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Unidade 4 Gestão de Projetos Carlos Lobo © 2020 por Editora e Distribuidora Educacional S.A. Todos os direitos reservados. Nenhuma parte desta publicação poderá ser reproduzida ou transmitida de qualquer modo ou por qualquer outro meio, eletrônico ou mecânico, incluindo fotocópia, gravação ou qualquer outro tipo de sistema de armazenamento e transmissão de informação, sem prévia autorização, por escrito, da Editora e Distribuidora Educacional S.A. 2020 Editora e Distribuidora Educacional S.A. Avenida Paris, 675 – Parque Residencial João Piza CEP: 86041-100 — Londrina — PR e-mail: editora.educacional@kroton.com.br Homepage: http://www.kroton.com.br/ Imagens Adaptadas de Shutterstock. Todos os esforços foram empregados para localizar os detentores dos direitos autorais das imagens reproduzidas neste livro; qualquer eventual omissão será corrigida em futuras edições. Conteúdo em websites Os endereços de websites listados neste livro podem ser alterados ou desativados a qualquer momento pelos seus mantenedores. Sendo assim, a Editora não se responsabiliza pelo conteúdo de terceiros. Sumário Unidade 4 Metodologias de gestão de projetos ............................................................ 5 Seção 1 Métodos ágeis ...................................................................................... 7 Seção 2 Metodologias de gestão de projetos: gestão por processos .........19 Seção 3 Ferramentas de gestão de projetos .................................................32 Unidade 4 Carlos Lobo Metodologias de gestão de projetos Convite ao estudo Caro aluno, você já parou para pensar no tempo necessário para se desenvolver e lançar um produto no mercado? Antigamente um carro levava quatro anos para ser lançado. Quando a Toyota lançou seu carro híbrido, consumindo gasolina e eletricidade, batizado de Prius, em 1999, ela o fez em dois anos, o que foi considerado um recorde para a época. Claro que dois anos ainda podem ser considerados muito tempo... E, na maioria dos segmentos de negócios, dois anos pode ser mesmo uma eternidade! Dada a complexidade de um carro e a tecnologia desenvolvida para tornar o modelo híbrido uma realidade de mercado, dois anos foi um bom tempo. Mas pense no seu celular ou em algum app que você use regular- mente. Quanto tempo leva até aparecer uma versão melhor? Ou um produto substituto? Pense no caso dos supermercados e nas compras on-line de alimentos. Os grandes supermercados criaram sistemas logísticos e CDs específicos para entregar em domicílio as compras que seus clientes fazem pela internet, diretamente em seus sites. A implementação destas soluções deve ter levado tempo e consumido um investimento relevantes. Mesmo assim, a disponibi- lidade de produtos para venda via site dificilmente passou dos 90%. Ou seja, eventualmente o produto que o cliente gostaria de comprar estava em falta. Agora apareceram diversos serviços como o Rappi ou o Meumercadoemcasa que entregam, na sua casa, o produto que você busca no supermercado ou em qualquer loja cadastrada. A possibilidade de você encontrar o produto desejado é claramente maior e o custo da operação da Rappi é evidente- mente menor! Esse tipo de empresa somente faz sucesso se o desenvolvimento, o lança- mento e o crescimento de mercado forem rápidos! Caso contrário a ideia pode ser copiada e aprimorada pelos concorrentes. As barreiras de entrada normalmente são inexistentes. Como fazer isso? A resposta passa por ter um desenvolvimento de projetos muito rápido. Usando a expressão correta... ÁGIL. Vamos começar nossa jornada pelo Scrum, que é o método ágil mais usado no mundo. Ele surgiu nos anos 1990 como uma estrutura para a gestão de projetos, que vai desde a organização até o controle do projeto, buscando entregar o máximo valor para o cliente. O Design Thinking é uma abordagem prática voltada para a solução de problemas complexos no desenvolvimento de produtos e serviços, agindo com base na sinergia gerada pelo trabalho em equipe. Já o Design Sprint, metodologia ágil desenvolvida pela Google Ventures, é uma excelente ferramenta para validar uma ideia em pouco tempo e com poucos recursos. A metodologia do Design Sprint pode ser utilizada por startups que estejam começando e cujas ideias ainda não estejam claras. Por fim veremos o Produto Mínimo Viável (Minimum Viable Product - MVP), que é a versão simplificada de um produto final, normalmente utilizado por startups. A partir dela, o empreendedor oferece o mínimo de funcionalidades com o objetivo de testar o encaixe do produto no mercado. 7 Seção 1 Métodos ágeis Diálogo aberto Olá, aluno. Nesta seção iremos estudar metodologias modernas de gestão de projetos. Considere que você é consultor da área de gestão e foi apresen- tado a um cliente muito especial. Trata-se de uma empresa – startup – que apresentou desempenho bastante aquém do esperado, já que chegou a ser considerada o próximo unicórnio brasileiro, ou seja, empresa avaliada em mais de US$ 1 Bi. Veja, a seguir, o gráfico com o faturamento mensal e a quantidade de clientes dessa startup. Figura 4.1 | Gráfico faturamento mensal x quantidade de clientes Fonte: elaborada pelo autor. A empresa vende inteligência de marketing para empresas do segmento varejista. Ou seja, com base no cadastro de clientes fiéis e nos históricos de compras, a empresa sugere promoções e ofertas personalizadas para a carteira de cada cliente. O NPS da empresa, calculado segundo a Figura 4.2, aponta para 60%. 8 Figura 4.2 | Diagrama NPS Fonte: elaborada pelo autor. Segundo a classificação do NPS, 60% é considerado um desempenho de qualidade. Acima de 85% atinge-se um patamar considerado de excelência. Entretanto, os fundadores da empresa estão interessados em saber o que fazer para aperfeiçoar o seu desempenho e atingir a meta de torná-la o próximo unicórnio brasileiro. Depois de entender os principais indicadores da empresa, você buscou entender também a estrutura interna dela e como seus processos estavam organizados. Fundamentalmente a empresa estava estruturada de forma funcional, com diretorias Comercial, CRC, Modelagem e Campanhas, TI, RH e Finanças. TI e Finanças estavam com o mesmo diretor. As demais áreas tinham seus próprios diretores respondendo diretamente para o CEO. A Figura 4.3, a seguir, exemplifica esse modelo de organização. Figura 4.3 | Modelo de organização Fonte: elaborada pelo autor. 9 Naturalmente, para facilitar a gestão das áreas, cada diretoria tem um scorecard de indicadores que facilitam a gestão e o controle do trabalho. Normalmente os indicadores operacionais são bons. Você agora precisa apresentar uma recomendação para os fundadores da empresa. Que caminho adotar? Que tipo de mudança será necessária? Bons estudos! Não pode faltar Nesta seção estudaremos as novas metodologias de gestão de projetos, que são conhecidas como metodologias ágeis. A mais conhecida é o Scrum, uma ferramenta estrutural para gestão de projetos baseada no experimento, sendo, além disso, interativa e incremental. Esta metodologia foi utilizada nos primórdios para desenvolvimento de software, entretanto agora é utilizada em todos os setores do mercado. Essa metodologia está baseada em alguns valores conforme mostrado na Figura 4.4. Figura 4.4 | Valores do Scrum Fonte: elaborada pelo autor. Além dos valores, o Scrum também está apoiado na teoria empírica de controle de processo, que se divide em três pilares: 10 • Transparência – os requisitos para concluir um produto devem ser compartilhados com todos os seus responsáveis. É importante que todos tenham o mesmo entendimento sobre eles. • Inspeção – o time deve inspecionar o progresso, pois assim é possível detectar qualquer variação indesejada. Porém, é importante que essa inspeção não seja tão frequente a ponto de atrapalhar o objetivo do time. • Adaptação – caso seja identificado que algo fugiu do planejado e que o resultado está sendo prejudicado,é necessário ajustar a rota o mais rápido possível. Reflita Qual o maior diferencial do Scrum? Qual a maior vantagem? Será que a utilização de uma metodologia interativa e incremental agrega mais valor ao produto e ao processo? Essa metodologia possui dois pontos que a definem: os papéis e as cerimônias. No Scrum existem três papéis a serem desempenhados: • Product Owner (PO), que é o dono do produto, ou seja, é o represen- tante do negócio. Ele define as prioridades e o que deve ser entregue. • Scrum Master (SM), que é um facilitador. Seu papel é retirar os impedimentos e facilitar a integração entre as equipes. Deve estar focado em que o time trabalhe mais rápido e melhor. • Time de desenvolvimento é quem executa as atividades para desen- volvimento do produto ou serviço. Este time é auto-organizável e autônomo. O segundo ponto essencial no Scrum são as cerimônias. São elas: • Inception – é uma fase de preparação. Nessa cerimônia, são definidos os times de desenvolvimento, os products bakclogs (o que é preciso entregar), o detalhamento dessas entregas e o esforço necessário para realizá-las. Todos participam dessa cerimônia, sua duração é de um sprint (tempo de trabalho, pode variar entre duas a quatro semanas) e a frequência de realização é uma única vez, no início do trabalho do time. 11 • Planning – é a cerimônia de definição de metas do sprint e quais tarefas ou histórias devem ser entregues. Nela o time avalia se conse- guirá realizar essas tarefas dentro do sprint. Todos participam dessa cerimônia, que dura uma hora, aproximadamente, e cuja frequência é de uma vez no início de todo sprint. • Review – é a cerimônia que apresenta o que foi entregue no sprint que passou. Todos participam desta cerimônia; ela dura uma hora, aproxi- madamente, e sua frequência é de uma vez ao final de todo sprint. • Retrospectiva – é a cerimônia na qual todos falam o que aprenderam, o que ensinaram, o que funcionou e o que pode ser melhorado. Todos participam; dura uma hora e sua frequência é de uma vez ao final de cada sprint. • Daily – esta é uma cerimônia na qual todos do time falam sobre o andamento do sprint, falam dos impedimentos e das oportunidades de acelerar o trabalho. Participam o Scrum Master e o time; dura 15 minutos e a frequência é diária. A Figura 4.5 apresenta o fluxo do Scrum. Figura 4.5 | Etapas do Scrum Fonte: adaptada de Ovesen e Sommer (2015). Assimile Essas cerimônias são a base para a metodologia ágil, pois elas já estabe- lecem um processo e uma entrega de resultado, o que também já define os indicadores. Outra metodologia é o Design Thinking (DT). Esta foi desenvolvida pela consultoria IDEO e possui uma abordagem centrada no ser humano para Backlog do Produto Priorizar características a serem desenvolvidas de acordo com os clientes Sprint Backlogs Características a serem desenvolvidas no ciclo de trabalho Detalhamento das características em atividades e subatividades Sprint: de 2 a 4 semanas 24h Sprint diário: 15 minutos Conclusão do sprint: Novas funcionalidades do produto desenvolvidas 12 inovação. Ela se baseia em um conjunto de ferramentas de concepção que integram as necessidades do consumidor. O grande diferencial é mostrar como lidar com problemas complexos que não estão bem definidos. O DT abrange a inovação como uma atividade que se desenvolve continuamente e na qual as pessoas são mais criativas. O DT é um processo de pensamento e não apenas uma ferramenta de criatividade. Essa abordagem é dividida em três etapas, conforme Figura 4.6. Figura 4.6 | Design Thinking – fases Fonte: elaborada pelo autor. São elas: • Imersão – é a fase de compreensão do problema. Ela começa com pesquisas para conhecer o problema e o consumidor. Essas pesquisas podem ser entrevistas, busca por tendências, observação direta, entre outras. • Ideação – é a fase de geração de ideias. A ferramenta utilizada nesta fase é o brainstorming. Nessa etapa as ideias devem ser apresentadas sem nenhum julgamento ou filtro. É o momento de pensar fora da caixa. Para que isso aconteça, é necessário ter pessoas de diferentes perfis e, se possível, o consumidor também. • Prototipação – é a fase de construção e de avaliação de um protótipo, que é a primeira representação da ideia. Nessa fase ainda se pode errar quantas vezes forem necessárias. Uma metodologia que nada mais é que a união do Scrum com o Design Thinking é o Design Sprint. Ela segue as ideias do Design Thinking, porém é realizada com um tempo determinado de cinco dias, período no qual a concepção ocorre de forma ágil, conforme mostra a Figura 4.7. 13 Figura 4.7 | Comparação entre os conceitos do Scrum e do Design Thinking Fonte: Perpetuo (2018, [s.p.]. O objetivo dessa metodologia é responder questões críticas do negócio através da prototipagem e do teste de ideias, além de realizar um processo enxuto e eficiente de solução de problemas ou inovação. Essa é uma metodologia baseada na experiência do usuário e que tem como característica a interação, a praticidade e a colaboração. Ela é dividida em cinco etapas, sendo que cada uma ocorre em um dia. A primeira etapa é de desempacotar, ou seja, compartilhar as informações; nela a voz do consu- midor é expressa e compartilhada com todo o time. A segunda etapa é o esboçar, na qual as ideias são exploradas; nesse dia cada integrante do time esboça sua ideia de forma individual e depois, no final do dia, o grupo opina e escolhe as melhores ideias. Na terceira etapa, decide-se qual ideia será proto- tipada e testada; nesse dia, escolhe-se a ideia e, para facilitar a próxima etapa, deve-se desenvolver um storyboard, o qual irá funcionar como um mapa de construção do protótipo. Além disso, devem ser escolhidos os participantes do teste. A quarta etapa é a prototipagem, ou seja, é o dia de construir o protótipo, que deve ser o mais realístico possível. A quinta e última etapa é a de teste, na qual o protótipo é posto à prova. Esta já é uma oportunidade para o consumidor interagir com o produto. No final do dia, o protótipo é aprimorado e o que não deu certo é descartado. Com isso, um modelo tangível é apresentado. A Figura 4.8 apresenta o esquema das etapas do Design Sprint. • Foco no cliente • Equipe multidisciplinar • Iteratividade entre sprints • Iteratividade • Etapa específica de teste • Sem estrutura bem definida • Sem duração bem definida • Sem estrutura bem definida • Duração mínima de duas semanas • Sem etapa específica de teste Foco no cliente Equipe multidisciplinar Iteratividade Estrutura bem definida Duração de cinco dias Etapa específica de teste 14 Figura 4.8 | Programação do Design Sprint Fonte: https://www.chiefofdesign.com.br/design-sprint. Acesso em: 20 jan. 2020. A partir daí pode-se desenvolver um MVP, que é uma versão mais simples do produto final e que pode ser utilizado para teste e até lançado no mercado. Com o MVP, é possível verificar se a ideia atinge as necessidades do cliente final. Exemplificando Existem vários casos de sucesso de aplicação do Design Sprint. A empresa Lego queria aplicar essa metodologia e queria treinar todos os seus funcionários em apenas dois meses. A Lego foi a primeira empresa a aplicar o Design Sprint em escala. Em um ano, ela realizou 150 Design Sprints e para isso alguns pontos foram considerados. Antes de iniciar as semanas de design, o responsável montou um grupo para estudar a metodologia. Esse grupo precisaria estudar bem rápido, pois fora estabelecido que na semana seguinte começariam a aplicar a metodo- logia. O grupo atuou como uma torre de controle para os outros grupos que realmente aplicariam a metodologia; eles também participavam dos sprints para garantir que os times estavam no caminho certo. Essas metodologias trazem vantagens no processo de gestão de projetos, já que todas colocam o consumidor dentro do processo de desenvolvimento. Além disso, os produtosjá são testados e, com isso, os problemas aparecem mais rápido, sendo possível resolvê-los de forma antecipada. https://www.chiefofdesign.com.br/design-sprint 15 Sem medo de errar Caro aluno, agora vamos resolver a situação-problema proposta no início desta seção. Lembra-se dos gráficos de faturamento e pedidos? Se os analisarmos, veremos que o faturamento é praticamente proporcional à quantidade de pedidos. Além disso, ao avaliar o negócio e os pedidos dos clientes, era de se esperar que a receita não oscilasse tanto e, especial- mente, decrescesse, dado que o serviço prestado pela empresa tende a ser recorrente. Uma possível explicação para isso pode ser a qualidade do atendimento. Avaliando-se o NPS apresentado na situação-problema, observa-se um desempenho de qualidade, mas não excepcional. Isso corrobora a hipótese de que um desempenho aquém do esperado provoque a perda do cliente. Além disso, apesar de não termos os dados, valeria o esforço de verificar se surgiu algum concorrente de peso no segmento. Normalmente uma startup nasce e cresce baseada numa oferta de valor – na forma de produto ou serviço, diferenciada. Essa proposta de valor costuma encantar o cliente e, assim, nasce a empresa, dependente dessa oferta de valor e do empreendedorismo do seu fundador. Isso é bom, mas não costuma ser suficiente. Em algum momento é preciso alcançar padrões operacionais de excelência e, para isso, considerando o cresci- mento acelerado da empresa, não é possível mais depender do fundador. Como montar uma operação excelente é o desafio. Conquistar novos clientes rapidamente depende de uma área comercial ativa e de uma proposta de valor inovadora, mas mantê-los é totalmente distinto. E entender a jornada do cliente ao ser atendido pela nossa empresa é o primeiro passo. Quando um novo cliente se torna ativo, ele passa a ser atendido pelos nossos processos, e os processos são transversais à empresa, perpassam diferentes áreas e diretorias. Deste modo, a estrutura hierárquica da empresa precisa reforçar esses processos. Veja a Figura 4.9 a seguir. 16 Figura 4.9 | Estrutura hierárquica da empresa Fonte: Slack, Chambers e Johnston (2010, p. 141). Nossa empresa está orientada por função – especialidade técnica. Este tipo de organização não prioriza adequadamente os processos de geração de valor para os clientes. A organização estruturada exclusivamente por projeto é inadequada porque as atividades dentro das áreas se repetem ao longo do tempo. A estrutura focada nos projetos é adequada para empresas que desen- volvem produtos e serviços sob encomenda. A solução adequada para nossa startup, então, é uma estrutura matricial pura ou a matricial com maior peso para o gestor funcional (primeira e terceira estruturas respectivamente). Agora que formamos times de projeto orientados pelos processos de criação de valor para o cliente, podemos avançar aplicando os conceitos das metodologias ágeis de gestão e controle. Nesse sentido, podemos usar o controle do trabalho proporcionado pelo Scrum e discutir a oferta de valor para o cliente com o produto MVP. Assim que a área comercial entrega um novo cliente para a empresa atender, pode ser útil usar o conceito de produto mínimo viável. Esse formato envolve o cliente no negócio mais rapidamente. O MVP poderia 17 ser padronizado e trazido em uma versão simplificada da oferta de valor. Deste modo o cliente já começaria a usufruir do valor adquirido. Isso tende a reforçar a posição da nossa startup e a fidelizar o cliente. Em paralelo, o uso do Scrum possibilita acompanhar mais de perto as entregas ao cliente, e fazê-las de forma escalonada, o que traz o cliente para perto da equipe interna. Veja a Figura 4.10, a seguir exemplificando o uso do Scrum. Figura 4.10 | Uso do Scrum Fonte: Cruz (2018, [s.p.]). Faça valer a pena 1. O Design Sprint é uma metodologia para gerar ideias e, com isso, criar soluções para as necessidades dos consumidores. Analise as afirmativas a seguir e julgue se são verdadeiras (V) ou falsas (F). ( ) Design Sprint é uma metodologia ágil. ( ) Na fase de prototipagem, o mais importante é a aparência do protótipo. ( ) O mais importante é que o sprint dure cinco dias. Assinale a alternativa que apresenta a sequência correta. a. V – V – V. b. V – F – F. c. V – F – V. d. F – V – F. e. F – F – F. 18 2. O Design Sprint é aplicado em cinco dias, sendo que em cada um cumpre-se uma etapa. As etapas são: 1. Testar 2. Desempacotar 3. Decidir 4. Prototipar 5. Esboçar Assinale a opção que apresenta a ordem correta dos passos realizados. a. 1 – 2 – 3 – 4 – 5. b. 2 – 3 – 5 – 1 – 4. c. 4 – 2 – 5 – 1 – 3. d. 2 – 5 – 3 – 4 – 1. e. 3 – 5 – 2 – 4 – 1. 3. Design Thinking é uma metodologia utilizada para desenvolvimento de produto ou de resolução de problema. Analise as afirmativas a seguir. I. Essa metodologia consiste em entender o contexto do cliente. II. Nessa metodologia se constrói um protótipo e realizam-se testes. III. Utiliza o mapa de empatia para saber o que o cliente faz, diz e pensa. É correto o que se afirma em: a. I, apenas. b. II, apenas. c. III, apenas. d. I e II, apenas. e. I, II e III. 19 Seção 2 Metodologias de gestão de projetos: gestão por processos Diálogo aberto Caro aluno, seja bem-vindo à segunda seção desta unidade! Neste bloco, trataremos de algumas metodologias que podemos utilizar para melhor conduzir o projeto em desenvolvimento, as quais têm sido muito úteis no desenvolvimento e na implementação de estratégias, podendo ser utilizadas em conjunto ou de modo isolado. Primeiro, abordaremos o Canvas, uma ferramenta muito visual e integra- dora, que possibilita desenvolver a proposta completa do projeto em desen- volvimento e ter uma visão geral dele. Na sequência, trataremos do planeja- mento estratégico e do Balanced Scorecard. É interessante apontar como este se dedica a garantir que o plano estratégico desenhado se torne realidade. Por fim, apresentaremos o Pensamento Enxuto, o qual foca na eliminação dos desperdícios, a fim de termos operações excelentes. Além disso, pode integrar-se perfeitamente ao Canvas ou ao Balanced Scorecard. Você já se perguntou por que alguns projetos, mesmo estratégicos para a empresa a longo prazo, são mais bem-sucedidos que outros? Ou, ainda, por que ideias que inicialmente pareciam infalíveis são abandonadas? Esses são exemplos de perguntas que responderemos ao longo desta seção. Agora, discutiremos a situação-problema, na qual conheceremos uma fabricante de rosquinhas de amido de milho, de quase 30 anos de vida. Sem dúvida, comparado a algumas multinacionais, isso não é muito, entretanto, já é o suficiente para ser conhecida nacionalmente, tendo uma marca reconhe- cida pelos consumidores finais e pela rede de varejo em geral. Veja, no Quadro 4.1, a participação dos principais fabricantes de biscoito no mercado brasileiro. 20 Quadro 4.1 | Participação dos fabricantes de biscoito no mercado brasileiro SETOR DE BISCOITOS PARTICIPAÇÃO DE MERCADO EM TERMOS DE VOLUME VENDIDO BRASIL NORDESTE SUDESTE M. Dias Branco 34,0% 60,7% 22,4% Marilan 8,2% 5,0% 10,8% Nestlé 6,9% 2,9% 9,2% Bauducco 6,8% 3,1% 9,4% Pepsico 5,4% 1,6% 6,6% Mondelez 4,9% 1,7% 6,6% Empresa estudada 4,7% 0,1% 9,3% Outros 30,6% 24,9% 25,8% Fonte: elaborado pelo autor. Observa-se claramente como ela – embora trabalhe no segmento de biscoitos populares – perdeu participação no Nordeste, um mercado onde se esperaria um desempenho melhor. Para resolver essa perda de mercado, a empresa planeja incluir, no seu planejamento estratégico, o lançamento de um novo produto específico para essa região geográfica. Claro que o desenvolvimento e o lançamento de um produto são um projeto de grande complexidade, já que envolve diversas áreas da empresa e é fácil perder o foco e, consequentemente, o prazo. Além disso, a empresa detectou que precisa fazer um movimento forte para reduzir custos operacionais,pois as antigas margens que ela conseguia não têm se sustentado mais. Ela vem sofrendo com a concorrência de pequenas fábricas de alcance regional, as quais têm estrutura de custos significativamente menor. Claro que esses concorrentes não têm a mesma qualidade que a empresa que estudaremos, mas o reconhe- cimento disso no mercado não justifica uma diferença de preços tão alta como a atual. Se, por um lado, a empresa precisa tornar suas operações mais eficientes, por outro lado, a área de marketing precisa reforçar a imagem da empresa frente ao mercado. Por fim, mas não menos relevante, a empresa passou por dificuldades financeiras devido a alguns investimentos que não trouxeram o retorno esperado. Hoje, ela sofre com a falta de fluxo de caixa, devido à necessidade de manter o pagamento do financiamento feito em dia. A troca dessas dívidas de curto prazo, as quais estão consumindo o caixa da empresa, por outras com vencimentos de longo prazo é uma necessidade urgente.Seu trabalho como consultor de gestão de projetos contratado para suportar a empresa nestas mudanças é estruturar a discussão dos problemas, ajudar a encaminhar de 21 modo efetivo o desenvolvimento do novo produto e garantir a implemen- tação das ações dentro do prazo. Não pode faltar Todo projeto é constituído da soma de vários processos. Por isso, utilizar metodologias de gestão de processos facilita a gestão de sucesso de um projeto. Diante disso, estudaremos algumas metodologias e ferramentas de gestão de processos. A primeira que veremos é o planejamento estratégico. Mas, o que é isso? De forma simples, são planos de ações para impulsionar a empresa. Planejar é criar um plano para atingir um determinado objetivo, enquanto estratégia é como uma arte de explorar as melhores condições para atingir esse objetivo. Logo, planejamento estratégico é todo o processo de criação e execução de uma estratégia para atingir um objetivo dentro da organização. Esse processo vai desde a definição das metas até a tomada de decisão, que nada mais são do que ações efetivas para atingir o que se propôs. O plano estratégico deve ser uma proposta para longo prazo, ou seja, para três ou cinco anos. O primeiro passo é a definição dos seguintes pontos: • Missão da empresa: é a razão de existir, o que se propõe a fazer. • Visão da empresa: são as aspirações e o que se pretende atingir no futuro. • Valores: são os princípios que orientam o comportamento. Alguns passos devem ser seguidos para um bom planejamento estraté- gico. São eles: • Primeiro passo: saber onde está. O ponto de partida deve ser conhecer o seu posicionamento, identificando seus principais problemas. Para se conhecer melhor, devem ser feitas entrevistas com os clientes e colaboradores, bem como analisar os concorrentes e o mercado. O autoconhecimento é essencial. • Segundo passo: criar planos de ação. Depois de se conhecer, é necessário conhecer as suas forças, fraquezas, oportunidades e ameaças. Uma das ferramentas utilizadas para isso é a análise SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats), conforme apresentado na Figura 4.11. 22 Figura 4.11 | Análise SWOT Fonte : shutterstock. Outro conceito muito importante no planejamento estratégico são as cinco forças de Porter, de acordo com a Figura 4.12. Figura 4.12 | Cinco forças de Porter Fonte: shutterstock . 23 De posse dessas análises, pode-se criar um plano de ação que priorize os objetivos a serem atingidos. • Terceiro passo: divulgar o plano de ação. O plano de ação deve ser divulgado por toda organização, até porque precisa ser criado um plano operacional, para realmente se atingir os objetivos. • Quarto passo: monitorar os índices de desempenho de cada processo. Precisamos garantir que o que foi proposto no plano de ação esteja sendo colocado em prática e atingindo os objetivos esperados, ou seja, que esteja acontecendo conforme o esperado. Outra ferramenta muito utilizada para gestão dos processos de um projeto é o Canvas. O Business Model Canvas (Modelo de Negócios Canvas) é uma ferramenta de planejamento estratégico, que permite desenvolver e projetar modelos de negócio novos ou já existentes. Ele foi criado por Alex Osterwalder, a partir de sua pesquisa e de testes realizados no seu doutorado, o qual teve contribuição de mais de duzentos consultores e empresários do mundo inteiro. O Canvas apresenta um diagrama simples e, por isso, se tornou popular. Esse modelo permite ter uma visão de um negócio em apenas uma página, tornando-se um dos mais utilizados para se iniciar um negócio, ou para se inovar um produto ou serviço já existente. Ele é dividido em quatro áreas, totalizando nove blocos, conforme mostra a Figura 4.13. Figura 4.13 | Business Model Canvas Fonte: shutterstock. 24 Comentaremos cada um dos blocos. O primeiro bloco se refere à oferta, ou seja, o que vai se fazer. • Proposta de valor: este bloco trata do que a organização oferece para o mercado, ou seja, o que o cliente percebe como valor. Segundo Osterwalder e Pigneur (2010), uma proposição de valor é uma visão geral dos produtos e serviços que, juntos, representam valor para um segmento de clientes específicos. Descreve a forma como a empresa se diferencia dos seus concorrentes e é a razão pela qual os clientes compram de uma certa empresa, e não de outra. Os próximos três blocos se referem aos clientes, ou seja, para quem fazer. • Segmento de clientes: este bloco mostra quais são os clientes da organização, qual é o público-alvo para produtos ou serviços. • Canais: este bloco trata dos canais de compra e recebimento do produto ou serviço. É o meio pelo qual uma organização fornece seus produtos ou serviços aos clientes. Ele inclui as estratégias de marke- ting e distribuição da organização. • Relacionamento com clientes: este bloco apresenta como a organi- zação se relaciona com cada segmento de cliente. Os próximos três blocos se referem à infraestrutura, ou seja, a como fazer. • Atividade-chave: este bloco apresenta as atividades essenciais para entregar o valor para o cliente. • Recursos principais: este bloco trata de todos os recursos que são necessários para a execução das atividades-chave. Esses recursos podem ser humanos, financeiros, físicos e intelectuais. • Parcerias: este bloco trata dos fornecedores e parceiros necessários para a execução das atividades-chave. Os próximos dois blocos se referem às finanças, ou seja, quanto é neces- sário para fazer. • Fontes e receitas: este bloco trata das formas de se obter receita por meio da proposta de valor. São os rendimentos de uma organização. • Estrutura de custos: este último bloco trata dos custos relevantes para que a estrutura funcione. 25 Exemplificando Embora o Canvas tenha surgido para o desenvolvimento de novos negócios, por isso, é muito usado por startups, podemos usá-lo na gestão de projetos. Veja o diagrama adaptado a seguir. Figura 4.14 | Canvas adaptado Fonte: Jorge Audy (2016 Com todo o projeto bem definido, é necessário avaliar o desempenho dele. Uma ferramenta utilizada para isso é o Balanced Scorecard (BSC). Essa metodologia escolhe indicadores que não se restringem a informa- ções econômicas e financeiras. Logo, é uma visão integrada e balanceada da organização, que descreve a estratégia em quatro perspectivas, como mostra a Figura 4.15. 26 Figura 4.15 | Balanced Scorecard Fonte: shutterstock. As quatro perspectivas são: 1. Financeira: relacionada aos aspectos financeiros da organização. 2. Processos internos: relacionada à avaliação do grau de inovação nos processos de gestão da organização e ao nível de qualidade de seus processos. 3. Cliente: relacionada à participação no mercado, à satisfação dos clientes e à intensidade de captação e retenção de clientes. 4. Aprendizado e crescimento: relacionada à capacidade da organização de manter seu capital intelectual com alto grau de motivação e satis- fação, com isso, aumentando a produtividade.O pensamento enxuto – Lean Thinking – corrobora com as ferramentas anteriores na medida em que as suporta operacionalmente. Garante uma 27 operação eficiente e eficaz, eliminando ou reduzindo custos associados aos desperdícios. Vale destacar que o Lean Thinking não nasceu na academia, a qual procurava um novo modelo de produção – inicialmente, ele foi utilizado somente nas indústrias. Ao contrário, a Toyota – e não os japoneses, como se encontra escrito –, em face de um conjunto de dificuldades e dentro de um determinado cenário social e econômico, criou soluções distintas das boas práticas da indústria da época. Isso atingiu seu ápice na década de 1970. Assim, motivado pelos bons resultados apresentados pela Toyota, começou-se a discutir quais eram essas boas práticas e como elas poderiam se integrar em um framework que pudesse ser aplicado em outras empresas. O termo lean foi traduzido como produção enxuta. Embora não esteja errada, essa adaptação perde todo o sentido original que se buscou ao chamar assim o modelo Toyota. Krafcik, ao visitar as fábricas da Toyota e da GM nos EUA, fez uma comparação que se tornou famosa (KRAFCIK, 1988). Ele disse que as fábricas da Toyota eram melhores porque eram lean. Entretanto, lean, enquanto adjetivo, é sinônimo para atlético (DICTIONARY, 2006). Então, pode-se concluir que a ideia a ser transmitida era, originalmente, dizer que a Toyota era uma empresa mais eficiente porque era atlética – rápida para atender aos seus clientes, flexível – para adaptar-se às mudanças de mercado e livre de gorduras e excessos, sem desperdícios. Ao definir o que é um desperdício, Ohno (1988), líder desse desenvol- vimento dentro da Toyota, classificou os possíveis desperdícios na fábrica, e chegou a sete deles: • Defeito: problema de qualidade. Produtos ou serviços fora do esperado, os quais são, no mínimo, um desperdício de custo. • Processo desnecessário: toda atividade que não agregar valor para o cliente é um processo desnecessário – só gera custo e tempo adicional. Conferências e controles de qualidade no final da linha são exemplos desse desperdício. • Movimentação: toda movimentação de pessoas é desnecessária. Em um sistema eficiente, a informação ou o material deve chegar ao alcance das mãos da pessoa. Movimentações em busca de instruções, informações, ferramentas ou peças não agregam valor e são tempos desperdiçados. • Transporte: praticamente, toda operação de transporte é um desper- dício. Nenhuma operação de transformação ocorre no transporte. 28 Tipicamente, operações logísticas são um desperdício – embora necessárias. Somente a entrega para o cliente final agrega valor. • Espera: pessoas esperando por informações e peças é um exemplo de desperdício de tempo. • Estoques: embora muitas vezes necessários, são um desperdício na medida em que recursos foram consumidos para sua produção, e estes ainda não foram entregues para o cliente. É um desperdício claro de capital de giro da empresa. • Superprodução: aqui, Ohno promoveu uma revolução quando afirmou que produzir antes, em maior quantidade, os itens que o cliente não quer neste momento, é um desperdício. E mais: a super- produção alavanca os demais desperdícios, pois ela gera estoques, os quais, normalmente, precisam ser transportados, armazenados e conferidos quando se precisar deles. Reflita Qual deveria ser a velocidade de trabalho no desenvolvimento de um projeto? Como compatibilizar a ideia de que “quanto antes melhor” com o conceito de desperdício gerado pela superprodução? Embora esses desperdícios tenham sido descritos pensando-se na fábrica, facilmente se pode fazer o paralelo com processos nas áreas de serviços ou desenvolvimento. Veja o diagrama a seguir, o qual mostra os desperdícios existentes em um processo de atendimento hospitalar. Figura 4.16 | Processo de atendimento na emergência hospitalar Fonte: elaborada pelo autor. 29 Assimile A definição de valor, dentro do conceito de lean, é feita pelo cliente, o qual define o que agrega valor para ele. As atividades de serviço, por exemplo, que não entregam mais valor para o cliente não agregam. O mesmo vale para um produto. Uma funcionalidade do produto que não agregue valor para o cliente é um desperdício. Pense no iPhone, ou no aplicativo iTunes. Esses são verdadeiros exemplos de produtos minima- listas, como visto no início deste curso. As funcionalidades de ambos são estritamente as necessárias. Já o conceito de desperdício é justa- mente o contrário de agregar valor. Desperdícios adicionam somente tempo e custos ao produto ou serviço. Assimile Embora seja contraintuitivo focar os esforços de melhoria na redução das atividades que não agregam valor, usualmente, há maior benefício para o cliente quando se focam nas atividades que agregam valor. Isso ocorre porque, naturalmente, existe uma preocupação com essas ativi- dades, e se relegam os desperdícios a um segundo plano. Sem medo de errar Na situação-problema, conhecemos uma empresa fabricante de biscoitos, as suas dificuldades e o que ela desejava fazer. A grande questão era como fazer e garantir a execução do planejado. A primeira grande atividade a ser desenvolvida pela equipe é fazer um planejamento estratégico detalhado. Dentre as ferramentas que vimos que podem ser usadas, a primeira é o SWOT, a qual ajuda a empresa a entender os seus pontos fortes e fracos, assim como usar suas forças para minimizar as fraquezas. Para entender a posição desta empresa no mercado, utiliza-se a análise das cinco forças. Isso ajuda a compreender o que pode ter ocorrido para ela ter uma queda de vendas em um mercado específico, como o Nordeste, como também perceber melhor os concorrentes e como se pode atuar para minimizar o impacto das maiores forças sobre a empresa. Na sequência, podemos desenhar o Balanced Scorecard, com os objetivos estratégicos a serem atingidos e medidos para alcançarmos o planejado no desenho da estratégia. Essa ferramenta nos ajuda a integrar toda a empresa em busca dos mesmos objetivos. Isso, aliado a um sistema de controle da implementação, tem impacto relevante sobre o desempenho da instituição. 30 Feito isso, podemos usar o Canvas de dois modos distintos. O primeiro modo, mais clássico, é usá-lo no desenvolvimento do novo produto que a empresa deseja. Com esse modelo fica fácil desenhar qual é a oferta de valor que esse produto traz, o cliente em foco, como buscá-lo e como torná-lo fiel. O segundo modo é usar o próprio Canvas para gerir o projeto de implemen- tação das ações que garantam a implementação da estratégia. Por fim, mas não menos importante, os conceitos do pensamento enxuto permeiam todas essas ações, podendo torná-las mais efetivas e evitando muito tempo de recurso perdido com desperdícios. Chegamos ao final desta seção! As ferramentas que discutimos estão entre as mais valorizadas no mercado de trabalho atualmente. As empresas têm uma crescente preocupação tanto em ser ágil e desenvolver bons projetos como em relação à execução de seus planos e estratégias. Como comentado, é comum as empresas falharem na implementação das ações planejadas, por isso, é preciso usar ferramentas de acompanhamento e controle, como a adaptação do Canvas ou o acompanhamento das ações do Balanced Scorecard. Faça valer a pena 1. Todo projeto é constituído de processos. O primeiro passo para defini-los é realizar um planejamento estratégico. O que é um planejamento estratégico? a. Planos de ação que impulsionam a empresa. b. Plano de marketing para se vender um produto. c. Plano de produção para se obter um processo eficaz. d. Um objetivo definido pelo CEO da empresa para ser atingindo no ano. e. Uma meta de venda. 2. Uma ferramenta que auxilia no planejamento dos processos da empresa é o Modelo Canvas. Analise as afirmativas a seguir: I. O Modelo Canvas é uma ferramenta de planejamento estratégico que auxilia a montar o plano de negócio. II. O Modelo Canvaspermite desenvolver e projetar modelos novos ou já existentes de negócio. III. É uma ferramenta visual que é apresentada em uma única folha. 31 Considerando o contexto apresentado, está correto o que se afirma em: a. I, apenas. b. II, apenas. c. III, apenas. d. I e II, apenas. e. I, II e III. 3. O termo lean quer dizer enxuto, sem gorduras e excesso, ou seja, sem desperdício. Julgue as afirmativas a seguir em relação aos desperdícios em verdadeiras (V) ou falsas (F): ( ) O maior desperdício é a superprodução, pois este alavanca os demais desperdícios. ( ) A espera é um desperdício, que pode consistir em peças esperando, ou na espera por informação, ou seja, é um desperdício em relação à qualidade. ( ) Processo desnecessário é toda atividade que não agrega valor para o cliente. Assinale a sequência correta: a. V – V – V. b. F – F – F. c. V – F – V. d. F – V – F. e. V – F – F. 32 Seção 3 Ferramentas de gestão de projetos Diálogo aberto Olá, aluno! Nesta seção apresentaremos um software de gerenciamento de projetos e suas respectivas funcionalidades. Agora, pense que você é um empreendedor e vai montar uma loja de bolos caseiros, muito populares hoje em dia. Claro que você já fez o plano estratégico do negócio e, depois disso, fez um plano financeiro e de marke- ting. Está tudo pronto. Você também já tem o local para a loja, entretanto será preciso adaptar o local para seu uso. Outro ponto em aberto é contratar a equipe e treiná-la. Seu objetivo é abrir a loja em 90 dias! Será que é possível? Tantos detalhes e pendências... Para fazer o plano de controle deste projeto vamos usar o MS Project, mas existem outras ferramentas igualmente boas. A vantagem desta é ser aceita em diversas empresas no mercado. Para facilitar essa atividade, segue a EAP desse projeto. 33 Figura 4.17 | EAP do Projeto Fonte: elaborada pelo autor. 34 Seu trabalho é colocar esta EAP no Project ou similar para garantir o controle desse processo de instalação da loja e o cumprimento dos prazos. Você estima as relações de precedência entre as diversas atividades e a duração delas. Aponte o caminho crítico no gráfico de Gantt e estime o prazo mínimo para a abertura da loja. Nesta disciplina vamos usar o Microsoft Project, certamente o software de gestão de projetos mais usado nas empresas atualmente. Somente empresas com projetos muito complexos precisam de ferramentas mais elaboradas. A maioria das aplicações cabe perfeitamente no Project ou similar. Bons estudos! Não pode faltar Visão Geral do Project O Project é o gerenciador de projetos mais usado atualmente para aplica- ções de média complexidade. Suas principais vantagens são: • Fácil aprendizado. • Segue o padrão do Microsoft Office, permitindo uso de macros integrando especialmente o Excel. • Ferramentas adequadas para o planejamento, estruturação e o controle de projetos. • Aplica-se para pequenos e médios projetos. • Apresenta um bom custo-benefício. Quando apareceu pela primeira vez, o Project era uma ferramenta para o usuário somente (stand alone). Hoje ele já evoluiu muito, oferecendo diferente produtos de acordo com a necessidade da empresa. Estes produtos são: • Versão Web. • Versão Online. • Versão Cliente para Project Online. A versão para Web é a versão mais simples do Project, apresentando as principais funções para o gerenciamento de projetos em nuvem. Essa versão Web permite a armazenagem dos dados em CDS - Common Data Service, e 35 possibilita que você armazene, de forma segura, dados usados por aplicativos empresariais, além de usar o PowerApps e o Power BI. O Project Online também é uma versão flexível e funciona na nuvem. Além disso, roda em plataforma do SharePoint, armazenando os dados no próprio repositório deste. E, por último, existe a versão Microsoft Project Online Desktop Client, cliente da área de trabalho do Project Online, que permite programação automatizada, gestão de recursos do projeto e relatórios internos. Essa versão pode ser usada de maneira autônoma ou conectada ao Project Online. Os elementos que compõe um arquivo - .mpp, de projeto no Project estão na Figura 4.18 a seguir. Figura 4.18 | Elementos do Project Fonte: elaborada pelo autor. A seguir discutiremos os principais elementos. Campos e Tabelas A figura a seguir apresenta as possíveis tabelas de dados existentes no Project. As tabelas permitem editar e visualizar os dados do projeto na forma de tabela. A criação das tarefas de um projeto, por exemplo, é feita pelos campos de uma tabela. 36 As tabelas mais comuns são as Entrada, Cronograma, Trabalho, Uso e Resumo. Entretanto existem outras. Veja exemplo a seguir. Figura 4.19 | Entradas do Project Fonte: Microsoft (2020a, [s.p.]). Modos de Exibição No Project existem três modos de exibição: tarefas, recursos e atribuição. Dentre os possíveis formatos de exibição estão: Gráfico de Gantt e diagrama de rede. A Figura 4.20 apresenta um exemplo de ambos. Figura 4.20 | Modos de exibição Fonte: Microsoft (2020b, [s.p.]). 37 Formulários Os formulários permitem o controle das tarefas e recursos. Possibilitam e edição dos dados e sua visualização. Você tem disponível os detalhes das tarefas: duração, datas de início e fim, tipo da tarefa e percentual de conclusão. Relatórios Os dados das tabelas podem ser visualizados por meio dos relatórios. Veja a figura a seguir. Figura 4.21 | Relatórios Fonte: Microsoft (2020c, [s.p.]). • Relatórios comuns são: • Carga de trabalho. • Visão geral. • Custos. • Atividades atuais. Calendários Os calendários ajudam a atividade de planejamento do projeto na medida em que possibilitam a determinação dos horários de trabalho para os recursos – que naturalmente podem seguir regimes de trabalho distintos entre si. O Project já vem com alguns calendários padronizados: • Padrão: das 8:00 às 17:00, com intervalo de almoço às 12PM durante 1 hora. 38 • 24 horas: 12AM para 12AM, todos os dias. • Turno da noite: 11pm às 8:00, com um intervalo de 1 hora às 3 am. Criando um Projeto Antes de criar um projeto no Project, convém estruturar a entrada dos dados. Embora você possa fazê-lo na sequência que for mais interessante para você, aqui temos uma sugestão para a criação e entrada dos dados. A sequência sugerida é considerar este processo como um desenvolvi- mento em camadas, em que se avança de fora para dentro. Assim os dados são detalhados neste processo. Se avança de uma visão mais geral para uma mais específica. Veja a figura a seguir. Figura 4.22 | Processo de criação do projeto no Project Fonte: Oliveira (2012, p. 51). A tela principal do Project quando você cria um projeto novo é mostrada na figura a seguir. Note que a tela principal tem dois lados: no primeiro aparece a tabela com as atividades, do lado oposto é mostrado o cronograma – Gráfico de Gantt. 01. Utilizar Tabela Entrada e Modo de Exibição Gráfico de Gantt. 02. Digitar Tarefas. 03. Definir Durações Estimadas. 04. Definir Durações Agendadas. 05. Criar Tarefas Concorrentes. 06. Criar Tarefas Recorrentes. 07. Definir Tarefas de Resumo e Subtarefas. 08. Numerar Estrutura de Tópicos. 09. Definir Milestones. 10. Finalizar definição de tarefas 39 Figura 4.23 | Visão geral do Project Fonte: adaptada de Lucena (2016, [s.p.]). Antes de começar o propriamente dito planejamento das atividades do projeto, você deve definir as datas de início e término do projeto. Com isso você já pode estabelecer o deadline do projeto no Project, considerando algum tempo extra de folga. Essas informações são pedidas pelo Project assim que criamos um projeto nele. Além das datas de início e término, são solicitadas a data atual e calendário. Note que existe um campo para você definir como deseja programar as atividades – data de início. E pode também escolher se as atividades devem ser programadas do início para o fim – o mais cedo possível, ou do fim para o início – o mais tarde possível.O Project usa esta definição para programar todas as atividades dependentes do projeto. Veja estas opções na figura a seguir. Figura 4.24 | Informações gerais sobre o projeto Fonte: Dutra et al. (2017, p. 8). 40 Para começar, vamos ver como criar as tarefas no Project. Como já falado, a tela inicial do Project é o Gráfico de Gantt. Este é o melhor modo de entrada das tarefas, que devem ter início e fim definidos. Assim, as tarefas precisam de alguns dados básicos: • Identificação: o campo de identificação é criado automaticamente, representando o número da linha onde se encontra a tarefa, iniciando em 1. Funciona de modo análogo ao Excel. Deve-se referenciar esta tarefa por este número. • Modo: forma de agendamento, podendo ser automático ou manual. • Nome da Tarefa: descrição da tarefa. • Duração: quanto tempo essa tarefa demora para ser executada. Se você quiser, a entrada das tarefas pode ser feita diretamente na planilha do gráfico de Gantt. Veja a figura a seguir com um exemplo. Figura 4.25 | Criação de tabelas Fonte: Microsoft (2020d, [s.p.]). Como se observa na figura anterior, é possível criar tarefas recorrentes – que se repetem no tempo. Os padrões de recorrência são: diariamente, semanalmente, mensalmente ou anualmente. Depois você estabelece o término desta atividade – uma data específica, por exemplo. Por último, não podemos deixar de falar das atividades dependentes de outras. Você pode vincular quaisquer tarefas estabelecendo o seu relaciona- mento (dependência entre tarefas). As dependências direcionam o crono- grama do projeto. A mudança feita na atividade predecessora afetará a suces- sora, o que afetará a próxima e assim por diante. Veja a figura a seguir, em que é mostrado esse fato. https://support.office.com/pt-pt/article/criar-tarefas-peri%C3%B3dicas-88a4d903-38c3-4665-870e-4810b752f2c4 41 Figura 4.26 | Gráfico de Gantt Fonte: Microsoft (2020e, [s.p.]). A relação entre as tarefas pode variar bastante. A mais comum é a relação de dependência, mas existem outras. Veja a tabela a seguir. Tabela 4.2 | Vínculos entre tarefas Término-a-Início (TI) Início-a-Início (II) Término-a-Término (TT) Início-a-Término (IT) Fonte: adaptado de Microsoft (2020e, [s.p.]). Exemplificando Tarefas cuja relação seja Término-a-Início, indica que a segunda não pode iniciar sem o término da primeira. Exemplo: a pintura da parede não pode ser iniciada até que o reboque esteja pronto. Já a relação Início-a-Início indica tarefas que precisam ser feitas simul- taneamente. Por exemplo, concretar a laje da obra e nivelar o concreto. Estas são atividades a serem feitas simultaneamente. Já a relação Término-a-Término estabelece que a segunda tarefa só pode ser finalizada após o término da primeira. Note que esta relação não requer que as atividades sejam finalizadas juntas. Um exemplo desta relação é terminar a montagem de um equipamento e fazer o seu 42 comissionamento. A segunda não pode ser terminada até que se finalize a primeira. E por último temos a relação Início-a-Término. Nesta relação é estabe- lecido que a atividade dependente não posso ser terminada sem que a primeira seja iniciada. Isso não quer dizer que a atividade dependente tenha que terminar junto com o início da primeira. Um exemplo deste caso são as tarefas de teste de um equipamento, que só podem ser iniciadas após o início do comissionamento. Estrutura analítica do projeto no Project Como já visto, a EAP do projeto é muito importante para garantir a gestão adequada das atividades. Assim, a EAP deve ser colocada do arquivo de projeto no Project. Uma forma interessante de representar a EAP no Project é usar as atividades resumo. Para criar uma tarefa de resumo ou subtarefa, recue uma tarefa para baixo de outra. No modo do gráfico de Gantt, selecione a tarefa que você deseja transformar em uma subtarefa e clique em tarefa e depois em recuo, de acordo com a figura abaixo. Figura 4.27 | Subatividades e atividades resumo Fonte: Microsoft (2020f, [s.p.]). Antes de criar as tarefas, é interessante usar a EAP e já criar esta estrutura. É interessante pois permite a visualização do cumprimento das tarefas pela própria EAP. 43 Assimile Existem diferentes modos de apontar a EAP no Project. Aqui veremos uma para projetos maiores, em que podemos nos confundir com facili- dade. Você pode criar uma coluna EAP, e usá-lo como referência. Visualmente se identificam as tarefas em cada etapa. Veja a figura a seguir. Figura 4.28 | EAP no Project Fonte: Camargo (2019, [s.p.]). Visualização do caminho crítico do projeto O Project permite que você coloque em destaque as atividades críticas – o caminho crítico, como é conhecido. Essas atividades formam uma linha de tempo que tem a capacidade de atrasar ou adiantar a execução do projeto, então colocá-las em destaque pode ser interessante. Para fazer isso você precisa entrar no modo de formatação do gráfico de Gantt e fazer essa marcação conforme a figura a seguir. Figura 4.29 | Destaque do caminho crítico Fonte: Microsoft (2020g, [s.p.]). 44 Data Limite Existem situações em que se deseja garantir o término de uma tarefa específica – data alvo. Esta sinalização não muda como o Project programa as tarefas. No entanto, você não deseja que essas datas realmente afetem como o Project agenda as tarefas. Você só quer emitir um alerta quando a tarefa não for terminada até a data-limite. Para isso, adicione a Data Limite na tabela no modo de exibição do Gráfico de Gantt e defina as datas limite para essas tarefas. Restrições O uso de uma restrição para a tarefa permite criar limites para o agenda- mento da tarefa. Pense que você não quer começar uma tarefa de maior complexidade na véspera de um feriado, ou algo similar. As restrições aplicas nas tarefas permitem isso. É possível criar restrições dos seguintes tipos: • O Mais Tarde Possível (padrão em um projeto agendado a partir do término). • O Mais Breve Possível (padrão em um projeto agendado a partir do início). • Não Terminar Antes de. • Não Terminar Depois de. • Deve Iniciar em. • Deve Terminar em. • Não Iniciar Antes de. • Não Iniciar Depois de. Outros recursos do Project Existem vários outros recursos no Project que não percorreremos aqui. Vamos percorrer algumas funcionalidades mais importantes. Recursos O gerente de projeto tem que, dentre suas responsabilidades, acompanhar as tarefas de cada recurso e fazer o balanceamento da carga de trabalho. Pode ocorrer de algum recurso estar superalocado ou subalocado. O uso eficiente dos recursos reduz o custo do projeto. O Project permite que você visualize a ocupação e disponibilidade dos recursos. Para isso, você deve ter criado os recursos e apontado suas respec- tivas disponibilidades. Os recursos mais comuns são as pessoas incluídas no projeto. No entanto, um recurso pode ser um equipamento e materiais (cimento, servidores web, perfuratriz, etc.). Veja o exemplo a seguir. 45 Figura 4.30 | Gráfico de ocupação dos recursos Fonte: Colucci (2016, [s.p.]). O Project pode redistribuir automaticamente as atividades dentre os recursos considerando as prioridades apontadas e outros aspectos. Custos Quando você criar os recursos, você pode atribuir um custo horário para cada um deles. Assim, o Project permite que você tenha o controle do orçamento do projeto, acompanhando a evolução dos custos. Podemos ver os custos por tarefa e recurso, dentre outros. Pode-se acompanhar o custo total do projeto, ou o custo da fase ou a sua etapa. Linha de base Sempre que você gerencia um projeto é necessário saber responder prontamente se ele está atrasado ou não, e em caso afirmativo, quanto tempo. Para ter essa resposta rapidamente. o Project tem a linha de base. Figura 4.31 | Linha de base 46 Fonte: Microsoft (2020h, [s.p.]) e Santos (2011, [s.p]). 47 Reflita Será que poderíamos usar o Project como sistema de PCP para indús- trias em que os tempos de produção são muito longos? Pensena indús- tria do uísque; o malte precisa ser envelhecido por vários anos. É preciso fazer o correto gerenciamento dos tanques de processamento. Ou ainda, considere a indústria aeronáutica, na qual os lotes de produção são baixos e os tempos de processo podem chegar a 20 ou 30 dias de usinagem. Poderíamos ter uma aplicação específica do Project para esta gestão? Por quê? Chegamos ao fim desta seção! Esperamos que você tenha gostado do conteúdo; ele certamente estará em seu futuro profissional. A ampla maioria das empresas – grandes ou pequenas – carecem de planejamento e acompa- nhamento. O profissional que tem proficiência do Project ou sistemas similares tem grande vantagem no mercado de trabalho. Sem medo de errar Na situação-problema foi pedido que fizéssemos o plano de controle do projeto de implementação da loja de bolos no Project. Foi-nos pedido o prazo esperado para termos a loja pronta para a inauguração. O primeiro passo é usar a EAP para criar as atividades no Project. Depois é necessário atribuir tempos de duração para estas atividades e os vínculos de dependência entre elas. Segue uma visão deste modelo no Project. 48 Figura 4.32 | Projeto da loja de bolos Fonte: captura de tela do Project elaborada pelo autor. 49 Note que a macro atividade “Instalações” é a mais demorada, e está no caminho crítico do projeto inteiro. E, obviamente, o treinamento da equipe e a colocação de pedidos de compras e recebimento só podem ocorrer após a liberação da loja. Assim, chegamos a quatro meses de duração para este projeto. Faça valer a pena 1. O Project é um software de gerenciamento de projetos que apresenta várias vantagens. Analise as afirmativas a seguir. I. É um software complexo, porém com todas as funcionalidades. II. Segue o padrão do Microsoft Office, facilitando o uso. III. É uma ferramenta que apresenta um bom custo-benefício. Considerando o contexto apresentado, é correto o que se afirma apenas em: a. I. b. II. c. III. d. I e II. e. II e III. 2. O Project evoluiu muito, e atualmente oferece diferentes tipos de produtos de acordo com a necessidade de cada empresa. Analise as afirmativas a seguir e classifique-as em (V) verdadeiras ou (F) falsas. ( ) A versão para Web é a versão mais simples do Project. ( ) O Project Online também é uma versão flexível e funciona na nuvem. ( ) O Microsoft Project Online Desktop Client, cliente da área de trabalho do Project on-line, permite programação automatizada, gestão de recursos do projeto e relatórios internos. Assinale a alternativa com a sequência correta de classificação, de cima para baixo: a. V – V – V. b. F – F – F. 50 c. V – F – V. d. F – V – F. e. V – V – F. 3. O Project dispõe de vários tipos de relatórios, conforme necessidade do cliente. Analise as asserções a seguir e a relação proposta entre elas. I. Os relatórios de carga de trabalho e visual geral trazem dados para outros relatórios. PORQUE II. Sem eles não é possível colocar os custos e as atividades atuais. A respeito dessas asserções e da relação entre elas, assinale a alternativa correta: a. As asserções I e II são proposições verdadeiras, e a II é uma justifica- tiva da I. b. As asserções I e II são proposições verdadeiras, mas a II não é uma justificativa da I. c. A asserção I é uma proposição verdadeira, e a II é uma proposição falsa. d. A asserção I é uma proposição falsa, e a II é uma proposição verda- deira. e. As asserções I e II são proposições falsas. Referências AUDY, J. H. K. Project Model Canvas funde projeto e negócio. Disponível em: https:// jorgeaudy.com/2016/04/12/project-model-canvas-funde-projeto-e-negocio/. Acesso em: 29 jan. 2020. CAMARGO, R. EAP e cronograma de projetos: dupla perfeita para ser eficiente. Robson Camargo Projetos e Negócios, 19 nov. 2019. 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