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Segurança do Trabalho na Alcoa (B) 
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Escola de Negócios de Harvard 9-600-068 
Rev. 30 de março de 2000 
 
 
 
 
 
 
 
 
Segurança do Trabalho na Alcoa (B) 
 
O CEO da Alcoa, Paul O'Neill, refletiu sobre a reunião anual da Alcoa, que havia sido realizada em 10 
de maio de 1996. Ele estava contente em informar a melhoria contínua em medidas de segurança da Alcoa, bem 
os como lucros recordes. A Alcoa estava fechando a lacuna entre seu recorde de segurança e o da DuPont, o 
valor de referência para a segurança entre as empresas industriais americanas. 
 
Esta foi uma grande conquista para O'Neill. Desde que se tornou CEO em 1987, ele havia tornado a 
segurança no trabalho sua prioridade. Além dos dados de segurança que recebia em relatórios operacionais 
semanais e mensais, O'Neill encontrou outras formas de enfatizar a importância da segurança. Quando abria 
reuniões com os gerentes da Alcoa, suas primeiras perguntas eram sempre sobre o histórico de segurança de 
suas unidades de negócios, divisões ou plantas. Tão dedicado era O'Neill à criação de um ambiente de trabalho 
seguro que, no início das reuniões da Alcoa, um funcionário designado da Alcoa iria identificar as saídas, os 
planos de evacuação e outros procedimentos de segurança. 
 
O'Neill levou sua mensagem para fora da empresa, também. Começou a realizar reuniões com analistas 
financeiros, destacando o progresso da Alcoa no sentido de atingir o seu objetivo declarado de zero dias de 
trabalho perdidos por qualquer doença ou lesão. 
 
O'Neill tinha motivos adicionais para se orgulhar. As melhorias de segurança e rentabilidade da 
empresa haviam chegado até mesmo enquanto a Alcoa incorporava plantas recém-adquiridas, muitas em países 
com normas de saúde e segurança muito menos rigorosas do que as dos Estados Unidos (ver Anexo 1). 
 
Ironicamente, a única nota de deflação durante a reunião dos acionistas de maio apareceu quando 
O'Neill foi desafiado sobre o tratamento da Alcoa para com seus funcionários. Durante a sessão de perguntas e 
respostas, a Irmã Mary Margaret, uma freira beneditina e membro da Coligação para a Justiça em Maquiladoras 
(CJM), levantou-se e desafiou as práticas da Alcoa no México. Ela levantou preocupações sobre salários, 
condições de trabalho e a resposta da empresa aos problemas de saúde e segurança, mesmo sugerindo que a 
empresa não estava em conformidade com os regulamentos locais. Ela concluiu dizendo que o comportamento 
da empresa no México era incompatível com seus valores amplamente divulgados. 
 
O'Neill tinha muito a pensar: quatro semanas após a discussão com a Irmã Mary Margaret, tinha diante 
de si o relatório de uma equipe de investigação sobre as plantas da Alcoa no México, bem como suas próprias 
observações de uma recente visita às mesmas fábricas. 
 
 
 
O Professor Assistente Steven J. Spear preparou este caso como base para a discussão em classe, sem o intuito de ilustrar qualquer 
tratamento eficaz ou ineficaz de uma situação administrativa. Os nomes neste caso foram disfarçadas. 
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Alcoa e Segurança 
 
Paul O'Neill explicou que a missão da Alcoa para se tornar um "líder de segurança" não se baseou em 
grandes iniciativas nem em programas episódicos. Pelo contrário, foi o resultado da atenção persistente à 
mudança de comportamentos, refletida nas decisões do dia-a-dia. Enquanto cada decisão individual pode ter um 
impacto mínimo, ele acreditava que o efeito coletivo foi profundo. Portanto, a Alcoa enfatizou a importância da 
segurança de muitas maneiras. Por exemplo, quando a Alcoa criou uma rede de computadores em toda a 
empresa, em 1991, O'Neill insistiu que o primeiro pedido fosse para a geração de relatórios e revisão das 
medidas de segurança, e ele garantiu que todos os funcionários da Alcoa tivessem acesso a esses dados. O'Neill 
queria que as pessoas fossem capazes de relatar problemas imediatamente, solicitar assistência quando 
necessário, e divulgar conquistas. Ele queria que elas entendessem que a segurança vinha primeiro, que não era 
uma consideração posterior. 
 
Pessoas em vários níveis dentro da empresa explicaram a importância de enfatizar a segurança. José 
Taragano, diretor de meio ambiente, saúde e segurança (EHS) para as extensas operações latino-americanas da 
Alcoa, explicou o raciocínio implícito: 
 
O ponto mais importante é que nós, todos os funcionários, tenhamos tal nível de confiança na 
empresa que, se algo acontecer com outra pessoa, informamos isto imediatamente. O valor 
subjacente por trás disso é de que a preservação da vida é importante, de que nos 
preocupamos com o outro. Quando você é regido por valores, você sabe o que fazer. . . . 
Devemos viver com nossos valores, porque a segurança não é um detrator para os lucros, é um 
adicionador. 
 
Rick Kelson, vice-presidente executivo de EHS, descreveu a relação entre segurança e rentabilidade: 
"Para melhorar a segurança, você precisa se envolver profundamente no processo de fabricação ou de negócios. 
Se você se envolver profundamente no processo, você descobre oportunidades para aumentar a qualidade e 
reduzir custos ". 
 
O Presidente da Alcoa Alain Belda também ofereceu: 
 
Quando você se concentra na segurança, você está focando na questão de um negócio que 
afeta diretamente toda e cada pessoa que trabalha para a Alcoa. Trata-se de o único tópico em 
que, todos os dias, você está falando sobre algo importante para cada funcionário. Você 
começa a falar sobre o indivíduo e pode usar isso para discutir o negócio como um todo. 
 
Belda acrescentou enfaticamente: "Este é o poder, não, é a responsabilidade da administração. Você 
pode dar às pessoas a estrutura para crer e pertencer, os valores pelos quais viver e os meios para viver por esses 
valores." 
 
Um oficial de segurança explicou como o presidente da unidade de negócios para quem ele tornou a 
segurança sua prioridade: 
 
Ele colocou profissionais de segurança junto à aquelas pessoas que tomavam as decisões. Ele 
tem alguns dos melhores recursos. . . e atualizou o calibre e o nível das pessoas nas regiões. Ele 
trouxe profissionais de fora para desenvolver habilidades de todos. Claramente, seu estilo de 
liderança definiu um modelo para outros gerentes seniores, pressionando seu cumprimento, 
mas puxando o comprometimento. 
 
Apesar dessa ênfase na segurança em toda a empresa, gerentes, confrontados com as pressões diárias 
de se fazer vendas e cumprir as metas de produção, encontraram dificuldades para cumprir de forma consistente 
os objetivos de segurança de O'Neill enquanto alcançavam a outra, pressionando objetivos. Eles não poderiam 
simplesmente jogar rios de dinheiro para os problemas de uma forma casual. Como um gerente explicou: 
 
Eu não tenho um negócio se eu não tenho um lucro. Éfácil decidir quando a escolha é entre 
uma ameaça à vida ou à produção. Isso não significa que todos os dias eu vou atacar cada 
problema de segurança. Por exemplo, a Alcoa tem uma meta de níveis de ruído não superiores 
a 82 decibéis, quando o padrão OSHA é de 90. Minha planta tem máximos de apenas 87. Para 
chegar a 82, eu farei pequenas experiências e aprenderei antes de lançar soluções em toda a 
planta. 
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Alcoa e irmã Mary Margaret 
 
Paul O'Neill soube da irmã Mary Margaret no final de 1995. Em nome de sua ordem religiosa, que 
possuía 50 ações da Alcoa, ela tinha apresentado uma resolução dos acionistas pedindo revisão das instalações 
Maquiladora da Alcoa em Acuña, México. O'Neill e outros executivos da Alcoa reuniram-se com a irmã Mary 
Margaret e os membros do CJM em janeiro de 1996. Foi então que a irmã e seu grupo pela primeira lugar vez 
detalharam suas preocupações. 
 
O'Neill e sua equipe não estavam ansiosos para um voto por procuração. O discurso dos gestores da 
divisão mexicana e Richard Green, presidente da unidade de negócios, indicava que "as alegações da irmã eram 
exageradas." Portanto, a Alcoa solicitou e recebeu aprovação do SEC para omitir a proposta da procuração dos 
acionistas em fevereiro. 
 
A Irmã Mary Margaret não se intimidou. Embora sua proposta não fosse submetida a votação na 
declaração de procuração, ela participou da reunião de acionistas do dia 10 de maio e desafiou O'Neill 
publicamente. Além disso, os encargos do seu grupo foram divulgados na mídia de Pittsburgh. 
 
No final da reunião de acionistas, O'Neill se reuniu em particular com a Irmã Mary Margaret e outros 
membros do seu grupo. O'Neill procurou os fatos, mas descobriu que nenhum dos defensores daCJM havia 
realmente estado nas instalações da Alcoa, logo ninguém na reunião possuía informações em primeira mão. A 
reunião foi concluída com O'Neill prometendo investigar a situação e tomar as medidas corretivas adequadas. 
 
O'Neill tomou duas ações imediatas. Ele pediu a Richard Green sua opinião sobre a situação, e ele 
reuniu uma equipe de seis membros para investigar. A equipe, que incluía especialistas em saúde e segurança, 
vários dos quais eram fluentes em espanhol, deixou Pittsburgh para o México em 14 de maio. Depois de visitar 
cinco fábricas e entrevistar funcionários e diretores, a equipe relatou suas conclusões para O’Neill no dia 17 de 
maio. Uma semana depois de receber o relatório dos investigadores, O'Neill e Kelson viajaram para o México 
para fazer a sua própria avaliação. 
 
As Operações no México 
 
As fábricas no México, que montavam cablagens elétricas para a indústria automobilística, faziam parte 
da unidade de negócios Alcoa Fujikura (AFL). A AFL, com sede em Brentwood, Tennessee, possuía mais de 
quarenta outras fábricas e instalações apoiadas na Irlanda, Hungria, Alemanha, Brasil, Venezuela, Canadá e 
Estados Unidos. A unidade de negócios AFL fornecia eletrodomésticos e fios automotivos, conectores, terminais 
e componentes para a indústria automotiva, e subsistemas, tais como caixas de junção, peças eletro-mecânicas e 
montagens de cablagens elétricas, para fabricantes de automóveis e caminhões pesados. Além disso, uma divisão 
de telecomunicações fornecia acessórios condutores de energia, cabos de fibra óptica e conectores de fibras 
óptica. Os processos de produção primários incluíram o desenho do fio, condutores isolados extrudados e cabos 
de fibra óptica, moldagem dos componentes e conectores, estampagem, e várias operações de montagem. 
 
A AFL realizava um dos melhores desempenhos da Alcoa em termos de receita, crescimento da receita, 
e segurança. Muitos na empresa viam Richard Green, o presidente da AFL que havia dirigido grande parte deste 
crescimento, como um dos principais líderes empresariais. Nos 12 anos desde a sua criação em 1984, a unidade 
de negócios se expandiu de dez fábricas e 3.000 funcionários para mais de 40 fábricas e 26.000 funcionários em 
1996. Sob a gestão de Green, a receita cresceu de US$ 11 milhões em 1986 para US$ 1,4 bilhões em 1996. Portanto, 
embora a AFL tenha sido uma das 21 unidades de negócios dentro de Alcoa, ela gerou mais de um décimo das 
vendas da empresa. 
 
 
1 Um membro da equipe entrevistou pessoalmente mais de 50 empregados por conta própria. 
 
 
 
 
 
 
 
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A AFL foi importante não só para a Alcoa. A unidade como um todo, e essas fábricas mexicanas, em 
particular, eram altamente valorizadas pelo seu principal cliente, uma das Três Grandes fabricantes 
automobilísticas norte-americanas. O cliente estava satisfeito, não só com a unidade de negócios como um todo, 
mas também com o presidente da BU individualmente. Na verdade, seus executivos de compras sênior 
expressaram repetidamente a importância que atribuíam ao papel pessoal desempenhado por Richard Green. 
 
Além disso, o registro de segurança da AFL foi um dos melhores da Alcoa, com uma taxa de dia de 
trabalho perdido de 0,23 (42 casos envolvendo dias longe do trabalho). Em contraste, a taxa de dias de trabalho 
perdidos em toda a empresa era de 0,46 (366 casos envolvendo dias longe do trabalho). DuPont, a líder em 
segurança industrial, possuía uma taxa de casos de dias perdidos de0,37 (30 casos envolvendo dias longe do 
trabalho). As taxas globais da indústria norte-americana para casos envolvendo dias afastados do trabalho foi de 
2,5 (Ver Anexo 2). Em muitos aspectos, então, o desempenho da unidade de negócios AFL tinha afirmado o 
argumento de Paul O'Neill e outros dentro da Alcoa de que não há um trade-off entre a segurança no local de 
trabalho e outras prioridades de negócios. 
 
Resumo das Conclusões da Equipe de Investigação 
 
Imediatamente após a sua viagem para o México - durante a qual seus membros entrevistaram 
funcionários e gerentes da Alcoa, visitaram fábricas da AFL, e examinaram registros - a equipe de investigação 
relatou as seguintes conclusões para O'Neill: 
 
 Nada que a equipe de investigação descobriu sustentava a alegação feita na assembleia de 
acionistas de que a Alcoa estava continuamente expondo os trabalhadores a vazamentos de gases 
tóxicos e outras ameaças sistemáticas para a saúde e segurança. 
 
 Alguns casos de intoxicação alimentar causaram dias de trabalho perdidos, mas o registro total de 
saúde e segurança das operações mexicanas tinha sido notável, e suas práticas eram seguras. 
 
 Dados corporativos de segurança da Alcoa mostraram que esta divisão tinha muito menos dias de 
trabalho perdidos do que qualquer outra unidade da empresa. 
 
 Dos 31 empregadores da região, a Alcoa oferecia a terceira maior remuneração. 
 
Apesar destes resultados positivos em geral, um conjunto de eventos que envolvem a segurança do 
trabalhador vieram como uma surpresa para a equipe de investigação porque nem os incidentes, nem as reações 
subsequentes tinham sido relatadas à sede da empresa, em Pittsburgh, seja através do sistema de dados de 
segurança em tempo real da empresa ou por outros meios. Uma cronologia se segue. 
 
Incidentes não Reportados em Fábricas # 1 e # 4: 1994 
 
Setembro de 1994 
 
 173 funcionários da Fábrica # 4 foram enviados para o hospital para observação depois da 
ocorrência de desmaio de vários funcionários. 
 
 Trinta queixaram-sede vários sintomas, incluindo dor de cabeça, náuseas, vômitos, tonturas, falta 
de coordenação, depressão, letargia e irritação da garganta. 
 
 Dos trinta, treze haviam demonstrado sinais clínicos da doença. 
 
 A equipe da AFL não apresentou um relatório sobre o incidente importante dentro da Alcoa no 
momento, mas contratou uma empresa de consultoria externa. Esta empresa enviou um higienista 
industrial para a fábrica dentro de uma semana após os eventos para reunir fatos e identificar 
possíveis causas. 
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 As amostras de sangue foram enviadas para um laboratório para processamento. No entanto, 
devido a um erro do laboratório, os testes nunca foram completados. 
 
 Dentro de duas semanas, o consultor relatou que os sintomas eram consistentes com 
envenenamento por monóxido de carbono. No entanto, isso não pôde ser confirmado e os 
consultores não fizeram nenhuma recomendação de ação. 
 
Outubro de 1994 
 
 36 pessoas na Fábrica # 1 relataram sintomas semelhantes aos relatados na Fábrica # 4. 
 
 Vinte e duas pessoas foram enviadas para hospitais locais para tratamento, testes e observação, 
mas nenhum dos sintomas causaram dias de trabalho perdidos. 
 
 A segunda investigação reforçava a convicção da empresa de consultoria de que os sintomas eram 
consistentes com envenenamento por monóxido de carbono, causado provavelmente por 
empilhadeiras movidas a gás butano. O consultor recomenda a instalação de ventiladores e a 
eliminação das empilhadeiras movidas a gás nas plantas. [Um dos membros da equipe de 
investigação depois disse: "Eu fiquei chocado que esta intoxicação por monóxido de carbono 
pudesse acontecer - dado o grande tamanho da fábrica e do pequeno número de empilhadeiras."] 
 
 Após o segundo incidente, alguns ventiladores foram instalados, e alguns dos veículos movidos a 
butano foram substituídos por empilhadoras elétricas. 
 
Novembro de 1994 
 
 A Comissão de Segurança local do governo do estado realizou uma audiência que contou com a 
presença do governo, mídia e grupos de defesa locais e incluiu uma visita Fábrica # 4. 
 
 A Administração da AFL lidou com a audição da Comissão sem envolver recursos legais ou de 
EHS a nível corporativo. 
 
 A Comissão determinou que a empresa tinha cumprido com todas as leis e regulamentos 
apropriados, que tinha agido com responsabilidade quando os trabalhadores ficaram doentes, e 
que ações adicionais não eram nem necessárias e nem recomendadas. 
 
Agora, quase dois anos após os acontecimentos nas Fábricas # 1 e # 4, e quatro semanas após a assembleia 
geral, O'Neill ponderou sobre qual ação deveria tomar. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Anexo 1: Internacionalização da Alcoa 
Vendas e Lucros (milhões de dólares) 
 Vendas 
Estados 
Unidos 
Estrangei
ras Total 
Pct 
estrangeira. 
Estados 
Unidos 
Estrange
iras 
Lucros 
Totais 
Pct 
estrangeira. 
1987 $ 5.246 $ 2.521 $ 7.767 32% $490 $419 $909 46% 
1988 6255 3540 9795 36% 922 819 1741 47% 
1989 6696 4.214 10.910 39% 652 1472 2124 69% 
1990 6384 4327 10.711 40% 262 1239 1.501 83% 
1991 5706 4179 9885 42% 98 700 798 88% 
1992 5659 3833 9492 40% 55 478 533 90% 
1993 5279 3777 9056 42% 193 545 352 155% 
1994 5574 4330 9904 44% (65) 578 513 113% 
1995 7043 5.457 12.500 44% 594 841 1435 59% 
 
Fonte: The Wall Street Journal, Erle Norton, 16 de setembro de 1996 
 
 
Local de Operações 
 
 Local 1985 1991 1996 
América do Norte 37 92 83 
América do Sul 3 21 28 
Europa / África 7 27 43 
Ásia 1 5 12 
Austrália 3 11 12 
Total 51 156 178 
 
Fonte: Alcoa 
 
 
Anexo 2: Registro de Segurança da Alcoa 
Taxa de Incidentes Dia de trabalho perdidos (casos envolvendo dias longe do trabalho) 
 
 AFL Alcoa DuPont 
Fabricação nos 
Estados Unidos 
1987 0,57 1,86 0,487 4,2 
1988 0,16 1,48 0,419 4,5 
1989 0,83 1,25 0,347 4,4 
1990 0,36 1,11 0,336 4,2 
1991 0,09 0,99 0,319 3,9 
1992 0,04 0,81 0,070 3,5 
1993 0,22 0,77 0,076 3,3 
1994 0,00 0,74 0,084 3,2 
1995 0,02 0,44 0,039 2,9 
1996 0,23 0,46 0,038 2,5 
Fonte: Alcoa 
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