LIVRO_U4

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Unidade 4
Gestão de Projetos
Carlos Lobo
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Sumário
Unidade 4
Metodologias de gestão de projetos ............................................................ 5
Seção 1
Métodos ágeis ...................................................................................... 7
Seção 2
Metodologias de gestão de projetos: gestão por processos .........19
Seção 3
Ferramentas de gestão de projetos .................................................32
Unidade 4
Carlos Lobo
Metodologias de gestão de projetos
Convite ao estudo
Caro aluno, você já parou para pensar no tempo necessário para se 
desenvolver e lançar um produto no mercado? Antigamente um carro levava 
quatro anos para ser lançado. Quando a Toyota lançou seu carro híbrido, 
consumindo gasolina e eletricidade, batizado de Prius, em 1999, ela o fez 
em dois anos, o que foi considerado um recorde para a época. Claro que 
dois anos ainda podem ser considerados muito tempo... E, na maioria dos 
segmentos de negócios, dois anos pode ser mesmo uma eternidade! Dada a 
complexidade de um carro e a tecnologia desenvolvida para tornar o modelo 
híbrido uma realidade de mercado, dois anos foi um bom tempo.
Mas pense no seu celular ou em algum app que você use regular-
mente. Quanto tempo leva até aparecer uma versão melhor? Ou um 
produto substituto?
Pense no caso dos supermercados e nas compras on-line de alimentos. 
Os grandes supermercados criaram sistemas logísticos e CDs específicos 
para entregar em domicílio as compras que seus clientes fazem pela internet, 
diretamente em seus sites. A implementação destas soluções deve ter levado 
tempo e consumido um investimento relevantes. Mesmo assim, a disponibi-
lidade de produtos para venda via site dificilmente passou dos 90%. Ou seja, 
eventualmente o produto que o cliente gostaria de comprar estava em falta. 
Agora apareceram diversos serviços como o Rappi ou o Meumercadoemcasa 
que entregam, na sua casa, o produto que você busca no supermercado ou 
em qualquer loja cadastrada. A possibilidade de você encontrar o produto 
desejado é claramente maior e o custo da operação da Rappi é evidente-
mente menor!
Esse tipo de empresa somente faz sucesso se o desenvolvimento, o lança-
mento e o crescimento de mercado forem rápidos! Caso contrário a ideia 
pode ser copiada e aprimorada pelos concorrentes. As barreiras de entrada 
normalmente são inexistentes. Como fazer isso?
A resposta passa por ter um desenvolvimento de projetos muito rápido. 
Usando a expressão correta... ÁGIL. 
Vamos começar nossa jornada pelo Scrum, que é o método ágil mais 
usado no mundo. Ele surgiu nos anos 1990 como uma estrutura para a gestão 
de projetos, que vai desde a organização até o controle do projeto, buscando 
entregar o máximo valor para o cliente. O Design Thinking é uma abordagem 
prática voltada para a solução de problemas complexos no desenvolvimento 
de produtos e serviços, agindo com base na sinergia gerada pelo trabalho 
em equipe. Já o Design Sprint, metodologia ágil desenvolvida pela Google 
Ventures, é uma excelente ferramenta para validar uma ideia em pouco tempo 
e com poucos recursos. A metodologia do Design Sprint pode ser utilizada 
por startups que estejam começando e cujas ideias ainda não estejam claras.
Por fim veremos o Produto Mínimo Viável (Minimum Viable Product 
- MVP), que é a versão simplificada de um produto final, normalmente 
utilizado por startups. A partir dela, o empreendedor oferece o mínimo de 
funcionalidades com o objetivo de testar o encaixe do produto no mercado.
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Seção 1
Métodos ágeis
Diálogo aberto
Olá, aluno. Nesta seção iremos estudar metodologias modernas de gestão 
de projetos. Considere que você é consultor da área de gestão e foi apresen-
tado a um cliente muito especial. Trata-se de uma empresa – startup – que 
apresentou desempenho bastante aquém do esperado, já que chegou a ser 
considerada o próximo unicórnio brasileiro, ou seja, empresa avaliada em 
mais de US$ 1 Bi. Veja, a seguir, o gráfico com o faturamento mensal e a 
quantidade de clientes dessa startup.
Figura 4.1 | Gráfico faturamento mensal x quantidade de clientes
Fonte: elaborada pelo autor.
A empresa vende inteligência de marketing para empresas do segmento 
varejista. Ou seja, com base no cadastro de clientes fiéis e nos históricos 
de compras, a empresa sugere promoções e ofertas personalizadas para a 
carteira de cada cliente. O NPS da empresa, calculado segundo a Figura 4.2, 
aponta para 60%.
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Figura 4.2 | Diagrama NPS
Fonte: elaborada pelo autor.
Segundo a classificação do NPS, 60% é considerado um desempenho de 
qualidade. Acima de 85% atinge-se um patamar considerado de excelência. 
Entretanto, os fundadores da empresa estão interessados em saber o que fazer 
para aperfeiçoar o seu desempenho e atingir a meta de torná-la o próximo 
unicórnio brasileiro.
Depois de entender os principais indicadores da empresa, você buscou 
entender também a estrutura interna dela e como seus processos estavam 
organizados. Fundamentalmente a empresa estava estruturada de forma 
funcional, com diretorias Comercial, CRC, Modelagem e Campanhas, TI, 
RH e Finanças. TI e Finanças estavam com o mesmo diretor. As demais áreas 
tinham seus próprios diretores respondendo diretamente para o CEO. 
A Figura 4.3, a seguir, exemplifica esse modelo de organização.
Figura 4.3 | Modelo de organização
Fonte: elaborada pelo autor.
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Naturalmente, para facilitar a gestão das áreas, cada diretoria tem um 
scorecard de indicadores que facilitam a gestão e o controle do trabalho. 
Normalmente os indicadores operacionais são bons.
Você agora precisa apresentar uma recomendação para os fundadores da 
empresa. Que caminho adotar? Que tipo de mudança será necessária?
Bons estudos!
Não pode faltar
Nesta seção estudaremos as novas metodologias de gestão de projetos, 
que são conhecidas como metodologias ágeis. A mais conhecida é o Scrum, 
uma ferramenta estrutural para gestão de projetos baseada no experimento, 
sendo, além disso, interativa e incremental. 
Esta metodologia foi utilizada nos primórdios para desenvolvimento de 
software, entretanto agora é utilizada em todos os setores do mercado. 
Essa metodologia está baseada em alguns valores conforme mostrado na 
Figura 4.4.
Figura 4.4 | Valores do Scrum
Fonte: elaborada pelo autor.
Além dos valores, o Scrum também está apoiado na teoria empírica de 
controle de processo, que se divide em três pilares:
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• Transparência – os requisitos para concluir um produto devem ser 
compartilhados com todos os seus responsáveis. É importante que 
todos tenham o mesmo entendimento sobre eles.
• Inspeção – o time deve inspecionar o progresso, pois assim é possível 
detectar qualquer variação indesejada. Porém, é importante que essa 
inspeção não seja tão frequente a ponto de atrapalhar o objetivo 
do time.
• Adaptação – caso seja identificado que algo fugiu do planejado e que 
o resultado está sendo prejudicado,é necessário ajustar a rota o mais 
rápido possível.
Reflita
Qual o maior diferencial do Scrum? Qual a maior vantagem? Será que 
a utilização de uma metodologia interativa e incremental agrega mais 
valor ao produto e ao processo?
Essa metodologia possui dois pontos que a definem: os papéis e as 
cerimônias. 
No Scrum existem três papéis a serem desempenhados:
• Product Owner (PO), que é o dono do produto, ou seja, é o represen-
tante do negócio. Ele define as prioridades e o que deve ser entregue.
• Scrum Master (SM), que é um facilitador. Seu papel é retirar os 
impedimentos e facilitar a integração entre as equipes. Deve estar 
focado em que o time trabalhe mais rápido e melhor. 
• Time de desenvolvimento é quem executa as atividades para desen-
volvimento do produto ou serviço. Este time é auto-organizável 
e autônomo.
O segundo ponto essencial no Scrum são as cerimônias. São elas:
• Inception – é uma fase de preparação. Nessa cerimônia, são definidos 
os times de desenvolvimento, os products bakclogs (o que é preciso 
entregar), o detalhamento dessas entregas e o esforço necessário para 
realizá-las. Todos participam dessa cerimônia, sua duração é de um 
sprint (tempo de trabalho, pode variar entre duas a quatro semanas) 
e a frequência de realização é uma única vez, no início do trabalho 
do time.
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• Planning – é a cerimônia de definição de metas do sprint e quais 
tarefas ou histórias devem ser entregues. Nela o time avalia se conse-
guirá realizar essas tarefas dentro do sprint. Todos participam dessa 
cerimônia, que dura uma hora, aproximadamente, e cuja frequência é 
de uma vez no início de todo sprint.
• Review – é a cerimônia que apresenta o que foi entregue no sprint que 
passou. Todos participam desta cerimônia; ela dura uma hora, aproxi-
madamente, e sua frequência é de uma vez ao final de todo sprint. 
• Retrospectiva – é a cerimônia na qual todos falam o que aprenderam, 
o que ensinaram, o que funcionou e o que pode ser melhorado. Todos 
participam; dura uma hora e sua frequência é de uma vez ao final de 
cada sprint.
• Daily – esta é uma cerimônia na qual todos do time falam sobre o 
andamento do sprint, falam dos impedimentos e das oportunidades 
de acelerar o trabalho. Participam o Scrum Master e o time; dura 15 
minutos e a frequência é diária.
A Figura 4.5 apresenta o fluxo do Scrum.
Figura 4.5 | Etapas do Scrum
Fonte: adaptada de Ovesen e Sommer (2015).
Assimile
Essas cerimônias são a base para a metodologia ágil, pois elas já estabe-
lecem um processo e uma entrega de resultado, o que também já define 
os indicadores.
Outra metodologia é o Design Thinking (DT). Esta foi desenvolvida pela 
consultoria IDEO e possui uma abordagem centrada no ser humano para 
Backlog do Produto 
Priorizar características 
a serem desenvolvidas 
de acordo com os clientes
Sprint Backlogs 
Características a serem 
desenvolvidas no 
ciclo de trabalho
Detalhamento das 
características em 
atividades e subatividades
Sprint: 
de 2 a 4 
semanas
24h
Sprint diário: 
 15 minutos
Conclusão do sprint: 
Novas funcionalidades 
do produto desenvolvidas
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inovação. Ela se baseia em um conjunto de ferramentas de concepção que 
integram as necessidades do consumidor. O grande diferencial é mostrar 
como lidar com problemas complexos que não estão bem definidos. O DT 
abrange a inovação como uma atividade que se desenvolve continuamente e 
na qual as pessoas são mais criativas. O DT é um processo de pensamento e 
não apenas uma ferramenta de criatividade.
Essa abordagem é dividida em três etapas, conforme Figura 4.6. 
Figura 4.6 | Design Thinking – fases
Fonte: elaborada pelo autor.
São elas:
• Imersão – é a fase de compreensão do problema. Ela começa com 
pesquisas para conhecer o problema e o consumidor. Essas pesquisas 
podem ser entrevistas, busca por tendências, observação direta, entre 
outras. 
• Ideação – é a fase de geração de ideias. A ferramenta utilizada nesta 
fase é o brainstorming. Nessa etapa as ideias devem ser apresentadas 
sem nenhum julgamento ou filtro. É o momento de pensar fora da 
caixa. Para que isso aconteça, é necessário ter pessoas de diferentes 
perfis e, se possível, o consumidor também. 
• Prototipação – é a fase de construção e de avaliação de um protótipo, 
que é a primeira representação da ideia. Nessa fase ainda se pode errar 
quantas vezes forem necessárias. 
Uma metodologia que nada mais é que a união do Scrum com o Design 
Thinking é o Design Sprint. Ela segue as ideias do Design Thinking, porém 
é realizada com um tempo determinado de cinco dias, período no qual a 
concepção ocorre de forma ágil, conforme mostra a Figura 4.7.
13
Figura 4.7 | Comparação entre os conceitos do Scrum e do Design Thinking
Fonte: Perpetuo (2018, [s.p.].
O objetivo dessa metodologia é responder questões críticas do negócio 
através da prototipagem e do teste de ideias, além de realizar um processo 
enxuto e eficiente de solução de problemas ou inovação.
Essa é uma metodologia baseada na experiência do usuário e que tem 
como característica a interação, a praticidade e a colaboração. Ela é dividida 
em cinco etapas, sendo que cada uma ocorre em um dia. A primeira etapa é 
de desempacotar, ou seja, compartilhar as informações; nela a voz do consu-
midor é expressa e compartilhada com todo o time. A segunda etapa é o 
esboçar, na qual as ideias são exploradas; nesse dia cada integrante do time 
esboça sua ideia de forma individual e depois, no final do dia, o grupo opina e 
escolhe as melhores ideias. Na terceira etapa, decide-se qual ideia será proto-
tipada e testada; nesse dia, escolhe-se a ideia e, para facilitar a próxima etapa, 
deve-se desenvolver um storyboard, o qual irá funcionar como um mapa de 
construção do protótipo. Além disso, devem ser escolhidos os participantes 
do teste. A quarta etapa é a prototipagem, ou seja, é o dia de construir o 
protótipo, que deve ser o mais realístico possível. A quinta e última etapa é 
a de teste, na qual o protótipo é posto à prova. Esta já é uma oportunidade 
para o consumidor interagir com o produto. No final do dia, o protótipo 
é aprimorado e o que não deu certo é descartado. Com isso, um modelo 
tangível é apresentado. 
A Figura 4.8 apresenta o esquema das etapas do Design Sprint.
• Foco no cliente
• Equipe multidisciplinar
• Iteratividade entre sprints
• Iteratividade
• Etapa específica de teste
• Sem estrutura bem definida
• Sem duração bem definida
• Sem estrutura bem definida
• Duração mínima de duas 
semanas
• Sem etapa específica de 
teste
Foco no cliente
 Equipe multidisciplinar
 Iteratividade
Estrutura bem definida
 Duração de cinco dias
 Etapa específica de teste
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Figura 4.8 | Programação do Design Sprint
Fonte: https://www.chiefofdesign.com.br/design-sprint. Acesso em: 20 jan. 2020.
A partir daí pode-se desenvolver um MVP, que é uma versão mais 
simples do produto final e que pode ser utilizado para teste e até lançado no 
mercado. Com o MVP, é possível verificar se a ideia atinge as necessidades 
do cliente final.
Exemplificando
Existem vários casos de sucesso de aplicação do Design Sprint. A 
empresa Lego queria aplicar essa metodologia e queria treinar todos os 
seus funcionários em apenas dois meses. A Lego foi a primeira empresa 
a aplicar o Design Sprint em escala. Em um ano, ela realizou 150 Design 
Sprints e para isso alguns pontos foram considerados. Antes de iniciar 
as semanas de design, o responsável montou um grupo para estudar 
a metodologia. Esse grupo precisaria estudar bem rápido, pois fora 
estabelecido que na semana seguinte começariam a aplicar a metodo-
logia. O grupo atuou como uma torre de controle para os outros grupos 
que realmente aplicariam a metodologia; eles também participavam 
dos sprints para garantir que os times estavam no caminho certo.
Essas metodologias trazem vantagens no processo de gestão de projetos, 
já que todas colocam o consumidor dentro do processo de desenvolvimento. 
Além disso, os produtosjá são testados e, com isso, os problemas aparecem 
mais rápido, sendo possível resolvê-los de forma antecipada.
https://www.chiefofdesign.com.br/design-sprint
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Sem medo de errar
Caro aluno, agora vamos resolver a situação-problema proposta no 
início desta seção. Lembra-se dos gráficos de faturamento e pedidos? Se 
os analisarmos, veremos que o faturamento é praticamente proporcional 
à quantidade de pedidos. Além disso, ao avaliar o negócio e os pedidos 
dos clientes, era de se esperar que a receita não oscilasse tanto e, especial-
mente, decrescesse, dado que o serviço prestado pela empresa tende a 
ser recorrente. Uma possível explicação para isso pode ser a qualidade 
do atendimento.
Avaliando-se o NPS apresentado na situação-problema, observa-se 
um desempenho de qualidade, mas não excepcional. Isso corrobora a 
hipótese de que um desempenho aquém do esperado provoque a perda 
do cliente. Além disso, apesar de não termos os dados, valeria o esforço 
de verificar se surgiu algum concorrente de peso no segmento. 
Normalmente uma startup nasce e cresce baseada numa oferta de valor 
– na forma de produto ou serviço, diferenciada. Essa proposta de valor 
costuma encantar o cliente e, assim, nasce a empresa, dependente dessa 
oferta de valor e do empreendedorismo do seu fundador. Isso é bom, 
mas não costuma ser suficiente. Em algum momento é preciso alcançar 
padrões operacionais de excelência e, para isso, considerando o cresci-
mento acelerado da empresa, não é possível mais depender do fundador.
Como montar uma operação excelente é o desafio. Conquistar novos 
clientes rapidamente depende de uma área comercial ativa e de uma 
proposta de valor inovadora, mas mantê-los é totalmente distinto. E 
entender a jornada do cliente ao ser atendido pela nossa empresa é o 
primeiro passo.
Quando um novo cliente se torna ativo, ele passa a ser atendido pelos 
nossos processos, e os processos são transversais à empresa, perpassam 
diferentes áreas e diretorias. Deste modo, a estrutura hierárquica da 
empresa precisa reforçar esses processos. Veja a Figura 4.9 a seguir.
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Figura 4.9 | Estrutura hierárquica da empresa
Fonte: Slack, Chambers e Johnston (2010, p. 141).
Nossa empresa está orientada por função – especialidade técnica. Este 
tipo de organização não prioriza adequadamente os processos de geração de 
valor para os clientes. A organização estruturada exclusivamente por projeto 
é inadequada porque as atividades dentro das áreas se repetem ao longo do 
tempo. A estrutura focada nos projetos é adequada para empresas que desen-
volvem produtos e serviços sob encomenda. A solução adequada para nossa 
startup, então, é uma estrutura matricial pura ou a matricial com maior peso 
para o gestor funcional (primeira e terceira estruturas respectivamente). 
Agora que formamos times de projeto orientados pelos processos de 
criação de valor para o cliente, podemos avançar aplicando os conceitos 
das metodologias ágeis de gestão e controle. Nesse sentido, podemos usar o 
controle do trabalho proporcionado pelo Scrum e discutir a oferta de valor 
para o cliente com o produto MVP.
Assim que a área comercial entrega um novo cliente para a empresa 
atender, pode ser útil usar o conceito de produto mínimo viável. Esse 
formato envolve o cliente no negócio mais rapidamente. O MVP poderia 
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ser padronizado e trazido em uma versão simplificada da oferta de valor. 
Deste modo o cliente já começaria a usufruir do valor adquirido. Isso tende a 
reforçar a posição da nossa startup e a fidelizar o cliente.
Em paralelo, o uso do Scrum possibilita acompanhar mais de perto as 
entregas ao cliente, e fazê-las de forma escalonada, o que traz o cliente para 
perto da equipe interna. Veja a Figura 4.10, a seguir exemplificando o uso 
do Scrum.
Figura 4.10 | Uso do Scrum
Fonte: Cruz (2018, [s.p.]).
Faça valer a pena
1. O Design Sprint é uma metodologia para gerar ideias e, com isso, criar 
soluções para as necessidades dos consumidores. Analise as afirmativas a 
seguir e julgue se são verdadeiras (V) ou falsas (F).
( ) Design Sprint é uma metodologia ágil.
( ) Na fase de prototipagem, o mais importante é a aparência do protótipo.
( ) O mais importante é que o sprint dure cinco dias.
Assinale a alternativa que apresenta a sequência correta.
a. V – V – V.
b. V – F – F.
c. V – F – V. 
d. F – V – F.
e. F – F – F. 
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2. O Design Sprint é aplicado em cinco dias, sendo que em cada um 
cumpre-se uma etapa.
As etapas são:
1. Testar
2. Desempacotar
3. Decidir
4. Prototipar
5. Esboçar
Assinale a opção que apresenta a ordem correta dos passos realizados.
a. 1 – 2 – 3 – 4 – 5.
b. 2 – 3 – 5 – 1 – 4.
c. 4 – 2 – 5 – 1 – 3.
d. 2 – 5 – 3 – 4 – 1.
e. 3 – 5 – 2 – 4 – 1. 
3. Design Thinking é uma metodologia utilizada para desenvolvimento de 
produto ou de resolução de problema. Analise as afirmativas a seguir.
I. Essa metodologia consiste em entender o contexto do cliente.
II. Nessa metodologia se constrói um protótipo e realizam-se testes.
III. Utiliza o mapa de empatia para saber o que o cliente faz, diz e pensa.
É correto o que se afirma em:
a. I, apenas.
b. II, apenas.
c. III, apenas.
d. I e II, apenas.
e. I, II e III. 
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Seção 2
Metodologias de gestão de projetos: gestão por 
processos
Diálogo aberto
Caro aluno, seja bem-vindo à segunda seção desta unidade!
Neste bloco, trataremos de algumas metodologias que podemos utilizar 
para melhor conduzir o projeto em desenvolvimento, as quais têm sido muito 
úteis no desenvolvimento e na implementação de estratégias, podendo ser 
utilizadas em conjunto ou de modo isolado. 
Primeiro, abordaremos o Canvas, uma ferramenta muito visual e integra-
dora, que possibilita desenvolver a proposta completa do projeto em desen-
volvimento e ter uma visão geral dele. Na sequência, trataremos do planeja-
mento estratégico e do Balanced Scorecard. É interessante apontar como este 
se dedica a garantir que o plano estratégico desenhado se torne realidade. 
Por fim, apresentaremos o Pensamento Enxuto, o qual foca na eliminação 
dos desperdícios, a fim de termos operações excelentes. Além disso, pode 
integrar-se perfeitamente ao Canvas ou ao Balanced Scorecard. 
Você já se perguntou por que alguns projetos, mesmo estratégicos para a 
empresa a longo prazo, são mais bem-sucedidos que outros? Ou, ainda, por 
que ideias que inicialmente pareciam infalíveis são abandonadas? Esses são 
exemplos de perguntas que responderemos ao longo desta seção.
Agora, discutiremos a situação-problema, na qual conheceremos uma 
fabricante de rosquinhas de amido de milho, de quase 30 anos de vida. Sem 
dúvida, comparado a algumas multinacionais, isso não é muito, entretanto, já 
é o suficiente para ser conhecida nacionalmente, tendo uma marca reconhe-
cida pelos consumidores finais e pela rede de varejo em geral. Veja, no 
Quadro 4.1, a participação dos principais fabricantes de biscoito no mercado 
brasileiro. 
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Quadro 4.1 | Participação dos fabricantes de biscoito no mercado brasileiro
SETOR DE BISCOITOS
PARTICIPAÇÃO DE MERCADO EM TERMOS DE VOLUME VENDIDO
BRASIL NORDESTE SUDESTE
M. Dias Branco 34,0% 60,7% 22,4%
Marilan 8,2% 5,0% 10,8%
Nestlé 6,9% 2,9% 9,2%
Bauducco 6,8% 3,1% 9,4%
Pepsico 5,4% 1,6% 6,6%
Mondelez 4,9% 1,7% 6,6%
Empresa estudada 4,7% 0,1% 9,3%
Outros 30,6% 24,9% 25,8%
Fonte: elaborado pelo autor.
Observa-se claramente como ela – embora trabalhe no segmento de 
biscoitos populares – perdeu participação no Nordeste, um mercado onde 
se esperaria um desempenho melhor. Para resolver essa perda de mercado, 
a empresa planeja incluir, no seu planejamento estratégico, o lançamento 
de um novo produto específico para essa região geográfica. Claro que o 
desenvolvimento e o lançamento de um produto são um projeto de grande 
complexidade, já que envolve diversas áreas da empresa e é fácil perder o foco 
e, consequentemente, o prazo. Além disso, a empresa detectou que precisa 
fazer um movimento forte para reduzir custos operacionais,pois as antigas 
margens que ela conseguia não têm se sustentado mais. Ela vem sofrendo 
com a concorrência de pequenas fábricas de alcance regional, as quais têm 
estrutura de custos significativamente menor. Claro que esses concorrentes 
não têm a mesma qualidade que a empresa que estudaremos, mas o reconhe-
cimento disso no mercado não justifica uma diferença de preços tão alta 
como a atual. Se, por um lado, a empresa precisa tornar suas operações mais 
eficientes, por outro lado, a área de marketing precisa reforçar a imagem da 
empresa frente ao mercado.
Por fim, mas não menos relevante, a empresa passou por dificuldades 
financeiras devido a alguns investimentos que não trouxeram o retorno 
esperado. Hoje, ela sofre com a falta de fluxo de caixa, devido à necessidade de 
manter o pagamento do financiamento feito em dia. A troca dessas dívidas de 
curto prazo, as quais estão consumindo o caixa da empresa, por outras com 
vencimentos de longo prazo é uma necessidade urgente.Seu trabalho como 
consultor de gestão de projetos contratado para suportar a empresa nestas 
mudanças é estruturar a discussão dos problemas, ajudar a encaminhar de 
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modo efetivo o desenvolvimento do novo produto e garantir a implemen-
tação das ações dentro do prazo.
Não pode faltar
Todo projeto é constituído da soma de vários processos. Por isso, utilizar 
metodologias de gestão de processos facilita a gestão de sucesso de um 
projeto. Diante disso, estudaremos algumas metodologias e ferramentas de 
gestão de processos.
A primeira que veremos é o planejamento estratégico. Mas, o que é isso? 
De forma simples, são planos de ações para impulsionar a empresa. Planejar 
é criar um plano para atingir um determinado objetivo, enquanto estratégia é 
como uma arte de explorar as melhores condições para atingir esse objetivo.
Logo, planejamento estratégico é todo o processo de criação e execução 
de uma estratégia para atingir um objetivo dentro da organização. Esse 
processo vai desde a definição das metas até a tomada de decisão, que nada 
mais são do que ações efetivas para atingir o que se propôs. 
O plano estratégico deve ser uma proposta para longo prazo, ou seja, para 
três ou cinco anos. 
O primeiro passo é a definição dos seguintes pontos:
• Missão da empresa: é a razão de existir, o que se propõe a fazer.
• Visão da empresa: são as aspirações e o que se pretende atingir 
no futuro.
• Valores: são os princípios que orientam o comportamento.
Alguns passos devem ser seguidos para um bom planejamento estraté-
gico. São eles:
• Primeiro passo: saber onde está. O ponto de partida deve ser 
conhecer o seu posicionamento, identificando seus principais 
problemas. Para se conhecer melhor, devem ser feitas entrevistas com 
os clientes e colaboradores, bem como analisar os concorrentes e o 
mercado. O autoconhecimento é essencial.
• Segundo passo: criar planos de ação. Depois de se conhecer, é necessário 
conhecer as suas forças, fraquezas, oportunidades e ameaças. Uma das 
ferramentas utilizadas para isso é a análise SWOT (Strengths, Weaknesses, 
Opportunities, Threats), conforme apresentado na Figura 4.11.
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Figura 4.11 | Análise SWOT
Fonte : shutterstock. 
Outro conceito muito importante no planejamento estratégico são as 
cinco forças de Porter, de acordo com a Figura 4.12.
Figura 4.12 | Cinco forças de Porter
Fonte: shutterstock .
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De posse dessas análises, pode-se criar um plano de ação que priorize os 
objetivos a serem atingidos.
• Terceiro passo: divulgar o plano de ação. O plano de ação deve ser 
divulgado por toda organização, até porque precisa ser criado um 
plano operacional, para realmente se atingir os objetivos. 
• Quarto passo: monitorar os índices de desempenho de cada 
processo. Precisamos garantir que o que foi proposto no plano de ação 
esteja sendo colocado em prática e atingindo os objetivos esperados, 
ou seja, que esteja acontecendo conforme o esperado. 
Outra ferramenta muito utilizada para gestão dos processos de um projeto 
é o Canvas. O Business Model Canvas (Modelo de Negócios Canvas) é uma 
ferramenta de planejamento estratégico, que permite desenvolver e projetar 
modelos de negócio novos ou já existentes. Ele foi criado por Alex Osterwalder, 
a partir de sua pesquisa e de testes realizados no seu doutorado, o qual teve 
contribuição de mais de duzentos consultores e empresários do mundo inteiro.
O Canvas apresenta um diagrama simples e, por isso, se tornou popular. 
Esse modelo permite ter uma visão de um negócio em apenas uma página, 
tornando-se um dos mais utilizados para se iniciar um negócio, ou para se 
inovar um produto ou serviço já existente.
Ele é dividido em quatro áreas, totalizando nove blocos, conforme mostra 
a Figura 4.13.
Figura 4.13 | Business Model Canvas
Fonte: shutterstock.
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Comentaremos cada um dos blocos. O primeiro bloco se refere à oferta, 
ou seja, o que vai se fazer.
• Proposta de valor: este bloco trata do que a organização oferece para 
o mercado, ou seja, o que o cliente percebe como valor. Segundo 
Osterwalder e Pigneur (2010), uma proposição de valor é uma visão 
geral dos produtos e serviços que, juntos, representam valor para um 
segmento de clientes específicos. Descreve a forma como a empresa 
se diferencia dos seus concorrentes e é a razão pela qual os clientes 
compram de uma certa empresa, e não de outra.
Os próximos três blocos se referem aos clientes, ou seja, para quem fazer.
• Segmento de clientes: este bloco mostra quais são os clientes da 
organização, qual é o público-alvo para produtos ou serviços.
• Canais: este bloco trata dos canais de compra e recebimento do 
produto ou serviço. É o meio pelo qual uma organização fornece seus 
produtos ou serviços aos clientes. Ele inclui as estratégias de marke-
ting e distribuição da organização.
• Relacionamento com clientes: este bloco apresenta como a organi-
zação se relaciona com cada segmento de cliente. 
Os próximos três blocos se referem à infraestrutura, ou seja, a como fazer.
• Atividade-chave: este bloco apresenta as atividades essenciais para 
entregar o valor para o cliente.
• Recursos principais: este bloco trata de todos os recursos que são 
necessários para a execução das atividades-chave. Esses recursos 
podem ser humanos, financeiros, físicos e intelectuais.
• Parcerias: este bloco trata dos fornecedores e parceiros necessários 
para a execução das atividades-chave.
Os próximos dois blocos se referem às finanças, ou seja, quanto é neces-
sário para fazer.
• Fontes e receitas: este bloco trata das formas de se obter receita por 
meio da proposta de valor. São os rendimentos de uma organização.
• Estrutura de custos: este último bloco trata dos custos relevantes para 
que a estrutura funcione.
25
Exemplificando
Embora o Canvas tenha surgido para o desenvolvimento de novos 
negócios, por isso, é muito usado por startups, podemos usá-lo na 
gestão de projetos. Veja o diagrama adaptado a seguir.
Figura 4.14 | Canvas adaptado
Fonte: Jorge Audy (2016
Com todo o projeto bem definido, é necessário avaliar o desempenho 
dele. Uma ferramenta utilizada para isso é o Balanced Scorecard (BSC). 
Essa metodologia escolhe indicadores que não se restringem a informa-
ções econômicas e financeiras. Logo, é uma visão integrada e balanceada da 
organização, que descreve a estratégia em quatro perspectivas, como mostra 
a Figura 4.15.
26
Figura 4.15 | Balanced Scorecard
Fonte: shutterstock. 
As quatro perspectivas são:
1. Financeira: relacionada aos aspectos financeiros da organização.
2. Processos internos: relacionada à avaliação do grau de inovação nos 
processos de gestão da organização e ao nível de qualidade de seus 
processos.
3. Cliente: relacionada à participação no mercado, à satisfação dos 
clientes e à intensidade de captação e retenção de clientes.
4. Aprendizado e crescimento: relacionada à capacidade da organização 
de manter seu capital intelectual com alto grau de motivação e satis-
fação, com isso, aumentando a produtividade.O pensamento enxuto – Lean Thinking – corrobora com as ferramentas 
anteriores na medida em que as suporta operacionalmente. Garante uma 
27
operação eficiente e eficaz, eliminando ou reduzindo custos associados 
aos desperdícios.
Vale destacar que o Lean Thinking não nasceu na academia, a qual 
procurava um novo modelo de produção – inicialmente, ele foi utilizado 
somente nas indústrias. Ao contrário, a Toyota – e não os japoneses, como 
se encontra escrito –, em face de um conjunto de dificuldades e dentro de um 
determinado cenário social e econômico, criou soluções distintas das boas 
práticas da indústria da época. Isso atingiu seu ápice na década de 1970. Assim, 
motivado pelos bons resultados apresentados pela Toyota, começou-se a 
discutir quais eram essas boas práticas e como elas poderiam se integrar em 
um framework que pudesse ser aplicado em outras empresas. 
O termo lean foi traduzido como produção enxuta. Embora não esteja 
errada, essa adaptação perde todo o sentido original que se buscou ao chamar 
assim o modelo Toyota. Krafcik, ao visitar as fábricas da Toyota e da GM nos 
EUA, fez uma comparação que se tornou famosa (KRAFCIK, 1988). Ele disse 
que as fábricas da Toyota eram melhores porque eram lean. Entretanto, lean, 
enquanto adjetivo, é sinônimo para atlético (DICTIONARY, 2006).
Então, pode-se concluir que a ideia a ser transmitida era, originalmente, 
dizer que a Toyota era uma empresa mais eficiente porque era atlética – 
rápida para atender aos seus clientes, flexível – para adaptar-se às mudanças 
de mercado e livre de gorduras e excessos, sem desperdícios. 
Ao definir o que é um desperdício, Ohno (1988), líder desse desenvol-
vimento dentro da Toyota, classificou os possíveis desperdícios na fábrica, e 
chegou a sete deles: 
• Defeito: problema de qualidade. Produtos ou serviços fora do 
esperado, os quais são, no mínimo, um desperdício de custo. 
• Processo desnecessário: toda atividade que não agregar valor para o 
cliente é um processo desnecessário – só gera custo e tempo adicional. 
Conferências e controles de qualidade no final da linha são exemplos 
desse desperdício. 
• Movimentação: toda movimentação de pessoas é desnecessária. Em 
um sistema eficiente, a informação ou o material deve chegar ao 
alcance das mãos da pessoa. Movimentações em busca de instruções, 
informações, ferramentas ou peças não agregam valor e são tempos 
desperdiçados. 
• Transporte: praticamente, toda operação de transporte é um desper-
dício. Nenhuma operação de transformação ocorre no transporte. 
28
Tipicamente, operações logísticas são um desperdício – embora 
necessárias. Somente a entrega para o cliente final agrega valor. 
• Espera: pessoas esperando por informações e peças é um exemplo de 
desperdício de tempo. 
• Estoques: embora muitas vezes necessários, são um desperdício na 
medida em que recursos foram consumidos para sua produção, e 
estes ainda não foram entregues para o cliente. É um desperdício claro 
de capital de giro da empresa.
• Superprodução: aqui, Ohno promoveu uma revolução quando 
afirmou que produzir antes, em maior quantidade, os itens que o 
cliente não quer neste momento, é um desperdício. E mais: a super-
produção alavanca os demais desperdícios, pois ela gera estoques, 
os quais, normalmente, precisam ser transportados, armazenados e 
conferidos quando se precisar deles.
Reflita
Qual deveria ser a velocidade de trabalho no desenvolvimento de um 
projeto? Como compatibilizar a ideia de que “quanto antes melhor” 
com o conceito de desperdício gerado pela superprodução?
Embora esses desperdícios tenham sido descritos pensando-se na fábrica, 
facilmente se pode fazer o paralelo com processos nas áreas de serviços ou 
desenvolvimento. 
Veja o diagrama a seguir, o qual mostra os desperdícios existentes em um 
processo de atendimento hospitalar.
Figura 4.16 | Processo de atendimento na emergência hospitalar
Fonte: elaborada pelo autor.
29
Assimile
A definição de valor, dentro do conceito de lean, é feita pelo cliente, o 
qual define o que agrega valor para ele. As atividades de serviço, por 
exemplo, que não entregam mais valor para o cliente não agregam. O 
mesmo vale para um produto. Uma funcionalidade do produto que não 
agregue valor para o cliente é um desperdício. Pense no iPhone, ou no 
aplicativo iTunes. Esses são verdadeiros exemplos de produtos minima-
listas, como visto no início deste curso. As funcionalidades de ambos 
são estritamente as necessárias. Já o conceito de desperdício é justa-
mente o contrário de agregar valor. Desperdícios adicionam somente 
tempo e custos ao produto ou serviço.
Assimile
Embora seja contraintuitivo focar os esforços de melhoria na redução 
das atividades que não agregam valor, usualmente, há maior benefício 
para o cliente quando se focam nas atividades que agregam valor. Isso 
ocorre porque, naturalmente, existe uma preocupação com essas ativi-
dades, e se relegam os desperdícios a um segundo plano.
Sem medo de errar
Na situação-problema, conhecemos uma empresa fabricante de biscoitos, 
as suas dificuldades e o que ela desejava fazer. A grande questão era como 
fazer e garantir a execução do planejado. A primeira grande atividade a ser 
desenvolvida pela equipe é fazer um planejamento estratégico detalhado. 
Dentre as ferramentas que vimos que podem ser usadas, a primeira é o 
SWOT, a qual ajuda a empresa a entender os seus pontos fortes e fracos, 
assim como usar suas forças para minimizar as fraquezas.
Para entender a posição desta empresa no mercado, utiliza-se a análise 
das cinco forças. Isso ajuda a compreender o que pode ter ocorrido para 
ela ter uma queda de vendas em um mercado específico, como o Nordeste, 
como também perceber melhor os concorrentes e como se pode atuar para 
minimizar o impacto das maiores forças sobre a empresa.
Na sequência, podemos desenhar o Balanced Scorecard, com os objetivos 
estratégicos a serem atingidos e medidos para alcançarmos o planejado no 
desenho da estratégia. Essa ferramenta nos ajuda a integrar toda a empresa 
em busca dos mesmos objetivos. Isso, aliado a um sistema de controle da 
implementação, tem impacto relevante sobre o desempenho da instituição.
30
Feito isso, podemos usar o Canvas de dois modos distintos. O primeiro 
modo, mais clássico, é usá-lo no desenvolvimento do novo produto que a 
empresa deseja. Com esse modelo fica fácil desenhar qual é a oferta de valor 
que esse produto traz, o cliente em foco, como buscá-lo e como torná-lo fiel. 
O segundo modo é usar o próprio Canvas para gerir o projeto de implemen-
tação das ações que garantam a implementação da estratégia.
Por fim, mas não menos importante, os conceitos do pensamento enxuto 
permeiam todas essas ações, podendo torná-las mais efetivas e evitando 
muito tempo de recurso perdido com desperdícios.
Chegamos ao final desta seção! As ferramentas que discutimos estão 
entre as mais valorizadas no mercado de trabalho atualmente. As empresas 
têm uma crescente preocupação tanto em ser ágil e desenvolver bons projetos 
como em relação à execução de seus planos e estratégias. Como comentado, 
é comum as empresas falharem na implementação das ações planejadas, 
por isso, é preciso usar ferramentas de acompanhamento e controle, como a 
adaptação do Canvas ou o acompanhamento das ações do Balanced Scorecard.
Faça valer a pena
1. Todo projeto é constituído de processos. O primeiro passo para defini-los 
é realizar um planejamento estratégico.
O que é um planejamento estratégico?
a. Planos de ação que impulsionam a empresa.
b. Plano de marketing para se vender um produto.
c. Plano de produção para se obter um processo eficaz.
d. Um objetivo definido pelo CEO da empresa para ser atingindo no ano.
e. Uma meta de venda. 
2. Uma ferramenta que auxilia no planejamento dos processos da empresa 
é o Modelo Canvas. Analise as afirmativas a seguir:
I. O Modelo Canvas é uma ferramenta de planejamento estratégico 
que auxilia a montar o plano de negócio.
II. O Modelo Canvaspermite desenvolver e projetar modelos novos ou 
já existentes de negócio.
III. É uma ferramenta visual que é apresentada em uma única folha.
31
Considerando o contexto apresentado, está correto o que se afirma em:
a. I, apenas.
b. II, apenas.
c. III, apenas.
d. I e II, apenas.
e. I, II e III. 
3. O termo lean quer dizer enxuto, sem gorduras e excesso, ou seja, sem 
desperdício. Julgue as afirmativas a seguir em relação aos desperdícios em 
verdadeiras (V) ou falsas (F):
( ) O maior desperdício é a superprodução, pois este alavanca os demais 
desperdícios. 
( ) A espera é um desperdício, que pode consistir em peças esperando, ou 
na espera por informação, ou seja, é um desperdício em relação à qualidade.
( ) Processo desnecessário é toda atividade que não agrega valor para o 
cliente.
Assinale a sequência correta:
a. V – V – V.
b. F – F – F.
c. V – F – V.
d. F – V – F.
e. V – F – F. 
32
Seção 3
Ferramentas de gestão de projetos
Diálogo aberto
Olá, aluno!
Nesta seção apresentaremos um software de gerenciamento de projetos e 
suas respectivas funcionalidades. 
Agora, pense que você é um empreendedor e vai montar uma loja de 
bolos caseiros, muito populares hoje em dia. Claro que você já fez o plano 
estratégico do negócio e, depois disso, fez um plano financeiro e de marke-
ting. Está tudo pronto. Você também já tem o local para a loja, entretanto 
será preciso adaptar o local para seu uso. Outro ponto em aberto é contratar 
a equipe e treiná-la. Seu objetivo é abrir a loja em 90 dias! Será que é possível? 
Tantos detalhes e pendências...
Para fazer o plano de controle deste projeto vamos usar o MS Project, mas 
existem outras ferramentas igualmente boas. A vantagem desta é ser aceita 
em diversas empresas no mercado. 
Para facilitar essa atividade, segue a EAP desse projeto.
33
Figura 4.17 | EAP do Projeto
Fonte: elaborada pelo autor.
34
Seu trabalho é colocar esta EAP no Project ou similar para garantir o 
controle desse processo de instalação da loja e o cumprimento dos prazos. 
Você estima as relações de precedência entre as diversas atividades e a 
duração delas.
Aponte o caminho crítico no gráfico de Gantt e estime o prazo mínimo 
para a abertura da loja.
Nesta disciplina vamos usar o Microsoft Project, certamente o software de 
gestão de projetos mais usado nas empresas atualmente. Somente empresas 
com projetos muito complexos precisam de ferramentas mais elaboradas. A 
maioria das aplicações cabe perfeitamente no Project ou similar. 
Bons estudos!
Não pode faltar
Visão Geral do Project
O Project é o gerenciador de projetos mais usado atualmente para aplica-
ções de média complexidade. Suas principais vantagens são:
• Fácil aprendizado.
• Segue o padrão do Microsoft Office, permitindo uso de macros 
integrando especialmente o Excel.
• Ferramentas adequadas para o planejamento, estruturação e o 
controle de projetos.
• Aplica-se para pequenos e médios projetos.
• Apresenta um bom custo-benefício.
Quando apareceu pela primeira vez, o Project era uma ferramenta para o 
usuário somente (stand alone). Hoje ele já evoluiu muito, oferecendo diferente 
produtos de acordo com a necessidade da empresa. Estes produtos são:
• Versão Web.
• Versão Online.
• Versão Cliente para Project Online.
A versão para Web é a versão mais simples do Project, apresentando as 
principais funções para o gerenciamento de projetos em nuvem. Essa versão 
Web permite a armazenagem dos dados em CDS - Common Data Service, e 
35
possibilita que você armazene, de forma segura, dados usados por aplicativos 
empresariais, além de usar o PowerApps e o Power BI.
O Project Online também é uma versão flexível e funciona na nuvem. 
Além disso, roda em plataforma do SharePoint, armazenando os dados no 
próprio repositório deste. 
E, por último, existe a versão Microsoft Project Online Desktop Client, 
cliente da área de trabalho do Project Online, que permite programação 
automatizada, gestão de recursos do projeto e relatórios internos. Essa versão 
pode ser usada de maneira autônoma ou conectada ao Project Online.
Os elementos que compõe um arquivo - .mpp, de projeto no Project estão 
na Figura 4.18 a seguir.
Figura 4.18 | Elementos do Project
Fonte: elaborada pelo autor.
A seguir discutiremos os principais elementos.
Campos e Tabelas
A figura a seguir apresenta as possíveis tabelas de dados existentes no 
Project. As tabelas permitem editar e visualizar os dados do projeto na forma 
de tabela. A criação das tarefas de um projeto, por exemplo, é feita pelos 
campos de uma tabela. 
36
As tabelas mais comuns são as Entrada, Cronograma, Trabalho, Uso e 
Resumo. Entretanto existem outras. Veja exemplo a seguir.
Figura 4.19 | Entradas do Project
Fonte: Microsoft (2020a, [s.p.]).
Modos de Exibição
No Project existem três modos de exibição: tarefas, recursos e atribuição. 
Dentre os possíveis formatos de exibição estão: Gráfico de Gantt e diagrama 
de rede. A Figura 4.20 apresenta um exemplo de ambos.
Figura 4.20 | Modos de exibição
Fonte: Microsoft (2020b, [s.p.]).
37
Formulários
Os formulários permitem o controle das tarefas e recursos. Possibilitam 
e edição dos dados e sua visualização. Você tem disponível os detalhes das 
tarefas: duração, datas de início e fim, tipo da tarefa e percentual de conclusão.
Relatórios
Os dados das tabelas podem ser visualizados por meio dos relatórios. 
Veja a figura a seguir.
Figura 4.21 | Relatórios
Fonte: Microsoft (2020c, [s.p.]).
• Relatórios comuns são:
• Carga de trabalho.
• Visão geral.
• Custos.
• Atividades atuais.
Calendários
Os calendários ajudam a atividade de planejamento do projeto na medida 
em que possibilitam a determinação dos horários de trabalho para os recursos 
– que naturalmente podem seguir regimes de trabalho distintos entre si.
O Project já vem com alguns calendários padronizados:
• Padrão: das 8:00 às 17:00, com intervalo de almoço às 12PM durante 
1 hora.
38
• 24 horas: 12AM para 12AM, todos os dias.
• Turno da noite: 11pm às 8:00, com um intervalo de 1 hora às 3 am.
Criando um Projeto
Antes de criar um projeto no Project, convém estruturar a entrada dos 
dados. Embora você possa fazê-lo na sequência que for mais interessante 
para você, aqui temos uma sugestão para a criação e entrada dos dados. 
A sequência sugerida é considerar este processo como um desenvolvi-
mento em camadas, em que se avança de fora para dentro. Assim os dados 
são detalhados neste processo. Se avança de uma visão mais geral para uma 
mais específica. Veja a figura a seguir.
Figura 4.22 | Processo de criação do projeto no Project
Fonte: Oliveira (2012, p. 51).
A tela principal do Project quando você cria um projeto novo é mostrada 
na figura a seguir. Note que a tela principal tem dois lados: no primeiro 
aparece a tabela com as atividades, do lado oposto é mostrado o cronograma 
– Gráfico de Gantt.
01.	 Utilizar Tabela Entrada e Modo de Exibição Gráfico de Gantt.
02.	 Digitar Tarefas.
03.	 Definir Durações Estimadas.
04.	 Definir Durações Agendadas.
05.	 Criar Tarefas Concorrentes.
06.	 Criar Tarefas Recorrentes.
07.	 Definir Tarefas de Resumo e Subtarefas.
08.	 Numerar Estrutura de Tópicos.
09.	 Definir Milestones.
10.	 Finalizar definição de tarefas
39
Figura 4.23 | Visão geral do Project
Fonte: adaptada de Lucena (2016, [s.p.]).
Antes de começar o propriamente dito planejamento das atividades do 
projeto, você deve definir as datas de início e término do projeto. Com isso 
você já pode estabelecer o deadline do projeto no Project, considerando 
algum tempo extra de folga. Essas informações são pedidas pelo Project 
assim que criamos um projeto nele. Além das datas de início e término, são 
solicitadas a data atual e calendário. Note que existe um campo para você 
definir como deseja programar as atividades – data de início. E pode também 
escolher se as atividades devem ser programadas do início para o fim – o mais 
cedo possível, ou do fim para o início – o mais tarde possível.O Project usa 
esta definição para programar todas as atividades dependentes do projeto. 
Veja estas opções na figura a seguir.
Figura 4.24 | Informações gerais sobre o projeto
Fonte: Dutra et al. (2017, p. 8).
40
Para começar, vamos ver como criar as tarefas no Project. Como já falado, 
a tela inicial do Project é o Gráfico de Gantt. Este é o melhor modo de entrada 
das tarefas, que devem ter início e fim definidos. Assim, as tarefas precisam 
de alguns dados básicos:
• Identificação: o campo de identificação é criado automaticamente, 
representando o número da linha onde se encontra a tarefa, iniciando 
em 1. Funciona de modo análogo ao Excel. Deve-se referenciar esta 
tarefa por este número.
• Modo: forma de agendamento, podendo ser automático ou manual.
• Nome da Tarefa: descrição da tarefa.
• Duração: quanto tempo essa tarefa demora para ser executada. 
Se você quiser, a entrada das tarefas pode ser feita diretamente na planilha 
do gráfico de Gantt. Veja a figura a seguir com um exemplo.
Figura 4.25 | Criação de tabelas
Fonte: Microsoft (2020d, [s.p.]).
Como se observa na figura anterior, é possível criar tarefas recorrentes 
– que se repetem no tempo. Os padrões de recorrência são: diariamente, 
semanalmente, mensalmente ou anualmente. Depois você estabelece o 
término desta atividade – uma data específica, por exemplo. 
Por último, não podemos deixar de falar das atividades dependentes de 
outras. Você pode vincular quaisquer tarefas estabelecendo o seu relaciona-
mento (dependência entre tarefas). As dependências direcionam o crono-
grama do projeto. A mudança feita na atividade predecessora afetará a suces-
sora, o que afetará a próxima e assim por diante. Veja a figura a seguir, em 
que é mostrado esse fato.
https://support.office.com/pt-pt/article/criar-tarefas-peri%C3%B3dicas-88a4d903-38c3-4665-870e-4810b752f2c4
41
Figura 4.26 | Gráfico de Gantt
Fonte: Microsoft (2020e, [s.p.]).
A relação entre as tarefas pode variar bastante. A mais comum é a relação 
de dependência, mas existem outras. Veja a tabela a seguir.
Tabela 4.2 | Vínculos entre tarefas
Término-a-Início
(TI)
Início-a-Início
(II)
Término-a-Término 
(TT)
Início-a-Término 
(IT)
Fonte: adaptado de Microsoft (2020e, [s.p.]).
Exemplificando
Tarefas cuja relação seja Término-a-Início, indica que a segunda não 
pode iniciar sem o término da primeira. Exemplo: a pintura da parede 
não pode ser iniciada até que o reboque esteja pronto.
Já a relação Início-a-Início indica tarefas que precisam ser feitas simul-
taneamente. Por exemplo, concretar a laje da obra e nivelar o concreto. 
Estas são atividades a serem feitas simultaneamente.
Já a relação Término-a-Término estabelece que a segunda tarefa só 
pode ser finalizada após o término da primeira. Note que esta relação 
não requer que as atividades sejam finalizadas juntas. Um exemplo 
desta relação é terminar a montagem de um equipamento e fazer o seu 
42
comissionamento. A segunda não pode ser terminada até que se finalize 
a primeira.
E por último temos a relação Início-a-Término. Nesta relação é estabe-
lecido que a atividade dependente não posso ser terminada sem que a 
primeira seja iniciada. Isso não quer dizer que a atividade dependente 
tenha que terminar junto com o início da primeira. Um exemplo deste 
caso são as tarefas de teste de um equipamento, que só podem ser 
iniciadas após o início do comissionamento.
Estrutura analítica do projeto no Project
Como já visto, a EAP do projeto é muito importante para garantir a 
gestão adequada das atividades. Assim, a EAP deve ser colocada do arquivo 
de projeto no Project. Uma forma interessante de representar a EAP no 
Project é usar as atividades resumo. 
Para criar uma tarefa de resumo ou subtarefa, recue uma tarefa para 
baixo de outra. No modo do gráfico de Gantt, selecione a tarefa que você 
deseja transformar em uma subtarefa e clique em tarefa e depois em recuo, 
de acordo com a figura abaixo.
Figura 4.27 | Subatividades e atividades resumo
Fonte: Microsoft (2020f, [s.p.]).
Antes de criar as tarefas, é interessante usar a EAP e já criar esta estrutura. 
É interessante pois permite a visualização do cumprimento das tarefas pela 
própria EAP.
43
Assimile
Existem diferentes modos de apontar a EAP no Project. Aqui veremos 
uma para projetos maiores, em que podemos nos confundir com facili-
dade.
Você pode criar uma coluna EAP, e usá-lo como referência. Visualmente 
se identificam as tarefas em cada etapa. Veja a figura a seguir.
Figura 4.28 | EAP no Project
Fonte: Camargo (2019, [s.p.]).
Visualização do caminho crítico do projeto
O Project permite que você coloque em destaque as atividades críticas 
– o caminho crítico, como é conhecido. Essas atividades formam uma 
linha de tempo que tem a capacidade de atrasar ou adiantar a execução do 
projeto, então colocá-las em destaque pode ser interessante. Para fazer isso 
você precisa entrar no modo de formatação do gráfico de Gantt e fazer essa 
marcação conforme a figura a seguir.
Figura 4.29 | Destaque do caminho crítico
Fonte: Microsoft (2020g, [s.p.]).
44
Data Limite
Existem situações em que se deseja garantir o término de uma tarefa 
específica – data alvo. Esta sinalização não muda como o Project programa as 
tarefas. No entanto, você não deseja que essas datas realmente afetem como o 
Project agenda as tarefas. Você só quer emitir um alerta quando a tarefa não 
for terminada até a data-limite. Para isso, adicione a Data Limite na tabela no 
modo de exibição do Gráfico de Gantt e defina as datas limite para essas tarefas.
Restrições 
O uso de uma restrição para a tarefa permite criar limites para o agenda-
mento da tarefa. Pense que você não quer começar uma tarefa de maior 
complexidade na véspera de um feriado, ou algo similar. As restrições aplicas 
nas tarefas permitem isso. É possível criar restrições dos seguintes tipos:
• O Mais Tarde Possível (padrão em um projeto agendado a partir do 
término).
• O Mais Breve Possível (padrão em um projeto agendado a partir do início).
• Não Terminar Antes de.
• Não Terminar Depois de.
• Deve Iniciar em.
• Deve Terminar em.
• Não Iniciar Antes de.
• Não Iniciar Depois de.
Outros recursos do Project
Existem vários outros recursos no Project que não percorreremos aqui. 
Vamos percorrer algumas funcionalidades mais importantes.
Recursos
O gerente de projeto tem que, dentre suas responsabilidades, acompanhar 
as tarefas de cada recurso e fazer o balanceamento da carga de trabalho. Pode 
ocorrer de algum recurso estar superalocado ou subalocado. O uso eficiente 
dos recursos reduz o custo do projeto. O Project permite que você visualize a 
ocupação e disponibilidade dos recursos.
Para isso, você deve ter criado os recursos e apontado suas respec-
tivas disponibilidades. Os recursos mais comuns são as pessoas incluídas 
no projeto. No entanto, um recurso pode ser um equipamento e materiais 
(cimento, servidores web, perfuratriz, etc.). Veja o exemplo a seguir.
45
Figura 4.30 | Gráfico de ocupação dos recursos
Fonte: Colucci (2016, [s.p.]).
O Project pode redistribuir automaticamente as atividades dentre os 
recursos considerando as prioridades apontadas e outros aspectos.
Custos
Quando você criar os recursos, você pode atribuir um custo horário 
para cada um deles. Assim, o Project permite que você tenha o controle do 
orçamento do projeto, acompanhando a evolução dos custos. Podemos ver 
os custos por tarefa e recurso, dentre outros. Pode-se acompanhar o custo 
total do projeto, ou o custo da fase ou a sua etapa.
Linha de base
Sempre que você gerencia um projeto é necessário saber responder 
prontamente se ele está atrasado ou não, e em caso afirmativo, quanto tempo. 
Para ter essa resposta rapidamente. o Project tem a linha de base.
Figura 4.31 | Linha de base
46
Fonte: Microsoft (2020h, [s.p.]) e Santos (2011, [s.p]).
47
Reflita
Será que poderíamos usar o Project como sistema de PCP para indús-
trias em que os tempos de produção são muito longos? Pensena indús-
tria do uísque; o malte precisa ser envelhecido por vários anos. É preciso 
fazer o correto gerenciamento dos tanques de processamento. Ou 
ainda, considere a indústria aeronáutica, na qual os lotes de produção 
são baixos e os tempos de processo podem chegar a 20 ou 30 dias de 
usinagem. Poderíamos ter uma aplicação específica do Project para esta 
gestão? Por quê?
Chegamos ao fim desta seção! Esperamos que você tenha gostado do 
conteúdo; ele certamente estará em seu futuro profissional. A ampla maioria 
das empresas – grandes ou pequenas – carecem de planejamento e acompa-
nhamento. O profissional que tem proficiência do Project ou sistemas 
similares tem grande vantagem no mercado de trabalho.
Sem medo de errar
Na situação-problema foi pedido que fizéssemos o plano de controle 
do projeto de implementação da loja de bolos no Project. Foi-nos pedido o 
prazo esperado para termos a loja pronta para a inauguração. 
O primeiro passo é usar a EAP para criar as atividades no Project. Depois 
é necessário atribuir tempos de duração para estas atividades e os vínculos 
de dependência entre elas.
Segue uma visão deste modelo no Project.
48
Figura 4.32 | Projeto da loja de bolos
Fonte: captura de tela do Project elaborada pelo autor.
49
Note que a macro atividade “Instalações” é a mais demorada, e está no 
caminho crítico do projeto inteiro. E, obviamente, o treinamento da equipe 
e a colocação de pedidos de compras e recebimento só podem ocorrer 
após a liberação da loja. Assim, chegamos a quatro meses de duração para 
este projeto.
Faça valer a pena
1. O Project é um software de gerenciamento de projetos que apresenta 
várias vantagens. Analise as afirmativas a seguir.
I. É um software complexo, porém com todas as funcionalidades.
II. Segue o padrão do Microsoft Office, facilitando o uso.
III. É uma ferramenta que apresenta um bom custo-benefício.
Considerando o contexto apresentado, é correto o que se afirma apenas em:
a. I.
b. II.
c. III.
d. I e II.
e. II e III.
2. O Project evoluiu muito, e atualmente oferece diferentes tipos de produtos 
de acordo com a necessidade de cada empresa. 
Analise as afirmativas a seguir e classifique-as em (V) verdadeiras ou (F) 
falsas.
( ) A versão para Web é a versão mais simples do Project.
( ) O Project Online também é uma versão flexível e funciona na nuvem.
( ) O Microsoft Project Online Desktop Client, cliente da área de trabalho do 
Project on-line, permite programação automatizada, gestão de recursos do 
projeto e relatórios internos.
Assinale a alternativa com a sequência correta de classificação, de cima para 
baixo:
a. V – V – V.
b. F – F – F.
50
c. V – F – V.
d. F – V – F.
e. V – V – F.
3. O Project dispõe de vários tipos de relatórios, conforme necessidade do 
cliente. Analise as asserções a seguir e a relação proposta entre elas.
I. Os relatórios de carga de trabalho e visual geral trazem dados para 
outros relatórios.
PORQUE
II. Sem eles não é possível colocar os custos e as atividades atuais.
A respeito dessas asserções e da relação entre elas, assinale a alternativa 
correta:
a. As asserções I e II são proposições verdadeiras, e a II é uma justifica-
tiva da I. 
b. As asserções I e II são proposições verdadeiras, mas a II não é uma 
justificativa da I. 
c. A asserção I é uma proposição verdadeira, e a II é uma proposição 
falsa. 
d. A asserção I é uma proposição falsa, e a II é uma proposição verda-
deira. 
e. As asserções I e II são proposições falsas.
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