GESTAO DE PROJETOS

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Unidade 1
Conceitos gerais 
sobre gestão de 
projetos
Vitor de Oliveira Andreotti
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Sumário
Unidade 1
Conceitos gerais sobre gestão de projetos .................................................. 7
Seção 1
Conhecendo um projeto .................................................................... 8
Seção 2
Falhas comuns em projetos .............................................................20
Seção 3
Planejamento do projeto 
e boas práticas de gestão ..................................................................31
Palavras do autor
Caro aluno, bem-vindo à disciplina de Gestão de Projetos!Estamos vivendo momentos de grandes transformações, em que ter e manter vantagem competitiva está se tornando cada vez mais 
desafiador. O mercado cresce e, com ele, o número de concorrentes. Para que 
uma empresa consiga se manter líder, devemos investir na gestão de projetos, 
a fim de melhorar a produção, diminuir custos, buscar novas alternativas e, 
por fim, melhorar o lucro da empresa.
Na primeira unidade estudaremos os conceitos, evolução, estrutu-
ração, fatores de sucesso de um projeto, para entender a teoria e a evolução 
da Gestão de Projetos. Precisamos entender que todos projetos têm riscos 
e, para isso, temos que aprender a identificá-los e geri-los, a fim de que o 
projeto não seja prejudicado ou fracassado. Para que possamos dar sequência 
nos estudos será apresentado o ciclo de vida de um projeto, como gerir a 
integração de um projeto com todas as partes da empresa.
Na segunda unidade será abordada a Gestão do Escopo de produto e 
de projeto, buscando entender o passo a passo da criação de um projeto, 
referenciando o tempo que um projeto leva para ser executado e concluído. 
Para que todo projeto seja bem-sucedido, deve-se fazer uma análise de risco, 
identificando possíveis problemas que atrapalharão o seu desenvolvimento. 
Abordaremos a parte financeira de um projeto, referente ao custo, financia-
mento e viabilidade.
A partir da terceira unidade seguiremos com a qualidade de execução 
de um projeto; como controlar os recursos humanos a fim de atingir o seu 
objetivo, gerir a comunicação do projeto com as pessoas de modo que a distri-
buição, orientação e relatórios de desempenhos cheguem a todos os funcio-
nários. Assim, possíveis perdas de produção, devido à falha de comunicação 
durante o projeto, podem ser evitadas.
Ao chegar na quarta unidade, apresentamos os conceitos e ferramentas 
de métodos ágeis para gerir, controlar e dar sequência em um projeto. Como 
utilizar o planejamento estratégico para que um projeto possa dar certo e 
atingir os objetivos definidos. Por fim, haverá a apresentação e formas de 
utilizar o programa MS Project, com o objetivo de auxiliar o desenvolvi-
mento de um projeto.
Unidade 1
Conceitos gerais sobre gestão de projetos
Convite ao estudo
Quando iniciamos os estudos de uma disciplina que tem o nome de 
Gestão de Projetos, o primeiro pensamento que nos vem à mente é: O que 
vamos estudar? Onde utilizarei a Gestão de Projetos? 
Em nossa vida temos vários projetos, os quais muitas vezes gerimos e 
atingimos os objetivos. Em um churrasco com amigos, definimos quem leva 
carne, quem leva pão, quem leva carvão e outros itens indispensáveis; nesse 
caso, o objetivo é conseguir atingir o melhor resultado, não faltar comida, não 
faltar bebidas e todos estarem satisfeito ao fim do encontro. Nesse exemplo, 
quem está elaborando a lista de convidados e itens que serão levados pode 
ser chamado de gerente de projetos. Essa ideia é para que você perceba que a 
gestão de projetos está em nossas vidas e muitas vezes não percebemos.
Visando à parte empresarial, apresentaremos a aplicação da gestão de 
projetos no âmbito empresarial, algo que diferencia uma empresa de outra, 
melhora as vendas, e produção e consequentemente o lucro da empresa. 
Durante a disciplina você conhecerá a estrutura de elaboração de um 
projeto e a melhor forma de geri-lo.
De início, na primeira unidade você deverá entender o que é um projeto e 
como evoluiu esse entendimento com o decorrer do tempo, além de entender 
as etapas que compõem um projeto, os erros mais frequentes que ocorrem no 
gerenciamento de projetos e as melhores práticas que auxiliam os profissio-
nais que trabalham com projetos.
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Seção 1
Conhecendo um projeto
Diálogo aberto
Caro aluno, nesta unidade você será apresentado aos principais conceitos e 
características dos projetos, bem como à estruturação de elaboração de projetos. 
Um outro ponto importante que será apresentado nesta unidade são os fatores 
de sucesso de um projeto e as causas de falhas. A partir desse momento, você 
foi contratado como estagiário em uma empresa de torneiras e está iniciando 
as atividades. Ao começar o seu estágio, já percebe que a empresa apresenta 
alguns desafios, problemas e situações na área de desenvolvimento e gestão de 
projetos. Logo, conheceremos algumas das atividades da empresa.
 Atualmente, a empresa Companhia do Aço é a segunda maior forne-
cedora de torneiras residenciais do Brasil. Os diferenciais da empresa são 
a aparência, qualidade e durabilidade dos produtos. Os maiores clientes 
da empresa são os compradores comerciais, que se atentavam ao custo das 
torneiras. A Companhia do Aço não investe em publicidade, apenas destina 
a verba de marketing para duas exposições semestrais de casa e construção 
e à feira anual da construção civil – pois nessas exposições a quantidade de 
vendas eram grandes e deixar de participar dos eventos traria uma perda 
de receita considerável. Um dos principais problemas da empresa é que a 
produção e o marketing não conseguem se entender. A produção pede total 
liberdade para projetar novos produtos, e o marketing acredita que deve ser 
o responsável pela aprovação final dos produtos, pois somente ele entende o 
que o consumidor vai querer ou não comprar no mercado. A empresa está 
disposta a solucionar os diversos desentendimentos que surgem nos projetos 
de novos produtos. Então, você como estagiário, poderia ajudar a solucionar 
essas questões? Seu gerente pediu para você auxiliá-lo na construção de um 
novo processo de gerenciamento de projetos. 
O projeto que a empresa visa desenvolver é a criação de torneiras com 
diferentes cores e formatos, pois um dos clientes solicitou essa nova ideia e, 
segundo ele, necessita de aproximadamente cinco mil unidades para instalar 
em seus prédios. Essas torneiras são consideradas obras de arte, fazendo 
com que seja agregado valor à construção nas quais elas serão instaladas. 
Como estagiário, você participará do desenvolvimento da equipe de projeto 
e acompanhar as ideias do cliente para que o produto possa ser colocado no 
mercado e atingir a expectativas do cliente.
Por onde você começaria?
9
Não pode faltar
Para que possamos iniciar o conteúdo de Gestão de Projetos, vamos 
relembrar um pouquinho da história do ser humano. Quando estudamos 
nossos ancestrais, verificamos que eles já utilizavam o termo projeto, como 
para capturar mamutes e para conseguir ter domínio e manutenção do fogo, 
entre outras atividades. Um exemplo que confirma que eles faziam gestão 
de projetos são as construções das pirâmides do Egito: para o desenvolvi-
mento de toda estrutura, montagem, equipamentos e organização, foi preciso 
um gestor que pudesse verificar todos os recursos necessários para que a 
construção fosseconcluída.
Mas o que é um projeto? Podemos definir como um empreendimento 
que tem um objetivo bem definido, que necessita de recursos e possui deter-
minados prazos e custos, e que precisa de qualidade para conclusão. Em uma 
empresa, os projetos são atividades exclusivas e, por isso, o grande desafio 
dessas empresas para serem únicas no mercado, é gerenciar atividades que 
jamais foram realizadas anteriormente e que não desejam que sejam reali-
zadas no futuro, porque nesse momento elas conseguem se diferenciar das 
outras. Atualmente, os projetos estão cada vez maiores e mais complexos pois 
envolvem diversas áreas como qualidade, produção, logística, tecnologia da 
informação e vendas, entre outras. Assim, ocorrem mudanças na forma de 
enxergar o gerente de projetos, que deixa de ser um especialista técnico para 
se tornar um agente integrador e conseguir unir todas as equipes para chegar 
à conclusão do projeto iniciado.
Com o avanço dos séculos, tivemos algumas mudanças na definição de 
projetos, conforme descrito a seguir.
• Tuman (1983): define que um projeto é uma organização de pessoas 
dedicadas que visam atingir um propósito e objetivo específico. 
Projetos geralmente envolvem gastos, ações ou empreendimentos 
únicos de alto risco e devem ser aportados, em uma certa data, com 
um montante de dinheiro, dentro de alguma expectativa de desem-
penho. No mínimo, todos os projetos necessitam de ter seus objetivos 
bem definidos e recursos suficientes para poderem desenvolver as 
tarefas requeridas.
• ISO100006 (1997): define que projeto é um processo único, que 
consiste em um grupo de atividades coordenadas e controladas com 
datas para início e fim, empreendido para alcance de um objetivo, 
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conforme requisitos específicos, incluindo limitações de tempo, custo 
e recursos.
• Gido e Clements (2007): projeto é um esforço para se atingir um 
objetivo específico por meio de um conjunto único de tarefas inter-
-relacionadas e da utilização eficaz de recursos.
• PMBOK (2013): projeto é um empreendimento temporário feito para 
criar um produto, serviço ou resultado únicos.
Para que tenhamos um projeto, esse deve ter duração fixa, objetivos 
precisos, resultados de planejamento previsíveis e um controle dominante, 
recursos próprios. Os projetos devem ser classificados da seguinte forma:
Tabela 1.1 | Tipos de Projetos de acordo com o prazo
Curto Prazo Médio Prazo Longo Prazo
1 mês a 1 ano 1 ano a 2 anos Acima de 2 anos
Fonte: elaborada pelo autor.
Assimile
Só podemos falar em projeto se os esforços desempenhados e aplicados 
resultam em um produto ou serviço único, por exemplo, a criação de 
um projeto social no seu bairro, atividades de melhorias de processos 
em seu trabalho ou até mesmo o planejamento de suas férias.
Temos que compreender o que não deve ser considerado um projeto, o 
que deve ser mantido separado das operações rotineiras. O projeto é plane-
jado, financiado e administrado como uma atividade distinta das tarefas do 
dia a dia, buscando atingir um resultado específico.
As atividades rotineiras se diferenciam por apresentarem planejamento 
de longo prazo dominante, com flexibilidade de táticas, estratégias e na utili-
zação de recursos, poucas restrições e ampla perspectiva.
Exemplificando
Para que você entenda melhor a diferença entre um projeto e uma ativi-
dade contínua, podemos destacar duas situações. Em uma empresa, 
deve ser implantado um sistema de controle computadorizado de 
estoque, mas, ao mesmo tempo, a administração do estoque precisa 
ser mantida. Qual é o projeto e qual a atividade rotineira?
Ao implantar um novo sistema de controle de estoque, está sendo 
colocado em prática um projeto. Em relação às atividades rotineiras, os 
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colaboradores da empresa devem manter a administração do estoque, 
para evitar problemas e falta de controle do estoque.
Sempre que um projeto é iniciado, temos diversas pessoas que se 
interessam por ele, ou seja, pessoas que de alguma forma serão afetadas ou 
afetarão esse projeto. Essas pessoas são chamadas de stakeholders e incluem: 
patrocinadores (também chamados de sonoras, que são aqueles que fornecem 
os recursos financeiros para a execução do projeto, mas, em uma visão mais 
ampla, também têm poder e influência para defender os seus propósitos), 
fornecedores, equipe de trabalho envolvida, membros do alto escalão da 
empresa e o público externo (vizinhos, ambientalistas, governos, sindicatos, 
usuários etc.). Quando uma hidrelétrica vai ser construída, por exemplo, 
muitas partes serão influenciadas por essa obra, abrangendo tanto aqueles que 
participarão diretamente para que a construção possa acontecer (funcioná-
rios, fornecedores, diretores etc.), como aqueles que vão fiscalizá-la (governo, 
ambientalistas etc.). Existem aqueles que serão beneficiados ou prejudicados 
com o projeto (acionistas da empresa, moradores da região ao longo do rio, 
usuários dos serviços da hidrelétrica quando o projeto for concluído etc.). 
Dessa forma, percebemos que podem aparecer diversos conflitos entre esses 
stakeholders, pois seus objetivos podem ser diferentes (ambientalistas versus 
usuários; governo versus moradores da região; acionistas versus diretores 
(um acionista com uma visão de maximização de lucro no curto prazo 
pode fazer oposição aos diretores da empresa que querem investir muito 
dinheiro em um novo projeto, por exemplo). Assim, caberá aos gestores do 
projeto dialogar com esses stakeholders para que não exista uma avalanche de 
impactos negativos no andamento dos trabalhos.
Até a década de 1980, a gestão de projetos ainda caminhava de maneira 
bastante embrionária, pulverizada em muitas áreas, ainda sem uma identidade 
própria. A ferramenta PERT (Program Evaluation and Review Technique) foi 
criada, na década de 1950, pelos militares dos EUA para determinar o tempo 
que se levava para completar uma tarefa e o tempo mínimo para se completar 
um projeto militar qualquer. Nessa mesma década, a empresa Dupont criou 
o Critical Path Method (CPM), o Método do Caminho Crítico, que é um 
método que mostra uma sequência de atividades que devem ser conclu-
ídas para que um projeto seja finalizado dentro do prazo predeterminado. 
Na década seguinte (1960), foram criadas as primeiras associações relacio-
nadas ao gerenciamento de projetos: o PMI (Project Management Institute) e 
o IPMA (International Project Management Association). Na década de 1970, 
encerrando a primeira fase do desenvolvimento da Gestão de Projetos, são 
criados os primeiros softwares para a área, ampliando as possibilidades de 
desenvolvimento de novas ideias e simulações sobre projetos.
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O próximo período (chamado de “primeira onda”, por Kieling (2012), e 
que também é intitulado de “onda da eficiência”) se inicia na década de 1980, 
período em que as boas práticas em GP (Gestão de Projetos) começam a ser 
desenvolvidas. Já na década de 1990, a GP se consolida como metodologia 
administrativa. Nessa época, houve o crescimento das associações PMI e 
IPMA, que publicaram os primeiros guias (manuais) sobre gerenciamento 
de projetos e suas respectivas certificações. Isso fez com que houvesse um 
avanço muito grande no entendimento das técnicas, das ferramentas e da 
estruturação de projetos, o que levou muitos profissionais a se especiali-
zarem no assunto.
No entanto, como nenhuma empresa sobrevive apenas fazendo as coisas 
da forma correta, a partir do ano 2000, período chamado de “segunda onda” 
por Keeling (2012), a GP tem um salto de qualidade muito grande, e assim 
o foco dos estudos se concentrou em atingir os resultados (como as ferra-
mentas e os guias, com as melhores práticas haviam sido desenvolvidos 
anteriormente, a GP começou a ser pensada para ampliar a eficiência dos 
projetos). Dessa forma, a GP passa a ser feita de forma mais criativa e com 
competência gerencial (nesse período, são formados os primeiros gerentes de 
projeto), deixando de lado a forma intuitiva como os projetos eram levados 
até então. Essa mudançade foco faz com que as áreas que compõem um 
projeto (RH, comunicação, risco, custo etc.) deixem de ser vistas de forma 
isolada e passem a ser tratadas de forma integrada, fazendo com que o geren-
ciamento de projetos seja estudado de forma mais estratégica para que os 
objetivos dos projetos sejam sempre alcançados. A figura a seguir facilita a 
forma de enxergar as áreas que compõem a GP.
Figura 1.1 | Áreas da Gestão de Projetos
ÁREAS IMPORTANTES
NO GERENCIAMENTO
DE PROJETOS
Integração
Suprimentos
Escopo
Comunicação
Custo
Qualidade
Recursos Humanos
Tempo
Risco
Stakeholders
Fonte: elaborada pelo autor.
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A gestão de projetos é a utilização de
[…] uma boa base para definir e planejar todo o trabalho a 
ser realizado, conduzir a execução das atividades (colocando 
o plano em prática), verificar e controlar o desempenho da 
execução e garantir que as características especificadas e 
contratadas sejam entregues. (KEELING, 2012, p. 5)
Portanto, ao falarmos de GP, referimo-nos à gestão de um empreendi-
mento com início e fim determinados, para atingirmos um resultado único. 
Para isso, temos grupos de processos (iniciação, planejamento, execução, 
controle e encerramento) que precisam ser contemplados em áreas de conhe-
cimento que devem ser gerenciadas no projeto: 
• Escopo: divide-se em escopo do projeto, que é a soma de todos os 
esforços para entregar um produto ou serviço; e escopo do produto, 
que define as características e funções do produto ou serviço que 
será entregue. 
• Tempo: cronograma.
• Riscos: eventos positivos e negativos que podem ocorrer ao longo do 
projeto, influenciando seu objetivo. 
• Comunicação: ligação entre ideias, pessoas e informações. 
• Qualidade.
• Custo: orçamento. 
• Aquisições: compras de produtos e serviços necessários ao projeto. 
• Recursos humanos: recursos humanos necessários ao projeto. 
• Integração: garante que todas as outras áreas do projeto 
funcionem juntas.
• Stakeholders: as partes interessadas. 
Essas são as dez áreas de conhecimento que devem ser gerenciadas 
em projetos.
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Reflita
O artigo indicado a seguir mostra uma análise crítica sobre o papel do 
líder como gestor de conflitos. Como podemos diminuir os conflitos na 
gestão de projetos? 
Para ajudá-lo nessa reflexão, leia o texto:
PEREIRA, A. A. C. Gestão de projetos: uma análise crítica sobre o 
papel do líder como gestor de conflitos. Monografia de TCC (MBA em 
Gerenciamento de Projetos) – Faculdade Pitágoras, Campus Guarapari, 
Guarapari, 2015.
Para que uma pessoa se torne um gerente de projetos, destacamos algumas 
qualidades importantes, de acordo com Keeling (2012). Como é uma posição 
que exige soluções rápidas, não há tempo hábil para o desenvolvimento das 
habilidades necessárias; logo, o profissional deve ser: 
• O centro ao redor do qual gira toda a atividade.
• O elo entre os stakeholders internos e externos e as organizações.
• Regulador do progresso, velocidade, qualidade e custo.
• Líder e motivador do pessoal do projeto.
• Comunicador e negociador em todas as situações relacionadas 
ao projeto.
• Controlador de finanças e outros recursos.
• Uma pessoa que tenha personalidade forte, enérgica, porém tolerante.
• Hábil em delegar e dirigir trabalhos técnicos.
• Enérgico e persistente.
• Empreendedor e dinâmico, com conhecimento nas áreas financeira 
e comercial.
Com a globalização, ocorreu a extensão e transferência de muitas opera-
ções para área em que a mão de obra é barata. Isso auxilia no desenvolvi-
mento dos produtos, pois ocorrem investimentos, melhorias na infraestru-
tura, evolução dos transportes e treinamento para funcionários sem experi-
ência. Porém, em algumas regiões, como alguns países da Ásia, a economia 
é oscilante, e isso causa alguns problemas, pois a ela não se desenvolve como 
o esperado. Esse fato causa alguns atrasos, principalmente na exportação dos 
produtos, por problemas não resolvidos de infraestrutura e transporte, preju-
dicando as empresas que ali se instalaram e desenvolveram projetos.
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Quadro 1.1 | Evolução da Gestão de Projetos
Anos Definição Resumo
Século XIX Começo do conceito de 
Gestão de Projetos
Necessitando de estruturas nos setores de 
construção, fabricação e transporte, no fim 
do século XIX, vimos o início das modernas 
táticas de gestão de projetos que utilizamos 
hoje.
1900 a 1950 Início da Gestão de 
Projetos Moderna
No começo do século XX surgiu Henry 
Gantt, considerado pai e fundador da gestão 
de projetos. Com o objetivo de enfrentar 
desafios das leis e regulamentos trabalhistas, 
desenvolveu o Gráfico de Gantt para garan-
tir monitoramento e controle do cronogra-
ma do projeto.
1950 a 1975 Criação da Associação 
Internacional de Ges-
tão de Projetos (IPMA) 
e Project Management 
Institute (PMI), lan-
çada para promover a 
profissão de gestão de 
projetos
IPMA é a primeira associação de gestão de 
projetos do mundo. Teve início na cidade 
de Viena em 1965, no formato de um fórum 
para gerentes de projetos, visando à troca de 
informações e experiência, promovendo a 
gestão de projetos e liderando o desenvol-
vimento da profissão. Atualmente, há 120 
mil membros, de acordo com o último 
levantamento, realizado em 2012.
O PMI teve início em 1969 no formato 
de uma organização profissional sem fins 
lucrativos. O principal objetivo foi promo-
ver a prática, ciência e profissão da Gestão 
de Projetos. O PMI oferece dois níveis de 
certificação de projetos: Certified Associate 
in Project Management (CAPM) e Project 
Management Professional (PMP).
1980 a 2000 Computadores na 
Gestão de Projetos
Com início da utilização de computadores 
e avanço da tecnologia, melhorou a conecti-
vidade e a comunicação, facilitando a troca 
de informações entre gestores e áreas das 
empresas, entre outros atores.
2000 ao presente Avanço da Automação Gerentes de projetos começaram a entregar 
projetos maiores em menos tempo e com 
menos erros, devido à utilização de softwa-
res, dispositivos móveis, computadores 
individuais e acompanhamento em tempo 
real das atividades.
Fonte: elaborado pelo autor.
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Por fim, a realidade do Brasil em relação à gestão de projetos é que a 
prática ainda está no começo, pois há poucas empresas que investiram nesse 
segmento. Boa parte das empresas que se desenvolveram nesse assunto é 
formada por multinacionais instaladas no nosso país, que seguem as deter-
minações de suas matrizes.
Sem medo de errar
O projeto que a empresa visa desenvolver é a criação de torneiras com 
diferentes cores e formatos, pois um dos clientes solicitou essa nova ideia e, 
segundo ele, necessita de aproximadamente cinco mil unidades para instalar 
em seus prédios. Essas torneiras são consideradas obras de arte, fazendo 
com que seja agregado valor à construção nas quais elas serão instaladas. 
Como estagiário, você participará do desenvolvimento da equipe de projeto 
e acompanhar as ideias do cliente para que o produto possa ser colocado no 
mercado e atingir a expectativas do cliente.
A primeira tentativa da empresa foi montar uma equipe para ser respon-
sável pela gestão de projetos, porém o gerente de logística simplesmente se 
recusou a ceder qualquer colaborador do seu setor para a gestão de projetos 
e, para piorar a situação, o gerente de produção informou que teria de ser 
o responsável pela montagem de equipe, pois conhece todo o processo de 
produção e esta não apresentaria erros no geral. O gerente de marketing 
afirma que se ele for responsável pela gestão de projetos, tudo que for produ-
zido será vendido, pois ele conhece o que o cliente deseja. Para ficar ainda 
mais complicado, o gerente de compras decidiu que só libera as compras de 
possíveis novas matérias-primas se ele for responsável por todo o setor, pois 
como ele está fora da briga entre marketing e produção, a empresa teria a 
melhor evolução. Portanto, para que a empresa consiga criar uma equipe 
de gestão de projetos e desenvolver novos produtos, quais as providencias 
devemos tomar? 
Paraque a empresa possa atingir seus objetivos, primeiramente deve-se 
o projeto retirar das mãos do marketing e da produção, reuni-los e zerar 
todos os projetos inacabados previstos pelas duas áreas até então. Depois, 
desenvolver uma equipe de gestão de projetos, mesmo sabendo que haverá 
um período grande para adaptação, porém é de extrema importância para 
empresa a criação dessa área de gestão de projetos. Depois, é preciso fazer 
com que a produção entenda marketing e o marketing entenda a produção. 
Então, mostrar que para o benefício de todos na empresa, todas as áreas 
devem andar juntas, visando ao desenvolvimento da organização.
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E para que a equipe de gestão de projetos tenha a possibilidade de ser 
criada, desenvolvida e seja estável, devemos treiná-la para que, ao criar 
projetos, tenhamos alguns princípios básicos estudados: que o projeto tenha 
duração fixa, perspectiva limitada, objetivos precisos, resultados de planeja-
mento previsíveis e precisos e controle dominante. Só assim a equipe conse-
guirá desenvolver um projeto e atingir as expectativas da empresa, unindo 
todas as áreas, pois será necessário o apoio geral em qualquer projeto desen-
volvido pela nova equipe de gestão de projetos.
Avançando na prática
Aplausos
Considere um funcionário de uma empresa que confecciona roupas 
esportivas. Ele foi convidado para participar de um projeto de desenvol-
vimento de uma nova linha de uniformes esportivos que contivesse um 
repelente contra mosquitos causadores de doenças tropicais. Após o produto 
ser lançado, o funcionário foi convidado para dar uma palestra aos outros 
funcionários da companhia para explicar como foi executado esse projeto, 
já que ele é desinibido e sabe muito bem como conquistar uma plateia. Na 
palestra, ele levou informações da produção dos novos uniformes, desde a 
chegada da matéria-prima até a sua distribuição nas lojas que passaram a 
comercializa-los. Ele se preparou bastante para o momento: estudou sobre 
o que iria falar, montou slides que seriam apresentados com muitos vídeos 
e imagens ilustrativas interessantes, bem como se vestiu impecavelmente 
para a ocasião. Ao final da apresentação, ainda sob aplausos efusivos dos 
outros funcionários que assistiram a palestra, o chefe dele o chamou de lado 
e falou: “O que você fez? Você percebeu que sua apresentação não explicou 
nada sobre o nosso projeto?” Sem entender o que havia acontecido, constran-
gido, ele pediu mais detalhes para seu chefe fazendo a seguinte pergunta: “Se 
eu expliquei todo o processo de produção dos novos uniformes que foram 
desenvolvidos, por qual motivo isso não explicou o projeto?”
E então, qual foi o erro na apresentação dele?
Resolução da situação-problema
Apesar de ele ter conquistado a plateia, ele não agradou o seu chefe porque, 
durante sua apresentação, trouxe informações de atividades rotineiras de 
produção da nova mercadoria em vez de explicar como se desenvolveu o 
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projeto. Atividades como a operação de um processo qualquer (como um 
processo produtivo de confecção de um novo uniforme), a administração 
de um negócio ou o controle dos estoques da empresa não são configu-
radas como um projeto, pois são atividades cotidianas. Para ter conseguido 
conquistar (também) os aplausos do seu chefe, ele precisaria falar para os 
outros funcionários da empresa por qual motivo aquele projeto havia sido 
feito (produzir novos uniformes), qual prazo os envolvidos tinham para 
lançar a nova mercadoria, quem financiou esse desenvolvimento do produto, 
como todos os recursos limitados foram geridos até a entrega do novo 
produto e como todos os setores da empresa (financeiro, produção, RH etc.) 
se interligaram para concluir aquele desafio.
Faça valer a pena
1. Quando iniciamos um projeto é dada uma classificação a ele. Essa infor-
mação auxilia o projeto a ter novos patrocinadores na indústria, pois um 
ótimo projeto pode dar muito lucro à empresa, porém o tempo que será gasto 
fará toda a diferença.
Uma empresa resolve criar um projeto de uma bicicleta elétrica e o tempo do 
projeto está em torno de 16 meses. Com relação à duração do projeto, qual é 
sua classificação?
a. Longo prazo.
b. Médio prazo.
c. Curto prazo.
d. De médio para longo prazo.
e. De curto para médio prazo.
2. Todo projeto deve ter datas determinadas de início e conclusão, utilizar 
recursos próprios e ter administração e estrutura administrativas próprias. 
Em um projeto, o trabalho permanece separado das operações rotineiras.
Assinale a alternativa a seguir em que temos uma atividade de projeto.
a. Fornecer suprimento constante de energia elétrica.
b. Operar um terminal oceânico.
c. Produção lucrativa de minério.
d. Estabelecer um novo negócio.
e. Fornecer instalações de controle de tráfego aéreo.
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I. Os stakeholders são as pessoas que de alguma forma serão afetadas 
ou afetarão o projeto.
PORQUE
II. É todo o grupo que está envolvido com o projeto, como os patrocina-
dores, fornecedores, equipe de trabalho envolvida, membros do alto 
escalão da empresa e o público externo em geral.
Com base no texto apresentado, assinale a alternativa correta.
a. Apenas a afirmação I é verdadeira..
b. Apenas a afirmação II é verdadeira.
c. As afirmações I e II são verdadeiras, e a I justifica a II.
d. As afirmações I e II são verdadeiras, e a II justifica a I.
e. As duas afirmações são falsas.
3.
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Seção 2
Falhas comuns em projetos
Diálogo aberto
Caro aluno, nesta seção serão apresentados a evolução, os conceitos e as 
características dos projetos. A partir dessa unidade, você vai se deparar com 
o resultado de sucesso nos projetos e quais as principais falhas que podem 
acontecer durante o seu desenvolvimento.
Para que possamos compreender na prática, vamos ao exemplo da 
empresa Companhia do Aço. Todas as tentativas de desenvolver um projeto 
acabam em disputas internas entre a área de produção e a área do marketing.
A fim de resolver o desentendimento entre marketing e produção, a 
empresa buscou uma consultoria externa para auxiliar na montagem da 
equipe de Gestão de Projetos. Ao desenvolver o projeto da equipe, alguns 
problemas apareceram. Um deles é o tempo de desenvolvimento de produtos 
na empresa, de quatro a oito meses.
Ao participar de uma exposição, um cliente traz uma inovação e a 
empresa leva muito tempo para conseguir desenvolver o produto. Quando o 
marketing traz a inovação sugerida pelo cliente, exige que a produção pare e 
foque apenas no novo projeto, consequentemente atrasando os pedidos que 
já foram solicitados. Para que consiga chegar a uma solução, quais os pontos 
a empresa deve melhorar para evitar a briga entre marketing e produção 
e transformar isso em sucesso para a Companhia do Aço? Quais pontos a 
empresa de consultoria pode levantar como sendo possíveis falhas e quais 
seriam fatores de sucesso? 
Não pode faltar
No mundo dos negócios, alcançar o sucesso é um objetivo que todas as 
empresas perseguem (isso também acontece em nossa vida pessoal). Dentro 
desse cenário, os projetos ajudam as empresas a obterem sucesso, mas, 
algumas vezes, os projetos também fracassam devido aos erros cometidos. 
A Figura 1.2 mostra a situação dos projetos no Brasil, levantada em uma 
pesquisa de 2014.
21
Figura 1.2 | Projetos e metas no Brasil
Nunca
Poucas vezes
Maioria das vezes
Sempre 4%
55%
37%
3%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%
Fonte: PMSurvey (2014).
Na sequência do entendimento de um projeto, percebemos que todo 
projeto pode ter sucesso ou não, e para isso, primeiro passo é compreender 
o conceito de sucesso de um projeto. O sucesso nada mais é que controlar 
escopo, tempo e o custo (tripla restrição ou triângulo de ferro). Quando 
uma empresa consegue que seu projeto seja entregue da maneira que ele foi 
pensado (escopo), no prazo definido (tempo) e dentro do orçamento previsto 
(custo), temos um sinal de que o projeto foi bem-sucedido.
Porém, hoje estamos vendo algumas mudanças, atualizações e ampliação 
na visão de sucesso, poispara medi-lo devemos verificar o impacto no 
cliente, impacto na equipe, resultados comerciais e preparação para o 
futuro. Isso significa que podemos ter projetos que não atingiram a meta de 
tempo e orçamento, mas ainda assim, podem ser considerados bem-suce-
didos, enquanto outros, que foram entregues dentro do tempo e orçamento 
previstos, não conseguiram trazer valor para o cliente, e dessa forma o projeto 
não foi bem-sucedido.
Para que uma empresa tenha sucesso no projeto é necessário:
• Eficiência: engloba cumprir o cronograma, cumprir orçamento, resul-
tado e outras eficiências.
• Impacto ao cliente: está ligado a cumprir com os requisitos e especi-
ficações, benefícios para o cliente, satisfação e lealdade do cliente, 
reconhecimento da marca.
22
• Impacto à equipe: visa buscar a satisfação e a moral da equipe, desen-
volver habilidades, manter e treinar os membros da equipe, trabalhar 
em um ambiente sem estresse e com bastante união.
• Sucesso comercial e direto: é a qualidade do serviço, medidas organi-
zacionais, fluxo de caixa, lucros, vendas, participação no mercado.
• Preparação para o futuro: utilização de novas tecnologias, busca de 
novos mercados, evolução e busca de nova capacidade organizacional.
A eficiência do projeto mostra o sucesso no cumprimento das metas 
estipuladas. Já o impacto ao cliente mede como o resultado do projeto 
melhorou a vida (ou o negócio) do cliente, e como ele abordou as necessi-
dades dos clientes, ou seja, se o produto do projeto satisfez ou não o cliente. 
Se uma empresa automobilística quer desenvolver um carro inovador, por 
exemplo, que tenha um retrovisor a mais no para-brisa, mas isso não é visto 
pelo cliente como algo que agregue valor ao automóvel, o projeto será visto 
como fracassado (mesmo cumprindo o cronograma e o orçamento iniciais). 
Já ao olharmos se um projeto foi bem-sucedido no impacto à equipe, estamos 
focados tanto na satisfação da equipe que participou do projeto e na retenção 
dos membros dela depois que o projeto é finalizado quanto na ampliação 
das habilidades (de conhecimento, de liderança, gerenciais etc.) adqui-
ridas ao longo do projeto (que serão muito úteis em um projeto futuro). O 
sucesso comercial e direto vai medir o sucesso de um projeto pelos níveis 
de venda, lucros, redução de custos, e fluxos de caixa que foram ampliados 
pelo produto do projeto. Por fim, a dimensão do sucesso relacionada com a 
preparação para o futuro trata de como o projeto atual ajudou na melhoria 
da infraestrutura da empresa para ela criar novas oportunidades no futuro.
Assimile
Não é porque um projeto não cumpriu seu prazo e orçamento iniciais 
que ele deve ser considerado como um projeto fracassado (e vice-versa).
Mas por que houve essa ampliação dos fatores que devem ser levados em 
conta no sucesso de um projeto? Como os projetos fazem parte da gestão 
estratégica da empresa, eles também devem ser avaliados pela forma como 
contribuem para atingir os resultados da organização de maneira geral (e não 
apenas sobre a eficiência de cumprir escopo, tempo e custo). Tais resultados 
podem aparecer tanto no curto prazo quanto podem ser alcançados apenas 
em prazos maiores. No curto prazo, por exemplo, a dimensão da eficiência do 
projeto é crítica para o alcance do sucesso, pois é a única que pode ser medida 
em termos concretos em tão curto espaço de tempo. No entanto, depois que 
23
o projeto é completado, a importância da eficiência do projeto é minimizada 
(depois que um projeto é finalizado, não importa muito se ele cumpriu com 
seus compromissos de prazo e orçamento) e dá-se importância maior para os 
aspectos de impactos sobre o cliente e a equipe. O sucesso comercial e direto 
aparece ainda depois, quando as vendas do produto/serviço de um projeto 
começam a trazer lucros para a empresa e, por último, a preparação para o 
futuro afeta a empresa apenas depois de vários anos, quando há uma clara 
visão se o projeto feito trouxe um avanço de tecnologia que será utilizado, de 
forma cumulativa, em outros projetos.
Figura 1.3 | Períodos de tempo das dimensões de sucesso
Dimensões do
sucesso
Período de
tempo
Preparação para
o futuro
Sucesso comercial
e direto
Impacto na equipe
Impacto no cliente
E�ciência
Curto Médio Longo
Sucesso do
projeto
Fonte: adaptada de Shenhar e Dvir (2010, p. 42).
Reflita
Antes de introduzir o Macintosh, em 1984, a Apple fracassou total-
mente com o lançamento do computador Lisa. No entanto, os gerentes 
da Apple reconheceram, anos depois, que sem as tecnologias desenvol-
vidas no projeto Lisa, o sucesso do Mac não teria sido possível. Será que 
o projeto Lisa pode ser considerado um caso de fracasso?
Vale dizer que cada projeto abrange uma situação específica que tem 
dimensões de sucesso mais reais de serem alcançadas (nenhum conjunto de 
dimensões de sucesso serve a todos os projetos). Por exemplo, em um projeto 
de alto risco (como o desenvolvimento de um produto totalmente inovador), 
24
seu sucesso será medido pelo efeito comercial alcançado (quanto maior o 
risco, maior deve ser o retorno, para que um projeto tenha validado o esforço). 
Já em um projeto de risco reduzido (como a construção de um prédio similar 
ao que a construtora tinha feito meses antes), o sucesso será medido pela sua 
eficiência e satisfação do cliente (pois se ele fosse medido pela preparação 
para o futuro que trouxe, certamente, ele não seria bem avaliado, pois não 
desenvolveu novas tecnologias nem criou novas oportunidades de projetos). 
Bem, como já vimos as dimensões de sucesso de um projeto, vamos, agora, 
entender as razões de insucesso ou fracasso dos projetos. Afinal, por que os 
projetos fracassam?
Se começarmos a pensar na direção contrária dos fatores que levam um 
projeto ao sucesso, podemos verificar o caminho contrário, de quais fatores 
podem atrapalhar e levar o projeto ao fracasso. 
Podemos, ainda, listar inúmeros erros que podem ser causados ao longo 
de um projeto, levando-o ao fracasso: a empresa desiste daquele produto 
(no meio do projeto) por não enxergar mais um mercado promissor para 
ele; há um acúmulo de problemas no projeto que comprometem os ganhos 
esperados com ele; o nível de qualidade ou realização do projeto não é 
cumprido; o patrocinador deixa de financiar o projeto por algum motivo; o 
encerramento do projeto fica comprometido porque os gestores do projeto 
não conseguiram uma licença específica; as necessidades dos clientes não 
são satisfeitas; há erros de planejamento etc. Se for o caso de as equipes não 
conhecerem os objetivos do projeto, não conhecerem seus planos e não terem 
atividades organizadas, haverá fatores de baixo engajamento e, consequente-
mente, um caminho para um final sem êxito em um projeto.
Para identificar onde ocorrem os erros de projetos, é necessário estudar 
as suas fases. Temos a seguir alguns dos itens que ajudam a demonstrar 
aos gerentes de projetos os seus erros mais frequentes em cada fase que 
os compõem:
• Fase do conceito (início do projeto): falha na análise de viabilidade 
dos projetos ou análise malfeita. Falha na identificação dos stake-
holders e seus interesses. Pesquisa de riscos do empreendimento 
sem profundidade. Falta de apoio da liderança e dos órgãos ligados 
ao projeto.
• Fase do planejamento do projeto: Requisitos mal levantados ou 
pesquisados. Falta de planejamento e/ou objetivos mal definidos. 
Escopo do projeto e do produto mal definidos. Estrutura administra-
tiva imprópria. Previsões financeiras errôneas. Negociações contra-
tuais deficientes.
25
• Fase da execução/implementação do projeto: má seleção dos 
especialistas e do time. Monitoramento e controle malfeitos ou inade-
quados. Comunicação fraca (ou inadequada) das normas e processos, 
dentro e fora do projeto. Interferências constantes de pessoas da 
empresa que julgam ter poder para tal. Falha no gerenciamento das 
expectativas dos stakeholders.
• Fase de conclusão (encerramento) do projeto: impossibilidade de 
concluir o projeto noprazo. Falhas no encerramento de contratos e 
pendências de pagamentos. Falhas na qualidade da entrega.
A associação PMI (Project Management Institute) também dispõe de uma 
pesquisa que traz as diversas causas comuns de falhas em projetos, conforme 
mostra a Figura 1.4:
Figura 1.4 | Motivos de falhas em projetos
Problemas na comunicação
Não cumprimento dos prazos
Escopo não de�nido adequadamente
Mudança constante de escopo
Recursos humanos insu�cientes
Riscos não avaliados corretamente
Não cumprimento do orçamento
Estimativas incorretas
Concorrência entre o dia a dia e os ...
Problemas com fornecedores
Falta ou mudança constante de prioridades
0,00% 50,00% 100,00%
64,20%
59,40%
58,50%
54,20%
45,30%
43,40%
42,00%
39,20%
38,20%
33,00%
33,00%
Fonte: PMSurvey (2014).
Um projeto de sucesso conta com grandes acertos em todas as suas fases, 
e isso está ligado diretamente à alta maturidade do gerente de projetos e/ou 
à empresa. Quanto maior a maturidade, melhor serão os resultados. Seguem 
algumas perkkkguntas que devem ser realizadas antes de o gerente assumir 
os projetos.
• Conceito - O projeto tem um bom propósito? Sua execução é viável?
• Objetivos - Os objetivos estão claros? Não há dúvidas?
• Estrutura - A estrutura administrativa é ideal e ajudará o projeto?
26
• Planejamento - Há um plano viável? Existe uma organização e 
um sequenciamento?
• Programação - Todas as atividades foram programadas? Há recursos 
para executá-las?
• Monitoramento - Há controle de tudo? Todas as atividades e gastos 
estão monitorados?
• Competência - A equipe é competente? Dispõe de uma liderança adequada?
Exemplificando
O Google, sempre buscando inovar, já teve seus erros de projetos. Um 
deles foi o Google Glass, que nunca decolou, seja na parte de vendas, 
seja na expectativa dos usuários. 
Uma interface complicada e o medo de problemas de privacidade 
foram alguns dos principais motivos para que o Google Glass fracas-
sasse na indústria. No texto a seguir, você poderá ver outros exemplos 
de projetos do Google que acabaram falhando.
OS MAIORES erros do Google na história. StartSe, 14 jan. 2016.
Para que um gerente de projetos tenha sucesso, não pode deixar de utilizar 
algumas premissas básicas: definição da estrutura do projeto, acompanha-
mento da gestão, liderança, conhecimento e alternativas, para que em caso de 
qualquer problema durante o projeto ele consiga alterá-lo e concluí-lo
Sem medo de errar
A Companhia do Aço está desenvolvendo um projeto, porém vem se 
deparando com a disputa entre o Marketing e a Produção, na qual cada área 
vê o seu lado, deixando de desenvolver o projeto. A empresa participou de 
uma feira e precisa desenvolver cinco novas torneiras que reduzem em 80% 
o consumo de água, conforme pedido de um cliente. A área de vendas reuniu 
os responsáveis, marketing, produção e qualidade para que juntos pudessem 
resolver a situação e entregar o produto pronto. 
Logo começaram as discussões entre marketing e produção: do lado do 
marketing, diziam que não deveriam ser apenas cinco novas torneiras, mas 
oito torneiras e mais cinco cores de cada. A produção diz que está totalmente 
ocupada e não há espaço para desenvolver novos produtos, pois atrasará a 
entrega dos produtos já solicitados. Diante disso, você, aluno, acaba de ser 
27
contratado para realizar uma consultoria e indicar quais atitudes e mudanças 
a empresa deverá realizar, para que consiga atender às solicitações dos 
clientes e para que não haja qualquer desentendimento entre o marketing 
e a produção, e ambos consigam trabalhar juntos e entregar o projeto final.
Primeiramente, é preciso definir que marketing e produção cuidará, cada 
área, do seu espaço, sem interferir no projeto. Depois, o passo é definir um 
gerente de projeto com alta maturidade. A partir daí deverá ser desenvolvida 
a fase do conceito, para que haja apoio da liderança da empresa, identifi-
cando os stakeholders e seus interesses.
Ao iniciar o planejamento do projeto, lembre-se de pesquisar e levantar 
os dados concretos, verificar o escopo do projeto e do produto, que devem 
ser bem definidos a fim de evitar erros. Na fase de execução e implemen-
tação, o time deve ser bem selecionado e monitorado, e deve haver comuni-
cação entre todos da empresa, para evitar erros por falha de comunicação 
por parte dos funcionários. É necessário ter certeza de que tudo está orien-
tado e alinhado. 
Por fim, na fase de conclusão do projeto, não pode haver falhas de encer-
ramento de contrato e pendências de pagamento.
Portanto, seguindo à risca esses itens, é possível certeza que os cinco 
tipos de torneiras solicitados serão colocados na linha produção e entregues 
aos clientes de acordo com a solicitação, trazendo as inovações citadas com 
economia de 80%. Uma entrega eficiente, para satisfazer todas as necessi-
dades e entregar o projeto no prazo correto.
Avançando na prática
O churrasco para arrecadar fundos para 
formatura
Marcos e Alice são membros do grupo de formatura e têm uma ideia para 
arrecadar fundos para a festa: um churrasco com os amigos de turma e de 
toda a escola. Alice, então, inicia seu plano e divide as ações com Marcos. Ela 
fica responsável pelo aluguel do local, entretenimento, som, jogos, decoração 
e convites, enquanto Marcos fica com a incumbência de contratar o churras-
queiro e comprar as bebidas, a carne e a sobremesa. Ambos resolvem vender 
os ingressos na hora do evento, nada antecipadamente. Eles estimam pelo 
menos 80 pessoas no churrasco, e contam com um dia maravilhoso de sol. 
Chegado o grande dia, Alice, logo cedo, vai para o local da festa e tem a 
28
primeira surpresa: embora o dono do local tivesse dito que a chácara era 
ótima, Alice vê um local bem estranho, com mato alto, piscina suja, um monte 
de areia com pedras no final do corredor e um toldo rasgado em toda a área 
da churrasqueira. Quando Marcos chega, um pouco mais tarde, com todos os 
produtos comprados, ele percebe que o freezer está quebrado e que o churras-
queiro contratado ficou doente e não poderá estar na festa. Desesperados, 
eles ligam para os pais, que os auxiliam a contratar um jardineiro, um pisci-
neiro e um pessoal para a limpeza. Alice monta a banca de venda de ingressos 
e pede a um amigo um freezer emprestado, enquanto Marcos vai comandar 
a churrasqueira (como ele não tinha muita experiência, acaba fazendo uma 
carne que não agrada a todos). As pessoas começam a chegar e, ao meio-dia, 
30 pessoas já estão no local (todos da mesma sala de aula, ou seja, nenhum 
outro aluno da escola apareceu) esperando as bebidas, a carne e o som. Para 
completar, começa uma garoa fina, que faz com que outros estudantes não 
apareçam no evento (mesmo tendo falado que estariam lá). Resultado: o 
churrasco foi muito ruim e os gastos superaram o valor recebido. Muitos 
estudantes saíram reclamando do evento e disseram que nunca mais partici-
pariam de um churrasco organizado por Alice e Marcos.
Pois é, como você já conhece os princípios de projetos e já sabe sobre seu 
sucesso e fracasso, o que acha de fazer a lista dos fatores, conceitos gerais 
sobre gestão de projetos que fizerem desse projeto do churrasco um fiasco 
total? Agora é com você!
Resolução da situação-problema
Os erros desse projeto são facilmente identificados e podem ser divididos 
de acordo com cada fase do ciclo de vida de um projeto. Na fase do conceito 
(início do projeto), houve falha na identificação dos stakeholders (pois era 
estimado que alunos de toda a escola apareceriam no churrasco, mas apenas 
os alunos de uma sala de aula compareceram) e também na pesquisa de riscos 
do empreendimento, que foi feita sem profundidade: dado o risco de chuva, 
os estudantes não teriam como se proteger, pois o toldo estava danificado. 
Na fase do planejamento, os requisitos foram mal levantados ou pesquisados 
(como alguém aluga uma chácara sem conhecer a estrutura do local?), as 
previsões financeiras foram errôneas (a estimativa inicial de 80 pessoasfoi 
baseada em quê?), não foi feita uma venda antecipada para a participação no 
churrasco, e as negociações contratuais foram deficientes (como o churras-
queiro contratado simplesmente não aparece no dia do evento, e não manda 
ninguém no lugar dele?). Já na fase da execução do projeto, houve uma má 
seleção dos especialistas (o churrasqueiro Marcos tinha boa vontade, mas 
nenhuma experiência para fazer o churrasco) e falha no gerenciamento das 
expectativas dos stakeholders. Por fim, na fase de encerramento (conclusão) 
29
do projeto, houve falha na qualidade da entrega do produto (tanto que os 
estudantes que foram à festa disseram que nunca mais participariam de um 
evento organizado por Alice e Marcos).
Resumindo, podemos dizer que a análise na fase inicial do projeto, em 
que há o estudo de viabilidade e decisão pela execução de projetos, não 
foi bem-feita, e, durante a execução, não havia nenhum monitoramento e 
controle, que levou o projeto do churrasco a ser um fiasco total. Assim, é 
possível compreender a importância de tratar com cuidado os itens de gestão 
de projetos.
Faça valer a pena
1. Para identificar onde ocorrem os erros de projetos, temos que estudar 
as suas fases. Seguem alguns itens que ajudam a esclarecer aos gerentes de 
projetos os erros mais frequentes dos projetos de cada fase que os compõem.
Falha na análise de viabilidade dos projetos ou análise malfeita. Falha na 
identificação dos stakeholders e seus interesses. Pesquisa de riscos do empre-
endimento sem profundidade. Falta de apoio da liderança e dos órgãos 
ligados ao projeto.
a. Fase final do projeto.
b. Fase de conhecimento do projeto.
c. Fase do conceito do projeto.
d. Fase intermediária do projeto.
e. Fase de escopo do projeto. 
2. Uma empresa experiente pode utilizar a gestão de projetos rotineira-
mente ao longo de vários anos e mesmo assim pode não atingir a excelência 
nesse campo. Pensando em fatores críticos de sucesso, julgue os itens a seguir.
( ) Desenvolver treinamento em gestão de projetos.
( ) Dar apoio moral ao planejamento.
( ) Reconhecer que a programação e os custos são inseparáveis.
( ) Acreditar que o controle da gestão de projetos cabe ao nível executivo da 
empresa.
30
Assinale a alternativa que apresenta a sequência correta, de cima para baixo.
a. V – V – F – V.
b. V – V – V – F.
c. F – F – V – F.
d. V – F – V – F.
e. F – F – V – V.
3. Com base no desenvolvimento do projeto, analise as asserções que 
seguem e a relação proposta entre elas.
I. No curto prazo a dimensão da eficiência do projeto é crítica para o 
alcance do sucesso.
PORQUE
II. É a única que pode ser medida em termos concretos em tão 
curto espaço de tempo.
Assinale a alternativa correta.
a. A asserção I é verdadeira e a II é falsa.
b. A asserção I é falsa e a II é verdadeira.
c. As asserções I e II são verdadeiras e a II justifica a I.
d. As asserções I e II são verdadeiras, mas a II não justifica a I.
e. As asserções I e II são falsas.
31
Seção 3
Planejamento do projeto e boas práticas 
de gestão
Diálogo aberto
Caro aluno, após conhecer as características e conceitos de um projeto, 
bem como ter ideia do que é obter sucesso e quais pontos podem levar um 
projeto ao insucesso, agora você conhecerá o ciclo de vida de um projeto, 
terá contato com o guia PMBOK, com os tipos de organogramas e verá 
como trabalha o escritório de gestão de projetos. Também vai conhecer as 
estruturas organizacionais existentes em uma empresa e sua influência no 
ambiente dos projetos e, por fim, entender a integração de um projeto.
A empresa Companhia do Aço conseguiu montar sua equipe de gestão de 
projetos, e você será o estagiário trainee da empresa. O principal desafio foi 
conseguir mudar a visão dos colaborares e fazer com que compreendessem 
que todos os setores dependem um do outro. Um dos clientes sugere para a 
empresa a criação de uma torneira que possa esquentar a água apenas com 
o uso de energia solar. A recém-criada equipe de gestão de projetos, tem o 
seu primeiro desafio, com a certeza de que todos os gerentes estão unidos na 
mudança. Quando utilizada a gestão de projetos há algumas mudanças, por 
exemplo: todos visam à lucratividade dos setores e da empresa, a gestão de 
projeto produz soluções e faz a empresa progredir, melhora a qualidade dos 
produtos e, consequentemente, a empresa fica mais eficiente, pois utiliza os 
melhores princípios do comportamento organizacional. Diante da situação, 
como teremos a certeza de que a equipe de gestão de projetos está pronta 
para desenvolver o projeto? Como poderemos atingir e manter a excelência 
dessa equipe?
Não pode faltar
O planejamento de um projeto é a capacidade de prepará-lo e organi-
zá-lo antes da realização dos trabalhos (MULCHAY, 2013). Na vida profis-
sional, dentro do projeto, você planeja o que tem que fazer para atingir o 
objetivo, iniciando o processo com algumas perguntas, tais como: Vamos 
contratar especialistas para essa área do projeto? Vamos fazer o produto 
aqui ou comprá-lo? Quais serão os meios de medir o que faremos? Como 
vamos comunicar o time e os envolvidos durante o projeto? Como usar bem 
os recursos humanos e financeiros? A resposta dessas perguntas fica sob 
32
responsabilidade do gerente de projetos e do time de especialistas que, a partir 
delas, vão preparar um plano de ação com atividades ordenadas e com as 
pessoas alocadas em locais corretos, estimando um tempo previsto para cada 
uma. Ou seja, antes de começar o planejamento, existe uma etapa anterior, 
que é chamada de fase da iniciação (conceito). Isso nos mostra que todo 
projeto é construído por etapas (fases), e que elas devem ser cumpridas em 
sua sequência para trazer um melhor resultado para o projeto. Esse conjunto 
de ações está presente no que chamamos de ciclo de vida do projeto. O ciclo 
de vida é constituído pelas fases do projeto, que devem ser cumpridas em 
uma ordem lógica, para que o projeto alcance seu resultado. De acordo com 
a Figura 1.5, vemos que as fases de qualquer projeto são: início do projeto 
(iniciação), organização e preparação (planejamento), execução do trabalho 
(realização) e encerramento do projeto.
Figura 1.5 | Ciclo de vida do projeto
Iniciar
o projeto
Organização
e preparação
Execução do trabalho Encerramento
do projeto
N
ív
el
 d
e 
cu
st
os
 e
 p
es
so
al
Saídas do
gerenciamento
do projeto
Termo de
abertura
do projeto
Plano de
gerenciamento
do projeto
Entregas
aceitas
Arquivamento
dos documentos
do projeto
Tempo
Fonte: PMBOK, 2013.
Vamos entender o que ocorre em cada fase. Na fase de iniciação acontece 
a definição e seleção de um projeto, ou seja, nessa fase, há a identificação de 
uma necessidade, um problema ou uma oportunidade que precisa ter uma 
autorização do patrocinador (lembra dele?) para que o projeto seja iniciado 
(quando um projeto é autorizado, há a elaboração de um documento 
chamado termo de abertura do projeto, que inclui justificativa, objetivos, 
benefícios esperados, requisitos e condições gerais – quantidade de recursos, 
análises exigidas etc.). Se houver a necessidade de a empresa utilizar recursos 
externos de um patrocinador, ela deve preparar outro documento conhecido 
como edital de chamada de propostas.
33
Exemplificando
Para o controle do projeto do metrô, foi solicitado para o departamento 
de TI (informática) um sistema específico de indicadores que ainda não 
existia, e foi criado um termo de abertura para isso. Após a aprovação 
desse termo, foi dado início à fase de estudos para a solução, contendo 
os tipos de profissionais e de materiais necessários para esse fim, partin-
do-se, então, para a fase de RFP, ou chamada (procura) de propostas 
no mercado (processo de aquisição). Nela, foram analisadas todas as 
propostas técnicas, e três ou mais fornecedores seguiram para o depar-
tamento de compras para o processo de concorrência comercial. O 
departamento comercial enviou ao departamento de TI o vencedor 
da concorrência comprazos de engajamento e valor final do contrato, 
inclusive com formas de pagamento, para que o gerente de projetos 
construísse o fluxo de caixa do projeto e acompanhasse os pagamentos 
efetuados que comporiam o custo final do projeto (processo gestão de 
custos). Caso nas negociações comerciais os valores ficassem acima do 
planejado, seria necessário fazer uma atualização no termo de abertura, 
recalculando investimento e ganhos e submetendo, novamente, esse 
termo ao patrocinador (integração). Assim, antes do time contratado 
chegar, seria preciso, ainda, separar um local apropriado, com rede de 
comunicação, telefone e e-mails, tudo para iniciar o projeto. 
Um projeto, antes que a empresa o execute, deve ser planejado na fase 
do planejamento (organização e preparação). Realizar um projeto sem 
um plano é como tentar montar uma cômoda com 400 peças sem ter lido 
o manual de instruções. Apesar de muitas pessoas acharem que o planeja-
mento é uma perda de tempo, ele pode evitar muito desgaste e frustração ao 
longo do projeto. O planejamento envolve determinar o que deve ser feito 
(ou seja, o escopo do projeto), como será feito (atividades, sequências etc.), 
quem o fará (divisão de recursos, atividades e responsabilidades), quanto 
tempo demorará, quanto custará (orçamento) e quais são os riscos envol-
vidos no projeto.
Assimile
O ato de planejar não elimina todos os problemas do projeto, mas 
consegue diminuir muito a sua incidência. O planejamento não é uma 
ação que fazemos apenas no começo do projeto e abandonamos ao longo 
dele. Durante a execução do projeto ainda é necessário planejar muito.
34
Hoje em dia, as empresas estão cada vez mais atentas ao gerenciamento 
de projetos, pois querem evitar os desvios de tempo e custos para que tenham 
o retorno esperado, além de entregar com qualidade o que lhes foi solici-
tado. Dessa forma, elas recorrem cada vez mais às melhores práticas de GP 
(gestão de projetos) por meio dos guias escritos por associações. Esses guias 
são considerados uma metodologia que direciona os profissionais da área de 
projetos a realizarem um trabalho melhor.
No Brasil, o mais conhecido é o PMBOK (Project Management Body of 
Knowledge), que é elaborado pelo PMI. O PMBOK é um guia que contém 
diretrizes para o gerenciamento de projetos, focado em processos, conceitos 
e práticas reconhecidos internacionalmente por profissionais do mundo 
todo, que também contribuem para sua evolução e atualização. Além disso, 
o guia faz com que os profissionais de gerenciamento de projetos tenham 
um vocabulário comum no âmbito da profissão para uso e aplicação no dia 
a dia, independentemente do local ou cultura estabelecidos (PMBOK, 2013). 
Ele traz, de maneira sucinta e bem clara, as características profissionais e o 
perfil adequado para que o gerente de projetos possa conduzir seu projeto em 
perfeita harmonia com a equipe e os stakeholders (VARGAS, 2008). O guia 
também mostra suas interações e integrações.
Depois que você já foi apresentado ao guia PMBOK, vamos ver como as 
empresas estão organizadas em sua estrutura e como isso ajuda ou dificulta 
o andamento dos projetos?
A estrutura organizacional de qualquer empresa pode ser expressa por 
um organograma, que é um desenho que demonstra a divisão dos cargos dos 
funcionários, bem como mostra a hierarquia, as linhas de comando e as redes 
de comunicação de uma empresa.
Figura 1.6 | Organograma de uma empresa de projetos
DIRETOR
PROJETO 1
COLABORADOR
COLABORADOR
COLABORADOR
PROJETO 2
COLABORADOR
COLABORADOR
COLABORADOR
PROJETO 3
COLABORADOR
COLABORADOR
COLABORADOR
PROJETO 4
COLABORADOR
COLABORADOR
COLABORADOR
Fonte: elaborada pelo autor
35
Esses organogramas podem ser feitos para uma empresa inteira (em que 
a gestão de projeto é apenas mais uma atividade dentro da organização) ou 
especificamente para um projeto. De acordo com essas variações, temos as 
seguintes estruturas organizacionais: estrutura funcional, estrutura proje-
tizada, estrutura matricial fraca, estrutura matricial balanceada e estrutura 
matricial forte.
A estrutura funcional é aquela em que o funcionário tem um superior 
direto. Nessa estrutura, normalmente, os funcionários são agrupados por área 
de conhecimento ou especialidade, como informática, financeiro, engenharia 
etc. Além disso, cada departamento possui uma hierarquia independente da 
dos outros departamentos. Os gerentes de projetos, em estruturas funcionais, 
têm pouco poder e autoridade, pois os executantes do projeto sempre respei-
tarão as tarefas programadas pelo seu superior funcional imediato (que não é 
o gerente de projetos, mas um gerente de outra área da empresa), sejam elas 
relacionadas ou não ao projeto.
Vantagens da estrutura funcional
• Flexibilidade no uso dos recursos necessários aos projetos, pois os 
recursos estão centralizados.
• Especialistas em determinado assunto podem ser utilizados em 
diferentes projetos, além de conseguirem ser reunidos para o compar-
tilhamento de conhecimento.
• Facilidade no controle do orçamento e dos custos do projeto.
• Grande controle sobre os funcionários, pois eles têm apenas uma 
pessoa para quem reportar as suas ações.
• Canais de comunicação verticais e bem estabelecidos.
• Rápida possibilidade de reação, mas pode ser dependente das priori-
dades dos gerentes funcionais, o que pode atrasar a tomada de decisão 
no projeto.
Desvantagens da estrutura funcional 
• O cliente não é o foco das atividades do departamento que gerencia o 
projeto, pois o departamento funcional tende a ser orientado às suas 
atividades particulares (em vez de se voltar ao projeto).
• A responsabilidade total do projeto não é delegada a nenhum funcio-
nário específico.
• As respostas às necessidades dos clientes são lentas.
36
• Há uma tendência de subestimação do projeto, pois não há uma 
ênfase orientada aos projetos.
• A motivação das pessoas colocadas na GP tende a ser pequena, pois as 
decisões, normalmente, são tomadas em favor dos grupos funcionais 
mais fortes.
• A coordenação do projeto torna-se complexa e mais lenta, havendo a 
necessidade de um acréscimo de tempo para a aprovação das decisões.
Na estrutura funcional, projeto é apenas mais um elemento dentro das 
diversas atividades que os funcionários precisam realizar. Isso é totalmente 
oposto à estrutura projetizada, na qual o projeto é o elemento central. Nela, 
há um gerente de projetos que tem total responsabilidade por ele, bem como 
está ligado, em termos hierárquicos, diretamente ao principal gestor da 
empresa. Nessa estrutura, muitas vezes, outras funções da empresa (conta-
bilidade, recursos humanos, jurídico etc.) podem estar subordinadas ao 
gerente de projeto. Ou seja, na estrutura projetizada há um (ou mais) depar-
tamento voltado.
Vantagens da estrutura projetizada
• O gerente do projeto tem total autoridade sobre o projeto.
• Todos os membros de um projeto estão sob a responsabilidade do 
gerente do projeto (unidade de comando dentro do projeto).
• Membros desenvolvem alto comprometimento com o projeto.
• A possibilidade de se tomar decisões rápidas é maior, o que permite 
uma velocidade maior de resposta aos clientes.
• A interface com a alta administração é mais fácil e mais direta.
• A alta administração fica com mais tempo livre para a tomada de 
decisões executivas.
Desvantagens da estrutura projetizada
• Quando a empresa tem vários projetos, pode haver duplicidade de 
trabalho no momento em que ela cria novos grupos.
• Funcionários com conhecimentos específicos tendem a serem 
alocados em projetos quando estão disponíveis (e não apenas quando 
são necessários ao projeto).
• Grande incerteza sobre o que acontecerá aos membros quando o 
projeto acabar.
37
• Custo mais alto pela duplicação de esforços, facilidades e pessoal.
• Tendência de reter os funcionários em um projeto por um tempo 
maior do que o necessário.
• Falta de oportunidade para o intercâmbio técnico entre os 
diferentes projetos.
As estruturas matriciaissão uma mescla entre as estruturas funcionais 
e projetizadas, havendo um líder funcional e um gerente de projetos que 
dividirão os vários aspectos relacionados ao projeto. As estruturas matriciais 
podem se dividir em estruturas matriciais fracas, equilibradas ou fortes. 
Na estrutura matricial fraca, o papel do gerente de projetos se parece mais 
com o de um coordenador e ele trabalha como um responsável pela equipe, 
normalmente, não tomando decisões sem o aval de um superior. Nessa 
estrutura, o gerente funcional tem mais força do que o gerente de projetos, o 
que faz as decisões (de alocar mais recursos nas atividades rotineiras ou nos 
projetos) ficarem nas mãos do primeiro, em função dos seus desejos.
Já na estrutura matricial equilibrada ou balanceada, como o próprio nome 
diz, há um equilíbrio entre as atividades funcionais e as do projeto. Assim, 
normalmente, há recursos para projetos e para o dia a dia, para que não haja 
concorrência de recursos para trabalharem em ambas as atividades (os recursos 
são alocados conforme as necessidades, e não por desejo dos gerentes).
Por fim, a estrutura matricial forte possui gerentes específicos para o 
projeto, mas que comandam profissionais que desempenham, ao mesmo 
tempo, funções relacionadas ao projeto e funções não relacionadas ao projeto. 
Esse tipo de estrutura está bem próximo à estrutura projetizada, pois o gerente 
de projeto consegue fazer com que o gerente funcional libere mais recursos 
ao projeto, já que o projeto tem mais importância do que as atividades corri-
queiras (o gerente de projetos tem mais poder do que os líderes funcionais).
A integração do projeto é muito importante, pois ele não é apenas o crono-
grama, ou apenas o orçamento, ou apenas a definição da equipe (definição da 
equipe, cronograma e orçamento são partes do projeto). Assim, “o gerencia-
mento da integração do projeto inclui os processos e as atividades necessárias 
para identificar, definir, combinar, unificar e coordenar os vários processos e 
atividades dos grupos de processos de gerenciamento” (PMBOK, 201).
Reflita
O sucesso de um projeto depende de diversos fatores. Em cada uma das 
fases do ciclo de vida um projeto podemos tomar alguns cuidados para 
que não se cometam erros comuns.
38
Em empresas nas quais a estrutura organizacional é projetizada ou matri-
cial, quase sempre existe o PMO. Mas o que seria esse PMO?
O PMO, também chamado de escritório de gestão ou escritório de 
projetos, é um departamento da empresa dedicado a projetos, normalmente 
composto por profissionais que já possuem vivência em projetos e conhecem 
sua estrutura. Os tipos mais comuns de PMO que encontramos nas empresas 
são: escritório de projetos autônomo, escritório de projetos departamental 
(ou de suporte) ou escritório de projetos corporativo. 
O escritório de projetos autônomo é aquele que trabalha dedicado a 
um único e exclusivo projeto, auxiliando o gerente de projetos e o time a 
cumprirem seus prazos, além de os apoiarem com treinamentos e padroni-
zação de documentos e processos. Ou seja, esse tipo de PMO não é abran-
gente e está restrito àquele único time e focado naquela entrega específica. Já 
o escritório de projetos departamental (ou de suporte) é aquele dedicado aos 
projetos que são divididos em departamentos. Por exemplo: os projetos de 
TI devem seguir um padrão, ter documentos específicos e serem entregues 
e testados segundo uma metodologia; já um projeto na área de desenvolvi-
mento de um novo produto também precisa ter uma metodologia (que até 
pode ser diferente do projeto do outro departamento), documentos e monito-
ramentos próprios. Assim, o PMO departamental cuida de vários projetos ao 
mesmo tempo, mantendo as informações e dando o suporte necessário, de 
forma individualizada, para cada projeto departamentalizado. Nesse caso, o 
escritório de projetos é a governança que escreve os métodos, cria indica-
dores e ajuda no acompanhamento dele. 
O último é o escritório de projetos corporativo, um modelo de PMO 
estratégico, pois estabelece regras de aderência dos projetos aos itens estra-
tégicos, garantindo a gestão de conhecimento e cuidando dos projetos de 
maior porte que precisam de recursos de toda organização. Ele está ligado 
diretamente à alta administração da empresa. Esse tipo de PMO tem influ-
ência no portfólio da empresa, principalmente nos processos de escolha e 
priorização de projetos. 
O projeto sempre tem que ser visto como um todo. Todo o planejamento, 
a execução, o monitoramento e as correções que são feitos ao longo do projeto 
devem ser pensados de forma integral, pois influenciam todas as áreas de 
conhecimento envolvidas (uma alteração de orçamento, por exemplo, vai 
afetar a qualidade do produto que está sendo desenvolvido, as pessoas que estarão 
envolvidas com os novos recursos financeiros – maiores ou menores –, o prazo de 
encerramento do projeto etc.).
39
Sem medo de errar
A empresa Companhia do Aço conseguiu montar sua equipe de gestão de 
projetos, porém precisamos ter a certeza que todos estão engajados em com 
um único objetivo: desenvolver um novo produto. Quais os princípios para 
que uma empresa consiga atingir e manter a excelência na área de gestão de 
projetos e desenvolva um organograma da empresa? E como o PMO deverá 
auxiliar no desenvolvimento do novo produto?
Como estagiário trainee da empresa, podemos identificar que todos 
estão engajados, por meio das ações e atividades desenvolvidas pelos colabo-
radores, confirmando na prática que um está auxiliando o outro, evitando 
conflitos desnecessários e buscando resultados e soluções para os problemas 
da empresa. Quando buscamos a excelência operacional, temos que otimizar 
os processos e resultados, diminuindo os riscos do projeto. Conseguindo 
atingir a excelência, temos que seguir alguns passos: ter direcionamento 
estratégico, gerenciar os processos, investir em recursos e capacitar a equipe.
Portanto, se essas atividades estão sendo desenvolvidas e realizadas na 
empresa, conseguimos visualizar que em breve ela atingirá a excelência 
nos processos.
A utilização de escritório de projetos (PMO) tem como objetivo dar 
suporte e criar uma metodologia para a gestão de projetos. Dessa forma 
conseguimos muitos dados e estatísticas que têm por objetivo apontar 
porque outros projetos não atingiram suas metas, seja por problemas de 
escopo, prazo ou tempo. Essas falhas ocorrem por erros, que vão desde o 
início do planejamento até estimativas equivocadas e outros motivos que 
podem ser evitados. Com isso, utilizando as metodologias de gerenciamento 
de projetos, reduziremos as falhas e buscaremos o objetivo final do projeto.
Figura 1.7 | Descrição do organograma da empresa
DIRETORIA
PRODUÇÃO
COLABORADORES
MARKETING GESTÃO DE PROJETOS
COLABORADORES COLABORADORES
Fonte: elaborada pelo autor.
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Avançando na prática
Projeto “Comunicação na Amazônia”: a 
importância da comunicação no início do projeto
Agora é hora de fixarmos o conceito, praticando o que aprendemos nesta 
seção. Um projeto crítico na região amazônica é fazer com que os cabos de 
comunicação cheguem aos remotos municípios e vilas lá existentes, já que não 
há postes na selva. O engenheiro Paulo, sabendo disso, teve a brilhante ideia 
de usar os rios como conduítes, e solicitou ao fornecedor cabos especiais que 
resistam embaixo d’água por muito tempo. Paulo precisa de sua ajuda para 
indicar a ele uma maneira de organizar tudo o que precisa ser feito. Nesse 
projeto, ele já teve muitos problemas, porém os mais graves e que precisam 
ser resolvidos de forma urgente são: novos trabalhadores chegaram e não 
sabem onde ficar e o que há para fazer; fornecedores entregam as mercado-
rias erradas; cada trabalhador fala com quem quiser, o que causa um desen-
contro geral de informações, fazendo as atividades serem realizadas fora de 
ordem, sem que nada seja finalizado e com muito retrabalho; vários contratos 
já se encerraram, mas o gestor continua recebendo cobranças; opessoal se 
esqueceu do objetivo do projeto e da sua importância. Seu desafio é mostrar 
as etapas do projeto e indicar ao gerente onde cada problema está inserido. 
Você precisa listar os problemas, agrupá-los e identificar em qual etapa do 
ciclo de vida do projeto eles devem estar alocados, pois isso vai facilitar a sua 
resolução. Não deixe de escrever o que cada fase entrega, assim o gerente de 
projetos não se perderá, certo?
Resolução da situação-problema
Primeiramente, você deve listar os problemas:
• Novos trabalhadores chegaram e não sabem onde ficar e o que tem 
para fazer.
• Fornecedores entregam as mercadorias erradas.
• Cada um fala com quem quiser.
• Há um desencontro geral de informações.
• As atividades começam fora de ordem, impedindo a sua finalização.
• Muito retrabalho está ocorrendo.
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• Vários contratos já se encerraram e o gestor continua 
recebendo cobranças.
• O pessoal se esqueceu do objetivo do projeto e a sua importância.
Depois, devemos organizar grupos que contenham problemas que 
julgamos semelhantes, de acordo com a numeração a seguir:
1. Novos trabalhadores chegaram e não sabem onde ficar e o que há 
para fazer.
2. As atividades começam fora de ordem, impedindo a sua finalização.
3. Muito retrabalho está ocorrendo.
4. Fornecedores entregam as mercadorias erradas.
5. Cada um fala com quem quiser.
6. Há um desencontro geral de informações.
7. Vários contratos já se encerraram e o gestor continua recebendo 
cobranças.
8. O pessoal se esqueceu do objetivo do projeto e a sua importância.
O próximo passo é relembrar as etapas de gestão de projetos: iniciação; 
organização e planejamento; execução do trabalho com devido monitora-
mento e controle; e encerramento, dividindo os problemas em cada um deles, 
conforme quadro que segue:
Quadro 1.2 | Etapas da gestão de projetos
ETAPAS PROBLEMAS
Iniciação 5 Pessoal esqueceu o objetivo do projeto e asua importância.
Planejamento (organização e
preparação)
1 Novos trabalhadores chegaram e não sabem
onde ficar e o que há para fazer.
1 As atividades começam fora de ordem,
impedindo a sua finalização.
3 Cada um fala com quem quiser.
3 Há um desencontro geral de informações
Execução (monitoramento e 
controle)
2 Muito retrabalho está ocorrendo. 
2 Fornecedores entregam as mercadorias erradas.
Encerramento 4 Vários contratos já se encerraram e o gestorcontinua recebendo cobranças.
Fonte: elaborado pelo autor.
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Faça valer a pena
1. O gerente de projetos e o do time de especialistas prepararão um plano de 
ação com atividades ordenadas, com as pessoas alocadas em locais corretos e 
com a estimação de um tempo previsto para cada uma.
A afirmação apresentada está relacionada a qual fase do projeto?
a. Iniciação.
b. Escopo.
c. Desenvolvimento. 
d. Análise.
e. Conclusão.
I. Na estrutura matricial fraca, o papel do gerente de projetos se parece 
mais com o de um coordenador, e ele trabalha como um responsável 
pela equipe, normalmente, não tomando decisões sem o aval de um 
superior. 
PORQUE
II. O gerente funcional tem mais força do que o gerente de projetos, o 
que faz as decisões (de alocar mais recursos nas atividades rotineiras 
ou nos projetos) ficarem nas mãos do primeiro, em função dos seus 
desejos.
Assinale a alternativa correta.
a. A afirmação I é verdadeira. 
b. A afirmação II é verdadeira.
c. As afirmações I e II são verdadeiras, e a II justifica I.
d. As afirmações I e II são verdadeiras, e a II não justifica a I.
e. As afirmações I e II são falsas.
2.
43
3. A (o) _______________ de qualquer empresa pode ser expressa por um 
organograma, que é um desenho que demonstra a divisão dos cargos dos 
funcionários, bem como mostra a hierarquia, as linhas de comando e as redes 
de comunicação de uma empresa. Esses ____________ podem ser feitos 
para uma empresa inteira (em que a gestão de projeto é apenas mais uma 
atividade dentro da organização) ou especificamente para um ____________.
Assinale a alternativa com a sequência de termos que preenchem correta-
mente as lacunas do enunciado.
a. escopo; cronograma;– projeto.
b. estrutura organizacional; organograma; produto.
c. estrutura hierárquica; organograma; projeto.
d. estrutura organizacional; produtos; projeto.
e. gerente de projetos; projetos; produtos.
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