GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS E EDUCAÇÃO CORPORATIVA

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Prezado (a) Acadêmico (a), bem-vindo 
(a) à UNINGÁ – Centro Universitário Ingá.
 Primeiramente, deixo uma frase de 
Sócrates para reflexão: “a vida sem desafios 
não vale a pena ser vivida.”
 Cada um de nós tem uma grande 
responsabilidade sobre as escolhas que 
fazemos, e essas nos guiarão por toda a vida 
acadêmica e profissional, refletindo diretamente 
em nossa vida pessoal e em nossas relações 
com a sociedade. Hoje em dia, essa sociedade 
é exigente e busca por tecnologia, informação 
e conhecimento advindos de profissionais que 
possuam novas habilidades para liderança e 
sobrevivência no mercado de trabalho.
 De fato, a tecnologia e a comunicação 
têm nos aproximado cada vez mais de pessoas, 
diminuindo distâncias, rompendo fronteiras e 
nos proporcionando momentos inesquecíveis. 
Assim, a UNINGÁ se dispõe, através do Ensino a 
Distância, a proporcionar um ensino de qualidade, 
capaz de formar cidadãos integrantes de uma 
sociedade justa, preparados para o mercado de 
trabalho, como planejadores e líderes atuantes.
 Que esta nova caminhada lhes traga 
muita experiência, conhecimento e sucesso. 
Reitor: 
Prof. Me. Ricardo Benedito de 
Oliveira
Pró-reitor: 
Prof. Me. Ney Stival
Diretora de Ensino a Distância: 
Profa. Ma. Daniela Ferreira Correa
PRODUÇÃO DE MATERIAIS
Designer Educacional: 
Clovis Ribeiro do Nascimento Junior
Diagramador:
Alan Michel Bariani
Revisão Textual:
Letícia Toniete Izeppe Bisconcim / 
Mariana Tait Romancini Domingos
Produção Audiovisual:
Eudes Wilter Pitta / Heber Acuña 
Berger
Revisão dos Processos de 
Produção: 
Rodrigo Ferreira de Souza
Fotos: 
Shutterstock
© Direitos reservados à UNINGÁ - Reprodução Proibida. - Rodovia PR 317 (Av. Morangueira), n° 6114
Prof. Me. Ricardo Benedito de Oliveira
REITOR
UNIDADE
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ENSINO A DISTÂNCIA
SUMÁRIO DA UNIDADE
INTRODUÇÃO ............................................................................................................................................................. 4
DA ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS A GESTÃO COM PESSOAS ..................................................... 5
EVOLUÇÃO DO CONCEITO DE RECURSOS HUMANOS .......................................................................................... 9
CONCEITOS E DEFINIÇÕES SOBRE 
GESTÃO DE PESSOAS
 PROF. ME. JORGE VAN DAL
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INTRODUÇÃO
A máquina, que produz em grande escala, tem provocado a escassez.
Nossos conhecimentos fizeram-nos céticos. 
Nossa inteligência, empedernidos e cruéis. 
Pensamos em demasia e sentimos bem pouco. 
Mais do que máquinas, precisamos de humanidade; 
mais do que de inteligência, precisamos de afeição e doçura! 
Sem essas virtudes, a vida será de violência e tudo estará perdido.
Charlie Chaplin
Para que possamos compreender a evolução do conceito de Recursos Humanos nas 
organizações, antes é preciso relembrar um breve histórico sobre a evolução do próprio trabalho 
humano nos últimos séculos. A transformação mais impactante no modo de trabalho da 
civilização humana se dá a partir da Revolução Industrial que tem início a partir da segunda 
metade do século XVII e que de forma rápida, desloca o trabalho agrícola, manual e artesanal 
para o trabalho tecnicista e mecanizado das fábricas. Partindo desse cenário construiremos nossa 
primeira unidade, que abarcará conceitos e definições sobre definições de pessoas.
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DA ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS A 
GESTÃO COM PESSOAS
De acordo com Alvin Toffler em seu livro: “A terceira onda”, após a primeira onda de 
mudanças desencadeada na era agrícola, ingressamos no que ele chama de segunda onda, que 
teve início com a revolução industrial (século XVIII). Neste momento, temos a concretização da 
sociedade de consumo.
A sociedade da segunda onda, baseada no consumo e nos meios de comunicação de 
massa, tem seu auge no século XX. Após a 2ª Guerra Mundial, o mundo ocidental vive uma 
grande expansão econômica e o Marketing moderno, como conhecemos hoje, emerge nesse 
contexto e contribui para o esse novo tempo.
A introdução do computador, o jato comercial, da internet e de tantas outras inovações de 
alto impacto, marca definitivamente o surgimento da terceira onda, a sociedade da informação. 
O quadro abaixo demonstra essa evolução:
Quadro 1 – Evolução. Fonte: Galindo (2012 apud ROGERS 1986).
A partir do exposto acima, nota-se que a evolução técnico-cientifica contribuiu 
significativamente para o estabelecimento da grande indústria e do poderio econômico daqueles 
que possuíam os meios 
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Figura 1 - Eras da Sociedade. Fonte: Via vida (2017).
Para Chiavenato (2006), foi a partir desse marco que grande parte da sociedade deixou 
de ser exclusivamente manual e passou a ser maquinaria, de forma que as pessoas com condições 
financeiras adquiriam as máquinas e se tornavam detentoras dos meios de produção, e aqueles 
que não possuíam condições econômicas tinham de vender muito barato sua força de trabalho 
para os donos das máquinas. 
Segundo Pacheco (2009, p. 13), o crescimento no número de indústrias foi significativo, 
pois “o volume de produção vindo das fábricas era muito maior que o volume da produção 
manual, e por isso, rapidamente o trabalho manual perdeu forças e deu espaço aos trabalhos de 
fábrica”.
Então, fica evidente a transformação que a Revolução Industrial trouxe 
no desenrolar do trabalho humano, pois modificou o mercado na época 
e, consequentemente, as empresas começavam a delinear seus formatos 
direcionando-os assim para novas perspectivas e um constante crescimento. 
Essa transformação influenciou os modelos administrativos (PACHECO, 2009, 
p. 13).
Após forte impacto da Revolução Industrial que provocou inúmeros conflitos e disputas 
entre os grandes empregadores e os trabalhadores das fábricas que reivindicavam condições 
dignas de trabalho e remuneração, surge uma ruptura nas formas de trabalho desenvolvidas pelas 
pessoas, o que provoca as primeiras observações com relação às pessoas no ambiente de trabalho. 
Peter Drucker, considerado pai dos estudos da administração moderna, define esse 
período de mudanças nas relações de trabalho como “divórcio entre quem produz e os meios 
de produção”. Verifica-se a desintegração do saber, das especialidades do operário, ou seja, o 
trabalho, inicialmente executado por um único homem, é dividido em suas partes componentes.
Também nesse período surge a divisão do trabalho, restringindo a mão-de-obra dos 
trabalhadores em setores e linhas de produção de forma mecânica e repetitiva, o que gerou 
ganhos significativos de produtividade. O grande desafio foi tornar uma mão de obra que antes 
era artesanal que controlava seu processo de trabalho, em um trabalhador obediente, cumpridor 
de ordens e horários. 
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Para doutrinar os trabalhadores das fábricas, se intensificaram as atividades de supervisão, 
registro e controle da produção. Novos processos de divisão metódica do trabalho foram impostos 
ao trabalhador, este torna-se apenas uma parte de várias etapas de produção, prejudicando suas 
capacidades de compreensão do todo e limitando a própria condição humana. 
Os gestores da época estavam bastante preocupados com a melhoria da eficiência das 
empresas, para isso, desenvolveu-se a ORT (Organização Racional do Trabalho), que favoreceu o 
desenvolvimento da acumulação de capital segundo novas modalidades, ou seja, a produção em 
massa, a dominação do capital sobre o processo de trabalho.
TAYLORISMOUm dos primeiros estudos que tinham como objetivo criar novos processos de 
reorganização da forma como se realiza o trabalho foi denominado de taylorismo, desenvolvido 
pelo engenheiro norte-americano Frederick Winslow Taylor.
Taylor propôs uma abordagem considerada mecanicista, por evidenciar mais os 
aspectos técnicos do que humanos. Uma visão justificada até pelo fato de ser engenheiro e que 
refletia e brilhava aos olhos dos empresários. Sua teoria da máquina tinha como preceito a 
superespecialização do operário, o que isolava e robotizava o ser humano ao torná-lo mais uma 
peça do maquinário industrial. 
A preocupação de Taylor também era o desperdício. As normas, princípios e 
leis “científicas” da administração do trabalho taylorista visaram, sobretudo, 
a exploração do trabalho em seu limite máximo, daí o estudo minucioso do 
tempo e movimentos, sendo um dos pontos fundamentais a separação entre 
os momentos de planejamento e execução do trabalho. Vale destacar pontos 
fortemente evidenciados em “Princípios da Administração Científica”, como 
substituição dos métodos empíricos por métodos científicos e cronometrização 
das tarefas, ao lado da divisão do trabalho intelectual e trabalho mecânico 
segundo critérios de inferioridade mental (BATISTA, 2006, p. 5).
O Taylorismo estabeleceu uma nova relação entre o capital e o trabalho, que colocava 
a participação dos recursos humanos em processos estabelecidos para diminuir os custos e 
aumentar a produtividade. Para isso, era necessário que as organizações tivessem total controle 
das atividades desenvolvidas nos procedimentos adotados no trabalho, com sequência e tempo 
pré-programados, de modo a não haver desperdício operacional.
Surge então a figura do supervisor funcional, que estabelecia parâmetros e acompanhava 
todas as fases de um trabalho, verificando se as operações foram executadas em conformidade 
com as instruções programadas. Tais instruções eram sistematicamente e frequentemente 
transmitidas a todos os operários.
Com o objetivo de maximizar significativamente a eficiência e produtividade da 
organização, Taylor incluiu ainda um sistema de remuneração por quantidade (ou por peça) 
fabricada. Isso servia de estímulo e competição entre os funcionários, fazendo com que 
aumentassem seus esforços. 
FORDISMO
No início do século XX a indústria automobilística de Henry Ford sistematizou o trabalho 
mecanizado via esteira de montagem. De acordo com Batista (2006, p. 3), com a padronização de 
poucos modelos Ford customizou a produção de carros em série, o que, após a Segunda Guerra, 
pôde abastecer o consumo de massa. 
Para subordinar a força de trabalho ao ritmo extenuante da produção, Ford organizou a 
produção a partir de uma nova lógica. 
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O fordismo revolucionou a indústria automobilística, quando Ford introduziu a primeira 
linha de montagem automatizada. Os veículos eram montados em esteiras rolantes, que se 
movimentavam enquanto o operário ficava praticamente parado. 
Segundo Batista (2006, p. 5), o modelo de produção em massa de Ford foi universalizado e 
combinado com as técnicas de administração científica de Taylor, “ao passo que foram ampliados 
diversos direitos sociais, o que suavizou temporariamente o conflito inerente à relação capital-
trabalho até a crise de seu padrão de acumulação”. 
O Estado arrecadava os impostos e assegurava certos direitos trabalhistas, o 
patronato se comprometia com o pagamento dos altos salários inspirados no 
modelo produtivo de Ford e os trabalhadores suportavam as formas fordistas-
tayloristas de exploração do trabalho (BATISTA, 2006, p. 5).
Ford tinha obsessão pela redução de custo e, para isso, buscava eliminar qualquer 
“movimento inútil” em sua linha de montagem: o objeto de trabalho era entregue ao operário, 
em vez de ele ir buscá-lo. Dessa forma, não era necessária quase nenhuma qualificação dos 
trabalhadores. Cada operário realizava apenas uma operação simples ou uma pequena etapa da 
produção. 
REFLITA
Características do Fordismo
• Redução de custos na linha de produção;
• Aperfeiçoamento da linha de montagem do produto;
• Pouca qualificação dos operários;
• Divisão das funções de trabalho;
• Repetitividade do trabalho;
• Trabalho em cadeia;
• Trabalho contínuo
• Especialização técnica de cada operário de acordo com sua função;
• Produção de produtos em massa, ou seja, em grandes quantidades;
• Grande investimento em máquinas e instalações nas fábricas;
• Uso de máquinas operadas pelo homem no processo de produção.
Fonte: Significados.com.br
Disponível em: https://www.significados.com.br/fordismo/
Toyotismo: o chamado Toyotismo foi o modelo de configuração da produção 
industrial que predominou sobre o fordismo e o taylorismo a partir das décadas 
de 1970 e 1980, quando surgiu uma crescente demanda de produtos mais 
personalizados, tecnológicos, com melhor qualidade e performance no mercado 
de consumo.
A principal característica do Sistema Toyota de Produção, criado e desenvolvido 
pela empresa japonesa produtora de automóveis Toyota Motor, foi a eliminação 
do desperdício, criando uma produção mais “enxuta”, no lugar da desenfreada 
massificação do produto feito no fordismo.
Fonte: Significados.com.br
Disponível em: https://www.significados.com.br/fordismo/
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Nesse ambiente mecanicista e desumano da linha de produção, o conhecimento 
individual do trabalhador fica em segundo plano, pois suas habilidades físicas e intelectuais 
foram restringidas ao seu campo limitado de atuação por sua função repetitiva. 
EVOLUÇÃO DO CONCEITO DE RECURSOS HUMANOS
Para Chiavenato (2016, p. 3), esse ambiente de opressão e conflitos abre caminhos para o 
que foi denominado de “Relações Industriais, como uma atividade mediadora entre organizações 
e as pessoas, para abrandar ou reduzir o conflito industrial entre os objetivos organizacionais e os 
objetivos individuais das pessoas, até então considerados incompatíveis e irreconciliáveis”.
Nessa época, a atividade de “Relações Industriais” ainda não coloca o trabalhador como 
o centro do processo produtivo, nem mesmo considera sua condição humana. Trata-se muito 
mais de uma visão tecnicista do trabalho, onde embora as pessoas e organizações vivessem 
uma relação de interdependência, “mantinham-se compartimentos separados, com fronteiras 
fechadas e trincheiras abertas, requerendo um interlocutor que articulasse as relações entre o 
capital e o trabalho, ambos interdependentes, mas conflitantes” (CHIAVENATO, 2016, p. 3).
A atividade de Recursos Humanos é uma especialidade que emergiu a partir do desenvolvimento 
das organizações e da crescente complexidade das relações de trabalho que tomam grandes 
proporções no início do século XX.
Com o passar do tempo, o conceito de Relações Industriais mudou radicalmente. 
Já por volta de 1950, devido à evolução da legislação trabalhista e às conquistas de direitos, a 
atividade passou a ser denominada “Administração de Pessoal”, pois já não se tratava apenas de 
intermediar desavenças e reduzir conflitos, mas sobretudo, administrar pessoas e conflitos que 
ganhavam força devido à crescente atuação dos sindicatos. 
Nos anos 1960, o conceito teve nova reformulação. A legislação trabalhista tornou-se 
gradativamente obsoleta e não atendia mais aos desafios das organizações e às pressões dos 
trabalhadores por mais direitos que cresciam desproporcionalmente. “As pessoas passaram 
a ser consideradas os recursos fundamentais para o sucesso organizacional. Aliás, os únicos 
recursos vivos e inteligentes que as organizações dispõem para enfrentar os desafios pela frente” 
Filme: Tempos Modernos
Link: https://youtu.be/4OmEi_AIjZc
Ano: 1936
Diretor: Charles Chaplin
Sinopse: Um operário de uma linha demontagem, que testou uma “máquina 
revolucionária” para evitar a hora do almoço, é levado à loucura pela “monotonia 
frenética” do seu trabalho. Após um longo período em um sanatório ele fica 
curado de sua crise nervosa, mas desempregado. Ele deixa o hospital para 
começar sua nova vida, mas encontra uma crise generalizada e equivocadamente 
é preso como um agitador comunista, que liderava uma marcha de operários 
em protesto. 
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(CHIAVENATO, 2016, p. 3).
Já na década de 1970, surge o conceito de Administração de Recursos Humanos (ARH), mas as 
pessoas ainda eram vistas como meros recursos do processo produtivo, onde as atividades deviam 
ser determinadas e controladas a partir das necessidades das organizações. Embora nessa época, 
a atividade de ARH envolvesse todos os processos de gestão de pessoas que hoje conhecemos, 
“ela parte do princípio de que as pessoas devem ser administradas pela organização ou por um 
órgão central de Administração de Recursos Humanos” (CHIAVENATO, 2016, p. 3).
A partir das transformações provocadas pelas tecnologias, pela globalização e competitividade 
no mundo dos negócios, os anos 1990 e 2000 marcam a transição do conceito de Administração 
de Recursos Humanos ou de Pessoas para Gestão com Pessoas. Nesse novo ambiente, as 
organizações bem-sucedidas não mais administram recursos humanos, pois isso significa tratá-
las como agentes passivos e dependentes, mas sobretudo, administram as pessoas.
Isso corresponde a tratá-las como agentes ativos e proativos dotados de 
inteligência e criatividade, iniciativa e decisão, habilidades e competências, e não 
apenas de capacidades manuais, físicas, musculares ou artesanais. As pessoas não 
são recursos que a organização consome utiliza e que produzem custo benefícios. 
Ao contrário, são um poderoso ativo que impulsiona a competitividade 
organizacional. Assim, parece-nos melhor falar em Administração de Pessoas 
para ressaltar a administração com as pessoas como parceiras, e não como 
meros recursos (CHIAVENATO, 2016, p. 4).
Fica claro que para as organizações atingirem seus objetivos, é preciso que compreendam e 
pratiquem a realidade notória da importância das pessoas nesse processo. Ou seja, a realização 
de qualquer objetivo, meta ou trabalho jamais poderá ser alcançado apenas por meio do esforço 
pessoal isolado. 
As organizações surgem exatamente para aproveitar a sinergia dos esforços 
de vários indivíduos que trabalham em conjunto. As pessoas não são recursos 
que a organização consome, utiliza e que produzem custos. Ao contrário, as 
pessoas constituem fator de competitividade, da mesma forma que o mercado e 
a tecnologia (CHIAVENATO, 2016, p. 12).
Portanto, o contexto em que funciona a Administração de Recursos Humanos é uma representação 
da organização e pelas pessoas que dela participam. “Assim, parece-nos melhor falar em gestão 
de pessoas para ressaltar a administração com as pessoas (isto é, com a ajuda das pessoas) como 
parceiras –e não sobre as pessoas-, como meros recursos organizacionais” (CHIAVENATO, 2016, 
p. 12).
Nesse novo conceito, Chiavenato (2016, p. 12-13) ressalta três aspectos fundamentais:
a)Pessoas como seres humanos, profundamente diferentes entre si e dotados de 
personalidades próprias, com uma história particular e diferenciada, possuidora 
de habilidades e conhecimentos, destrezas e capacidades indispensáveis á 
adequada gestão dos recursos organizacionais. Pessoas como pessoas, e não 
como meros recursos da organização.
b)Pessoas não como meros recursos (humanos) organizacionais, mas 
sobretudo como elementos impulsionadores da organização e capazes de dotá-la 
de inteligência, talento e aprendizagem indispensáveis à sua constante renovação 
e competitividade em um mundo pleno de mudanças e desafios. As pessoas 
possuem um incrível dom de crescimento e desenvolvimento pessoal. Pessoas 
como fonte de impulso próprio, e não agentes inertes ou estáticos. 
c)Pessoas como parceiros da organização e capazes de conduzi-la a excelência 
e ao sucesso. Como parceiros, as pessoas fazem investimentos na organização 
– como esforço, dedicação, responsabilidade, comprometimento, etc. – na 
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expectativa de colherem retornos desses investimentos – como salários, 
incentivos, crescimento profissional, carreira, etc. qualquer investimento 
somente se justifica quando algum retorno interessante. À medida que o retorno 
é bom e sustentável, a tendência certamente será o aumento do investimento. 
Daí o caráter de reciprocidade nessa interação entre pessoas e organizações. E 
também o caráter de atividade e autonomia, e não mais de passividade e inércia 
das pessoas. Pessoas como parceiros da organização, e não como meros sujeitos 
passivos dela.
Portanto, é preciso que os gestores de pessoas desenvolvam a visão de que as pessoas não são 
apenas recursos a serem explorados e que cada ser humano é um universo incrível de descobertas. 
Só assim, o gestor terá humildade suficiente para não escolher o caminho mais curto ou fácil, que 
é o de classificar, rotular e encaixar pessoas diferentes nos mesmos padrões. 
Na próxima unidade vamos nos aprofundar na incrível complexidade humana e ficar perplexos 
com tamanha diversidade e unicidade de cada ser humano. 
Livro: Administração de Recursos Humanos: Fundamentos Básicos
Autor: Idalberto Chiavenato
Editora: Manole
Sinopse: Lidar com pessoas nas organizações está se tornando uma 
responsabilidade pessoal, indelegável e crucial de todos aqueles que ocupam 
posições executivas ou de liderança. Não se trata mais de simplesmente mandar/
obedecer, seguindo a abordagem imediatista, lógica e racional que não funciona 
mais, mas de conquistar/empreender uma nova abordagem psicológica e social. 
Esses são os dois lados da mesma moeda. Nos dias de hoje, o investimento 
que traz mais rápido e profícuo retorno em qualquer negócio é aquele feito 
em pessoas: seja em capacitação, treinamento, orientação, liderança, coaching, 
apoio e suporte. Somente assim as pessoas podem passar a ser inseridas como 
valores humanos dotados de conhecimento e competências, prontos para se 
adaptarem a um contexto complexo e mutável e a aliar qualidade, produtividade 
e competitividade para agregar valor ao negócio.
UNIDADE
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SUMÁRIO DA UNIDADE
INTRODUÇÃO ............................................................................................................................................................ 13
O FUNCIONAMENTO DO SER HUMANO ................................................................................................................ 14
COMPLEXIDADE HUMANA ...................................................................................................................................... 17
CICLO MOTIVACIONAL ........................................................................................................................................... 22
O SER HUMANO POR TRÁS DAS 
ORGANIZAÇÕES: CONHECER A 
COMPLEXIDADE HUMANA É A 
CHAVE PARA GERIR PESSOAS.
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INTRODUÇÃO
Sempre foi um dos grandes desafios da ciência explicar como funcionam os mecanismos 
complexos do organismo humano e o que nos faz seres tão únicos. Porém, a neurociência nos 
dá pistas de que apesar das semelhanças, cada ser humano percebe o mundo a sua maneira, de 
acordo com seus aspectos cognitivos, experiências de vida e até mesmo por sensibilidades únicas 
que estão em consonância com o cérebro, uma “máquina” incrível, um “universo” pessoal a ser 
explorado. 
Partindo dessa necessidadede conhecimento, investigaremos, nesta unidade, o ser 
humano por trás das organizações, o que auxiliará no processo de gestão de pessoas.
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O FUNCIONAMENTO DO SER HUMANO
A complexidade humana é tamanha que nos leva a repetir um padrão de comportamento 
social replicado nas organizações, que é o de buscar semelhanças, rotular e julgar os indivíduos, 
a partir da nossa percepção. Para refletir sobre esse comportamento e nos trazer luz sobre o 
funcionamento do cérebro e da percepção humana, lhe apresento a contribuição do professor 
Pedro Calabrez que é neurocientista pesquisador do Laboratório de Neurociências Clínicas da 
UNIFESP. 
Em vídeo intitulado “Humildade Psicológica”, Calabrez diz que, apesar de sermos 
semelhantes, cada ser humano percebe o mundo a sua maneira, ou seja, captamos o mundo 
físico de forma bem pessoal. “Mesmo irmãos gêmeos univitelinos, que são iguais fisicamente, são 
muito diferentes em diversos aspectos da vida” (CALABREZ, 2016). 
O neurocientista diz ainda que por enquanto a ciência não tem qualquer prova de que 
a experiência sensorial de um indivíduo seja exatamente igual a de outro, ou seja, podemos ser 
expostos, junto com outras pessoas, à sensação de frio extremo, por exemplo, mas cada terá uma 
sensibilidade única.
As experiências de cada um são únicas, e as associações que fazemos entre 
nossas novas e antigas experiências também são únicas. Com essas constatações, 
acho que nem preciso calcular a possibilidade de uma experiência de mundo 
de alguém ser idêntica à experiência de mundo de outro alguém (CALABREZ, 
2016).
Agora sim, sabemos que nosso cérebro “funciona” de forma semelhante ao das outras 
pessoas e, por isso, buscamos estabelecer padrões que tentam qualificar os outros a partir da 
nossa percepção, mas descobrimos também que cada um de nós é diferente do outro, por isso é 
preciso evitar pré-conceitos, julgamentos precipitados e não forçar os outros a enxergar o mundo 
com os nossos olhos. 
O ser humano é um animal social dotado de uma irreprimível tendência à vida 
em sociedade. Ele vive em organizações e em ambientes cada vez mais complexos 
e dinâmicos. Assim, organizações são pessoas; organizações são grupos; 
e organizações são organizações. Gerentes administram pessoas; gerentes 
administram grupos; e gerentes são membros de organizações (CHIAVENATO, 
2016, p. 105).
Como seres sociais que dependemos uns dos outros e como gestores de pessoas nas 
organizações é preciso compreender, respeitar e até mesmo admirar as individualidades. Só 
assim vamos desenvolver a verdadeira “humildade psicológica” e nos abrir para as inúmeras 
possibilidades que antes não enxergávamos. A diversidade pode ser um dos elementos mais 
valiosos de uma organização. Isso implica absolutamente tudo: a comunicação, a delegação de 
Assista ao vídeo “humildade psicológica” e veja com mais detalhes as ideias do 
neurocientista Pedro Calabrez a respeito da formação do cérebro e percepção 
humana e perceba que apesar das semelhanças somos diferentes uns dos 
outros. 
Link: https://youtu.be/zdCp4U8fw6g
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tarefas e funções, a remuneração, os benefícios, as jornadas e estilos de trabalho, os treinamentos, 
tudo! 
A tarefa de gerir pessoas fica muito mais complexa assim, mas pode ser revolucionária, 
pode ser desafiadora e pode ter resultados incríveis quando o gestor não tenta impor o mesmo 
padrão a todos e, principalmente, quando conhece, respeita e estimula as capacidades, talentos e 
potencialidades de cada um. 
Pessoas como pessoas, não podem ser tratadas de maneira padronizada e 
uniforme. Até há pouquíssimo tempo, elas eram tratadas como objetos e como 
recursos produtivos – quase da mesma forma que máquinas ou equipamentos 
de trabalho, como meros agentes passivos da administração (CHIAVENATO, 
2016, p. 103).
Muitos gestores ainda pensam como Henry Ford no início do século passado que dizia 
“o problema é que toda vez que preciso de um par de mãos, vem um ser humano junto com 
elas’. Frase horrível, não é? Mas Ford estaria muito feliz hoje, ao ver a indústria, o campo e o 
comércio cada vez mais automatizados, mais robotizados. As máquinas já há algum tempo vêm 
substituindo a força de trabalho humana, seus braços e pernas. Ford daria saltos de alegria ao ver 
sua linha de produção hoje em dia operada quase que 100% por robôs. 
A automatização não é exclusivamente ruim, pois livra o homem do trabalho braçal e abre 
caminho para a valorização do cérebro, do capital intelectual, da inteligência e do conhecimento. 
O problema são os milhões de trabalhadores que não receberam educação para atuar nesse novo 
cenário e enfrentam o desemprego.
Portanto, o cérebro humano e sua colaboração seriam, ou ainda são, por enquanto, a 
força de trabalho do século XXI, da sociedade do conhecimento, não fosse a ameaça eminente da 
inteligência artificial que já não é mais coisa de filme de ficção científica, é realidade. Mas calma, 
não se desespere, as máquinas “ainda” não conseguem substituir o ser humano em todas as suas 
funções, principalmente nas mais nobres delas, como nas relações sociais, nos sentimentos e 
emoções, na criatividade genuína, no altruísmo e nas realizações coletivas. Por isso, é cada vez mais 
importante a valorização humana nas organizações, não apenas como recursos humanos (braçais 
ou cerebrais) para gerar lucro, mas para criar e prosperar valores únicos para a sociedade. “No 
século XXI, o conhecimento é muito importante para a inovação, criação, para que o indivíduo 
não se sinta alguém que apenas ganha seu sustento, mas que colabora, realiza e tem uma vida 
com propósito” (CORTELLA, 2016, p. 45).
As organizações do novo milênio devem ter mais do que missões, devem ter propósitos 
maiores e pessoas que comunguem da mesma visão de mundo, que possam contribuir para a 
organização e para sociedade com seus talentos, com o que têm de melhor e não apenas executar 
funções repetitivas e sem sentido para receber um salário no final do mês.
Convém reafirmar a necessidade de que o trabalho se descole da alienação, 
daquilo que é a ausência de pertencimento. Eu não quero apenas fazer coisas, 
quero ter uma postura autoral em relação às coisas que faço, como algo que 
também é da minha lavra. De certa forma, essa autoria se aproxima do espírito 
artífice (artesão) da história do Ocidente. Aquele que fazia as coisas com as 
próprias mão e assinava a obra (CORTELLA, 2016, p. 45).
A arte, a ciência e a história nos prova a cada dia como o ser humano é essencialmente 
criativo, realizador e desafiador. Pensando assim, fica difícil olhar para as organizações como 
“pessoa jurídica”, como empresa, como negócio (negação ao ócio). Não existem organizações sem 
pessoas! Mas há casos em que muitas delas são frias, sem sentimentos, sem propósito, porque 
simplesmente não enxergam, de fato, as pessoas, apenas os números.
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É muito comum no mundo do trabalho ouvir pessoas dizerem: “Não me 
reconheço naquilo que faço”. E não é um reconhecimento de natureza pecuniária 
(relativo a dinheiro). Não é só o reconhecimento do tapinha nas costas, do 
abono ou da Participação nos Lucros e Resultados. É o reconhecimento autoral. 
(CORTELLA, 2016, p. 45).
Chiavenato (2016) reforça esse conceito de que toda organização é basicamente constituída 
por pessoas e, por consequência, dependem de pessoas para dirigi-las e controlá-las e para fazê-
las funcionar. 
É claro que as pessoas são vistas e tratadas por muitas organizações como recursos, quase 
que como matéria orgânica, ainda necessária, para produção de todo tipo de mercadoria ouserviço, mas a própria complexidade da sociedade atual e o maior acesso à informação tem forçado 
muitas dessas organizações a levarem em conta o papel do ser humano e seus aspectos pessoais, 
de personalidade, sua individualidade, expectativas, valores, motivações, etc. “Pessoas não são 
recursos, mas personalidades incríveis e portadoras de diferenças individuais. No entanto, elas 
são importantes recursos para as organizações, mas nem por isso podem ser tratadas meramente 
como meios de produção” (CHIAVENATO, 2016, p. 103).
Nesse sentido, a gestão de pessoas na atualidade ou a gestão com pessoas, deve tratar os 
indivíduos como seres humanos. 
Para estudar as pessoas inseridas em uma organização, o especialista em recursos 
humanos tem duas alternativas: considerar as pessoas como pessoas (dotadas 
de características próprias de personalidade e de individualidade, aspirações, 
valores, atitudes, motivações e objetivos individuais) ou considerar as pessoas 
como recursos (dotados de habilidades, capacidades, destrezas, conhecimento e 
competências necessários para a tarefa organizacional) (CHIAVENATO, 2016, 
p. 103).
Livro: Por que Fazemos o que Fazemos? 
Autor: Maria Sérgio Cortella
Editora: Planeta
Sinopse: O filósofo e escritor Mario Sergio Cortella desvenda em “Por que 
fazemos o que fazemos?” as principais preocupações com relação ao trabalho. 
Dividido em vinte capítulos, ele aborda questões como a importância de ter uma 
vida com propósito, a motivação em tempos difíceis, os valores e a lealdade – a 
si e ao seu emprego. O livro é um verdadeiro manual para todo mundo que tem 
uma carreira, mas vive se questionando sobre o presente e o futuro. Recheado 
de ensinamentos como “Paciência na turbulência, sabedoria na travessia”, é uma 
obra fundamental para quem sonha com realização profissional sem abrir mão 
da vida pessoal.
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COMPLEXIDADE HUMANA
Tenho certeza de que você, por sua própria experiência fantástica de ser humano, já 
compreendia a tamanha complexidade humana. O problema é que, às vezes, demoramos para 
enxergar que os outros também são um complexo fenômeno multidimensional, sujeitos a uma 
variedade gigantesca de influências e fatores internos e externos que implicam em mudanças 
de personalidade, comportamento e postura diante dos outros e da vida. “O raio de diferença 
em aptidões e características pessoais é grande e os padrões de comportamento aprendido são 
diversos. As organizações não dispõem de dados ou meios para compreender os seus membros 
em sua total complexidade” (CHIAVENATO, 2016, p. 106). 
Apesar dessa complexidade é preciso que o gestor de pessoas tenha conhecimento sobre 
os padrões de comportamento humano, que são maneiras ou modos pelos quais as pessoas 
costumam conduzir-se sem seus contatos pessoais e afazeres cotidianos. Vale ressaltar que esses 
padrões são válidos em qualquer técnica ou área que envolva a percepção e comportamento 
humano e, sim, podemos encontrá-los e constatarmos sua existência na maioria dos casos. Só 
não podemos ter nosso entendimento limitado a padrões.
O comportamento humano é poderosamente afetado por dois conjuntos de 
fatores: externos (decorrentes do ambiente que o envolve, isto é, das características 
organizacionais, como cultura, estrutura, sistemas de recompensas, políticas e 
procedimentos) e internos (características de personalidade, como aprendizagem, 
percepção, cognição e motivação) (CHIAVENATO, 2016, p. 106). 
São as diferenças individuais que fazem com que cada pessoa tenha suas próprias 
características de personalidade, suas percepções, aspirações, valores, atitudes, motivações, 
aptidões, etc. “Nunca se deve esquecer que pessoas são pessoas, isto é, portadoras de características 
de personalidade, expectativas, objetivos pessoais, historias particulares, etc”.
No entanto, Chiavenato (2016) salienta que é importante compreender que algumas 
características são genéricas nas pessoas e podemos utilizar esse entendimento para auxiliar 
nossa percepção a respeito do comportamento humano nas organizações.
Ao entrar na organização, cada indivíduo traz consigo seus valores, características, 
atitudes, percepção, experiências anteriores que afetam o comportamento da pessoa no contexto 
organizacional e acaba contribuindo na relação com outros profissionais e clientes. 
Podemos aqui destacar os valores pessoais, que nada têm a ver com questões ligadas 
a preço ou pagamento. Podemos considerar os valores como convicções individuais ou 
compartilhados por um grupo, a respeito de um modo de conduta, ou a partir do que acreditamos 
ou julgamos ser correto, bom ou ruim. Cada um de nós tem seu próprio sistema de valores, uma 
espécie de hierarquização dos valores individuais, pela importância que atribuímos a ele, como: 
responsabilidade, honestidade, comprometimento, justiça, liberdade, respeito, entre muitos 
outros.
Nesse sentido, cabe ao gestor de pessoas, a partir dos estudos sobre as características 
psicológicas dos indivíduos, conduzi-los de maneira colaborativa e não impositiva, a engajar-se 
na organização para alcançar os seus objetivos pessoais e também os objetivos coletivos. Para 
isso, a seguir vamos aprofundar nossos conhecimentos a respeito das características psicológicas 
dos indivíduos, a partir dos estudos sobre: Percepção, Cognição, Atitudes, Personalidade e 
Motivação.
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PERCEPÇÃO
A percepção é a maneira como as pessoas recebem e interpretam as informações que 
estão a sua volta. Refere-se à aquisição de conhecimentos específicos sobre objetos, eventos ou 
situações que estimulam diretamente os sentidos em um determinado momento. 
A percepção envolve o conhecimento e a interpretação dos objetos, das situações, dos 
símbolos e das pessoas de acordo com experiências anteriores. 
Os processos perceptivos diferem de indivíduo para indivíduo, dependendo 
dos critérios que cada um utiliza para selecionar os estímulos. Em decorrência 
disso, as pessoas ás vezes julgam mal as outras, um grupo, objeto ou situação. 
Interpretam o comportamento em função do contexto no qual elas próprias se 
encontram (CHIAVENATO, 2016, p. 108).
O processo perceptivo, no entanto, está sujeito a limitações como:
1)Estereótipos: julgamentos feitos sobre alguém com base no fato de pertencer a 
determinado grupo étnico. Em geral, as pessoas categorizam os outros sob determinado ponto 
de vista ou referência.
2)Percepção seletiva: as pessoas não percebem tudo o que o ocorre ao seu redor, mas 
apenas aquelas partes do ambiente que lhes são relevantes ou significativas em um dado momento.
Com isso, percebemos que o comportamento humano está mais baseado em suas 
percepções individuais e subjetivas do que em fatos objetivos e concretos que existem na realidade. 
“Não é a realidade, mas a maneira pessoal e individual de visualizá-la e interpretá-la que conta” 
(CHIAVENATO, 2016, p. 111-112).
Assim, as pessoas se comportam não em relação à realidade propriamente dita, mas de 
acordo com a maneira pela qual a percebem e a sentem, conforme as suas cognições pessoais.
COGNIÇÃO
Cognição significa a maneira pela qual alguém percebe e interpreta a si próprio e o seu 
ambiente. A cognição é o filtro pessoal por meio do qual cada um vê a si mesmo, sente e percebe o 
mundo que o circunda. É a tomada de conhecimento que estabelece a crença e a opinião pessoal 
a respeito de si ou do mundo exterior. 
Chiavenato (2016, 109-110) apresenta duas importantes teorias para se compreender o 
comportamento das pessoas no âmbito dessa colocação: a teoria de campo de Lewin e a teoria da 
dissonância cognitiva de Festinger. Ambas sinalizam como a cognição ocorre:
A teoria da dissonância cognitiva de Festinger baseia-se na premissa de que 
todoindivíduo se esforça para estabelecer um estado de consonância ou 
consistência com ele mesmo e com o ambiente que a rodeia. Se uma pessoa 
tem cognições sobre si mesma e sobre seu ambiente que são inconsistentes 
entre si (isto é, se uma cognição implica o oposto da outra), então ocorre um 
estado de dissonância cognitiva – uma das principais fontes de inconsistência no 
comportamento. As pessoas não toleram a inconsistência e, quando ela ocorre 
(quando alguém acredita em uma coisa e, no entanto, age contrariamente a 
essa crença), o indivíduo está motivado para reduzir o conflito. A esse conflito 
ou inconsistência Festinger dá o nome de dissonância cognitiva. O elemento 
cognitivo é uma espécie de crença, conhecimento ou opinião que o indivíduo 
tem de si mesmo ou do meio externo.
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APRENDIZAGEM
Aprendizagem é o processo pelo qual se obtém uma mudança de comportamento 
relativamente estável resultante da prática, que envolve tanto as experiências obtidas, como o 
treinamento formal dentro da organização.
A mudança comportamental deve ser mais ou menos permanente. O processo de 
aprendizagem não pode ser observado diretamente, mas inferido a partir das mudanças 
comportamentais. Essas mudanças podem ser tanto adaptativas e promover eficácia no 
comportamento, como também ineficazes e não adaptáveis.
O processo da aprendizagem acontece pela lei do efeito, na análise do comportamento 
e função de suas consequências. Quando o comportamento é seguido de uma consequência 
favorável como elogio, gratificação, dinheiro, sorriso, promoções, esse tende a ser repetido e 
aprendido, mas quando o comportamento é seguido de uma consequência desfavorável como 
uma crítica da chefia e perdas, a pessoa não voltará a expressá-lo.
Aprendemos de duas formas, por formação ou por modelagem. Quando a aprendizagem 
ocorre em etapas graduais, podemos dizer que há uma aprendizagem por formação. Já, a 
aprendizagem por modelagem, ocorre quando observamos outras pessoas e imitamos seu 
comportamento. 
A partir do entendimento de como ocorre o processo de percepção, cognição e 
aprendizagem nos indivíduos, já é possível compreender como esses processos influenciam a 
natureza humana e, portanto, as relações sociais e organizacionais, o que se percebe claramente 
ao analisarmos características e comportamentos, como: Atitudes, Personalidade e Motivação.
ATITUDES
São determinantes do comportamento, pois estão relacionadas com percepção, 
personalidade, aprendizagem e motivação. Uma atitude é um estado mental de prontidão, 
organizado pela experiência, que exerce influência específica sobre a resposta às pessoas, aos 
objetivos e às situações com as quais uma pessoa se relaciona.
Para Robbins (2009), uma pessoa pode ter centenas de atitudes, mas o estudo do 
comportamento organizacional foca somente aquelas ligadas ao trabalho. São aquelas atitudes 
relacionadas à satisfação no trabalho, envolvimento com o trabalho e o comprometimento 
organizacional. 
A atitude de uma pessoa determina o que ela faz; assim, as atitudes mais importantes 
para a pessoa tendem a ter uma relação com o comportamento, principalmente se a pessoa tem 
experiência direta com esse objeto.
Administradores e profissionais da área devem buscar conhecer as atitudes de seus 
colaboradores, uma vez que elas influenciam o comportamento.
PERSONALIDADE
Aqui temos que ter muito cuidado para não rotular ou restringir as pessoas a apenas 
alguns padrões de comportamento ou aos chamados traços de personalidade. Mas, para nos 
ajudar na compreensão da formação da personalidade ou personalidades, podemos conceituá-la 
como sendo um conjunto relativamente estável de características individuais e de temperamento, 
formado por herança e por fatores sociais, culturais e ambientais. 
Para Bock (2006), personalidade é o modo constante e peculiar de perceber, pensar, 
sentir e agir da pessoa, incluindo suas habilidades, crenças, atitudes, emoções e desejos, o modo 
de comportar-se e os aspectos físicos da pessoa. É o modo como todos esses aspectos se integram, 
se organizam, que confere peculiaridade e singularidade ao indivíduo.
A personalidade também é profundamente influenciada por fatores sociais e culturais. 
Para Chiavenato (2016), esse conjunto de variáveis determina os traços comuns e as diferenças 
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no comportamento do indivíduo. Essa conceituação nos conduz às seguintes conclusões:
• A personalidade é um todo organizado, pois de outro modo o indivíduo não teria 
significado.
• A personalidade parece estar organizada em padrões, que são até certo ponto observáveis 
e mensuráveis.
• Embora haja uma base biológica da personalidade, o desenvolvimento específico é 
produto do ambiente social e cultural.
• personalidade tem aspectos superficiais, como é o caso de atitudes para com os outros, 
e um aspecto mais profundo, como os sentimentos.
• A personalidade envolve tanto características comuns, como características singulares. 
Toda pessoa difere das outras em alguns aspectos e assemelha-se em outros.
Podemos dizer também que a personalidade de uma pessoa é constituída por centenas de 
traços que se organizam formando as características frequentemente observadas. Alguns traços 
podem ser encontrados iguais em mais de uma pessoa. Por exemplo, a timidez é um entre dezenas 
de traços que podemos encontrar em várias pessoas. Mas a personalidade de cada indivíduo, 
assim como sua digital, é única, pois essa é formada pela combinação de dezenas ou centenas de 
traços, por isso, cada a personalidade é irrepetível.
Conforme Vecchio (2008), dentre os traços de personalidade que recebem
atenção nas organizações temos:
• O centro de controle que identifica onde as pessoas consideram que reside o controle 
em suas vidas: neles próprios ou em forças ambientais. Pessoas com orientação interna diferem 
das de orientação externa em termos de reação às pressões do grupo, de sucesso na escola, renda, 
status profissional, velocidade de ascensão na carreira e preferência por tipos específicos de 
retribuição.
• A ética no trabalho engloba um conjunto de crenças, incluindo o respeito pela dignidade 
de todo trabalho, desprezo pela ociosidade, autoindulgência e a crença de que o trabalho árduo 
será recompensado.
• O estilo cognitivo refere-se a quatro maneiras de colher e avaliar informações: 
introvertido/extroversão, pensamento/sentimento, sensação/intuição e julgamento/percepção.
• A maturidade moral diz respeito ao estágio de julgamento ético em que se encontra a 
pessoa. A atenção se concentra em cinco dimensões: simpatia, conscientização, ajuste emocional, 
extroversão e curiosidade.
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Fonte: Revista Pequenas EMPRESAS & Grandes NEGÓCIOS, outubro 2012.
MOTIVAÇÃO 
“Motivação é uma porta que se abre pelo lado de dentro”. Podemos usar essa antiga e 
conhecida frase como uma das chaves para desvendar de fato o que é a motivação, termo usado 
de forma muito equivocada por muitos palestrantes “motivacionais”.
Para Chiavenato (2016), é difícil definir exatamente o conceito de motivação, uma vez que 
tem sido utilizado com diferentes sentidos. De modo geral, motivo é tudo aquilo que impulsiona 
a pessoa a agir de determinada forma ou, pelo menos, que dá origem a um comportamento 
específico. Esse impulso à ação pode ser provocado por um estímulo externo (provindo do 
ambiente) e pode também ser gerado internamente nos processos mentais do indivíduo. 
Cortella (2016, p. 59) ressalta que não devemos confundir motivação com estímulo. Já 
que “a motivação é uma porta que se abre pelo lado de dentro”, o máximo que umgestor de 
pessoas consegue fazer é estimular seu colaborador a fazer algo, mas não o obrigar a fazer algo 
que deveria partir de uma atitude da própria pessoa. “O integrante da equipe é até capaz de 
cumprir a ordem, mas não estará motivado. Ele fará como uma tarefa, um dever”. 
Só quem é cego pelo próprio ego que não percebe a diferença no resultado desastroso 
ou no mínimo medíocre de uma pessoa fazendo uma tarefa ou algo porque é obrigado, em 
comparação com aquela pessoa que encontra um motivo, um propósito pessoal ou maior para 
executar uma tarefa, tocar um projeto, participar de um trabalho em equipe, etc. 
O papel do gestor de pessoas que reconhece esses atributos da motivação é mais de revelar 
e apontar a importância e relevância dos desafios e também descobrir quais estímulos de cada 
indivíduo de sua equipe os leva a ter sua própria motivação: reconhecimento, elogio, valorização, 
metas e prazos compatíveis com os desejos organizacionais e individuais, comissões, outros 
benefícios, etc. A lista é interminável, pois cada um de nós somos uma caixinha de surpresa e 
maioria delas “das surpresas” são maravilhosas, só temos de descobri-las e estimulá-las.
Qual é a personalidade de sua empresa?
Após anos de prestação de serviços na área de marketing para empresas de 
grande porte, a americana Sandra Fekete confirmou suas suspeitas: empresários 
e executivos da maioria das grandes corporações têm uma ideia enviesada de 
seus negócios. Poucos conhecem os costumes e os traços de personalidade 
de suas empresas, que costumam diferir consideravelmente dos hábitos dos 
líderes e de seus funcionários. 
Para confirmar sua tese, Sandra aplicou um teste em sua própria empresa 
de marketing, a Fekete + Co. Baseou as perguntas no teste de personalidade 
de Myers-Briggs, fundamentado nos trabalhos do psicanalista Carl G. Jung. Os 
resultados ajudaram-na a identificar e a entender padrões universais de como 
as pessoas percebem e processam as informações.
Segundo a especialista, 80% dos empresários têm uma percepção da empresa 
diferente dos empregados, o que pode impactar, entre outros fatores, na 
produtividade da equipe. Tabulando as respostas,
Sandra conseguiu identificar oito tipos de personalidades, em quatro diferentes 
grupos: introvertida e extrovertida, intuitiva e silenciosa, pensadora e sensível, 
crítica e perceptiva.
Fonte: Revista Pequenas EMPRESAS & Grandes NEGÓCIOS, outubro 2012.
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Mais uma vez vou usar das ideias de Cortella (2016, p. 62) que aponta vários modos do 
gestor estimular as pessoas que lidera a cumprirem metas e prazos, fazendo com que deem os 
passos certos na direção desejada em vez de se acomodarem na zona de conforto. 
O lado objetivo da motivação é o estímulo (origem externa). “Às vezes, esse estímulo 
pode vir na forma de um prêmio, de um retorno financeiro, mas também pelo reconhecimento 
da autoria, ou da qualidade daquele profissional e sua contribuição para o todo da obra”.
Sendo assim, percebemos que a motivação é um estímulo interno, intrínseco ao indivíduo, 
mas que pode ter origem em um “gatilho” ou estímulo externo.
CICLO MOTIVACIONAL
Agora vamos utilizar os conhecimentos de Chiavenato (2016) para compreender como 
ocorre o ciclo motivacional, que apesar de ser o mesmo para todas as pessoas, pode ter o resultado 
variado indefinidamente, pois depende da percepção do estímulo (que varia conforme a pessoas 
e, nas mesmas pessoas, conforme o tempo), das necessidades e dos desejos (que também variam), 
da cognição, etc.
O ciclo motivacional percorre as seguintes etapas: 
• Uma necessidade rompe o estado de equilíbrio do organismo, causando um estado de 
tensão.
• O que leva o indivíduo a um comportamento ou ação, capaz de descarregar a tensão ou 
livrá-lo do desconforto e do desequilíbrio. 
• Se o comportamento for eficaz, o indivíduo encontrará a satisfação da necessidade e, 
portanto, a descarga da tensão provocada por ela. 
• Satisfeita a necessidade, o organismo volta ao estado de equilíbrio anterior e a sua forma 
de ajustamento ao ambiente. 
Mas porque o que motiva uma pessoa hoje, pode não a motivar mais amanhã? Já percebeu 
que muitas pessoas quando ganham um aumento de salário ou uma comissão ficam muito 
entusiasmadas e motivadas por um período, mas logo voltam ao estado anterior de acomodação? 
Pois é, isso ocorre porque temos o que podemos chamar de hierarquia de necessidades, e quando 
uma necessidade é satisfeita, ela não é mais motivadora de comportamento, já que não causa 
tensão ou desconforto.
Chiavenato (2016) nos lembra que a satisfação de algumas necessidades é temporal e 
passageira, ou seja, a motivação humana é cíclica e orientada pelas diferentes necessidades. O 
comportamento é quase um processo de resolução de problemas, de satisfação de necessidades, 
à medida que elas vão surgindo.
As teorias mais conhecidas sobre a motivação são as relacionadas com as necessidades 
humanas. É o caso da teoria de Abraham Maslow sobre a hierarquia das necessidades humanas.
HIERARQUIA DAS NECESSIDADES DE MASLOW
O psicólogo norte-americano formulou nos anos 1940 e 1950 sua teoria da motivação com 
base no conceito de hierarquia de necessidades que influenciam o comportamento humano. Ele 
concebeu essa hierarquia pelo fato de o homem ser uma criatura que expande suas necessidades 
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no decorrer de sua vida. À medida que o homem satisfaz suas necessidades básicas, outras mais 
elevadas tomam o predomínio do seu comportamento. 
Entende-se que para Maslow, as necessidades dos seres humanos obedecem a uma 
hierarquia, ou seja, uma escala de valores a serem realizados. Isto significa que no momento em 
que o ser humano realiza uma necessidade, outra surge em seu lugar, exigindo sempre que as 
pessoas busquem meios para satisfazê-la. 
Figura 2 – Maslow hierarchy. Fonte: Veg11 (2017).
A hierarquia das necessidades de Maslow está reproduzida em:
• Necessidades fisiológicas: são as mais importantes, pois precisamos delas para 
nos manter vivos, se relacionam com as necessidades do ser biológico: respirar, de comer, de 
descansar, beber, dormir, ter relações sexuais, etc. No trabalho, podemos vincular as necessidades 
fisiológicas com: horários flexíveis, conforto físico, intervalos de trabalho para o almoço, para ir 
ao banheiro, etc.
• Necessidades de segurança: aquelas vinculadas com as necessidades de proteção: sentir-
se seguros: sem perigo, estável, de conservar o emprego etc. No trabalho, pode ser vinculada 
à estabilidade no emprego, planos de saúde, seguro de vida, etc. No trabalho: Necessidade de 
estabilidade no emprego, boa remuneração, condições seguras de trabalho etc.
• Necessidades sociais: estão relacionadas às relações humanas e nossas necessidades 
sociais de sentir-se parte de um grupo, inclusão em grupos, receber carinho e afeto dos familiares, 
amigos e pessoas do sexo oposto. No trabalho, pode ser vinculada às necessidades de conquistar 
e manter amizades, ter boas relações, ter lideres gentis, etc.
• Necessidades de estima: estão relacionadas às necessidades de sentir-se respeitado 
por si mesmo e pelos outros, obtendo reputação, reconhecimento, por meio do prestígio, 
reconhecimento, poder, etc. No trabalho, pode ser vinculada à responsabilidade pelos resultados, 
reconhecimento por todos, promoções ao longo da carreira, feedback etc.
• Necessidades de autorrealização: são necessidades de crescimento pessoal, visando 
aproveitar todo o potencial próprio, ser aquilo que se pode ser, fazer utilização plena de seus 
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talentos, fazer o que gosta e ser capaz de fazer, terautonomia, independência e autocontrole. No 
trabalho, pode estar vinculada a desafios, necessidade de influenciar nas decisões, ter autonomia, 
etc.
Vimos que a teoria motivacional de Maslow, baseada nas necessidades humanas, nos 
permite fazer uma analogia com o mundo empresarial. No caso de clientes que buscam produtos 
que atendam determinadas necessidades, por exemplo, ou na gestão de pessoas, é possível 
identificar qual “degrau” da hierarquia proposta pelo autor tem maior relevância para cada 
colaborador em momentos distintos. Alguns podem ter o centro de suas necessidades com foco 
na segurança quanto ao emprego, ao salário, etc. Outros podem ter (em determinado estágio ou 
momento) maior necessidade de estima, de ser reconhecido, valorizado pelos seus pares.
MOTIVAÇÃO E LIDERANÇA
Cabe ao gestor de pessoas ou líder conhecer mais sobre as teorias motivacionais e as 
necessidades humanas, para poder identificar e analisar o que é mais relevante e motivador para 
seus colaboradores, e, a partir disso, ofertar condições ou estímulos que atendam às necessidades 
individuais e coletivas. Portanto, o papel da liderança, deve ser voltado para a ação de conduzir 
pessoas sendo a motivação humana o elemento fundamental desse processo.
De acordo com Bergamini (2006), antes da Revolução Industrial, a principal maneira 
de motivar consistia no uso de punições, criando assim um ambiente generalizado de medo. As 
punições não eram apenas de natureza psicológica, podendo aparecer sob a forma de restrições 
financeiras, chegando a se tornar reais sob a forma de prejuízos de ordem física.
Se no início deste século o desafio era descobrir aquilo que se deveria fazer para motivar 
as pessoas, mais recentemente, tal preocupação muda de sentido. O que se torna perceptível nas 
organizações atuais, no que diz respeito à motivação de seus colaboradores, e que cada um desses 
indivíduos traz dentro de si suas próprias motivações. Sendo assim, o desafio das organizações está 
em encontrar e adotar recursos organizacionais capazes de não sufocar as forças motivacionais 
inerentes a cada pessoa (BERGAMINI, 2006).
Nesse sentido, a importância de não reprimir as forças motivacionais de cada pessoa está 
intimamente ligada à sua forma de atuação na organização, pois na concepção de Bergamini 
(2006), as pessoas quando percebidas em seus ambientes de trabalho tornam-se naturalmente 
motivadas, prestativas, idealistas e assumem a responsabilidade por estarem sempre envolvidas 
em causas importantes.
Bergamini (2006) reforça sua perspectiva, a partir da importância das pessoas para as 
organizações nas últimas décadas, onde fica cada vez mais notório o interesse pelo comportamento 
motivacional no trabalho. A maneira de lidar com as pessoas ganha maior ênfase para se obter 
resultados satisfatórios, pois percebeu-se que os trabalhadores reagem de acordo com a forma 
pela qual são tratados pelas organizações (BERGAMINI, 2006).
Bergamini (2006, p. 122) apresenta algumas situações que podem trazer satisfação ou 
insatisfação motivacional:
a. Satisfação motivacional:
• Poder seguir orientação grupal.
• Consultar pessoas e ser consultada por elas.
• Usar os seus talentos pessoais para o desenvolvimento da organização.
• Promover o desenvolvimento dos talentos daqueles com os quais trabalha.
b. Insatisfação motivacional:
• Tratamento impessoal.
• Ser forçada a desenvolver atividades sem significado.
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• Sentir que as suas intenções não são reconhecidas.
• Ter que conviver em meio a um clima de falsidade em que as pessoas não são levadas a 
sério.
Com base no exposto apresentado por Bergamini (2006), podemos notar a importância 
que a motivação ocupa na gestão de pessoas, por isso, torna-se também um dos aspectos mais 
preocupantes do cotidiano das organizações. Mesmo assim, apesar de ser um assunto abordado 
com cada vez mais frequência, a preocupação dos gestores com o tema ainda não é central.
Para Freitas; Rodrigues (2008) os processos sociais e comportamentais da motivação e da 
liderança estão interligados. Os liderados seguem o líder por alguma razão ou motivo. “O líder 
propõe uma tarefa ou missão aos seguidores, porque é de seu interesse realizá-las. Os seguidores 
podem concordar desde que a realização da tarefa também seja de seu interesse” (FREITAS; 
RODRIGUES, 2008, p. 8). 
Fica claro que o líder precisa dos liderados para realizar metas e vice-versa. A liderança 
está associada a estímulos, incentivos e impulsos que podem provocar a motivação nas pessoas 
para a realização da missão, da visão e dos objetivos empresariais. A ligação entre os processos de 
motivação e liderança revela que o líder sempre é um instrumento do grupo. 
O entendimento das motivações dos seguidores explica o processo social da liderança 
e também possibilita o desenvolvimento de líderes. Quem quiser se candidatar a posições de 
liderança deve aprender a transmitir mensagens sintonizadas com os problemas e interesses do 
grupo potencial de seguidores (FREITAS; RODRIGUES, 2008).
Nesse aspecto, percebemos que, muitas vezes, o papel do gestor se limita apenas à 
identificação dos princípios norteadores da motivação. No entanto, a motivação deve ser 
vista como um processo que faz parte dos estudos de liderança, alcançando e influenciando 
mutuamente indivíduos, grupos e toda a organização. 
Por isso, os líderes precisam compreender mais profundamente a motivação e as relações 
com os resultados e, principalmente, com a satisfação nos ambientes organizacionais. Só assim, 
a liderança, conseguirá de fato, exercer sua influência de maneira correta sobre os seus liderados.
REFLITA
Liderança, tal como motivação, nos remete às questões mais subjetivas dos 
seres humanos, aquelas que dizem respeito às nossas entranhas, ao que 
nos move ao que faz sentido para nós, aquilo a que atribuímos significado. O 
limite do desempenho não é estático e se altera com a aquisição de novos 
conhecimentos, com o aprimoramento das habilidades e com a mudança de 
atitudes e interesses. 
Fonte: Freitas; Rodrigues (2008). 
Livro: O Monge e o Executivo
Autor: James Hunter
Editora: Sextante
Sinopse: O livro narra a história de um John Daily, um executivo bem-sucedido, 
que vai para um retiro num pequeno e relativamente desconhecido mosteiro 
cristão e lá juntamente com outras pessoas descobre a essência da boa 
liderança.
UNIDADE
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SUMÁRIO DA UNIDADE
INTRODUÇÃO ........................................................................................................................................................... 27
CULTURA ORGANIZACIONAL ................................................................................................................................. 28
SISTEMAS DE GESTÃO DE PESSOAS .................................................................................................................... 29
A CULTURA ORGANIZACIONAL E OS 
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INTRODUÇÃO
“Para se conhecer uma organização, o primeiro passo é conhecer sua cultura. Fazer parte 
de uma organização significa assimilar sua cultura”.
(CHIAVENATO, 2016, p. 193).
Na unidade anterior, olhamos para a parte ou as partes que integram o todo (a organização). 
Tratamos mais especificamente do indivíduo e sua complexidade enquanto ser humano, o que 
representa um grande desafio aos gestores de buscar compreender e valorizar cada membro de sua 
equipe, assim como estimulá-lo de acordo com suas necessidades pessoais, sociais e profissionais. 
Agora, nesta unidade, vamos observar o todo (a organização) e sua constituição que se dá a partir 
da união de todas as pessoas, seus valores, personalidades,comportamentos, atitudes, etc. Esse 
todo é o reflexo conjunto dos indivíduos de uma organização, se cada ser humano é complexo, 
imagine uma organização composta por um conjunto, às vezes, gigantesco de pessoas.
Vamos, especificamente, buscar compreender o que é a cultura organizacional, formada 
pelo conjunto de pessoas que estão ligadas à organização. É possível, a partir dos estudos da 
antropologia, identificar traços específicos de cada cultura encontrados em grupos de pessoas ou 
sociedades humanas. A abordagem antropológica permite identificar as diferenças entre culturas 
de povos, tribos e grupamentos humanos. “Cada cultura pode ser sintetizada num conjunto 
característico de valores-chave que integram e contribuem para distingui-la de outras” (ROCHA-
PINTO, 2007, p. 119). 
A cultura organizacional é responsável por reunir os hábitos, comportamentos, 
crenças, valores éticos e morais e as políticas internas e externas de uma 
empresa. Uma boa cultura pode motivar os funcionários e ajudá-los a crescer 
junto com o empreendimento, assim como uma cultura “desorganizacional” 
pode empurrar a empresa e os funcionários para problemas de produtividade e 
no ambiente de trabalho.
Fonte: Endeavor Brasil
Disponível em: <https://endeavor.org.br/importancia-cultura-organizacional-
para-empresa/>.
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CULTURA ORGANIZACIONAL
 
 
Nos últimos anos, os conceitos de cultura organizacional foram também influenciados 
por outras áreas do conhecimento, como a sociologia, história e, principalmente, pela psicologia 
social. “Nessa abordagem multidisciplinar, a cultura de uma organização é decorrente de 
um processo social complexo, que compreende a interação de fatores tangíveis e intangíveis” 
(ROCHA-PINTO, 2007, p. 119).
 
 É possível encontrar esse padrão também nas organizações. Para Chiavenato (2016, 
p. 195), a cultura organizacional “é o conjunto de hábitos e crenças estabelecido por meio de 
normas, valores, atitudes e expectativas compartilhados por todos os membros da organização”.
Sendo assim, cada organização tem a sua própria cultura organizacional, que é estabelecida 
por normas escritas ou não escritas, elas representam e orientam o comportamento de seus 
membros no dia a dia e direcionam suas ações para a realização dos objetivos organizacionais:
Viver em uma organização, trabalhar nela, atuar em suas atividades e nela 
desenvolver carreira é participar intimamente de sua cultura organizacional. O 
modo como as pessoas interagem em uma organização, as atitudes predominantes, 
as pressuposições subjacentes, as aspirações e os assuntos relevantes nas 
interações entre os membros fazem parte da cultura da organização. A cultura 
organizacional é o DNA da organização (CHIAVENATO, 2016, p. 193).
Com o auxílio das ideias de Schein (1992, apud CHIAVENATO, 2016), podemos 
compreender a cultura de uma organização, como um padrão de aspectos básicos compartilhados 
– inventados, descobertos ou desenvolvido por um determinado grupo que aprende a enfrentar 
seus problemas de adaptação externa e integração interna - e que funciona bem a ponto de 
ser considerado válido e desejável para ser transmitido aos novos membros como a maneira 
correta de perceber, pensar e sentir em relação aqueles problemas. Ou seja, a cultura espelha a 
mentalidade que predomina em uma organização. Não é percebida ou observada em si mesma, 
mas através dos seus efeitos e consequências. Nesse sentido, Chiavenato (2016, p. 195) compara 
a cultura organizacional como um iceberg: 
Na parte superior, que está acima do nível, estão os aspectos visíveis e superficiais 
observados nas organizações e que são decorrências da sua cultura. Quase 
sempre são as decorrências físicas e concretas da cultura, como o tipo de edifício, 
cores utilizadas, espaços, tipo de sala e mesas, os métodos e procedimentos de 
trabalho, as tecnologias utilizadas, os títulos e descrições de cargos, as políticas 
de gestão de pessoas. Na parte submersa, estão os aspectos invisíveis e profundos, 
cuja observação ou percepção é mais difícil. Nessa parte, estão as decorrências e 
aspectos psicológicos e sociológicos da cultura.
REFLITA
É a cultura organizacional que vai desenvolver diretrizes para uma empresa de 
sucesso, a começar pela forma como os funcionários vão enxergar o negócio 
e agir dentro dele. Quem investe em uma gestão de pessoas e uma cultura 
corporativa de qualidade acaba gerando maior satisfação entre os clientes e 
obtendo maior lucro em suas atividades.
Fonte: Endeavor Brasil
Disponível em: https://endeavor.org.br/importancia-cultura-organizacional-
para-empresa/
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Agora que foi apresentado a você a complexidade da cultura organizacional, que apesar 
de ser algo intangível, pode ser percebida como algo quase autônomo e orgânico, que devido a 
interação de inúmeras variáveis tem “vida própria”, fica a pergunta: a cultura de uma organização 
pode sofrer algum processo de intervenção ou controle de forma planejada? 
Alguns estudiosos de teorias da administração de empresas e recursos humanos defendem 
que, pelo menos parcialmente, é possível ao menos influenciar mudanças de comportamento que 
interfiram na cultura organizacional e esse seria um dos principais papéis desempenhados por 
um líder ou gestor de pessoas, cabendo a ele a tarefa inspirar e conduzir as pessoas na construção 
de uma cultura organizacional positiva. Qual sua opinião?
SISTEMAS DE GESTÃO DE PESSOAS
Neste tópico, vamos abordar a implementação de sistemas de gestão de pessoas, mas é 
importante destacar que quando falamos em sistema, nesse caso, não se trata especificamente de 
softwares de gestão, mas de formas ou metodologias sistematizadas para conduzir os processos 
de gestão de pessoas nas organizações.
Os sistemas de gestão de pessoas servem para a administração de recursos humanos da 
organização, criando métodos de fazer com que as tarefas sejam executadas da melhor forma 
possível, por meio de recursos e competências disponíveis, a fim de atingir os objetivos da 
organização. 
De acordo com Dutra (2004, p. 90), algumas premissas devem ser observadas e podem 
auxiliar na criação de métodos e técnicas que garantam a efetividade de um sistema de gestão de 
pessoas: 
• O sistema gerado deve ter legitimidade, sendo esta obtida e conservada na 
medida em que as necessidades das pessoas e da empresa são atendidas.
• O sistema nunca pode ser considerado uma obra acabada, o processo deve ser 
contínuo e gerar ao longo do tempo novas configurações e modelos.
• O sistema deve dar suporte ao desenvolvimento da empresa e das pessoas, 
valorizando aspectos positivos encontrados na cultura organizacional.
Para Dutra (2004), tais premissas auxiliam na concepção do sistema de Gestão de Pessoas, 
permitindo uma avaliação prévia do que se deseja implantar. Ao considerar essas premissas, 
é possível criar uma base de sustentação forte para o novo sistema, além de possibilitar a sua 
manutenção e atualização ao longo do tempo.
Livro: Cultura organizacional e liderança
Autor: Edgar H. Schein
Editora: Atlas
Sinopse: focando as realidades empresariais, o autor utiliza pesquisacontemporânea a fim de redefinir a cultura, oferecer informações sobre as 
culturas ocupacionais e demonstrar o papel que os líderes exercem na aplicação 
bem-sucedida dos princípios da cultura para atingir metas organizacionais. 
Também enfrenta a questão de como uma cultura existente pode ser mudada - 
considerado um dos desafios da liderança.
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SISTEMAS DE ADMINISTRAÇÃO DE PESSOAS 
Chiavenato (2016, p. 229) resgata as ideias de Renis Likert para analisar e comparar as 
maneiras pelas quais as organizações administram seus colaboradores. Segundo o autor, Likert 
adotou um interessante modelo comparativo ao qual deu o nome de sistemas de administração. 
Nesse sentido, é possível compreender que a ação administrativa pode assumir diferentes 
características, dependendo de certas condições internas e externas da empresa. Isso significa 
que a ação administrativa nunca é igual em todos as empresas, pois varia de acordo com um 
infindável número de variáveis. 
Para Likert, não existem políticas de administração válidas para todas as 
situações e ocasiões possíveis. Na realidade, o modelo avaliado em função 
de certas variáveis comparativas, como o processo de tomada de decisões, 
as comunicações, os sistemas de interação, influenciarão os participantes, 
no que diz respeito à fixação de objetivos, o controle organizacional sobre o 
desempenho, o relacionamento interpessoal, os sistemas de recompensas e de 
punição formando um perfil organizacional que pode caracterizar cada empresa 
(CHIAVENATO, 2016, p. 229). 
Para simplificar a metodologia de Likert, Chiavenato (2016, p. 229), utilizou quatro 
variáveis organizacionais:
1) Processo decisório: define como são tomadas as decisões na empresa e quem as toma. 
Se as decisões centralizadas ou descentralizadas, concentradas no topo da hierarquia ou dispersas 
pela periferia da organização.
2) Sistema de comunicação: define como as comunicações são transmitidas e recebidas 
dentro da organização. Se o fluxo das informações é vertical e descendente, se é vertical com 
dupla mão de direção e se é também horizontal.
3) Relacionamento interpessoal: define como as pessoas se relacionam entre si na 
organização e qual o grau de liberdade nesse relacionamento humano. Se as pessoas trabalham 
isoladas entre si ou em equipes de trabalho por meio de intensa interação humana.
4) Sistemas de recompensas: define como a empresa motiva as pessoas a se comportarem 
de certa maneira e se essa motivação é positiva e incentivadora ou restritiva e inibidora.
É preciso destacar que as quatro variáveis organizacionais de Likert apresentam-se de 
maneira diferente em cada empresa. Seu conjunto, podem constituir quatro alternativas que 
recebem o nome de sistemas administrativos. 
Chiavenato (2016, p. 230) apresenta os quatro sistemas administrativos de acordo com as 
quatro variáveis de Likert:
Sistema 1 (Autoritário – coercitivo): é um sistema administrativo autocrático e forte, 
centralizador, coercitivo, arbitrário e que controla rigidamente tudo o que ocorre dentro da 
empresa. É o sistema mais duro e fechado. 
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Fonte: Modificado de Chiavenato (2016, p. 230).
Sistema 2 (Autoritário-benevolente): é um sistema administrativo autoritário, porém 
menos duro e menos fechado do que o sistema 1. Na verdade, é uma variação do sistema 1, mais 
condescendente e menos rígido. 
Quadro 3 - Principais características do Sistema 2 (Autoritário – benevolente)
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Fonte: Modificado de Chiavenato (2016, p. 231).
Sistema 3 (Consultivo): é um sistema administrativo que balança mais para o lado 
participativo do que para o lado autocrático e impositivo. Representa um gradativo abrandamento 
da arbitrariedade organizacional. 
Quadro 4: Principais características do Sistema 3 (Consultivo):
Fonte: Modificado de Chiavenato (2016, p. 231-232).
Sistema 4 (Participativo): é o sistema administrativo francamente democrático e 
participativo. É o mais aberto de todos os sistemas. 
Quadro 5: Principais características do Sistema 4 (Participativo):
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Fonte: Modificado de Chiavenato (2016, p. 232-233).
A partir da definição do sistema de administração ou gestão de pessoas adotado por 
uma organização definem-se também as mudanças e atualizações que devem ser implementadas 
gradativamente, assim como o esforço e uso de recursos necessários para aperfeiçoá-lo. Sendo 
que, na medida em que o sistema de gestão de pessoas é melhorado, cada vez mais ele atende às 
expectativas dos indivíduos e da organização como um todo.
O sentido de transformação pressupõe os esforços da organização para o seu 
aperfeiçoamento contínuo e não para a estabilidade de normas, padrões e regras instaurados e 
enraizados, tornando-se rotineiros. Nesse sentido, sistemas enraizados e fragmentados tornam-
se verdadeiras blindagens para a implementação de novos sistemas de gestão de pessoas nas 
organizações
 Para Dutra (2004, p. 89), os sistemas podem representar uma forma de transformação 
organizacional que abrange todos os critérios existentes na empresa e envolve:
• Critérios de valorização de pessoas.
• Posicionamento na estrutura de poder.
• Padrões de mobilidade entre carreiras.
• Acesso a condições concretas de desenvolvimento e reconhecimento profissional.
• Padrões de relacionamento da empresa.
Para que ocorra a transformação desejada, é preciso que a organização esteja disposta 
a uma profunda alteração da visão de mundo e do conteúdo ideológico dos modelos de 
administração de pessoas nas organizações. 
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Percebemos, assim, que o conhecimento dos diversos sistemas de administração de 
pessoas, podem servir de parâmetro ou até mesmo autocrítica para que o gestor de pessoas e a 
organização como um todo possa rever seus próprios sistemas e processos e, se for necessário, 
readequá-los para que sejam voltados às pessoas que fazem parte da organização. 
Livro: Sistemas, Organizações e Métodos: uma abordagem gerencial
Autor: Djalma de Pinho Rebouças de Oliveira
Editora: Atlas, 18. ed. / São Paulo, 2009
Sinopse: Diferentemente dos textos convencionais que tratam das atividades de 
O&M, deixando relativo vazio na parte de organização, este livro foi desenvolvido 
segundo um enfoque gerencial, considerando básico que os executivos e 
profissionais das empresas adotem a atividade de sistemas, organização e 
métodos como um instrumento facilitador do processo decisório, bem como 
das decisões tomadas e do controle e avaliação dos resultados obtidos. Dividido 
em quatro partes e 16 capítulos, trata dos sistemas administrativos voltados 
para o processo decisório, bem como explana um modelo de desenvolvimento 
e implementação da estrutura organizacional nas empresas. Outros 
assuntos abordados no texto são: tipos de departamentalização, delegação, 
descentralização e centralização nas empresas, levantamento, análise, 
desenvolvimento e implementação dos sistemas administrativos, técnicas de 
representação gráfica, formulários, arranjo físico, manuais administrativos, 
desenvolvimento organizacional, atribuições e atuações do profissional de 
sistemas, organização e métodos. Há ainda, no livro, exercícios e casos que 
possibilitam aplicação prática do texto.
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