
final é apenas mediana, sendo necessária uma avaliação para contínua evolução dos 
resultados positivos. 
 Ao fim deste estudo, é possível considerar que a Prefeitura de São José dos 
Campos possui uma estrutura bem definida, com boas alocações de equipes no 
caminho de resultados positivo, sem comprometer seu orçamento. Embora esses 
dados possam ser vistos como medianos, eles geram uma satisfação maior aos seus 
habitantes do que o conquistado por cidades do mesmo grupo. Assim, cabe à gestão 
municipal definir quais programas de Recursos Humanos podem ser melhorados para 
avançar com os serviços já bem avaliados, mantendo o dinamismo do orçamento 
municipal. 
 
 
24 
 
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https://www.indsat.com.br/single-post/2018/02/02/Com-Grau-M%C3%A9dio-de-Satisfa%C3%A7%C3%A3o-S%C3%A3o-Jos%C3%A9-dos-Campos-ocupa-o-1%C2%BA-lugar-em-Sa%C3%BAde-P%C3%BAblica
https://www.indsat.com.br/single-post/2018/02/02/Com-Grau-M%C3%A9dio-de-Satisfa%C3%A7%C3%A3o-S%C3%A3o-Jos%C3%A9-dos-Campos-ocupa-o-1%C2%BA-lugar-em-Sa%C3%BAde-P%C3%BAblica
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https://www.indsat.com.br/single-post/2020/04/02/S%C3%A3o-Jos%C3%A9-dos-Campos-tem-a-melhor-Educa%C3%A7%C3%A3o-P%C3%BAblica-entre-as-10-maiores
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Livros. 2016. 
 
 
 
27 
 
ANEXOS 
 Anexo 1 – Entrevista por Escrito via e-mail com a Divisão de Treinamento e 
Desenvolvimento da Prefeitura Municipal de São José dos Campos. 
 
 
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Outros materiais