Cultura Organizacional - Modulo 1

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PALAVRAS-CHAVE
Cultura organizacional; Valores; Símbolos; Hábitos; Mudança cultural
DESCRIÇÃO
O entendimento da manifestação da cultura das organizações e seu gerenciamento.
PROPÓSITO
Compreender a importância da cultura como um eixo da gestão das organizações com base na
discussão sobre as possibilidades e os limites que existem quando é preciso intervir nela, seja
para sua manutenção, seja para sua transformação.
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OBJETIVOS
MÓDULO 1
Descrever os elementos e as variáveis determinantes da cultura organizacional
MÓDULO 2
Identificar o momento propício para o gerenciamento da cultura das organizações, bem como
as etapas necessárias para tal fim
MÓDULO 3
Identificar as estratégias e as etapas do processo de socialização organizacional
INTRODUÇÃO
A cultura das organizações é um aspecto do estudo da Administração que tem alcançado cada
vez mais relevância prática e teórica. Vinculada à área de gestão de pessoas, tem uma grande
complexidade quanto a seu entendimento, seus limites, às variáveis que a influenciam e à
forma de gerenciá-la. Ao mesmo tempo, não é possível reconhecê-la materialmente, de
maneira tangível. Se você busca imagens na internet usando o termo cultura organizacional,
encontrará todo tipo de representações abstratas, normalmente mostrando um grupo de
pessoas, mas nada concreto e identificável.
Essa complexidade não impede que dirigentes e responsáveis de recursos humanos a
valorizem, cada dia mais, como um eixo da gestão fundamental pela sua capacidade de
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melhorar o desempenho das organizações e de se adaptar às mudanças do contexto no qual
estão envolvidas.
Neste tema, você entenderá como se manifesta a cultura nas empresas, quais elementos estão
por trás desse fenômeno, a forma de gerenciá-la e também como internalizar as mudanças
pretendidas nos membros da organização por meio da socialização.
MÓDULO 1
 Descrever os elementos e as variáveis determinantes da cultura organizacional
CULTURA: UM CONCEITO DIFUSO
Antes de entrar nos elementos principais deste tema, é preciso que você compreenda, ao
menos de forma geral, o que é a cultura. Trata-se de uma palavra comum, frequentemente
usada no nosso dia a dia. Nós a usamos, por exemplo, para aludir à cultura de um povo, de
uma região ou uma nação. No âmbito da política, é frequente escutarmos discussões sobre o
gasto em cultura dos nossos governos ou sobre o acesso à cultura, em relação às
possibilidades dos cidadãos de desfrutá-la. Também é comum ouvir alguém se referindo à
cultura popular ou cultura hegemônica quando aponta para a sua extensão ou intensidade.
Mas o que é realmente cultura? Quais elementos configuram esse termo tão familiar?
Devemos considerar, em primeiro lugar, que a cultura se expressa dentro de um grupo de
pessoas. Esse grupo pode ser formado por uma equipe de futebol ou por uma nação, mas não
é um elemento que se estude de forma individualizada.
Ligado a esse elemento, também é possível afirmar que a cultura constitui um fator derivado da
interação entre os membros desse grupo de pessoas. Surge dessa interação e, ao mesmo
tempo, é um meio de integração e pertencimento ao grupo.
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Fonte: Shutterstock.com
Por outro lado, a cultura deriva de ações realizadas pelos membros do grupo, e essas ações,
por sua vez, recebem um significado compartilhado, um sentido simbólico que vai além da
própria atividade. Nesse sentido, a cultura é intangível e dificilmente mensurável. Por fim, uma
última caraterística que poderíamos adicionar é que ela não é fácil de ser criada nem
modificada.
Considerando essas premissas, podemos apresentar uma das definições clássicas de cultura,
do antropólogo britânico Edward Tylor, na sua obra Primite culture, de 1871, desde uma
perspectiva etnográfica:
CITAÇÃO
TODO AQUELE COMPLEXO QUE INCLUI O
CONHECIMENTO, AS CRENÇAS, A ARTE, A MORAL, A
/
LEI, OS COSTUMES E TODOS OS OUTROS HÁBITOS E
CAPACIDADES ADQUIRIDOS PELO HOMEM COMO
MEMBRO DE UMA SOCIEDADE
TYLOR, 1920, p. 1.
Outra definição mais genérica, e que também compartilha os elementos caraterísticos
anteriormente citados, é a do antropólogo brasileiro Viveiros de Castro:
CITAÇÃO
CONTEÚDOS AFETIVOS E COGNITIVOS DA VIDA EM
GRUPO: O CONJUNTO DE DISPOSIÇÕES E
CAPACIDADES INCULCADAS EM SEUS MEMBROS
ATRAVÉS DE MEIOS SIMBÓLICOS VARIADOS, BEM
COMO CONCEITOS E PRÁTICAS QUE CONFEREM
ORDEM, SIGNIFICAÇÃO E VALOR À TOTALIDADE DO
EXISTENTE
CASTRO, 2002, p. 298.
Ainda com essas delimitações do construto de cultura, provavelmente você esteja pensando
que continua sendo um conceito bastante abstrato ou difuso em comparação com outras
realidades mais facilmente distinguíveis.
É por isso que, para entender melhor esse fenômeno, os estudiosos levam a cultura para seus
campos de atuação, possibilitando, assim, concretizá-la melhor. O ramo das Ciências Sociais,
por exemplo, que estuda a cultura, denominado Culturologia, observa os âmbitos da
Antropologia, Sociologia, Economia, Política, História, entre outros. Dessa forma, dentro da
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Economia e, concretamente, da área de Administração, encontramos a vertente que nos ocupa
aqui: a cultura organizacional. Um foco maior dentro do contexto das organizações permitirá
que você entenda melhor esse conceito e as suas implicações práticas.
Você vai perceber, além de tudo, que a abordagem do estudo da cultura organizacional tem
uma caraterística particular em relação a outras. Ela se diferencia de outras aproximações pelo
fato de que não somente pretende descrever a sua realidade, desde um ponto de vista
puramente cognitivo, como também tem um sentido utilitário, pois busca criar formas para
modificar essa cultura, moldá-la e direcioná-la para uma melhoria no funcionamento e
desempenho das organizações.
DEFINIÇÃO DE CULTURA ORGANIZACIONAL
Provavelmente, quando pensa na cultura organizacional, o que lhe vem à cabeça é um
fenômeno que ocorre em grandes empresas ou entidades públicas, no âmbito do trabalho.
Esse é, efetivamente, o foco principal dessa abordagem da cultura, e, aqui, neste tema, será
seu alvo principal. Porém, convém frisar que a cultura organizacional está presente também em
outros âmbitos muito próximos a sua realidade. Assim, por exemplo, seria possível identificar
traços culturais na sua família, entre seu grupo de amigos, na sua comunidade de vizinhos, na
sua turma da universidade ou até no boteco do seu bairro.
Pense, por um momento, no seguinte: você atua e interage da mesma forma quando está com
a sua família e quando está com seus amigos? Provavelmente não.
Isso se explica porque você se adapta à cultura que existe em cada âmbito. Você reconhece os
valores compartilhados criados ao longo do tempo em cada um, conhece o tipo de interações
particulares de cada contexto. Em qual dos dois pode expressar-se mais livremente? Que tipo
de piadas serão bem recebidas em cada caso? Quando tem algum problema, de quais dos
grupos espera receber mais apoio? E qual tipo de apoio?
As dimensões e variáveis da cultura nas organizações são bastante similares às que você
pode identificar na sua família e entre seus amigos.
Em todos esses âmbitos, em qualquer caso, você terá mais facilidade para observar as
consequências e os efeitos da cultura e os elementos que a explicam.
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 EXEMPLO
Tradicionalmente, usa-se o exemplo de um iceberg para entender a forma em que se expressa
a cultura nas empresas. Você somente verá a sua superfície, mas o que sustenta a maior parte
do seu peso não está visível, está submerso na água. Desse modo, é fácil identificar as normas
de uma empresa, a sua estrutura, o ambiente físico, os salários, as práticas de marketing ou os
procedimentos formais que os trabalhadores realizam. Porém, tentar definir os elementos
profundos da base do iceberg é mais complicado.
Podemos afirmar que a cultura organizacional é um conjunto de formas de pensar, de sentir e
de atuar que é compartilhado pelos membros que compõem a organização. Segundo Hofstede
(1991), “ela emana da dinâmica culturalda sociedade, que é maior que a primeira e [é nela
que] as pessoas socializam”.
Desse modo, o contexto no qual uma empresa atua condiciona a sua cultura. Igualmente, cada
um dos atores que formam parte dela, direta ou indiretamente, determina suas caraterísticas.
Em maior ou menor medida, dependendo da sua capacidade de influência e posição dentro da
empresa, um diretor, uma chefia, um estagiário, um cliente ou um encargado de segurança
podem moldar essa cultura; desde o momento em que nasce a organização, como também
posteriormente.
Thévenet (1990) ressalta cinco elementos para entender o que é a cultura organizacional:
É o cimento que aglomera todos os componentes da empresa.
É uma explicação fundamental do que acontece nela.
É o resultado de uma história, e não de um instantâneo.
É um patrimônio de experiências e conhecimentos, de formas de atuar e pensar, de
visões comuns.
É um modelo de descrição da organização.
Schein (2009), um dos maiores especialistas em cultura organizacional – seu livro Cultura
organizacional e liderança, escrito em meados dos anos 1980, é um clássico na área –,
sublinha que cada empresa tem uma cultura diferenciada das demais. Cada organização tem
uma realidade única, um estilo próprio e uma projeção singular para fora e para dentro.
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Portanto, é um desafio tentar imitar uma cultura-modelo e levá-la para outra realidade. A
trajetória e a construção desses significados compartilhados têm um embasamento que, como
veremos depois, é difícil de ser mudado.
ORIGENS E EVOLUÇÃO DA CULTURA
ORGANIZACIONAL
Até meados do século XX, a visão tradicional de uma organização era a de um sistema
fechado, no qual era possível fazer transformações por meio de normativas internas.
Acreditava-se que uma empresa podia ter sucesso no mercado com práticas adequadas dentro
de seus locais: um controle adequado, bem como uma boa gestão de seus processos e suas
finanças, bastavam para que lucros fossem obtidos.
Essa visão era fruto de um pensamento clássico fundamentado em variáveis estáticas. O
entorno, o meio externo, era concebido como estável, sem incertezas, e os trabalhadores eram
considerados simples peças de um processo. As linhas principais dessa concepção das
organizações tinham suas origens nos postulados burocráticos de Weber, da administração
clássica de Fayol ou na perspectiva manufatureira de Taylor, cujas contribuições foram
essenciais e continuam vigentes ainda hoje, mas que eram insuficientes para explicar a
realidade do funcionamento das empresas.
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1960
Autores como Mc Gregor, Mc Clelland, Herzberg, Porter e Lawler, entre outros, aportam novos
conceitos que consideram as organizações sistemas abertos, nos quais a cultura exerce um
papel fundamental.
Surgem pesquisas de novos modelos organizacionais, com sistemas de funções, tomada de
decisões, redes de comunicação e de gestão. O fator humano ganha força como elemento-
chave, e o seu estudo avança. O entorno das empresas e as relações entre essas duas
dimensões começam a ser uma área de interesse central.
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O auge das grandes empresas automotivas e tecnológicas japonesas (Toyota, Mitsubishi,
Nissan, Sony, Sanyo etc.) revoluciona a forma de gerenciar as empresas. Assim, elas ganham
os mercados com bons produtos, mais baratos e com rápida adaptação e incorporação de
novas tecnologias nos seus processos. Além de tudo, mostram uma forte cultura instalada nas
companhias, o que lhes dá vantagens competitivas. Algumas das principais caraterísticas
dessa cultura da empresa japonesa são: disposição para a mudança, aceitação continuada das
decisões grupais, participação, trabalho em equipe, comunicação e engajamento com a
organização, entre outros elementos-chave.
1970
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1980 / 1990
Impulsionadas por esse desafio, as empresas ocidentais desenvolvem essa nova perspectiva,
voltada para sistemas abertos, em constante mutação, nos quais a gestão de pessoas é um
eixo que deve ser desenvolvido para se adaptar a essas condições. Em paralelo, a literatura
científica, a partir de diferentes abordagens, oferece orientações para direcionar, de forma mais
precisa, esse novo rumo, incluindo o desenvolvimento do construto de cultura organizacional e
as suas dimensões.
O novo pulso transformador em relação à cultura empresarial acontece no âmbito das
empresas de alta tecnologia, de software e serviços baseados na internet. De origem
estadunidense, particularmente, e instaladas no centro empresarial Silicon Valley, propõem
uma cultura baseada nas equipes, na criatividade e na agilidade e praticidade dos processos.
Essa cultura permanece até hoje.
2000
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VARIÁVEIS QUE INFLUENCIAM A CULTURA
ORGANIZACIONAL
Você já deve ter uma noção geral, talvez um pouco imprecisa, do que é a cultura, de como ela
se manifesta nas organizações e de como a ideia e a prática da cultura organizacional foram
evoluindo desde o século XX até agora. Para nos aproximarmos desse fenômeno e entendê-lo
melhor, convém analisarmos cada uma das suas partes. Quais variáveis ou elementos
compõem a cultura empresarial?
Considerando as interpretações mais aceitas na literatura, a seguir, temos expostas e
explicadas as suas variáveis mais importantes, com adição de alguns exemplos concretos:
IDENTIDADE CORPORATIVA
Expressa “quem é” a empresa. Manifesta-se nos sentimentos de afinidade e pertencimento à
organização. Normalmente, estuda-se o “sentido de grupo” ou o orgulho de trabalhar numa
organização.
VALORES
Expressam o que “pensa” a empresa. São pautas que orientam o comportamento dos atores
envolvidos e são compartilhadas por todos, em maior ou menor grau. Alguns exemplos de
valores podem ser: fomento do pensamento criativo, discutir abertamente os problemas ou
integrar os clientes nos processos.
CRENÇAS
Expressa aquilo que é tido como “verdade” na organização. Essas verdades são concebidas ou
aceitas a partir da observação de fatos e pela convivência em um grupo de pessoas. Tendem a
tornar-se inconscientes e inquestionáveis. Elas fundamentam os valores. Tomando os
exemplos anteriores dos valores, sua origem teria as seguintes crenças compartilhadas:
questionar sempre a realidade, acreditar no diálogo e atuar em equipe para conseguir coisas.
RITOS E CERIMÔNIAS
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São atividades rotineiras que têm propósitos específicos e diretos, com consequências práticas
e expressivas, tornando a cultura mais tangível. Podem ser ritos de transição, utilizados nas
mudanças de cargos; de degradação, nos quais se expõem publicamente os erros cometidos;
de reforço, para valorizar e reconhecer os resultados positivos; de renovação, para aperfeiçoar
os processos; de redução de conflitos, para restabelecer o equilíbrio nas relações; e de
integração, para promover boas relações e compromisso com a organização.
Símbolos: são os nomes, as logomarcas e características físicas usadas para conduzir a
imagem de uma organização.
Histórias e mitos: as histórias são narrativas de eventos verídicos que oferecem
informação sobre as caraterísticas da organização. Já os mitos se referem a histórias
vinculadas com os valores organizacionais, porém sem sustentação nos fatos.
Tabus: são elementos da empresa, sejam acontecimentos, sejam comportamentos
orientados à proibição, não permitidos.
Heróis: personagens que influenciam os valores presentes na organização ou
pretendidos. Podem ser internos ou tomados de outros contextos. Heróis na cultura
empresarial do século passado foram Henry Ford e John Rockefeller, por exemplo. Hoje
em dia, poderiam ser Steve Jobs, Larry Page ou Elon Musk, entre outros.
Normas/prioridades: são as regras que definem ou condicionam o comportamento dos
membros da empresa e as suas relações. Podem estar escritas ou não. Assim, as
prioridades se traduziriam na hierarquia de valores, na estratégia ou na tomada de
decisões, por exemplo, que não necessariamente estão regulamentadas.
Processo de comunicação: são redes de comunicação informal. Funciona como
excelente meio de atualizaçãode crenças, valores e mitos. Por meio dessa rede, a
cultura da empresa é reciclada e reafirmada. Seria, por exemplo, a comunicação
transmitida e compartilhada na “fofoca” dentro de uma empresa.
Subculturas e ilhas culturais: acontecem, especialmente, nas grandes corporações.
São grupos de trabalhadores com valores e prioridades comuns entre eles que diferem
total ou parcialmente da cultura dominante. Um conjunto de subculturas pode conformar
uma cultura empresarial. Por exemplo, pode-se falar da subcultura dos contábeis, dos
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comerciantes ou dos tecnólogos. As ilhas culturais acontecem quando certos grupos têm
uma cultura diferenciada e separada da cultura geral de uma empresa (uma equipe
inovadora ou um grupo que desenvolve uma tarefa específica insatisfatória para eles).
Uma vez concretizado o que conforma a cultura organizacional, as variáveis que a influenciam,
no módulo seguinte, abordaremos a forma de gerenciar essa cultura.
TIPOS DE CULTURA ORGANIZACIONAL
Temática:: Serão abordados os diferentes tipos de cultura organizacional identificados na
literatura. Para entender os critérios e sua manifestação nas empresas, serão colocados vários
exemplos práticos.
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VERIFICANDO O APRENDIZADO
1. ANALISAMOS O CONCEITO DE CULTURA ORGANIZACIONAL, QUE É
COMPLEXO E DIFÍCIL DE SER IDENTIFICADO MATERIALMENTE. A
SEGUIR, ELENCAM-SE VÁRIOS ELEMENTOS QUE DEFINEM O
FENÔMENO DA CULTURA NAS ORGANIZAÇÕES. INDIQUE O ELEMENTO
QUE NÃO CORRESPONDE A SUAS CARATERÍSTICAS:
A) Emana da dinâmica cultural da sociedade.
B) Origina-se ao longo de uma trajetória histórica.
C) É compartilhada pelos membros da empresa.
D) A cultura pode ser idêntica em várias empresas.
E) Os membros da organização influenciam a cultura.
2. A DEFINIÇÃO DA CULTURA DE UMA ORGANIZAÇÃO DEPENDE, COMO
ESTUDAMOS, DE DIVERSAS VARIÁVEIS. IDENTIFIQUE A ALTERNATIVA
QUE CONTENHA VARIÁVEIS QUE NÃO INFLUENCIEM A CULTURA
ORGANIZACIONAL:
A) Crenças, símbolos e tabus.
B) Normas, coleguismo e prioridades.
C) Cerimônias, histórias e valores.
D) Comunicação, subculturas e ritos.
E) Heróis, ilhas culturais e crenças.
GABARITO
1. Analisamos o conceito de cultura organizacional, que é complexo e difícil de ser
identificado materialmente. A seguir, elencam-se vários elementos que definem o
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fenômeno da cultura nas organizações. Indique o elemento que não corresponde a suas
caraterísticas:
A alternativa "D " está correta.
Comentário
A definição da cultura em cada organização depende de múltiplos fatores e de particularidades
que dificilmente podem ser replicados com exatidão em outros contextos. Assim, não existem
duas organizações com culturas iguais.
2. A definição da cultura de uma organização depende, como estudamos, de diversas
variáveis. Identifique a alternativa que contenha variáveis que não influenciem a cultura
organizacional:
A alternativa "B " está correta.
Comentário
O coleguismo, por exemplo, não é uma variável da cultura organizacional. É uma caraterística
possível da cultura de uma empresa, um exemplo dos valores que pode possuir.
MÓDULO 2
 Identificar o momento propício para o gerenciamento da cultura das organizações,
bem como as etapas necessárias para tal fim
É POSSÍVEL GERENCIAR A CULTURA DAS
ORGANIZAÇÕES?
Possivelmente, agora, já esteja mais claro como se manifesta a cultura dentro das
organizações e quais são os seus elementos mais importantes. Como pode ter observado, a
cultura não é um elemento tangível, uma coisa que você identifique materialmente.
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Um gerente de uma empresa pode modificar o ambiente físico do trabalho, ampliando-o ou
adicionando novos móveis, pode comprar uma nova impressora ou dez cadeiras ergonômicas.
Também pode contratar novos colaboradores ou demitir os que fazem parte do quadro. Pode
solicitar um empréstimo e gerenciar o fluxo de ganhos da empresa. Além disso, pode contratar
e desenvolver uns comerciais para seu novo produto.
Todas essas ações comportam elementos físicos reconhecíveis, e as suas decisões levam a
mudanças que são evidentes. No entanto, ele também pode modificar algo intangível, como a
cultura instalada na sua empresa? É viável gerenciar algo que não é visível?
A resposta é sim! É possível, e, cada vez mais, tem-se dado importância à gestão da cultura
empresarial. Ela é usada para atrair os melhores talentos e melhorar a competitividade e o
desempenho.
Em algumas organizações, a cultura é gerenciada de forma cuidadosa e orientada para fins
específicos, seja com uma visão de longo prazo, seja diante de uma mudança que o mercado
ou o contexto exigem no curto prazo. Na maioria das empresas, porém, a cultura se
desenvolve de maneira espontânea, sem nenhum tipo de planejamento ou controle.
Fonte: Shutterstock.com
Quando uma empresa não atua em relação à sua cultura, deixando que se desenvolva sem
nenhum tipo de gestão, pode chegar um momento em que a cultura influencie negativamente o
seu andamento ou lhe impeça de progredir. Até mesmo se houve uma iniciativa para dotar de
uma cultura forte uma empresa quando foi fundada, nas suas fases primitivas, quando não é
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gerenciada, com o passar do tempo, essa cultura pode ficar disfuncional, desatualizada em
relação ao contexto ou perder alinhamento com os objetivos que se perseguem.
Nesse sentido, podemos elencar algumas razões que podem exigir uma intervenção na cultura
organizacional por meio do seu gerenciamento:
A cultura existente não é coerente ou orientada para a estratégia da empresa.
Aconteceram mudanças significativas nos referentes culturais que obrigam a se adaptar a
eles (nos âmbitos econômico, político, tecnológico ou social).
A empresa se abre para um novo setor de negócio que tem outros traços culturais.
Existe um conflito manifesto e relevante entre os trabalhadores ou entre grupos.
As diferentes subculturas da organização entram em conflito ou a harmonia existente
entre elas é quebrada.
Efetua-se uma aliança estratégica com outra companhia que possui uma cultura distinta.
A sobrevivência da empresa está em jogo, e transformações para sair da crise são
requeridas.
Desse modo, você pode perceber a relevância de gerenciar a cultura. Ainda que naturalmente
ela se desenvolva a favor dos interesses da organização e de seus trabalhadores, existem
múltiplas circunstâncias que podem exigir uma intervenção nessa realidade.
EVOLUÇÃO DA CULTURA NAS
ORGANIZAÇÕES
Para gerenciar a cultura, é fundamental entender como ela surge e se desenvolve nas
organizações. Não é um processo claro, que possa ser medido, como os ganhos e as perdas
de uma empresa ao longo de um período determinado, por exemplo. Contudo, a literatura
reconhece três estágios gerais pelos quais a cultura nas organizações evolui:
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NASCIMENTO E CRESCIMENTO
INTERMEDIÁRIA
MATURIDADE
Schein (2009) aponta para os fundadores da empresa como os principais moldadores do
nascimento da cultura. Pode ser uma ou várias pessoas ou uma família. Eles vão compartilhar
alguns valores e comportamentos e, portanto, certo grau de cultura particular.
Quando realizam as primeiras contratações de trabalhadores, vão identificar esses valores
entre os candidatos, escolhendo os que mais se ajustem a eles e retendo os que efetivamente
se alinhem à sua cultura. A seguir, tem lugar o crescimento dessa cultura, na qual se consolida
sua transferência para os trabalhadores, por meio do doutrinamento e da socialização.
O comportamento dos fundadores é um modelo a ser seguido; pretende-se que os membros
da organização se identifiquem com eles e internalizem crenças, valores e prioridades. Essa
etapa de crescimento também acontece na sucessão dos fundadores ou líderes da empresa,
isto é, quando chega uma nova pessoa assume o comando. Nesse caso, vai ter lugar uma luta
entre os que pretendem conservar a cultura e os que esperam mudanças (FREITAS, 1991).
Nesta fase, a organização tem sucesso, sai de uma fase inicial de sobrevivência. As crenças e
os comportamentos dos fundadores aparecem como um elemento essencialdessa
consolidação da empresa, e a sua pessoalidade é assimilada na cultura da organização
(SCHEIN, 2009). O desenvolvimento leva também a uma expansão da cultura, com a criação
de novos produtos, alianças com atores externos, expansão geográfica, fusões etc. Nesse
sentido, começarão a surgir subculturas, existirão mais conflitos entre os membros e grupos,
crise de identidade, além de outras razões – conforme estudado no item anterior – que podem
exigir gerenciamento e mudança de cultura.
Nesta fase, a empresa tem uma posição estável e acomodada no mercado. Pode acontecer,
então, falta de motivação para mudar a cultura.
Os valores estão consolidados e são reconhecidos como fatores de sucesso, de forma que é
difícil reconhecer as restrições que a instituição cria às inovações e procurar caminhos
diferentes. Nessa etapa, quando esses elementos estão presentes, é necessário realizar uma
transformação cultural. Se ela não se efetua premeditadamente, pode dar lugar a um processo
de destruição, com substituição massiva de cargos-chave na organização, com a esperança de
mudar, assim, as estruturas básicas da cultura (SCHEIN, 2009).
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GESTÃO DA MUDANÇA CULTURAL DA
ORGANIZAÇÃO
Você já aprendeu como se desenvolve a cultura desde que uma empresa é fundada até que
ela alcance um nível significativo de sucesso e estabilidade no mercado. Também pode
reconhecer em que momentos se exige uma intervenção, desde os altos cargos diretivos, para
uma mudança que alinhe melhor a cultura com os novos desafios que a organização enfrenta.
Vamos então, a seguir, analisar como fazer, concretamente, essa mudança.
Antes de começar, devemos estar cientes das dificuldades que esse processo comporta e onde
é que se encontram esses obstáculos.
Em primeiro lugar, convém considerar que a cultura se manifesta em diferentes níveis da
organização (hierarquia e funções) e em diversas dimensões (estratégia, produtos, missão,
clima, recrutamento, relação com o cliente etc.).
Do mesmo modo, a cultura é aceita de maneira implícita ou espontânea, e normalmente não
está aberta a discussão. Está composta, por outro lado, de uma pluralidade de grupos e
subculturas, particularmente nas grandes corporações.
Entre essa pluralidade, existe também uma relação entre cultura e poder político dentro da
organização. O peso da história e trajetória de uma empresa também é um elemento a ser
ponderado, pois, como estudamos, quando a instituição alcança esse estágio de maturidade,
existe uma inércia para conservar a cultura que lhe fez bem-sucedida. Por fim, a cultura não
somente está exposta a múltiplas influências internas, mas também está determinada por uma
variedade, cada vez maior e mais relevante, de agentes externos (PETTIGREW, 2007).
Considerando essas dificuldades, observamos como alguns autores, inclusive, acreditam ser
praticamente impossível transformar a cultura, sendo somente possível adequá-la aos
interesses da organização. Porém, nossa leitura aqui é diferente. É preciso conhecer essas
limitações e, a partir delas, realizar mudanças significativas de maneira gradual.
Passo a passo para uma mudança de cultura:
REALIZAÇÃO DE DIAGNÓSTICO
Definir a cultura da empresa através de pesquisas
FORMAÇÃO DE EQUIPE INTERNA
Formar uma equipe ou uma aliança interna para liderar a nova direção que se pretende
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DEFINIÇÃO DE NOVA ESTRUTURA
Definir os principais delineamentos da nova cultura que se pretende implementar
COMUNICAÇÃO DE MUDANÇAS
Comunicar a transformação cultural realizada tanto internamente quanto externamente
IMPLEMENTAÇÃO DAS MUDANÇAS
Implementar e acompanhar a mudança cultural realizada
A gestão da cultura, seja para a sua manutenção, seja para a sua transformação, exige a
realização de um diagnóstico. Para isso, é interessante observar:
História da empresa.
Seus marcos.
Sua evolução.
Perfil dos fundadores.
Estrutura organizacional.
Processos estabelecidos em cada âmbito.
Relações hierárquicas.
Estilos de comunicação interna.
Grau de participação na tomada de decisões.
Planejamento.
Forma de monitorar o desempenho.
Reconhecimento dos trabalhadores.
Coesão entre os grupos.
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Elementos físicos do ambiente de trabalho.
Localização geográfica.
Imagem externa.
Relação com os clientes.
Rituais e cerimônias estabelecidos, entre outros elementos.
Essa pesquisa deve coletar os dados entre o maior número de atores possíveis da organização
e refletir a sua visão. Ao mesmo tempo em que essa dissecação é feita, é importante também
sensibilizar os membros da organização para a necessidade, com urgência, de serem feitas
mudanças na cultura. A mobilização dos trabalhadores será fundamental para que as
mudanças requeridas sejam alcançadas.
Uma vez realizado esse diagnóstico, os gestores poderão ter mais insumos, concretos, para
direcionar os passos seguintes. Assim, a pesquisa pode ter apontado, por exemplo, para a
pouca participação dos trabalhadores nas decisões importantes da empresa, mas ressaltado
que o ambiente físico do escritório da empresa é bastante elogiado. Sem um diagnóstico claro,
qualquer nova política de mudança cultural terá alto grau de incerteza quanto a seu resultado.
Depois de confirmar a necessidade de transformação da cultura e ter clareza dos elementos
que precisam ser mudados, será necessário formar uma equipe.
Quanto mais pessoas estiverem envolvidas e, sobretudo, quanto mais importante for o cargo e
perfil desses atores, mais possibilidades de sucesso terá o processo.
Idealmente, a iniciativa deve vir dos fundadores ou da alta direção da empresa. É possível que
a primeira ideia surja de algum especialista dentro da unidade de gestão de pessoas ou de
planejamento, mas o protagonismo deve recair sob as altas esferas da organização. Um
processo tão dificultoso deve ter o “patrocínio” dos dirigentes, pois, caso contrário, outras
prioridades internas podem neutralizar ou contradizer as novas orientações.
Após essas etapas, será o momento de definir os delineamentos da nova estrutura. Para isso,
a equipe encarregada do processo deve estabelecê-los por meio de um novo planejamento
estratégico. Nesse sentido, deverá revisar e delinear nova missão, visão e novos valores da
empresa. Esse exercício, que ficará fixado de forma escrita, deve estar acompanhado de uma
estratégia, coerente com esses delineamentos, a longo prazo, ao menos de três a cinco anos.
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Dentro dessa perspectiva mais ampla, também devem ser indicados os objetivos anuais, a
curto prazo.
O novo planejamento estratégico usará elementos estruturais e práticas da empresa para
modificar a cultura imperante. Nesse trabalho, tanto os fundadores (alta direção) quanto a área
de gestão de pessoas terão um papel fundamental. Alguns dos elementos que servirão como
sustento para as novas orientações são:
CRITÉRIOS DE SELEÇÃO E CONTRATAÇÃO DE
PESSOAS
Será essencial priorizar competências alinhadas com as mudanças pretendidas. Por exemplo,
pode-se buscar profissionais criativos, com capacidade de adaptação às mudanças, se a nova
cultura pretende se abrir para um novo produto. Ou pode-se buscar perfis com grande
capacidade de execução, caso a empresa esteja envolvida em uma competição no mercado a
curto prazo.
CARATERÍSTICAS DOS PROCESSOS DE GESTÃO DE
DESEMPENHO
Se a empresa estiver ampliando a sua carteira de clientes, serão avaliadas, com mais peso e
maiores recompensas, as competências dos colaboradores no seu relacionamento com os
clientes.
CAPACITAÇÃO E TREINAMENTO
Caso a organização pretenda uma cultura mais colaborativa e ágil, deverá capacitar os
trabalhadores em dinâmicas de trabalho em equipes e competências atitudinais, por exemplo.
PROMOÇÕES E DESENVOLVIMENTO NA CARREIRA
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Também nesse caso, pode-se designar para novos cargos os colaboradores que representem
melhor os novos valores pretendidos. Assim, a equipe de gestores da mudança cultural pode
determinarcaraterísticas de liderança projetadas.
CULTURA PROJETADA PELOS FUNDADORES
Como foi sublinhado, as crenças e os comportamentos dos altos diretivos nas companhias são
essenciais para a transmissão e consolidação da cultura. Assim, o comportamento, discurso e
a imagem deles deverão ser coerentes com as novas mudanças. Assim, se o que se pretende
é implementar um trabalho mais colaborativo, os diretores deverão também se abrir mais para
a participação na toma de decisões.
RITOS, SÍMBOLOS E HERÓIS
Esses elementos, que, como estudamos, são componentes da cultura nas organizações,
também podem ser reorientados.
Por exemplo, se a empresa deseje aumentar o engajamento e sentido de pertencimento dos
seus colaboradores, poderia organizar visitas dos familiares ao entorno do trabalho.
Igualmente, pode mudar o logo da empresa para uma representação mais dinâmica e
moderna, caso busque trocar uma imagem clássica ou burocratizada. Por fim, os heróis
também podem mudar. A Nike, por exemplo, decidiu ficar do lado das mudanças sociais mais
recentes ao apoiar o jogador de futebol americano Colin Kaepernick, que iniciou, nos Estados
Unidos, os protestos contra a brutalidade policial dirigida à população negra.
PROCESSOS INTERNOS
A forma de fazer as coisas também são reflexo da cultura e, por isso, também devem ser
definidos novos processos adaptados às mudanças.
Nesse sentido, redefinir a gestão de projetos é um elemento importante para readaptar a
cultura. O scrum (Estrutura ágil para desenvolver, entregar e sustentar produtos complexos)
/
ou outras técnicas ágeis, por exemplo, são comuns nesses dias, abandonando o processo
tradicional, dividido em etapas, individualizado e mais burocrático, para um mais progressivo,
colaborativo e pragmático.
Depois de definir e concretizar os novos direcionamentos, é necessário comunicar a
transformação cultural.
Essa comunicação se dá tanto internamente, entre os membros da organização, quanto
externamente, por meio do marketing. Deve ser clara, bem definida e coerente com a prática
da empresa. À medida que os trabalhadores ou os clientes observam contradições, a nova
estratégia cultural perde credibilidade, sendo percebida unicamente como um elemento
publicitário, esvaziado de conteúdo real. E, para que exista essa coerência, além de mudar
realmente as práticas dirigidas ao exterior, deve-se conseguir uma mudança dos
colaboradores. Para isso, e-mails internos, murais, reuniões, cerimônias, treinamentos etc.
serão parte dessa estratégia de comunicação.
Finalmente, o último passo é a implementação e o acompanhamento dessa mudança cultural.
Não se pode fazer um trabalho de uns meses e abandonar o projeto à própria sorte.
A equipe responsável deverá monitorar se a nova estratégia está tendo os resultados
esperados, se atinge os objetivos estabelecidos a curto prazo. Também deverá identificar os
obstáculos que impedem os avanços das transformações e buscar soluções para este fim.
Esse acompanhamento deve resultar, portanto, em ajustes na implementação dessa
transformação. Ao longo do tempo previsto para desenvolver a nova cultura, também deverá
estar ciente das necessidades que surjam, do novo contexto, e preparar uma orientação para
os anos seguintes.
/
GESTÃO SUSTENTÁVEL DA CULTURA
ORGANIZACIONAL
Temática: nós nos aprofundaremos, neste vídeo, nas possibilidades de gerenciar a cultura nas
organizações. Analisaremos, em detalhe, as etapas e ações que são necessárias e a forma de
conseguir que as transformações desejadas se consolidem e se mantenham ao longo do
tempo.
VERIFICANDO O APRENDIZADO
/
1. ESTUDAMOS QUE EXISTEM MOMENTOS NA TRAJETÓRIA DE UMA
ORGANIZAÇÃO EM QUE É NECESSÁRIO INTERVIR EM SUA CULTURA.
NESSE CONTEXTO, NÃO É PRECISO UMA MUDANÇA NA CULTURA
ORGANIZACIONAL QUANDO:
A) A cultura existente contradiz a estratégia estabelecida.
B) É realizada uma aliança estratégica com outra organização.
C) Existem conflitos relevantes entre diferentes unidades.
D) Uma nova tecnologia é desenvolvida no setor da empresa.
E) A cultura é imitada por outras empresas da competência.
2. EXPLICAMOS AS DIFERENTES ETAPAS QUE UM GESTOR DEVE
DESENVOLVER PARA MUDAR A CULTURA DE UMA ORGANIZAÇÃO.
ASSINALE A ALTERNATIVA QUE CONTÉM AS ETAPAS NECESSÁRIAS E
SUA ORDEM CORRETA:.
A) Nascimento, contratação de colaboradores, planejamento, socialização e acompanhamento.
B) Conformação da equipe, planejamento, socialização, comunicação e acompanhamento.
C) Diagnóstico, conformação da equipe, planejamento, comunicação e acompanhamento.
D) Ajustes, conformação da equipe, planejamento, comunicação e acompanhamento.
E) Diagnóstico, conformação da equipe, planejamento, comunicação e capacitação.
GABARITO
1. Estudamos que existem momentos na trajetória de uma organização em que é
necessário intervir em sua cultura. Nesse contexto, não é preciso uma mudança na
cultura organizacional quando:
A alternativa "E " está correta.
/
Comentário
Se a cultura de uma empresa tem sido replicada, é sinal de que é bem-sucedida. A empresa
sempre poderá aprofundar ou melhorar a cultura, mas não será imprescindível uma
transformação.
2. Explicamos as diferentes etapas que um gestor deve desenvolver para mudar a
cultura de uma organização. Assinale a alternativa que contém as etapas necessárias e
sua ordem correta:.
A alternativa "C " está correta.
Comentário
Essas são as etapas requeridas para o gerenciamento de mudança da cultura organizacional.
As demais alternativas contêm ações que não são etapas desse processo ou estão descritas
em uma ordem sem a lógica adequada.
MÓDULO 3
 Identificar as estratégias e as etapas do processo de socialização organizacional
SOCIALIZAÇÃO NA GESTÃO DA CULTURA
ORGANIZACIONAL
Acabamos de analisar as etapas requeridas para gerenciar a cultura nas organizações. Na
última etapa, a de implementação e monitoramento, a socialização é fundamental. Por meio
dela, é possível que os novos direcionamentos da transformação cultural sejam internalizados
por todos os membros da empresa.
A socialização, segundo Durkheim (1987), é um processo de aprendizagem das normas e dos
códigos sociais pelos quais todas as pessoas passam para se tornar membros da sociedade.
Assim, distinguem-se dois tipos de socialização:
/
PRIMÁRIA
Adquire-se durante a infância e acontece, principalmente, por meio da família. Nesta etapa,
interiorizam-se regras básicas sociais, deixando uma forte marca nos indivíduos.
SECUNDÁRIA
Ocorre durante a vida adulta e em outros contextos, como na escola, entre os amigos, no
trabalho etc., sofrendo alterações e incorporando novos significados (BERGER; LUCKMANN,
1985).
CITAÇÃO
“[...] EM ESTADO DE ISOLAMENTO SOCIAL, O
INDIVÍDUO NÃO É CAPAZ DE DESENVOLVER UM
COMPORTAMENTO HUMANO, POIS ESTE DEVE SER
APRENDIDO AO LONGO DE SUAS INTERAÇÕES COM
OS GRUPOS SOCIAIS”.
Levy Junior (1973, p. 60).
Quando esse fenômeno é levado para o âmbito das organizações, ele é conhecido como
socialização organizacional ou também pelo termo inglês onboarding.
Segundo Maanen (1996), um dos teóricos mais relevantes no estudo da socialização nas
empresas, trata-se de um processo por meio do qual os trabalhadores aprendem valores e
normas de comportamentos esperados, e isso permite que eles participem como membros de
uma organização. Essa socialização durará enquanto a pessoa fizer parte dela, e o indivíduo
deverá renunciar a certos valores e prioridades próprias.
Essa socialização acontece, particularmente, quando uma pessoa é contratada e começa seu
trabalho na empresa. Porém, como vimos, se acontecem transformações culturais, também
/
deverá ocorrer uma ressocialização entre os colaboradores que já formam parte da empresa.
Além desse papel na implementação e manutenção da cultura organizacional, podemos citar
várias implicações práticas da socialização:
Melhora o desempenho dos trabalhadores.
Permite que o colaborador entenda seu papel quanto ao trabalho realizado na empresa.
Desenvolve competências, habilidadese conhecimentos.
Promove o relacionamento interpessoal.
Diminui a ansiedade dos novos membros e dos veteranos diante das mudanças.
Reduz a rotatividade de profissionais.
Iguala as expectativas da empresa e do novo colaborador.
Melhora a imagem da organização.
ESTRATÉGIAS DA SOCIALIZAÇÃO
ORGANIZACIONAL
As formas como a socialização organizacional pode acontecer são múltiplas. Em caso de não
existir uma gestão da cultura, é provável que ela aconteça espontaneamente, sem nenhum tipo
de intervenção. Já uma aposta em que se decide administrar a cultura ou transformá-la deverá
levar a um plano concreto para desenvolvê-la entre os trabalhadores.
Maanen (1996) propõe uma série de tipologias de estratégias para realizar essa socialização,
podendo aparecer várias delas simultaneamente ou combinadas, de forma que não seriam
excludentes. Cada uma atende a diferentes dimensões da socialização e apresenta duas
alternativas:
/
FORMAIS OU INFORMAIS
As formais são aquelas que se realizam de maneira intencionada, preparadas e transferidas
aos trabalhadores como parte de um plano ou uma política da empresa. As informais
acontecem de maneira natural, na própria atuação do colaborador e nos seus relacionamentos
sociais dentro da empresa. A estratégia formal é mais comum quando chega um novo
trabalhador; já a informal ocorre na consolidação de uma pessoa na sua vaga com o passar do
tempo.
INDIVIDUAIS OU COLETIVAS
A socialização pode acontecer em grupo, quando são compartilhadas as mesmas experiências,
ou individualmente e ajustada a cada pessoa. A primeira opção tem o risco de criar uma
subcultura própria nesse grupo, o que não acontece quando a socialização é pessoal.
SEQUENCIAIS OU NÃO SEQUENCIAIS
Se existe uma socialização realizada por etapas, com a superação de uma para passar à
seguinte, estaríamos diante de uma estratégia sequencial. Por outro lado, a não sequencial
seria aquela em que as diferentes experiências de socialização são realizadas sem nenhum
tipo de ordem, podendo haver várias ao mesmo tempo.
FIXAS OU VARIÁVEIS
A socialização será fixa se tem uma duração determinada, independentemente dos progressos
do colaborador na socialização. Já o tempo no caso da variável considera o desenvolvimento
na integração de cada trabalhador.
POR COMPETIÇÃO OU POR CONCURSO
/
A socialização será por competição se ela é diferenciada segundo as competências e os
méritos de cada trabalhador. Já no concurso, vários indivíduos passam o mesmo tipo de
socialização com base em uma avaliação comum.
EM SÉRIE OU ISOLADAS
Quando o novo trabalhador é socializado por outro mais antigo e com funções similares,
teríamos uma socialização em série. Caso não haja referências de pares com mais
experiência, a socialização se realizaria de forma isolada.
POR MEIO DE INVESTIDURA OU POR MEIO DE
DESPOJAMENTO
A organização pode confirmar que a socialização foi bem-sucedida e que o novo membro está
preparado por meio de investidura. Outra modalidade seria por despojamento, na qual os
colaboradores passam por rigorosas etapas e testes até alcançarem o nível desejado.
Portanto, vemos como existem várias possibilidades de desenvolver esse processo. Se a
socialização estiver bem planejada e tiver resultados esperados preestabelecidos, certamente
terá êxito. Dependendo do perfil de cada pessoa, a socialização pode ser mais fácil ou difícil.
Em alguns casos, como assinala Maanen (1996), podem surgir valores ou comportamentos
inovadores depois da socialização, com indivíduos que tragam propostas diferentes para a
cultura existente ou que se pretende implementar.
ETAPAS DA SOCIALIZAÇÃO ORGANIZACIONAL
As estratégias do item anterior mostram as modalidades em que essa socialização pode
acontecer dentro das organizações. Além disso, também é possível identificar as etapas pelas
quais os colaboradores passam normalmente no processo da socialização. Estudar essas
etapas pode ajudá-lo a entender, de maneira mais clara, como se desenvolve esse fenômeno.
/
Tomaremos a proposta de Pascale (1985), que é complementar aos postulados de Maanen
(1996).
SELEÇÃO
Seleção e contratação de novos trabalhadores. Assim, seriam escolhidos, por meio de testes e
entrevistas, somente aqueles que, a priori, ajustem-se e aceitem a cultura da organização. As
seguintes etapas podem ser sequenciais ou não sequenciais e abordam a socialização de
distintas formas.
TREINAMENTO
Treinamento da linha de fogo. Por meio de um treinamento específico, são transferidas noções
básicas sobre o trabalho e se concretiza a cultura da organização.
EXPERIÊNCIAS INDUTORAS DE HUMILDADE
São desenvolvidas para mostrar que qualquer tarefa é importante para a empresa e que o
trabalho está acima dos interesses pessoais. Assim, essa fase de socialização aconteceria
quando fosse atribuída uma atividade de grande dificuldade, acima das capacidades do
colaborador, ou algumas atividades simples, que estão aquém das responsabilidades dele.
SISTEMA DE RECOMPENSA E CONTROLE
A avaliação específica de resultados e competências alinhadas com a cultura da empresa
teriam recompensas para o trabalhador e exerceriam um controle dos comportamentos
contrários aos valores que devem ser mantidos ou alcançados.
ADERÊNCIA AOS VALORES CENTRAIS DA
ORGANIZAÇÃO
Aqui, o colaborador teria internalizado os principais traços da cultura organizacional. Existiria
uma identificação com a empresa que justificasse um sacrifício pelos interesses dela.
FOLCLORE DO REFORÇO
A cultura seria reforçada por meio de histórias, mitos, heróis e símbolos, que, como foi
estudado, desempenham um papel importante e mais tangível.
PAPÉIS
Pascale (1985) aponta para uma etapa constituída por papéis. Assim, a organização cria
modelos de papéis a serem desempenhados pelos colaboradores. De maneira formal ou
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/
informal, seria atribuído determinado papel a certos trabalhadores caraterizados, que
demonstrariam um ou vários valores desejados para a organização.
CONTEÚDOS E APRENDIZAGENS NA
SOCIALIZAÇÃO ORGANIZACIONAL
Até agora, você já conheceu a importância da socialização para gerenciar a cultura nas
organizações. Também deve entender que existem diferentes estratégias para implementá-la e
diversas etapas a serem desenvolvidas para conseguir a socialização desejada.
Neste último item, vamos apresentar os conteúdos que um indivíduo aprende durante a
socialização. Digamos que eles servem para medir os avanços de um trabalhador nesse
processo. É possível que uma empresa dê especial ênfase a um ou outro conteúdo, ou que
pretenda que a socialização aconteça em todos os aspectos possíveis.
Borges et al. (2010) criaram inventários de conteúdos ou fatores da socialização nas
organizações:
COMPETÊNCIA
Indica se o colaborador sente que realiza as suas funções adequadamente e executa as
tarefas que lhe são designadas no seu cargo.
QUALIFICAÇÃO
Alude à percepção do indivíduo de estar capacitado, de ter os conhecimentos e as
competências adequados a seu cargo ou às expectativas da empresa.
DOMÍNIO DA LINGUAGEM
Mede se o trabalhador sente que compreende e usa os termos técnicos requeridos para
desempenhar a sua função e a linguagem caraterística da cultura da organização.
INTEGRAÇÃO COM AS PESSOAS
Mostra se a pessoa se percebe integrada em relação ao resto dos membros da empresa, se
ela é aceita, acolhida e se sente parte do grupo.
OBJETIVOS E VALORES DA ORGANIZAÇÃO
/
Indica o grau de conhecimento do colaborador sobre a organização e seus valores, suas
prioridades, e como ele deve atuar de acordo com esses conhecimentos.
POLÍTICAS
Clareza que o trabalhador tem das relações de poder, estruturas e funcionamento na tomada
de decisões dentro da empresa.
CONDIÇÕES MATERIAIS DE TRABALHO
Percepção dos membros sobre o apoio que recebem da organização quanto aos meios
materiais que possibilitam realizar seu trabalho.
HISTÓRIA DA ORGANIZAÇÃOIndica se o colaborador percebe a identidade da empresa por meio da história e trajetória dela.
PROATIVIDADE
Percepção do indivíduo em relação às suas próprias ações e iniciativas para se integrar à
organização.
Com base nesses conteúdos, uma organização pode criar testes para comprovar o nível de
socialização dos seus colaboradores. Da mesma forma que existem métodos para diagnosticar
a cultura organizacional, também existem métodos para medir o grau de socialização dela
entre seus membros. Nesse sentido, os resultados da medição entre os envolvidos definirão se
a cultura é sólida ou frágil e se precisa de novas iniciativas ou modalidades de socialização.
/
SOCIALIZAÇÃO ORGANIZACIONAL OU
ONBOARDING NA PRÁTICA
Temática: o vídeo pretende oferecer uma aproximação mais prática ao conceito de socialização
na cultura das empresas ou onboarding. Serão expostas as etapas mais comuns desse
processo e veremos alguns exemplos de como se operacionalizam no cotidiano das empresas.
VERIFICANDO O APRENDIZADO
1. OBSERVAMOS A IMPORTÂNCIA DA SOCIALIZAÇÃO NA
IMPLEMENTAÇÃO DE MUDANÇAS NA CULTURA DAS ORGANIZAÇÕES.
ASSINALE A ALTERNATIVA QUE NÃO É CONSIDERADA UMA
ESTRATÉGIA DE SOCIALIZAÇÃO ORGANIZACIONAL:
A) a) Em séries ou isoladas.
B) b) Intensiva ou extensiva.
C) c) Individuais ou coletivas.
D) d) Por meio de investidura ou por meio de despojamento.
E) e) Formais ou informais.
/
2. APRESENTAMOS VÁRIAS ETAPAS OU DIVERSOS ESTÁGIOS DA
SOCIALIZAÇÃO NAS ORGANIZAÇÕES. ENTRE OS EXEMPLOS CITADOS
A SEGUIR, ASSINALE AQUELE QUE NÃO SE ENCAIXA NESSAS ETAPAS:
A) Contratação de um profissional com um perfil inovador.
B) Festa para comemorar o aniversário da fundação da empresa.
C) Incentivo econômico para os colaboradores que desenhem novos processos.
D) Solicitar a uma chefia que tome notas em uma reunião.
E) Mudar a decoração da sala de reuniões.
GABARITO
1. Observamos a importância da socialização na implementação de mudanças na cultura
das organizações. Assinale a alternativa que não é considerada uma estratégia de
socialização organizacional:
A alternativa "B " está correta.
Comentário
Não está caraterizada nenhuma opção de estratégia de socialização organizacional que
considere sua intensidade ou sua extensão.
2. Apresentamos várias etapas ou diversos estágios da socialização nas organizações.
Entre os exemplos citados a seguir, assinale aquele que não se encaixa nessas etapas:
A alternativa "E " está correta.
Comentário
Modificar a decoração de um escritório pode ser uma iniciativa que forme parte de uma
estratégia de mudança de cultura organizacional, mas não é uma ação dirigida à socialização
dos membros da empresa.
/
CONCLUSÃO
CONSIDERAÇÕES FINAIS
A cultura se manifesta nas organizações do mesmo modo que em outros âmbitos da nossa
vida cotidiana.
A cultura organizacional não é um conceito simples de entender e não é identificável
materialmente. É por isso que, até meados do século XX, não era uma dimensão considerada
nem pelos cientistas sociais nem pelas empresas. O aprofundamento nos estudos da
Administração e as vantagens de algumas empresas tecnológicas nos mercados motivaram a
gestão da cultura a adquirir relevância.
Hoje em dia, é um eixo do gerenciamento das organizações que alcança cada vez mais
importância. Se a cultura não está alinhada com os desafios enfrentados interna e, sobretudo,
externamente, isso pode resultar no desaparecimento das empresas. Assim, é possível manter
e transformar a cultura de maneira gradual se são efetuados os passos adequados. Um dos
passos mais significativos é o da socialização dos membros da organização na cultura
pretendida.
REFERÊNCIAS
/
BERGER, P. L.; LUCKMANN, T. A sociedade como realidade subjetiva. In: BERGER, P. L.;
LUCKMANN, T. A construção social da realidade. Petrópolis: Editora Vozes, 1985, p. 173-228.
BORGES, L. et al. Reconstrução e validação de um inventário de socialização
organizacional. Revista de Administração Mackenzie, v. 11, n. 4, p. 4-37, 2010.
CASTRO, E. V. de. A inconstância da alma selvagem e outros ensaios de antropologia.
São Paulo: Cosac & Naify, 2002.
DURKHEIM, E. As regras do método sociológico. São Paulo: Companhia Editora Nacional,
1987.
FREITAS, M. E. Cultura organizacional: formação, tipologias e impactos. São Paulo: Makron
Books, 1991.
HOFSTEDE, G. Cultura e organizações. Lisboa: Edições Sílabo, 1991.
LEVY JUNIOR, M. Socialização. In: CARDOSO, F. H.; IANNI, O. (org.). Homem e sociedade:
leituras básicas de Sociologia Geral. São Paulo: Companhia Editora Nacional, 1973.
MAANEN, J. V. Processando as pessoas: estratégias de socialização organizacional. In:
FLEURY, M. T. L. et al. Cultura e poder nas organizações. São Paulo: Editora Atlas, 1996.
PASCALE, R. The paradox of “corporate culture”: reconciling ourselves to socialization.
California Management Review, v. 27, n. 2, 1985.
PETTIGREW, A. A cultura das organizações é administrável? In: FLEURY, M. T. L.;
FISCHER, R. M. (org.). Cultura e poder nas organizações. 2. ed. São Paulo: Editora Atlas,
2007. p. 143-152.
SCHEIN, E. Cultura organizacional e liderança. Tradução de Ailton Bonfim Brandão. São
Paulo: Editora Atlas, 2009.
THÉVENET, M. Cultura de empresas: auditoria e mudança. 2. ed. Lisboa: Monitor, 1990.
TYLOR, E. B. Primitive culture, researches into the development of mithology, philosophy,
religion, language, art and custom. Londres: John Murray, Albermale Street, 6. ed., 1920.
EXPLORE+
Pesquise no YouTube e assista à palestra do especialista em desenvolvimento organizacional,
Arthur Carmazzi, sobre como mudar a cultura de uma organização em 80 dias: Creating
/
sustainable organizational culture change in 80 days (Criando uma mudança de cultura
organizacional sustentável em 80 dias)
Além disso, para entender como é construída a cultura organizacional em uma das empresas
mais inovadoras em gestão de pessoas (Google), sugerimos a leitura do livro Um novo jeito de
trabalhar, de Laszlo Bock.
CONTEUDISTA
Enrique Jesús Sánchez Elvira
 CURRÍCULO LATTES
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