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Registro de riscos IDENTIFICAÇÃO DO RISCO ANÁLISE ORIGINAL (ANTES DAS RESPOSTAS) PLANEJAMENTO DE RESPOSTAS AOS RISCOS MONITORAMENTO (& CONTROLE) RISCO Rafael Beteli Silva Zanon: Número do risco DATA IDENTIF. Particular: Data da identificação do risco TIPO tc={650C7293-70C8-43B7-9E7B-1D9AF3684915}: [Threaded comment] Your version of Excel allows you to read this threaded comment; however, any edits to it will get removed if the file is opened in a newer version of Excel. Learn more: https://go.microsoft.com/fwlink/?linkid=870924 Comment: AMEAÇA OU OPORTUNIDADE CATEGORIA Rafael Beteli Silva Zanon: Considere as subcategorias de risco indicadas na EAR apresentada no plano de gerenciamento de riscos. Categorize pela causa. IDENTIFICAÇÃO DO EVENTO DE RISCO probabilidade original (%) impacto original (R$) VE original do risco (R$) (PxI) Emilia: Valor esperado do risco antes do planejamento de respostas aos riscos. prioridade (Maior Valor Esperado) Emilia: Prioridade original antes do planejamento de respostas aos riscos. estratégia de reposta Emilia: Emilia: Escolher uma estratégia de resposta antes da ocorrência do risco ação de contenção ou alavancagem Rafael Beteli Silva Zanon: Ações prévias (antes da ocorrência do risco). Um risco pode ter mais de uma ação de resposta associada. custo planejado de contenção ou alavancagem (R$) <=== responsável probabilidade após planejamento de respostas (%) impacto após planejamento de respostas (R$) novo VE do risco (R$) (PxI) Emilia: Novo valor esperado do risco após as respostas planejadas – planejamento de respostas. nova prioridade (Maior Valor Esperado) Emilia: Nova prioridade após o planejamento de respostas aos riscos. ação de contingência ou aproveitamento Rafael Beteli Silva Zanon: Ações corretivas (após a ocorrência do risco). Um risco pode ter mais de uma acao de resposta associada. custo planejado de contingência ou aproveitamento (R$) VE de contingência ou aproveitamento (R$)Probabilidade após respostas x Custo planejado Emilia: Valor esperado da reserva de contingência ou aproveitamento. <=== responsável momento de acompanhamento Emilia: Período (fase ou fases do projeto) em que o risco deve ser monitorado. gatilho <=== responsável pelo monitoramento <=== responsável pela reação DATA OCORRÊNCIA Emilia: Para os riscos que ocorreram. observações Emilia: Informações complementares às colunas. No caso da ocorrência de riscos, indicar se as ações de contingência e/ou aproveitamento foram realizadas como planejado. Indicar quais reservas foram utilizadas e o valor. CAUSAS CONSEQUÊNCIAS RISCO 01 25/02/21 AMEAÇA CRONOGRAMA Cronograma mal elaborado e não acessível a mudanças Atraso nas entregas e no cronograma do casamento Cronograma Inadequado 10% 4,300 430 5 ACEITAR Aceitar o risco 0. Noivos 10% 4,300 430 6 Monitorar alterações ocorridas 0 0 Assessora Iniciação Confirmação de cronograma deficiente Assessora Assessora 02 25/02/21 AMEAÇA GERENCIAMENTO Atraso na negociação com terceirizados acarreta a falta de disponibilidade dos mesmos Indisponibilidade da empresa executar o serviço, possível orçamento maior que o planejado. Aumento no Orçamento 50% 5,500 2,750 2 PREVENIR Contratação prévia, mediante sinal, dos fornecedores 1,350 Noivos 30% 5,500 1,650 2 Realizar negociação prévia com fornecedores alternativos 950 285 Noivos Planejamento Falta de opções de fornecedores previamente escolhidos Noivos Noivos 03 25/02/21 AMEAÇA TÉCNICO Má conservação dos alimentos que seriam servidos na recepção, visto que, houve queda de energia. Convidados com fome e/ou com mal estar devido a comida estragada Comida do Buffet Estragada 30% 6,000 1,800 3 MITIGAR Aluguel de gerador 700 Assessora 10% 6,000 600 5 Fornecer opções de comida que não necessitem de refrigeração 500 50 Assessora Execução Confirmação da pane elétrica Assessora Assessora 04 25/02/21 OPORTUNIDADE ORGANIZACIONAL Descontos nos contrato para pagamentos a vista Economia no orçamento inicial. Descontos com os fornecedores 30% 3,300 990 4 EXPLORAR Negociar com fornecedores e verificar condições d epagamento 500 Assessora 50% 3,300 1,650 2 Melhorar opções de cardápio 400 200 Noivos Planejamento Confirmação obtenção descontos com os fornecedores Noivos Noivos 05 25/02/21 OPORTUNIDADE EXTERNO Cerimônia e Igreja disponibilizados gratuitamente, pelo fato dos noivos serem membros da mesma Economia no orçamento inicial. Gratuidade na Igreja 70% 4,000 2,800 1 EXPLORAR Negociar com o responsável pela Igreja 500 Noivos 90% 4,000 3,600 1 Aumentar horário da festa no salão 350 315 Assessora Execução Confirmação obtenção gratuidade da Igreja Assessora Assessora 06 25/02/21 OPORTUNIDADE ESCOPO Alterações no escopo positivas que baixaram o orçamento inicial Economia no orçamento inicial. Alteração no Escopo do Projeto 10% 3,000 300 6 MELHORAR Negociar opções de escopo mais vantajosas 150 Assessora 30% 3,000 900 4 Aumentar o número de convidados 150 45 Noivos Planejamento Confirmação alteração para escopo mais econômico Noivos Noivos Painel Descrição Valores Descrição Valores Valor Base do Projeto $22,000 Valor Base do Projeto original $22,000 Carlos Salles: VB sem Riscos Custo das Respostas de contenção - Ameaças $2,050 Riscos -VE das Ameaças $4,980 Custo das Respostas de alavacagem - Oportunidades $1,150 Riscos - VE das Oportunidades $4,090 Novo Valor Base do Projeto com custos de respostas $25,200 Carlos Salles: VE com os Custos das Respostas Valor Esperado do Projeto com Riscos $22,890 Riscos - VE das Ameaças com respostas $2,680 Carlos Salles: Novo VE das ameaças após respostas de contenção Melhor Caso $11,700 Riscos - VE das Oportunidades com respostas $6,150 Carlos Salles: Novo VE das oportunidade após respostas de alavancagem Pior Caso $37,800 Valor Esperado do Projeto com respostas $21,730 Helio R. Costa: Novo VE após respostas (alavancagem e contenção, mas sem reservas) Melhor Caso $14,900 Helio R. Costa: Novo MC considerando o novo impacto das oportunidades Impacto Total dos Riscos Valor Pior Caso $41,000 Helio R. Costa: Novo PC com novo impacto das ameaças Ameaças $15,800 Oportunidades $10,300 Impacto Total dos Riscos Valores Impacto Previsto das Ameaças $15,800 Impacto Previsto das Oportunidades $10,300 Reservas Planejadas Valores VE Reserva de Contingência $335 Helio R. Costa: VE das contingências VE Reserva de Aproveitamento $560 Helio R. Costa: VE dos aproveitamentos Valores Esperados com Reservas (Conting. e Aprov.) Valores Valor Esperado do Projeto com reservas $22,625 Helio R. Costa: VE do projeto considerando os VE de contingência e aproveitamento Melhor Caso $15,800 Helio R. Costa: MC considerando o impacto das oportunidades e o custo total de aproveitamento Pior Caso $42,450 Helio R. Costa: MC considerando o impacto das oportunidades e o custo total de aproveitamento Reserva Gerencial $10,000 Helio R. Costa: Registrar o valor de reserva gerencial previsto Valores Esperados com Reservas + Reserva Gerencial Valores Valor Esperado do Projeto com reserva gerencial $32,625 Helio R. Costa: VE considerando Reserva Gerencial Melhor Caso $15,800 Helio R. Costa: MC considerando o impacto das oportunidades e o custo total de aproveitamento Pior Caso $52,450 Helio R. Costa: PC considerando o gasto total da reserva gerencial OBSERVAÇÕES SOBRE O PLANEJAMENTO DO GERENCIAMENTO DE RISCOS Carlos Salles: Entrar com o texto referente a suas conclusões e alterações no Plano do Projeto Carlos Salles: VB sem Riscos Carlos Salles: VE com os Custos das Respostas Carlos Salles: Novo VE das ameaças após respostas de contenção Carlos Salles: Novo VE das oportunidade após respostas de alavancagem Helio R. Costa: Novo VE após respostas (alavancagem e contenção, mas sem reservas) Helio R. Costa: Novo MC considerando o novo impacto das oportunidades Helio R. Costa: Novo PC com novo impacto das ameaças Helio R. Costa: VE das contingências Helio R. Costa: VE dos aproveitamentos Helio R.Costa: VE do projeto considerando os VE de contingência e aproveitamento Helio R. Costa: MC considerando o impacto das oportunidades e o custo total de aproveitamento Helio R. Costa: MC considerando o impacto das oportunidades e o custo total de aproveitamento Helio R. Costa: MC considerando o impacto das oportunidades e o custo total de aproveitamento Helio R. Costa: Registrar o valor de reserva gerencial previsto Helio R. Costa: VE considerando Reserva Gerencial Helio R. Costa: MC considerando o impacto das oportunidades e o custo total de aproveitamento Com a implementação das respostas aos riscos, conseguiu-se reduzir o valor esperado do projeto de $22.890 para $21.980. Com a inclusão das reservas de contingência e aproveitamento o valor esperado do projeto foi para $22.895. Com a inclusão da reserva gerencial, o valor esperado do projeto foi para $32.895. Matriz PMI (2017) PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. Um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos (Guia PMBOK®). 6. ed. Newtown Square: PMI, 2017. ameaças oportunidades probabilidade muito alta 0.90 0.05 0.09 0.18 0.36 0.72 0.72 0.36 0.18 0.09 0.05 muito alta 0.90 probabilidade alta 0.70 0.04 0.07 0.14 0.28 0.56 0.56 0.28 0.14 0.07 0.04 alta 0.70 média 0.50 0.03 0.05 0.10 0.20 0.40 0.40 0.20 0.10 0.05 0.03 média 0.50 baixa 0.30 0.02 0.03 0.06 0.12 0.24 0.24 0.12 0.06 0.03 0.02 baixa 0.30 muito baixa 0.10 0.01 0.01 0.02 0.04 0.08 0.08 0.04 0.02 0.01 0.01 muito baixa 0.10 muito baixo 0.05 baixo 0.10 moderado 0.20 alto 0.40 muito alto 0.80 muito alto 0.80 alto 0.40 moderado 0.20 baixo 0.10 muito baixo 0.05 impacto negativo impacto positivo Figura 11-5. Exemplo de matriz de probabilidade e impacto com esquema de pontuação Apoio (2) Identificador: Área: Natureza Ministério Mês Aprovação Obj. Estratégicos Montante Retorno 1 Dezembro Gerente 20,000 23% 2 Locos Comunicação Corrente Locos Novembro Superintendente Gerar Lucro Econômico (CVA?). 200000 33% 3 Vagões Controladoria Melhoria Vagões Outubro Diretor Maximizar a GOC. 4 Via Permanente Controle Interno Expansão Capac. Pessoal Setembro Reduzir o Custo com Acidentes 5 Equip.Operacionais Externa Infra Agosto Aumentar o Lucro Líquido. 6 Sinalização/Telecomunicações Financeiro Oficina Julho Alongar perfil da Dívida. Aumentar o prazo médio. 7 Edific. Dependências Informática Sinalização Junho Aumentar a produção total. 8 Moveis Equip. Administrativos Jurídico Super Maio Aumentar índice de satisfação dos clientes - HH. 9 Equip.de Informática Logística Telecomunicações Abril Aumentar índice de satisfação dos clientes - CG. 10 Sistemas de Informática Marketing Outros Veíc. Ferroviários Março Atender integralmente a demanda de clientes de “heavy-haul”. 11 Demais NPMG Outros Fevereiro Aumentar On time performance dos trens K e expressos. 12 Vagões Novos NPRJ Janeiro Maximizar a Produtividade dos recursos à disposição da Produção. Reduzir a relação THP/THT. 13 NPSP Otimizar o fluxo transacional da cadeia de atendimento MRS (proc. primários). Aumentar em X% os indicadores de atendimento dos Proc. Primários. 14 Classificação: Planejamento Estratégico Reduzir o Consumo específico de Combustível 15 Presidência Não Estratégico Aumentar a confiabilidade das locos. Aumentar o MKBF. 16 Eletroeletrônica Patrimônio Reduzir Índice de acidentes. 17 Equipamentos de Segurança RH Trimestre de início Consolidar a Política do Sistema de Gestão Integrada da Qualidade, Meio Ambiente, Segurança e Saúde Ocupacional. Atingir o nível 7,0 MASST;NORMA ISO 9001. 18 Equipamentos de Via Permanente M. Ambiente Obter um Clima Organizacional que demonstre que a MRS é percebida por seus Colaboradores, como a sua melhor opção de trabalho. Atingir o índice 60% amostragem interna. 19 Estações Suprimentos 1º Trimestre Ajustar os Processos da MRS com foco em Multifuncionalidade e otimização de recursos.Implementar todos os Processos da MRS. 20 Ferramentas para Oficina Transportes 2º Trimestre Desenvolver as Competências Organizacionais necessárias ao alcance dos Resultados da MRS. Até 2006, desenvolver a competência de CG na MRS. 21 Sistemas de Informática Tributos 3º Trimestre Reduzir as vulnerabilidades nos sistemas operacionais da cia.Projetos do Plano de Negócios versão 2004/2009. 22 Equipamentos de Informática Vendas 4º Trimestre Locomotivas Meio Ambiente Instalações das Oficinas Pátios Passagens de Nível Terminais Vagões Vedação de Faixa Super-Estrutura de Via Infra-Estrutura de Via Diversos Anexo IV_Planejamento GUIA DE APROVAÇÃO E CONTROLE DE INVESTIMENTOS (ANEXO IV) CÓDIGO: DATA: ERROR:#REF! ERROR:#REF! PROPOSTA DE INVESTIMENTO Aprovação Técnica e Financeira ERROR:#REF! DIP ERROR:#REF! DCO Nº Projeto: ERROR:#REF! ERROR:#REF! DAF ERROR:#REF! PRE Natureza do Projeto: ERROR:#REF! ERROR:#REF! DDS 4 Cliente do Projeto: ERROR:#REF! Área: ERROR:#REF! Solicitante do Projeto: ERROR:#REF! Área: ERROR:#REF! Gestor do Projeto: ERROR:#REF! Área: ERROR:#REF! 1. Nome e Descrição do Projeto ERROR:#REF! Valor Total do Projeto: ERROR:#REF! 2. Avaliação Econômico-Financeira Taxa de Desconto 2.1- Valor Presente Líquido 2.2- Pay-Back Descontado 2.3- Índice Lucratividade 20% a.a. ERROR:#REF! ERROR:#REF! 2.3- Taxa Interna de Retorno: ERROR:#REF! a.a. 3. Comentários e Conclusões 4. Parecer de Avaliação Projeto VIÁVEL economicamente, ou que apresente benefício econômico-financeiro. Projeto SEM RETORNO econômico-financeiro. Projeto INVIÁVEL economicamente. Responsável pela avaliação Área de Planejamento Nome ou Sigla Assinatura Data De acordo com o Parecer: Superintendente de Planejamento: Nome ou Sigla Assinatura Data Aprovação para início da Execução: Cargo Competente: Nome ou Sigla Assinatura Data Apoio Identificador: Área: Natureza Ministério Mês Aprovação 1 Locos Comunicação Corrente Locos Dezembro Gerente 2 Vagões Controladoria Melhoria Vagões Novembro Superintendente 3 Via Permanente Controle Interno Expansão Capac. Pessoal Outubro Diretor 4 Equip.Operacionais Externa Infra Setembro 5 Sinalização/Telecomunicações Financeiro Oficina Agosto 6 Edific. Dependências Informática Sinalização Julho 7 Moveis Equip. Administrativos Jurídico Super Junho 8 Equip.de Informática Logística Telecomunicações Maio 9 Sistemas de Informática Marketing Outros Veíc. Ferroviários Abril 10 Demais NPMG Outros Março 11 Vagões Novos NPRJ Fevereiro 12 NPSP Janeiro 13 Planejamento 14 Presidência 15 Patrimônio 16 RH 17 M. Ambiente 18 Suprimentos 19 Transportes 20 Tributos 21 Vendas 22
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