sistemas integrados de gestão 2

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AULA 2 
SISTEMA INTEGRADO 
DE GESTÃO
Prof. Anderon Makioszek 
 
 
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CONVERSA INICIAL 
Na aula anterior, conhecemos algumas normas e, de maneira sucinta, o 
Sistema de Gestão da Qualidade. Agora, vamos aprofundar nossos estudos e 
expor os principais subsistemas que compõem a Gestão da Qualidade. No 
primeiro tema, vamos tratar a Gestão da Qualidade em um Sistema de Gestão 
Integrado; na sequência, vamos entender o Anexo SL e a nova estrutura alto nível; 
depois, conhecer detalhadamente as estruturas desse documento; no quarto 
tema, poderemos conhecer o Modelo de Excelência da Gestão e, no último tema 
desta aula, falaremos do Prêmio PNQ (Prêmio Nacional da Qualidade®), 
remodelado com o novo nome Melhores em Gestão®. 
CONTEXTUALIZANDO 
Não é difícil encontrar um produto/serviço ou empresa certificados pela 
ISO. Muitas vezes, o selo ISO é utilizado como forma de garantir uma qualidade 
perceptível aos olhos do cliente, pois é estampado em rótulos de embalagens ou 
divulgado em materiais de campanhas de marketing, sendo, ainda, reconhecido 
como modelo de excelência em gestão. 
A princípio, quando visualizamos esse tipo de produto ou serviço 
certificado, acreditamos que possua uma qualidade superior se comparado com 
o dos concorrentes, porém, devemos tomar cuidado, pois muitas empresas 
possuem a certificação ISO, mas, em determinado processo, o selo pode não 
envolver a produção ou o serviço como um todo, já que existe uma infinidade de 
normas e certificações no mercado para controlar e supervisionar tudo isso. 
Assim, essa se torna uma tarefa exaustiva para as empresas certificadoras. Uma 
coisa é certa: o reconhecimento virá por meio dos clientes. Por isso, é importante 
conhecer todos os sistemas que tratam da Gestão da Qualidade e seus impactos 
no produto ou serviço oferecido, pois a escolha de uma certificação errada ou mal 
implantada pode não refletir uma melhoria na gestão ou no processo da 
organização. 
TEMA 1 – SISTEMA INTEGRADO DE GESTÃO 
Desde a criação da primeira ISO 9000, na década de 1980, muitas outras 
normas foram criadas abrangendo várias áreas de uma organização. Na opinião 
do grupo BSI (2015), 
 
 
3 
Ao longo dos anos, a ISO publicou muitas normas de sistema de gestão 
para assuntos que variavam de qualidade e meio ambiente a segurança 
da informação e gestão de continuidade de negócios. Apesar de contar 
com elementos em comum, as normas de sistema de gestão da ISO 
possuem estruturas diferentes. Isso, por sua vez, resulta em confusão e 
dificuldades no estágio de implementação. 
Observe as várias normas ISO que compõem o Sistema Integrado de 
Gestão, conforme o diagrama a seguir: 
Figura 1 – Sistema Integrado de Gestão 
 
Fonte: Elaborado com base em FNQ, 2017. 
Com o passar dos anos, o Sistema Integrado de Gestão vem aumentando 
sua família ISO, conforme relata a BSI (2015): 
A maior parte das organizações tem mais de uma norma de sistema de 
gestão para implementar e certificar. Fazer isso individualmente toma 
muito do tempo extra e recursos; portanto, existe uma necessidade clara 
de encontrar um modo de integrar e combinar as normas da melhor 
maneira possível. As normas de sistema de gestão até hoje apresentam, 
cada uma, diferentes estruturas, requisitos e terminologia; com isso, a 
integração permanece desafiadora. 
Em razão disso, foi lançado o Anexo SL, estabelecendo nova estrutura para 
todas as normas de sistema de gestão atuais, ou das que venham a surgir no 
futuro. O intuito é o de facilitar o entendimento de uma série de normas de 
sistemas de gestão por parte das organizações e dos auditores. 
Sistema 
Integrado de 
Gestão
Qualidade
ISO 9001
Meio 
Ambiente
ISO 14001
Serviços de 
TI
ISO 20000
Saúde e 
Segurança 
Ocupacional
ISO 45001
Segurança 
Alimentar
ISO 22000
Continuidade 
do Negócio 
ISO 22301
Segurança 
da 
Informação 
ISO 27001
 
 
4 
O Anexo SL foi elaborado com a colaboração da Internacional 
Electrotechnical Committee (IEC), por meio do Comitê Técnico de Trabalho, o 
Joint Technical Committee (JTC), composto de duas partes principais: 
procedimento para o trabalho técnico e princípios e regras para a estrutura e 
elaboração de documentos ISO e IEC. 
TEMA 2 – O ANEXO SL E A NOVA ESTRUTURA ALTO NÍVEL 
Com a publicação do Anexo SL, vimos que todas as normas de sistemas 
de gestão do futuro terão a mesma estrutura, com temas iguais, além de 
estabelecimento de termos, siglas e conceitos em comum. Nesse novo padrão, 
podemos incluir subtemas, como o texto de cada assunto tratado, porém, sem 
alteração das temáticas principais definidas. 
Antes da criação do Anexo SL, os documentos que tratavam das normas 
de sistema de gestão ISO possuíam uma semelhança em seus requisitos, mas 
com organizações estruturais diferentes. Com isso, a dificuldade de compreensão 
ou até mesmo a confusão entre as normas era comum entre auditores e clientes. 
Acompanhe como ficou a estrutura de alto nível das normas de Gestão da 
Qualidade na Figura 2. 
Figura 2 – Estrutura de alto nível das normas de Gestão da Qualidade 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fonte: Elaborado com base em BSI, 2015. 
A estrutura de alto nível é composta de dez temas principais, incluindo o 
Ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Act ou Adjust). Seis desses temas contêm os 
 
 
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requisitos aplicáveis ao sistema de gestão específico da norma: liderança, 
planejamento, apoio, operação, avaliação de desempenho e melhoria. 
Acompanhe, na Figura 3, um comparativo da nova estrutura proposta pelo 
Anexo SL, fazendo referência às seções da norma ISO 9001:2015 em relação à 
versão 2008: 
Figura 3 – Comparativo entre as normas ISO 2008 e 2015 
 
Fonte: FNQ, 2017. 
Segundo a FNQ (2017), as principais contribuições desse novo padrão de 
temas são: “uma visão mais holística da gestão; melhor integração dos sistemas 
de gestão; redução de inconsistências; redução de custos; redução do trabalho; 
minimizar a ocorrência de não conformidades sistêmicas em auditorias”. 
Imagine que uma organização opere diversas normas de Sistema de 
Gestão ao mesmo tempo: a estrutura de alto nível proposta torna-se fundamental, 
uma vez que seria tarefa exaustiva controlar todas as normas ao mesmo tempo, 
pois são diferentes em sua concepção. Dessa maneira, o modelo ampliou a 
possibilidade de atuação das organizações com qualidade esperada nos seus 
processos. 
TEMA 3 – AS ESTRUTURAS DO ANEXO SL 
Vamos conhecer detalhadamente cada uma das estruturas de alto nível 
conforme a Associação Brasileira de Normas Técnicas – ABNT (2015). Observe 
a definição de cada item contido no Anexo SL da ISO 9001:2015: 
Escopo: estabelece os resultados desejados do sistema de gestão 
específicos da indústria, e devem alinhar-se com o contexto da 
organização. 
Referências normativas: fornece detalhes das normas de referência ou 
publicações pertinentes para uma determinada norma. 
 
 
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Termos e definições: detalhes dos termos e definição aplicáveis à 
norma específica, além de qualquer norma formal relacionada a 
definições e termos. 
Contexto da organização: como a base de um sistema de gestão, a 
cláusula 4 determina por que a organização está aqui. Como parte da 
resposta a essa pergunta, a organização precisa identificar questões 
internas e externas que podem ter um impacto sobre seus resultados 
desejados, bem como todas as partes interessadas e seus requisitos. 
Liderança: a nova estrutura de alto nível dá uma ênfase especial à 
liderança, não apenas à gestão como estabelecido em normas 
anteriores. Isto significa que a alta administração agora tem uma maior 
responsabilidade e envolvimento no sistema de gestão da organização. 
Ela precisa integrar os requisitos do sistema de gestão no processo de 
negócio principal da organização, assegurar que o sistema de gestão 
atinge os seus resultados desejados e alocar os recursos necessários. 
A alta administração também é responsável por comunicar a importância 
dosistema de gestão e aumentar a conscientização e o envolvimento 
dos funcionários. 
Planejamento: traz o pensamento baseado no risco adiante. Assim 
como a organização destacou riscos e oportunidades na cláusula 4, ela 
precisa estipular como tais riscos e oportunidades serão tratados através 
do planejamento. A fase de planejamento olha para o que, quem, como 
e quando estes riscos devem ser tratados. Esta abordagem proativa 
substitui a ação preventiva e reduz a necessidade de ações corretivas 
posteriormente. É colocado também um foco especial nos objetivos do 
sistema de gestão. Estes devem ser mensuráveis, monitorados, 
comunicados, alinhados à política do sistema de gestão e atualizados 
quando necessário. 
Suporte: depois de abordar o contexto, compromisso e planejamento, 
as organizações terão que olhar para o suporte que necessitam para 
atingir suas metas e objetivos. Isto inclui recursos, comunicações 
internas e externas direcionadas, bem como informações documentadas 
que substituem termos anteriormente usados, tais como documentos, 
documentação e registros. 
Operação: a maior parte dos requisitos do sistema de gestão está 
centrada nesta cláusula única. A cláusula 8 trata tanto dos processos 
internos como terceirizados, enquanto a gestão de processo total inclui 
critérios adequados para controlar estes processos, bem como modos 
de gerir a mudança planejada e não intencional. 
Avaliação de desempenho: aqui, as organizações precisam determinar 
o que, como e quando as coisas são monitoradas, medidas, analisadas 
e avaliadas. Uma auditoria interna também faz parte deste processo para 
assegurar que o sistema de gestão esteja em conformidade com os 
requisitos da organização, bem como a norma, e seja implementado e 
mantido de maneira bem-sucedida. A etapa final, revisão de gestão, 
observa se o sistema de gestão é conveniente, adequado e eficaz. 
Melhoria: em um mundo dos negócios que se modifica a todo instante, 
nem tudo acontece de acordo com o planejado. A cláusula 10 observa 
modos de abordar as não conformidades e ações corretivas, bem como 
as estratégias para a melhoria em uma base contínua. 
Os itens citados compõem o padrão das normas de gestão incluídas no 
Ciclo de Gestão da ABNT, conforme estabelece as normas ISO do Sistema de 
Gestão. Com isso, as organizações ou até mesmo os consultores que prestam 
serviços poderão acompanhar de maneira organizada e sistematizada todas as 
normas, uma vez que seguirão a mesma estrutura de alto nível e permitirão uma 
aplicação em escala das normas de maneira efetiva, evitando confusão entre elas. 
 
 
7 
TEMA 4 – MODELO DE EXCELÊNCIA DA GESTÃO 
Há mais de 25 anos foi criada a Fundação Nacional da Qualidade (FNQ), 
que estabeleceu modificações importantes nos documentos de referência que 
expressam o atual modelo de excelência da gestão. Evoluindo e renovando no 
decorrer dos anos, tornou-se uma das entidades importantes no mundo da gestão 
dos negócios. 
Com a última renovação do modelo no ano de 2017, a FNQ publicou dois 
documentos norteadores para as organizações que pretendem aplicar o Modelo 
de Excelência da Gestão (MEG): o Guia de Referência da Gestão para Excelência 
e o Instrumento de Avaliação da Maturidade da Gestão. 
Na opinião do gerente de portfólio Marcos Bardagi, citado em FNQ (2017), 
“Temos agora um modelo adaptativo, simplificado e com atenção à cultura 
empresarial, ao papel transformador da liderança, à valorização das pessoas, à 
atuação em rede e à agilidade nas decisões”. 
De acordo com a FNQ (2017), o diagrama da gestão que veremos a seguir 
(Figura 4) expressa de maneira adaptável as necessidades da organização – o 
MEG, composto de oito processos de gestão para excelência que substituíram os 
antigos critérios de excelência. Acompanhe a representação gráfica, baseada no 
Tangram (quebra-cabeça de origem chinesa), com sete peças que podem ser 
transformadas em mais de 1.700 imagens diferentes. As cores representam a 
bandeira do Brasil e sua estrutura base é o ciclo PDCL (Plan, Do, Check e 
Learning), derivação do antigo PDCA. 
Figura 4 – Diagrama MEG 
 
 
 
 
 
 
Fonte: FNQ, 2017. 
 
 
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Segundo a FNQ (2017), “ao utilizar o MEG como referência, a organização 
deve adaptá-lo (remontá-lo) na forma que melhor definir seu modelo de gestão”. 
As alterações no MEG cumprem as ações do planejamento estratégico 2016-2020 
da FNQ (2016). 
1. Pensamento sistêmico: compreensão e tratamento das relações de 
interdependência e seus efeitos entre os diversos componentes que 
formam a organização, bem como entre estes e o ambiente com o qual 
interagem. 
2. Aprendizado organizacional e inovação: busca e alcance de novos 
patamares de competência para a organização e sua força de trabalho, 
por meio da percepção, reflexão, avaliação e compartilhamento de 
conhecimentos, promovendo um ambiente favorável à criatividade, 
experimentação e implementação de novas ideias capazes de gerar 
ganhos sustentáveis para as partes interessadas. 
3. Liderança transformadora: atuação dos líderes de forma ética, 
inspiradora, exemplar e comprometida com a excelência, 
compreendendo os cenários e tendências prováveis do ambiente e dos 
possíveis efeitos sobre a organização e suas partes interessadas, no 
curto e longo prazos – mobilizando as pessoas em torno de valores, 
princípios e objetivos da organização; explorando as potencialidades das 
culturas presentes; preparando líderes e pessoas; e interagindo com as 
partes interessadas. 
4. Compromisso com as partes interessadas: estabelecimento de 
pactos com as partes interessadas e suas inter-relações com as 
estratégias e processos, em uma perspectiva de curto e longo prazos. 
5. Adaptabilidade: flexibilidade e capacidade de mudança em tempo 
hábil, diante de novas demandas das partes interessadas e alterações 
no contexto. 
6. Desenvolvimento sustentável: compromisso da organização em 
responder pelos impactos de suas decisões e atividades, na sociedade 
e no meio ambiente, e de contribuir para a melhoria das condições de 
vida, tanto atuais quanto para as gerações futuras, por meio de um 
comportamento ético e transparente. 
7. Orientação por processos: reconhecimento de que a organização é 
um conjunto de processos que precisam ser entendidos de ponta a ponta 
e considerados na definição das estruturas: organizacional, de trabalho 
e de gestão. Os processos devem ser gerenciados visando a busca da 
eficiência e da eficácia nas atividades, de forma a agregar valor para a 
organização e as partes interessadas. 
8. Geração de valor: alcance de resultados econômicos, sociais e 
ambientais, bem como de resultados dos processos que os 
potencializam, em níveis de excelência e que atendam às necessidades 
e expectativas as partes interessadas. (FNQ, 2017) 
Cada um dos fundamentos explicados é composto por diferentes temas e 
processos, com utilização de ferramentas de gestão específicas para cada etapa, 
conforme veremos nas aulas 3 e 4. Conhecê-los estabelece uma concepção do 
modelo. 
TEMA 5 – PRÊMIO “MELHORES EM GESTÃO®” 
O mais famoso prêmio da qualidade realizado no Brasil há mais de duas 
décadas – Prêmio Nacional da Qualidade® (PNQ) – sofreu alteração na sua forma 
 
 
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e no seu nome, sendo remodelado e dando origem ao Prêmio Melhores em 
Gestão®, considerado o reconhecimento máximo à gestão para excelência das 
organizações no Brasil. 
A edição anual do Prêmio Melhores em Gestão®, com aplicação em nível 
nacional, envolve o reconhecimento de organizações em nível mundial, com o 
objetivo de disseminar os fundamentos da gestão da excelência. Segundo a FNQ 
(2017), ele contribui para “estimular e apoiar as organizações para o 
desenvolvimento e a evolução de sua gestão, para que se tornem sustentáveis, 
cooperativas e gerem valor para a sociedade”. 
Mais inclusivo e simples de participar, o novo processo de reconhecimento 
da FNQ (2017) tem como objetivo: 
 fazer um diagnóstico de maturidade da gestãodas organizações, 
para um contínuo aperfeiçoamento; 
 reconhecer as organizações consideradas referência em gestão 
para excelência no Brasil; 
 conceder e divulgar reconhecimento público e notório às 
organizações contempladas na lista da edição 2017; 
 divulgar as práticas de gestão bem-sucedidas, com vistas ao 
benchmarking; 
 melhorar a gestão das organizações do País, estimulando o 
desenvolvimento cultural, político, científico, tecnológico, econômico e 
social do Brasil. 
Ainda segundo a entidade, os oito fundamentos da excelência, que se 
desdobram em temas, cada um expresso em forma de processo, trazem a 
indicação de ferramentas e metodologias melhores para aplicá-las na gestão da 
organização. 
Acompanhe a afirmação de Bardagi, gerente de portfólio, operações e 
conhecimento da FNQ: 
Ao propor interatividade, o novo MEG pode contribuir para o 
engajamento de todos e para o sentimento de que cada um pode fazer 
a sua parte, ao se ver representado no Modelo e adaptá-lo às suas 
circunstâncias específicas. Dessa forma, estamos seguros de que o 
MEG continuará sendo o modelo referencial para as melhores práticas 
de gestão no Brasil, seja na esfera pública, seja na esfera privada. 
Entenda que o novo instrumento de maturidade, em conjunto com o novo 
Ciclo PDCL, representa um modelo flexível e adaptável; além disso, pode ser 
customizado de maneira a atender aos processos de várias entidades que 
almejam participar do Prêmio. 
Observe, na Figura 5, como o novo ciclo PDCA, atual PDCL, contribuiu para 
o instrumento de gestão da FNQ. 
 
 
10 
Figura 5 – Aprendizado organizacional e Ciclo PDCL 
 
 
 
 
 
Fonte: FNQ, 2017. 
A base conceitual do MEG incorpora o Ciclo PDCL. Durante o processo de 
participação no Prêmio, a organização será avaliada rigorosamente por 
avaliadores capacitados e independentes da própria FNQ, garantindo isonomia 
em todo o processo de verificação, balizado nos princípios éticos definidos pela 
entidade. Na etapa final, estabelece-se o Diagnóstico de Maturidade da Gestão 
(DMG), que engloba um score (pontuação) que relata os aspectos positivos da 
organização e as possibilidades de melhoria com base no Modelo de Excelência 
da Gestão®, reconhecido mundialmente; as pontuações são comparáveis a 
modelos aplicados em outros países. 
Figura 6 – Fundamentos, temas e pontuações 
 
 
 
 
11 
 
Fonte: FNQ, 2017. 
 A tabela de pontuação estabelece um instrumento de avaliação condizente 
com o MEG. 
Nas próximas aulas vamos conhecer como planejar a organização para 
aplicação do modelo por meio dos processos e das tarefas, que acabam utilizando 
a mesma sequência da avaliação do prêmio da FNQ. 
FINALIZANDO 
Nesta aula acompanhamos uma visão ampla do Sistema Integrado de 
Gestão; vimos que existem vários tipos de normas sendo executadas nas 
organizações. Para que isso seja feito de maneira organizada, conhecemos a 
estrutura de alto nível publicada no Anexo SL, por meio da qual todas as normas 
de gestão terão um único modelo de referência, evitando a confusão entre elas. 
Além disso, conhecemos o novo Modelo de Gestão da Excelência, baseado em 
oito principais fundamentos adaptáveis. Por último, tratamos do atual Prêmio 
Nacional da Qualidade, remodelado como Melhores em Gestão®, percebendo 
 
 
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como a entidade priorizou a gestão da organização como um todo nessa atual 
premiação, e não somente os aspectos que envolvem a aplicação das normas da 
qualidade. 
LEITURA OBRIGATÓRIA 
Texto de abordagem teórica 
FNQ – Fundação Nacional de Qualidade. Um guia de referência da gestão para 
excelência. Disponível em: <http://www.fnq.org.br/aprenda/metodologia-
meg/modelo-de-excelencia-da-gestao>. Acesso em: 3 jul. 2018. 
Texto de abordagem prática 
FNQ – Fundação Nacional de Qualidade. Volvo está na lista dos melhores em 
gestão® do Brasil. Disponível em: <http://www.fnq.org.br/informe-se/artigos-e-
entrevistas/cases-de-sucesso/volvo-esta-na-lista-dos-melhores-em-gestao-do-
brasil_1>. Acesso em: 3 jul. 2018. 
Saiba mais 
FNQ – Fundação Nacional de Qualidade. Pontuações MÁXIMAS. Disponível em: 
<http://www.fnq.org.br/avalie-se/melhores_em_gestao/ciclo-de-
premiacao/pontuacoes-maximas>. Acesso em: 3 jul. 2018. 
 
 
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REFERÊNCIAS 
ABNT – Associação Brasileira de Normas Técnicas. ISO 9001. Rio de Janeiro, 
2008. Disponível em: 
<http://associacaodeinspetores.com.br/arquivos/arquivo_informativo/c2c7618624
9e40f1f5da5c8b09582702.pdf>. Acesso em: 3 jul. 2018. 
BSI GROUP. Apresentando o Anexo SL. ISO Revisions. A nova estrutura de alto 
nível para todas as normas de sistema de gestão do futuro. Disponível em: 
<https://www.bsigroup.com/LocalFiles/pt-BR/Entendendo%20o%20Anexo%20SL 
.pdf>. Acesso em: 3 jul. 2018. 
FNQ – Fundação Nacional de Qualidade. Fundamentos MEG. Disponível em: 
<http://fnq.org.br/aprenda/metodologia-meg/modelo-de-excelencia-da-
gestao/fundamentos>. Acesso em: 3 jul. 2018. 
_____. Revista Classe Mundial, ano XVII, n. 17, 2016 e 2017, p. 11-14. 
Disponível em: <http://www.fnq.org.br/informe-se/publicacoes/periodicos/revista-
classe-mundial>. Acesso em: 3 jul. 2018. 
QUALISTATUS. O Anexo SL e as normas de sistema de gestão da ISO. 
Disponível em: <http://qualistatus.net.br/artigosqualistatus/o-anexo-sl-e-as-
normas-de-sistema-de-gestao-da-iso>. Acesso em: 3 jul. 2018.