Motivação-e-liderança-no-ambiente-organizacional

Prévia do material em texto

ESPIRITO SANTO 
MOTIVAÇÃO E LIDERANÇA NO AMBIENTE 
ORGANIZACIONAL 
CURSO DE PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU 
NÚCLEO DE PÓS-GRADUAÇÃO E EXTENSÃO – FAVENI 
 
 
1 
 
SUMÁRIO 
1. MOTIVAÇÃO ........................................................................................... 2 
1.1. Teoria de Herzberg – Fatores Motivacionais..................................... 3 
1.2. Teoria de Maslow .............................................................................. 4 
1.3. Recursos Motivadores ...................................................................... 5 
1.4. Automotivação .................................................................................. 5 
1.5. 10 Dicas para viver com entusiasmo .............................................. 13 
1.6. Teorias sobre motivação ................................................................. 14 
2. LIDERANÇA .......................................................................................... 21 
2.1- Diferença entre Chefe e Líder ......................................................... 21 
2.2- Liderança de grupos ....................................................................... 23 
2.3- O Líder no Grupo ............................................................................ 24 
3. ESTILOS DE LIDERANÇA .................................................................... 25 
3.1- Estilo Autocrático: ........................................................................... 26 
3.2- Estilo Democrático: ......................................................................... 26 
3.3- Estilo Liberal .................................................................................... 27 
3.4- Tipos de Líder ................................................................................. 27 
3.5- Os 10 mandamentos do líder .......................................................... 30 
4. TEORIAS DA LIDERANÇA ................................................................... 30 
4.1- Características do perfil do líder ...................................................... 34 
4.2- Liderança em equipe ....................................................................... 38 
5. A INFLUÊNCIA DA LIDERANÇA NA MOTIVAÇÃO DA EQUIPE .......... 41 
6. CRIATIVIDADE, INOVAÇÃO E CRESCIMENTO .................................. 46 
7. INOVAÇÃO E EMPREENDEDORISMO ................................................ 51 
BIBLIOGRAFIA BÁSICA ................................................................................. 55 
BIBLIOGRAFIA COMPLEMENTAR ................................................................ 55 
 
2 
 
 
1. MOTIVAÇÃO 
 
Fonte: paulolourencon.com.br/ 
Motivação é um impulso que faz com que as pessoas ajam para atingir seus 
objetivos. Envolve fenômenos emocionais, biológicos e sociais e é um processo res-
ponsável por iniciar, direcionar e manter comportamentos relacionados com o cumpri-
mento de objetivos. Faz com que os indivíduos deem em o melhor de si, façam o 
possível para conquistar o que almejam, e muitas vezes, alguns acabam até mesmo 
“passando por cima” de outras pessoas. 
É um tópico muito estudado pela psicologia, para saber o que faz com que as 
pessoas se comportem da maneira que fazem, de onde sai a motivação, e o que 
ocorre quando as pessoas não são motivadas. A motivação é avaliada em certos tra-
tamentos psicológicos em que é imprescindível medir a disposição real que um indi-
víduo tem para iniciar um tratamento. 
É um elemento essencial para o desenvolvimento do ser humano. Sem motiva-
ção é muito mais difícil cumprir algumas tarefas. É muito importante ter motivação 
para estudar, para fazer exercício físico, para trabalhar, etc. 
 
3 
 
A motivação pode acontecer através de uma força interior, ou seja, cada pes-
soa tem a capacidade de se motivar ou desmotivar, também chamada de automotiva-
ção, ou motivação intrínseca. Há também a motivação extrínseca, que é aquela ge-
rada pelo ambiente que a pessoa vive, o que ocorre na vida dela influencia em sua 
motivação. 
Na área da psicologia, Maslow e McClelland criaram suas teorias para motiva-
ção. Maslow disse que o homem se motiva quando suas necessidades são supridas, 
como a auto realização, autoestima, necessidades sociais, segurança e necessidades 
fisiológicas. Já McClelland, indicou três necessidades que são essenciais para a mo-
tivação: poder, afiliação e realização. 
1.1. Teoria de Herzberg – Fatores Motivacionais 
Frederick Herzberg foi o autor da "Teoria dos Dois Fatores" que aborda a situ-
ação de motivação e satisfação das pessoas. Nesta teoria Herzberg verificou e evi-
denciou através de muitos estudos práticos a presença de que dois fatores distintos 
devem ser considerados na satisfação do cargo; são eles: os Fatores Higiênicos e os 
Motivacionais. 
Fatores higiênicos: referem-se às condições que rodeiam o empregado en-
quanto trabalha, englobado as condições físicas e ambientais de trabalho. A expres-
são “higiene” reflete seu caráter preventivo, profilático e necessário. De acordo com 
as pesquisas de Herzberg, quando os fatores higiênicos são ótimos, eles apenas evi-
tam insatisfação. E quando precários eles provocam a insatisfação dos empregados. 
Fatores motivadores: referem-se ao conteúdo do cargo, às tarefas e aos deve-
res relacionados com o cargo em si. São os fatores motivacionais que produzem efeito 
duradouro à satisfação e aumento de produtividade em níveis de excelência. Para 
Herzberg, o termo motivação envolve sentimento de realização, de crescimento e de 
reconhecimento profissional manifestado por meio do exercício das tarefas e ativida-
des que oferecem suficiente desafio e significado ao trabalhador. 
 
4 
 
1.2. Teoria de Maslow 
1. Necessidades fisiológicas: Estas são as necessidades mais básicas, mais 
físicas (água, comida, ar, sexo, etc.). Quando não temos estas necessidades satisfei-
tas ficamos mal, com desconforto, irritação, medo, doentes. 
 
 
Fonte: www.convenia.com.br 
2. Necessidades de segurança: No mundo conturbado em que vivemos procu-
ramos fugir dos perigos, buscamos por abrigo, estabilidade e continuidade. 
 
3. Necessidades sociais: O ser humano precisa amar e pertencer. Nós quere-
mos nos sentir necessários a outras pessoas ou grupos de pessoas. 
4. Necessidades de "status" ou de estima: O ser humano busca ser compe-
tente, alcançar objetivos, obter aprovação e ganhar reconhecimento 
5. Necessidade de auto realização: O ser humano busca a sua realização como 
pessoa, a demonstração prática da realização permitida e alavancada pelo seu poten-
cial único. 
Relacionando os fatores motivacionais e a teoria de Maslow temos: 
 
5 
 
1.3. Recursos Motivadores 
Os recursos para a verdadeira e total motivação indicam que os líderes devem 
assegurar os seguintes pontos, oferecendo condições para que as pessoas: 
 Sintam-se participantes, conectadas e orgulhosas quanto aos propósitos de 
suas áreas, unidades de negócio e empresa. 
 Tenham o treinamento e a capacitação para as tarefas que executam. 
 Tenham as informações, equipamentos, ferramentas e materiais para o 
desempenho de seu trabalho. 
 Tenham o reconhecimento emocional (reforço positivo) por resultados 
destacados que atingiram. 
 Tenham a recompensa material proporcional à contribuição que trouxeram 
salários, benefícios, bônus, prêmios, participações, etc. 
 Tenham a possibilidade de auto realização, de crescer e de se desenvolver 
tanto como pessoas, tanto como profissionais. 
 Tenham a possibilidade de criar, influenciar e melhorar processos, relações e 
ambiente de trabalho. 
 Sintam-se integrantes e participantes das equipes. 
1.4. Automotivação 
Permanecer em constante automotivação é um enorme desafio para uma 
grande parte das pessoas – sem automotivação, a nossa mente é constantemente 
assaltada por pensamentos negativos e somos também invadidos com pensamentos 
e ideias de grande incerteza e ansiedadesobre o nosso futuro. É comum enfrentarmos 
dúvidas existenciais que podem ser uma das causas da depressão. O que constrói a 
pessoa bem bem-sucedida é o fato dela acreditar na sua automotivação e capacidade 
de seguir em frente, e de utilizar todos os desafios como um trampolim para a sabe-
doria. A pessoa com automotivação é aquela que mantém sempre presente na sua 
mente as situações onde foi bem sucedida e mantém-se alheia à invasão dos pensa-
mentos de perdedora. Para uma pessoa se auto motivar precisa ter um profundo au-
toconhecimento e saber se autovalorizar, procurando dentro de si o que a move e a 
faz sorrir com o olhar. 
http://tratamentodadepressao.org/509-cura-depressao-auto-conhecimento/
http://tratamentodadepressao.org/509-cura-depressao-auto-conhecimento/
http://tratamentodadepressao.org/568-cura-depressao-auto-valorizacao/
 
6 
 
Não há soluções simples para a falta de motivação no entanto um trabalho 
constante de desenvolvimento pessoal é uma grande ajuda. Mesmo depois de resol-
vermos um desafio, outro problema reaparece ao primeiro sinal de fracasso. A chave 
é compreender seus pensamentos e como eles conduzem suas emoções. Apren-
dendo a cultivar pensamentos motivadores, neutralizar os negativos, e manter-se fo-
cado na tarefa que tem em mãos. 
 
Fonte: blog.acelerato.com 
Segundo alguns psicólogos, psiquiatras e consultores devemos seguir alguns 
passos para não desanimarmos e buscarmos forças dentro do evento para nos supe-
rarmos. São eles: 
 Jamais se considere uma pessoa derrotada. Avalie o que aconteceu e 
aprenda com o fracasso; 
 Faça a diferença no seu trabalho, dê algo a mais do que esperam de 
você, dê aquele Plus que só você sabe qual, faça mais; 
 Mantenha os pés no chão. 
 Avalie bem a situação da empresa e a sua e não alimente expectativas 
que não possam se cumprir; 
 Estabeleça metas e objetivos que possam ser cumpridos; 
 Alimente sua autoestima, não fique tão dependente da opinião dos 
outros e dos acontecimentos. 
http://tratamentodadepressao.org/194-desenvolvimento-pessoal/
 
7 
 
 Confie mais em você e nas suas capacidades independentemente do 
que está acontecendo ao seu redor. Acredite. 
 Cultive as outras coisas que são importantes para você, seus amigos, 
filhos, família. 
 Seja bom para com os outros, faça o bem, doe-se sem pensar em 
benefícios, conviva mais com aqueles que lhe prestigiam, que gostam de você. 
Escolha as pessoas ao seu redor, conviva mais com pessoas positivas que lhe 
fazem bem. 
 Lembre-se sempre que a motivação para enfrentarmos os 
acontecimentos externos vem das decisões internas e como vamos nos 
posicionar. Busque os recursos que precisa para enfrentar esta situação dentro 
de você, pois é lá que estão todos os aprendizados e experiências para 
enfrentarmos qualquer contratempo. 
A palavra motivação vem do Latim “motivus”, relativo a movimento, coisa mó-
vel. Vemos que a palavra motivação, dada a origem, significa movimento. Quem mo-
tiva uma pessoa, isto é, quem lhe causa motivação, provoca nela um novo ânimo, e 
ela começa a agir em busca de novos horizontes, de novas conquistas. Motive-se, 
pois, buscando objetivos predeterminados, tentando com mais vontade alcançar seus 
objetivos, seus desejos; por isso, a preocupação constante deve ser prevenir situa-
ções que possam desmotivar as pessoas. 
A motivação pode ser definida como o conjunto de fatores que determina a 
conduta de um indivíduo. A motivação tem sido alvo de muitas discussões. No campo 
clínico, quando se estudam algumas doenças; na educação, voltada para o processo 
de aprendizagem. Na vida religiosa, quando se tenta compreender o que motiva al-
guém a ter fé numa determinada crença. E, nas organizações, buscando obter um 
maior rendimento dos profissionais que formam o quadro de uma corporação. 
Para tudo que se faz, seja no trabalho, em casa, na escola é preciso de uma 
“força”, uma “energia” para realizar tarefas. Segundo Vergas (apud FIORELLI, 2004, 
p. 118) “motivação é uma força, uma energia que nos impulsiona na direção de alguma 
coisa que nasce de nossas necessidades interiores”. Quando ela acontece, as pes-
soas tornam-se mais produtivas, atuam com maior satisfação e produzem efeitos mul-
tiplicadores. Despertá-la, mantê-la e canalizá-la para os objetivos da organização tem 
sido preocupação constante dos administradores. 
 
8 
 
Para Fiorelli (2004) a motivação origina-se em alguns casos de mecanismos de 
homeostase do corpo humano, destinados a regular o equilíbrio do meio interno; aqui 
se incluem o calor, a fome, o frio, a sede. São alguns ajustes fisiológicos indispensá-
veis à vida. Outra motivação encontra-se ligada à sobrevivência da espécie, como é 
o caso do sexo. Algumas teorias bastante conhecidas abrangem várias concepções 
sobre esse complexo e inesgotável tema. 
Motivação pela deficiência admite que o homem se move para completar o que 
lhe falta. A ela pertencem as teorias de Maslow e Herzemberg. 
A teoria de Herzemberg dividiu os fatores que alteram o comportamento do 
indivíduo em dois grupos: os higiênicos e os motivacionais. Os fatores higiênicos, ex-
trínsecos ao indivíduo compreendem salário, benefícios recebidos, segurança no 
cargo, relações interpessoais no trabalho. 
No caso da insuficiência, provocariam insatisfação, porém atendidos eles não 
despertariam a motivação (a energia interior) do indivíduo. Esta seria despertada pe-
los fatores motivacionais, intrínsecos ao profissional, representados por reconheci-
mento, status, responsabilidade, oportunidade de reconhecimento, riqueza do traba-
lho, desafios. 
De acordo com Hckman e Oldham (apud FIORELLI, 2004), o indivíduo motiva-
se para o trabalho quando cinco fatores concorrem promovendo o enriquecimento das 
tarefas e conduzindo a estados psicológicos desejáveis e favoráveis a que isso acon-
teça: 
 O desempenho no cargo exige aplicação de diferentes habilidades pes-
soais; 
 O resultado final da atividade permite reconhecê-lo como um produto 
pessoal há uma identificação entre criação e criador; 
 O produto final exerce impacto nas outras pessoas; 
 Existe um grau de liberdade para decidir sobre programações e procedi-
mentos do trabalho; 
 O profissional recebe avaliação sobre sua eficácia na realização da ati-
vidade. 
Ainda para Fiorelli (2004, p.126) outros indivíduos, avessos ao risco represen-
tado pelo novo, fixam-se no que fazem (eventualmente utilizam a perícia como técnica 
 
9 
 
de evitaçao). Perícia possui relação com a autoestima. Ao se perceber de forma favo-
rável, a pessoa melhora a autoestima e, com isso, aumenta sua disposição para criar. 
O vendeiro perito, longe de se conformar com a repetição, desenvolve a criatividade. 
Dessa forma conclui-se que os administradores a medida que não estimulam o 
desenvolvimento da perícia entre inúmeras funções de suas estruturas técnicas e ad-
ministrativas, comprometem a criatividade e, portanto, a competitividade de suas or-
ganizações. Mais tarde, são forçados a contratar programas de aumento de criativi-
dade. Pessoas que se reconhecem como peritas manterão seus desempenhos, mas 
como algumas empresas exigem que as pessoas sejam peritas, não tendo motivação, 
se tornando um trabalho cansativo e monótono poderá sim despertar a criatividade, 
mas com pouco êxito, será melhor reduzir sua perícia na execução de cada tipo de 
serviço. 
 
 
Fonte: www.organizaracasa.com/ 
Fiorelli (2004, p. 128) traz que o enriquecimento sócio técnico consiste em 
acrescentar ao trabalho a participação em atividades de grupos, proporcionando aos 
profissionais a oportunidade de satisfazer a necessidades sociais e obter reconheci-
mento por clientes internos. 
Como em uma empresa é prioridade o trabalho em grupo (é daí que surgem as 
organizações), as pessoas se unem para alcançar um objetivo comum dentro da em-
 
10 
 
presa. Cada qual com suas características e limitações buscamampliar seus conhe-
cimentos e cooperar entre si para o progresso da empresa, precisam alcançar simul-
taneamente os objetivos organizacionais e os seus objetivos pessoais para satisfaze-
rem. 
Fiorelli (2004, p.129) mostra que a teoria da expectativa sustenta que o indiví-
duo se motiva mais facilmente quando acredita na recompensa decorrente do esforço. 
A probabilidade de êxito também se associa ao valor percebido da recompensa (o 
indivíduo aposta mais quando percebe um ganho maior). Existe, portanto, uma com-
binação entre percepção das pessoas e conteúdos relacionados com suas experiên-
cias interiores. 
Limitações da organização em oferecer novas possibilidades para profissionais 
com elevadas expectativas, segundo Fiorelli (2004, p. 130), conduzem o aumento in-
desejado de profissionais com esse perfil e desenvolve-se estagnação na capacidade 
criativa da organização. 
A teoria da expectativa tem a ver com a fixação de objetivos e metas para o 
trabalho. Segundo a teoria da fixação de metas, uma pessoa com metas específicas 
apresenta melhor desempenho do que outra sem metas. Esta teoria possibilita ao in-
divíduo visualizar suas metas para conseguir o esperado dentro da organização, con-
quistando a possível ação efetiva dos profissionais.Para Fiorelli a teoria da expectativa 
pode ser associada a hierarquia de necessidades de Maslow; o indivíduo move-se em 
direção a níveis cada vez mais superiores de realização, contudo, estacionará no li-
mite ditado por suas expectativas de sucesso. 
Outro importante fator a ser considerado é a percepção de justiça do indivíduo, 
a crença de que seus esforços para produzir o comportamento necessário, receberão 
justa recompensa. O conceito de justiça também tem relação com equidade, ex-
pressa, por exemplo, na ideia popularizada de remunerações iguais para trabalhos 
iguais, a qual desconsidera a produtividade, indispensável à administração eficaz, e o 
conceito de qualidade do ponto de vista do cliente. Deste modo a pessoa que se sente 
injustiçada estará desmotivada, ocorrendo um enfraquecimento na produção ou na 
cooperação entre os funcionários. 
A motivação é uma força interior propulsora, de importância decisiva no desen-
volvimento do ser humano. Assim como na aprendizagem em geral, o ato de se apren-
der algo é ativo e não passivo. 
 
11 
 
A origem da motivação é sempre o desejo de se satisfazer necessidades. O ser 
humano é um animal social por natureza e, como tal, tem uma necessidade absoluta 
de se relacionar com os outros de seu ambiente. Essa tendência de se integrar a um 
grupo de pessoa é o principal fator interno ativador da motivação para muitos de seus 
atos. 
 
 
Fonte: viverdeblog.com 
A motivação pode ser ativada tanto por fatores internos e também fatores ex-
ternos. As características dos ambientes que frequentamos representam fatores ex-
ternos, se o ambiente em que vivemos e trabalhamos, nos proporcionar atividades 
voltadas aos interesses do aprendiz, o grau de motivação será alto. 
Não se trata de se submeter a um tratamento, mas sim de construir uma habi-
lidade. Não é o professor que ensina nem o método que funciona; é o aluno que 
aprende. Por isso, a motivação do aprendiz no aprendizado é um elemento chave. 
Ninguém pode motivar ninguém! A motivação vem das necessidades internas 
de cada indivíduo e não de nossa vontade. Gostamos de atribuir aos outros, objetivos 
que são nossos e não da pessoa. 
É fácil perceber quando as pessoas estão atribuindo a outros objetivos, que na 
realidade são delas mesmas. O que motiva as pessoas é o fato de ser reconhecido, 
ser tratado como pessoa, ser tratado de modo justo, ser ouvido, Desafios, Novas 
 
12 
 
Oportunidades, Orgulho do próprio trabalho, Condições de trabalho adequadas, Sen-
sação de ser útil, Ser aceito. 
A tarefa do administrador, no que diz respeito à motivação, tem sido descrita 
como sendo a de criar condições para que as pessoas trabalhem motivadas. Não é 
fácil essa tarefa pois o comportamento humano é extremamente complexo, devido às 
diferenças individuais e devido ao fato de as pessoas mudarem continuamente. 
Há, contudo, concordância sobre vários fatores aos quais a maioria das pes-
soas reage favoravelmente. 
Para uma grande maioria das pessoas, a possibilidade de melhor remuneração 
constitui um forte incentivo. Outra fonte de satisfação para muitas pessoas é o desafio. 
Superar metas ou outros departamentos pode ser um forte incentivo para muitas pes-
soas. As condições de trabalho, tais como ambiente aprazível, boas instalações, bom 
refeitório, preocupação com segurança, influem para tornar as pessoas mais produti-
vas. 
Um dos problemas básicos em qualquer organização é como induzir as pes-
soas a trabalhar. No mundo contemporâneo não é uma tarefa fácil, visto que a maioria 
das pessoas obtém pouca satisfação em seus empregos. 
Nas grandes organizações, as pessoas devem trabalhar cumprindo ordens que 
podem não entender nem aprovar, no entanto para que tenhamos funcionários moti-
vados, é preciso fazer com que ele se sinta satisfeito em seu ambiente de trabalho, 
vendo se existem os seguintes itens: 
 Identificar as necessidades e anseios das pessoas. 
 Buscar o trabalho que mais atrai a pessoa. 
 Reconhecer o bom desempenho. 
 Facilitar o desenvolvimento da pessoa. 
 Projetar o trabalho de modo a torná-lo atraente. 
 Adotar um sistema de recompensas ligado ao desempenho. 
 Aperfeiçoar continuamente as práticas gerenciais. 
Ao observarmos por que as pessoas são motivadas, vemos que essa motiva-
ção vem de dois fatores, ela pode ser intrínseca, que é a vontade que vem da própria 
pessoa, ou extrínseca, que é ocasionada por fatos que estão inseridos em seu ambi-
ente de trabalho. 
 
13 
 
Além de poder ser ativada por fatores internos e externos, a motivação pode 
ser classificada em direta e indireta. Motivação direta seria aquela que nos impulsiona 
diretamente ao objeto que satisfaz uma necessidade nossa. Por exemplo: você admira 
e se identifica com uma cultura estrangeira e investe todos seus esforços no aprendi-
zado da respectiva língua. Motivação indireta ou instrumental é aquela que nos impul-
siona em direção a um objetivo intermediário, por exemplo, aprender inglês, que, por 
sua vez, possibilitará a satisfação de uma necessidade maior. Esta é provavelmente 
a forma mais frequente de motivação no aprendizado de línguas. Uma pessoa ambi-
ciosa, extremamente motivada em direção ao sucesso em sua carreira profissional, 
embora sem talento nem motivação para línguas, poderá investir exaustivos esforços 
em seu aprendizado, o qual indiretamente, possibilitará a realização de um objetivo 
(satisfação de uma necessidade) maior. 
 
 
Fonte: www.jrmcoaching.com.br/ 
1.5. 10 Dicas para viver com entusiasmo 
1. Afaste-se de fatos e de pessoas negativas. Cuidado com as notícias 
ruins; 
2. aceite e valorize suas ideias; 
3. não reclame. Não fale mal dos outros; 
 
14 
 
4. seja alegre. Ria de si mesmo. Seja bem-humorado; 
5. ilumine mais o seu ambiente de trabalho e sua casa. A escuridão traz a 
depressão; 
6. ser alguém sempre pronto a colaborar; 
7. surpreenda as pessoas dando "momentos mágicos"; 
8. preste atenção aos detalhes. Faça sempre o melhor; 
9. Invista em Você. Ande limpo e bem vestido; 
10. não fique parado. Aja! Faça já! Entusiasmo é ação! 
1.6. Teorias sobre motivação 
Os estudos sobre motivação ressaltam a importância de se ter equipes motiva-
das e as dificuldades para mantê-las com essa motivação, pois, manter as pessoas 
motivadas está ligada diretamente a satisfação de suas necessidades. Gustavo et al 
(2002), afirmam que a motivação é que permite a evolução e o senso de desenvolvi-
mento e o mecanismo intrínseco que “move” o indivíduo e que o mantém disposto e 
feliz, pois é à base da realização e da felicidade individual. 
Cada indivíduo de uma organização possui uma necessidade ea satisfação 
dessas necessidades faz com que o indivíduo crie novas necessidades e expectati-
vas. Caso não sejam alcançadas, poderá haver um processo de desmotivação. Kondo 
(1994) salienta que para motivar as pessoas é importante satisfazer as necessidades 
mais baixas e entender as mais elevadas, isso é remover a insatisfação e fornecer 
fatores adequados que elevem à satisfação. 
Devemos pontuar que quando falamos em motivação e recorremos à literatura 
que trata sobre este assunto, encontramos diversos autores que afirmam que, as pes-
soas por mais que recebam incentivos para serem mais motivados, sempre irá se 
deparar com outros fenômenos que os levaram a se desmotivarem. De acordo com 
Gustavo et al (2002), o indivíduo nasce com capacidade de se auto motivar que é de 
natureza primitiva, instintiva e permite que o ser humano lide, realisticamente com 
esses impulsos básicos e a exigência da realidade externa. 
Para alcançarmos os objetivos do trabalho é indispensável e fundamental es-
tarmos motivados. Dentre as teorias mais conhecidas, estão à hierarquia das neces-
sidades de Maslow, a teoria da motivação de Herzberg e a teoria Y de McGregor. 
 
15 
 
A hierarquia das necessidades proposta por Abraham Maslow classifica-se da 
seguinte maneira segundo Wagner III (2006): 
 No nível mais inferior da hierarquia estão às necessidades fisioló-
gicas, como a fome e a sede, estas necessidades básicas possuem a prepo-
tência inicial. Por outro lado, uma vez as necessidades estejam satisfeitas em 
sua maioria, já não serve mais como elemento de motivação. 
 No segundo nível as necessidades de segurança têm a ver com 
a aquisição de objetos e relações que protejam seu possuidor contra ameaças 
futuras, especialmente ameaças à capacidade de satisfazer as necessidades 
fisiológicas. 
 No terceiro nível as necessidades de amor ou sociais se tornam 
prepotentes, se as necessidades fisiológicas e de segurança estiverem em sua 
maioria satisfeitas. O termo amor é usado em uma concepção ampla de comu-
nidade ou pertencimento, a necessidade de amigos, família e colegas inserem-
se nesta categoria. 
 No quarto nível as necessidades de estima consistem em res-
peito, reconhecimento, atenção e consideração dos demais. A autoestima re-
flete os sentimentos de suficiência pessoal de um indivíduo, podendo ser satis-
feitas, em parte, por fontes externas ao indivíduo ou por fontes internas. 
 No quinto nível no topo da hierarquia, se fossem atendias todas 
as necessidades abaixo das de auto realização, uma pessoa poderia ser con-
siderada basicamente satisfeita, mas ao contrário das demais necessidades a 
auto realização jamais poderá ser plenamente satisfeita. 
Os estudos mostram que os trabalhadores de níveis mais baixos, se preocu-
pam mais com as necessidades fisiológicas e de segurança, enquanto os de nível 
mais alto com as necessidades de autoestima e auto realização. 
Na teoria da motivação de Herzberg (motivação-higiene), as relações de um 
indivíduo com o seu trabalho são básicas e, sua atitude em relação a este trabalho 
pode determinar bem o sucesso ou fracasso do indivíduo, como mostrado à abaixo: 
 No nível mais inferior da hierarquia estão às necessidades fisioló-
gicas, como a fome e a sede, estas necessidades básicas possuem a prepo-
tência inicial. Por outro lado, uma vez as necessidades estejam satisfeitas em 
sua maioria, já não serve mais como elemento de motivação. 
 
16 
 
 No segundo nível as necessidades de segurança têm a ver com 
a aquisição de objetos e relações que protejam seu possuidor contra ameaças 
futuras, especialmente ameaças à capacidade de satisfazer as necessidades 
fisiológicas. 
 No terceiro nível as necessidades de amor ou sociais se tornam 
prepotentes, se as necessidades fisiológicas e de segurança estiverem em sua 
maioria satisfeitas. O termo amor é usado em uma concepção ampla de comu-
nidade ou pertencimento, a necessidade de amigos, família e colegas inserem-
se nesta categoria. 
 
 
Fonte: Hierarquia das necessidades de Maslow, adaptado do livro Comportamento organizacional de 
Wagner III (2006, p. 93). 
 No quarto nível as necessidades de estima consistem em res-
peito, reconhecimento, atenção e consideração dos demais. A autoestima re-
flete os sentimentos de suficiência pessoal de um indivíduo, podendo ser satis-
feitas, em parte, por fontes externas ao indivíduo ou por fontes internas. 
 
Necessidades de 
Auto- realização 
 Necessidades de Amor ou 
Estima 
Necessidades Sociais 
Necessidades Segurança 
 Necessidades Fisiológicas 
 
17 
 
 No quinto nível no topo da hierarquia, se fossem atendias todas 
as necessidades abaixo das de auto realização, uma pessoa poderia ser con-
siderada basicamente satisfeita, mas ao contrário das demais necessidades a 
auto realização jamais poderá ser plenamente satisfeita. 
Os estudos mostram que os trabalhadores de níveis mais baixos, se preocu-
pam mais com as necessidades fisiológicas e de segurança, enquanto os de nível 
mais alto com as necessidades de autoestima e auto realização. 
Na teoria da motivação de Herzberg (motivação-higiene), as relações de um 
indivíduo com o seu trabalho são básicas e, sua atitude em relação a este trabalho 
pode determinar bem o sucesso ou fracasso do indivíduo, como mostrado à abaixo: 
Fatores de motivação (fontes de satisfação no trabalho): 
 Interesse no trabalho; 
 Responsabilidade; 
 Reconhecimento; 
 Realização; 
 Avanço e crescimento. 
Fatores de higiene (fontes de insatisfação no trabalho): 
 Condições de trabalho; 
 Política da companhia; 
 Supervisão; 
 Colegas de trabalho; 
 Salário, prestígio e segurança no emprego. 
De acordo com Herzberg, os fatores que levam à satisfação no trabalho são 
separados e distintos daqueles que levam à insatisfação no trabalho. 
Consequentemente, gerentes que procuram eliminar fatores que criam insatis-
fação no trabalho podem trazer paz, mas não, necessariamente, motivação. Os fato-
res de higiene classificados por Herzberg são: Política e administração da empresa, 
supervisão, relações interpessoais, condições de trabalho e salário. Quando eles são 
adequados, as pessoas não estarão insatisfeitas; entretanto, também não estarão sa-
tisfeitas. Robbins (1999) escreve que Herzberg, sugere que as características intrin-
secamente recompensadoras precisam dar ênfase à realização, ao reconhecimento, 
ao próprio trabalho, à responsabilidade e ao crescimento, para motivar pessoas. 
 
18 
 
De acordo com Robbins (1999), na teoria de McGregor existem duas visões 
distintas de seres humanos, uma basicamente negativa, rotulada de teoria X, que for-
mam as seguintes pressuposições negativas: 
1. Empregados naturalmente não gostam de trabalho e, sempre que pos-
sível, tentarão evitá-lo; 
2. Visto que os empregados não gostam de trabalhar, eles devem ser coa-
gidos, controlados ou ameaçados com punições para atingirem as me-
tas; 
3. Empregados evitarão responsabilidades e buscarão orientação formal 
sempre que possível; 
4. A maioria dos trabalhadores coloca segurança acima de todos os outros 
fatores associados ao trabalho e exibe pouca ambição. 
E a outra basicamente positiva, rotulada de teoria Y, que forma as seguintes 
pressuposições positivas: 
1. Empregados podem ver trabalho como sendo tão natural quanto des-
canso ou lazer; 
2. Pessoas exercitarão auto orientação e autocontrole se estiverem com-
prometidas com os objetivos; 
3. A pessoa comum pode aprender a aceitar, e até procurar, responsabili-
dade; 
4. A habilidade de tomar decisões inovadoras está amplamente dispersada 
por toda a população e não é necessariamente de domínio exclusivo da-
queles que ocupam posições gerenciais. 
De acordo com McGregor (1968, apud Robbins, 1999, p. 110), supõe que na 
teoria X as necessidades de baixa ordem dominam os indivíduos. E na teoria Y supõe 
que as necessidades de alta ordemdominam os indivíduos. 
Infelizmente, não há evidencia que confirme nenhum dos conjuntos de pressu-
posições como válido, mas Robbins (1999), afirma ainda que quando falamos de mo-
tivação a resposta é mais bem expressada na estrutura desenvolvida por Maslow, 
para atender às necessidades de nível mais alto é preciso contemplar fatores que 
levem à satisfação. 
 
19 
 
 
Fonte: saladeemprego.com/ 
Fazendo uma combinação entre Maslow e Herzberg, conforme salienta Kondo 
(1994), fica evidente que as pessoas não são motivadas meramente pela satisfação 
de suas necessidades fisiológicas e de segurança. E considerar que as necessidades 
humanas de nível mais baixo são satisfeitas quando se elevam de degrau a degrau, 
é incorreto. 
Algumas empresas buscam todos os anos motivarem seus líderes e suas equi-
pes, contratando especialistas para motivá-las, dando treinamentos e palestras, vis-
lumbrando que isto poderá solucionar os seus problemas. Kondo (1994) relata que 
não acredita que existam especialistas e técnicas voltadas especificamente à motiva-
ção e, mesmo que existissem, não iriam produzir efeitos duradouros, pois é pretensão 
pensar que um ser humano possa motivar o seu semelhante. 
Tudo isto está ligado ao comportamento do indivíduo e como ele irá reagir em 
determinado momento, Gustavo e Boog (2002), salientam que o surgimento do próprio 
senso de estar motivado, é gerido pela mente humana de forma complexa (consciente 
e inconscientemente) e caracteriza o grau de satisfação de cada pessoa. 
Fatores que influenciam na motivação: 
Nas considerações sobre motivação, devemos contemplar questões como a 
variedade de necessidades cuja importância relativa, muda à medida que as pessoas 
estão satisfeitas, para influenciarmos as pessoas precisamos remover a insatisfação 
 
20 
 
e criarmos mecanismos para promover a satisfação, a forma como o trabalho é distri-
buído e o seu significado pode elevar o grau de satisfação. 
Soto (2005) explica que dois fatores incidem sobre a motivação potenciali-
zando-a ou restringindo-a: 
 A privação, ou ausência de reforço, que aumenta a motivação. A força 
de uma necessidade, e consequentemente de um incentivo, depende do 
tempo que tenha passado desde que a necessidade se satisfez pela última 
vez (período de privação). A força varia de momento a momento e de indi-
víduo para indivíduo. Se a um indivíduo não lhe é possível satisfazer uma 
necessidade dentro de um espaço de tempo razoável, a necessidade, en-
tão, ganha em influência sobre o comportamento do indivíduo, que assim 
passa a agir fortalecido pelo objetivo correspondente. 
 A saciedade, ou excesso de reforço, que diminui a motivação até o seu 
desaparecimento. 
 A variabilidade no modo de satisfação. A variabilidade é produzida tanto 
na conduta quanto na meta ou objetivo. Essa variabilidade é geral e indivi-
dual: 
 A geral procede da diferença de culturas. 
 A individual procede da diferença entre pessoas. Diferença que, por sua 
vez, se deve tanto ao patrimônio biológico quanto à história individual de 
aprendizagem. Ao se desenvolver a motivação na interação social com ou-
tras pessoas, a experiência de cada uma influi decisivamente. 
De acordo com Soto (2005), a menor variabilidade facilita a mútua aceitação, 
já que as pessoas compreendem as condutas que lhe são familiares, por essa razão 
há aceitação das condutas que satisfazem necessidades fisiológicas. 
A abordagem behaviorista argumenta que o reforço condiciona o comporta-
mento. A teoria do reforço ignora o estado interior do indivíduo e se concentra apenas 
no que acontece a uma pessoa quando ela faz alguma coisa. Ela não é uma teoria de 
motivação, oferece um meio poderoso de análise do comportamento, por essa razão, 
é geralmente considerada em discussões sobre motivação, a teoria do reforço, igno-
ram sentimentos, atitudes, expectativas e outras variáveis que causam impacto no 
comportamento. 
 
21 
 
Algumas pessoas ainda veem o dinheiro como um grande incentivador, para 
manter os funcionários motivados. A importância do dinheiro como motivador tem sido 
constantemente diminuído pela maioria dos cientistas comportamentais. Robbins 
(1999) argumenta que o valor do cargo desafiador, as metas, a participação em to-
mada de decisão, o retorno, a equipe de trabalho coesa e outros fatores são valores 
não-monetários que estimulam a motivação do empregado. 
Influenciar o empregado para que ele seja mais motivado, inclui uma variedade 
de técnicas, como participação do empregado ou administração participativa, demo-
cracia no ambiente de trabalho, delegação de poder e propriedade acionária do em-
pregado; e para isso é necessário o envolvimento do funcionário em um processo 
participativo e idealizado, para estimular o aumento do comprometimento. 
Segundo Robbins (1999), os empregados devem ter capacidade e a empresa 
deve apoiar o envolvimento dos trabalhadores nas decisões que afetam a autonomia 
e controle sobre suas vidas de trabalho. E os empregados ficarão mais motivados, 
comprometidos com a organização, produtivo e satisfeitos com seus empregos. 
Uma das metas básicas de todos os gerentes é motivar seus funcionários a 
desempenhar suas atividades em alto nível, a importância das metas, feedback e in-
centivos para dirigir e gerenciar pessoas, as tecnologias possibilitam a aplicação da 
motivação na área de trabalho. O reforço negativo e a punição também podem ser 
usados para influenciar o comportamento das pessoas, Soto (2005) afirma que a mo-
tivação é simultaneamente única pela sua tendência e múltipla pela diversidade de 
campos ou áreas onde se manifesta essa tendência ou impulso. Tal diversidade abre 
a questão de saber se existe alguma necessidade mais poderosa e qual é a hierarquia 
entre elas. 
2. LIDERANÇA 
2.1- Diferença entre Chefe e Líder 
O líder está mais envolvido no desenvolvimento de todo o processo das metas 
para o objetivo final planejado, ou seja, o líder está à frente da elaboração, implanta-
ção e desenvolvimento das atividades que envolve o processo como um todo. Já o 
chefe, que não deixa de ser um líder é claro, se baseia mais nos resultados obtidos 
 
22 
 
por esta determinada liderança. O chefe quer saber sobre os números, os gráficos, 
enfim, dados precisos sobre o objetivo planejado. 
“Será que seu chefe se parece com algum deles? Vamos ver... Tem o Chefe 
Abelha, que sempre faz cera e se levanta só para ferrar os outros. Depois, há o Chefe 
Caranguejo, que só faz o serviço andar para trás. O Chefe Chiclete é aquele que não 
desgruda! O Chefe Disco Quebrado não se toca nunca e o Chefe Disco Velho só chia. 
Tem também o Chefe Doril: surgiu problema? Sumiu... Chefe Fósforo esquenta a ca-
beça por pouco. Chefe James Bond vive espionando as pessoas no trabalho. O Chefe 
Jóquei sempre cai do cavalo. O Chefe Limão está continuamente azedo. E o Chefe 
Lombardi? Só fala por trás! O Chefe Morcego só aparece no fim do expediente. O 
Chefe Orelha é aquele que só fica na escuta... Chefe Papai-Noel só enche o saco de 
todos. O pior é o Chefe Peixe: na hora do aumento, nada! O Chefe Prego, coitado, só 
leva na cabeça. E, por último, o mais comum de todos, o Chefe Sorvete: se derrete 
todo quando vê o diretor”. 
(O Que Podemos Aprender com os Gansos – Vol. 2, pág. 102, intitulado Tipos 
de Chefes que Estão por Aí.) 
Já o líder atua de forma diferente. Ele faz com que as pessoas que estão sob 
o seu comando aceitem e executam o que lhes é solicitado. Além disso, os liderados 
sentem que estão colaborando, ajudando-o e se sentem realizados com isso. 
O líder é o sujeito que tem seguidores. Ele diz façam isso e todos fazem porque 
os liderados acreditam nos propósitos do líder. 
Um líder atuante transmite segurança e confiança. Ele inspira lealdade. É con-
fidente, faz com que as pessoas se sintam à vontade para falar a verdade; 
O líder toma decisões justas e não protege um ou outro.Todas as suas deci-
sões e atitudes são transparentes, pois ele transmite um senso de justiça. O líder não 
é infalível, mas quando erra assume o erro, além de que ele busca sempre ter mais 
acertos do que erros. 
Como diz Robert Eaton, “Um líder é alguém que pode levar um grupo de pes-
soas onde elas não querem ir ou a um lugar onde não acham que podem ir”. 
A maior diferença entre chefe e líder: sensibilidade para identificar, compreen-
der e atender as necessidades da equipe. 
 
23 
 
2.2- Liderança de grupos 
 
Fonte: imagens.tiespecialistas.com.br/ 
Liderança é o processo de conduzir um grupo de pessoas, transformando-o 
numa equipe que gera resultados. É a habilidade de motivar e influenciar os liderados, 
de forma ética e positiva, para que contribuam voluntariamente e com entusiasmo 
para alcançarem os objetivos da equipe e da organização. 
A liderança é um processo interacional que contribui para que o grupo possa 
agir na direção de seus objetivos e atingir seus resultados. Uma liderança é uma con-
dição necessária para que uma aglomeração funcione como grupo. 
Liderar sempre envolve tentativa por parte do líder (influenciador) para afetar 
(influenciar) o comportamento de um seguidor (influenciado), ou seguidores. 
O líder, ao influenciar o grupo nos propósitos, necessita ter objetivos definidos, 
avaliar intenções, ideais e sentimentos liderados, não demonstrar insegurança e ter 
controle emocional nas situações difíceis. Faz uso das suas habilidades para que os 
liderados cooperem e aceitem as responsabilidades inerentes às tarefas a serem exe-
cutadas e à concordância com os objetivos visados. 
 
24 
 
2.3- O Líder no Grupo 
O líder adquire essa posição através da participação ativa e da demonstração 
de sua cooperação. Os membros do grupo são mais produtivos, mais colaboradores, 
quando habilmente conduzidos. 
A influência é o atributo principal do líder, porque no grupo, ao determinar e 
atingir as metas, ele age sobre os demais, apoiado num consentimento voluntário. 
Essa influência interpessoal é exercida através de um padrão de comunicação. Esta 
constitui um dos elementos básicos na formação e identificação da liderança no grupo. 
O líder é visto como a pessoa que injeta energia em seu grupo serve de inspiração, 
está na vanguarda de qualquer atividade, sabe como encorajar a iniciativa de seus 
liderados e como extrair de todos o máximo que cada um pode dar. 
O ambiente da empresa é um dos responsáveis pelo aparecimento do líder, e 
a situação é de suma importância para que isso ocorra. O líder em uma situação não 
é necessariamente o líder, mesmo no próprio grupo, em uma situação diferente. Como 
as situações não são as mesmas e as pessoas não podem dominar conhecimentos e 
qualidades aplicáveis para todas as necessidades surgidas, a cada momento ocupará 
a liderança do grupo, a pessoa que estiver em condições. Assim o papel do líder é 
desempenhado continuamente por vários elementos do grupo sob condições especi-
ficas. Diferentes membros podem assumir a liderança, ao satisfazer a diferentes fun-
ções do grupo. Um membro pode ter a influência mais significativa, isto é, a maior 
parte das suas ideias para selecionar os problemas ambientais do grupo, pode ser 
adotado e denominado líder fundamental ou líder de tarefa; outro membro pode influ-
enciar mais o grupo ao coordenar atividades de vários membros em todo cooperativo, 
é denominado líder de processo; outro membro do grupo pode ter mais influência ao 
auxiliar os outros a enfrentarem suas emoções, e assim, manter a coesão no grupo, 
é denominado líder sócio emocional. (Naturalmente um único líder pode ser ao mesmo 
tempo líder de tarefa, de processo e sócio emocional). 
Na prática há enormes diferenças nos tipos de liderança, dependendo das ne-
cessidades particulares do momento. O líder que é orientado para execução das ta-
refas, para os objetivos da empresa, não é o mesmo que se preocupa com uma ex-
cursão e outras atividades sociais. 
À medida que os objetivos do grupo requerem maior diversificação de esforços 
e maior coordenação, aumenta a necessidade de um líder. Alguém precisa liderar, 
 
25 
 
ativar o ambiente. Para isso, a flexibilidade ajudará a adaptar os seus estilos às dife-
rentes situações. 
 
 
Fonte: www.editorasegmento.com.br 
O líder não se impõe ao grupo – ele emerge com a aprovação de seus mem-
bros; seus atos precisam atender às expectativas, facilitando a atuação informal de 
todos para não os perder. Sem o reconhecimento do seu poder, o líder não consegue 
uma boa atuação. 
3. ESTILOS DE LIDERANÇA 
Há três variações do ambiente de trabalho que controla a vida do grupo: auto-
crática, democrática e liberal (laissez-faire). 
Os estilos determinam o tipo de relação dos líderes com os grupos, depen-
dendo da diversidade da situação e das diversas forças que afetam a conduta dos 
liderados. 
 
26 
 
3.1- Estilo Autocrático: 
O líder é controlador e coercitivo, decidindo o quê o grupo deve fazer e como 
fazer. Impõe suas ideias através de um monólogo e toma pessoalmente a maioria das 
decisões. 
 
Fonte: http://efetividade.net 
Isso afeta a produtividade dos seus membros, impede a participação, há inde-
cisão quanto às etapas futuras de trabalho, maior dependência e falta de interesse 
espontâneo e pró-atividade. 
Todavia, o método é válido em várias circunstâncias e o trabalho realizado é 
maior apesar da insatisfação reinante; mas sem a presença do líder o grupo para por 
falta de iniciativa. 
3.2- Estilo Democrático: 
O líder democrático faz parte do grupo e usa sua influência para obter partici-
pação; acata as ideias, discutindo-as com seus liderados, ao mesmo tempo em que 
lhes amplia os conhecimentos e cria um clima harmônico e de amizade. Ajuda o grupo 
a se integrar e a assumir responsabilidade. 
 
27 
 
As decisões são conjuntas e a motivação é maior, o espírito de grupo é mais 
acentuado, o que ocasiona eficiência geral alta e contínua no trabalho. Daí o desen-
volvimento da iniciativa, do espírito inventivo, do senso de responsabilidade e do moral 
elevado. 
3.3- Estilo Liberal 
O líder desse grupo é menos organizado, não orienta seus liderados, omite-se, 
e o grupo sem liderança e sem objetivos não obtém resultados e o trabalho torna-se 
inexpressivo. 
Há completa liberdade para a decisão individual, causando fracassos e atrasos 
nas atividades, desinteresse a ausência de coesão grupal. Os membros se sentem 
frustrados com a falta de liderança que, por sua vez, lhes frustra a necessidade de 
clareza, senso de direção e realização. 
3.4- Tipos de Líder 
Tipo 1: Ditador, Conquistador e Destruidor: 
Empregam a força de vontade e a concentração extremamente direcionadas. 
Eles são autênticos ditadores, grandes governantes, altamente decididos ou pioneiros 
em seus setores, que geralmente empregam a força da destruição ou uma atitude 
conquistadora. 
“Guiem-me, sigam-me ou não me atrapalhem. ” 
George S. Patton, General norte-americano na Segunda Guerra Mundial. 
Tipo 2: Amoroso, Sábio e Preservador: 
Esses líderes são os mais amados. Sua compaixão e carisma emocional po-
dem derreter até mesmo as pessoas mais insensíveis. 
” O que importa não é o quanto fazemos, mas sim a porção de amor que de-
positamos em nossos atos”. 
Madre Teresa de Calcutá. 
Tipo 3: Empresário, Filósofo e Construtor: 
 
28 
 
Você sabe por que o mundo está mais estressado que antes? O estresse pode 
ser atribuído ao líder do Tipo 3. Eles estão sempre criando e construindo – muito pre-
ocupados! 
Os empreendedores são geradores de ideias, especialmente aquelas que re-
forcem o resultado financeiro. É por isso que eles tendem a se tornar líderes próspe-
ros. 
“Já que você precisa pensar de qualquer maneira, pense grande”. 
Donald Trump, magnata americano da indústria imobiliária. 
Tipo 4: Artista, Dramaturgo e Entertainer: 
Você nunca sentirá tédio quando estiver pertode um desses líderes. Eles são 
capazes de tocar música, dançar ou flertar com você, desde que estejam com ânimo 
positivo. Porém, quando estão de mau humor, seu drama arruinará não somente o 
seu dia como talvez sua década! Ou estão felizes ou brigam com você. Os líderes 
mais evoluídos do Tipo 4 com habilidade para a harmonia tendem a ser diplomatas, 
embaixadores ou peritos em solucionar crises. 
Tipo 5: Cientista, Tecnólogo e Inventor: 
Esse tipo de líder inclui Sir Isaac Newton, Albert Einstein e os principais “malu-
cos geniais” da atualidade, como alguns especialistas em informática. Eles são líderes 
de mentalidade muito objetiva e, às vezes, são tediosos e ásperos sob a ótica das 
pessoas mais emotivas, os engenheiros, os contadores, os advogados e as ditas “pes-
soas com predominância do lado esquerdo do cérebro” pertencem a essa categoria. 
Tipo 6: Idealista, Leal e Devotado: 
Os mártires que morrem por uma causa, como Martin Luther King Jr e diversos 
perseguidos, incluem-se nesse grupo. Eles reúnem naturalmente uma imensa quan-
tidade de seguidores e devotos, em razão de seus ideais. Essas pessoas são os seus 
melhores amigos quando gostam de você ou de seus ideais, porém serão seus piores 
inimigos, caso se voltem contra você. 
 
29 
 
 
Fonte: www.blogdofabossi.com.br/ 
Tipo 7: Perfeccionista, Ritualista e Organizador: 
O lema do líder Tipo 7 é: “A clareza e a ordem estão próximas do Divino”. Esses 
são os melhores organizadores e gurus para a estruturação, o ritmo e a noção de 
tempo. Quando se combinam com cientistas do Tipo 5, organizam e erigem fábricas 
e empresas de desenvolvimento tecnológico. Quando essa qualidade é combinada 
com qualidades artísticas ou musicais, são os melhores maestros e gerentes de 
shows e óperas da Brodway. Diversos desses líderes são fundadores de excelentes 
instituições. 
Tipo 8: Os líderes integrados dos Líderes: 
Esse tipo é uma combinação entre três ou mais tipos de qualidades de lide-
rança. Os tipos evoluídos mais positivos tornam-se os principais líderes de sua indús-
tria ou profissão. 
Em termos históricos, Cristo e Buda integram o Tipo 8. 
Em tempos modernos podemos citar Bill Gates. 
Os líderes mundialmente aclamados que se tornam mitos pertencem à catego-
ria do Tipo 8. Esses líderes se destacam porque conjugam e combinam aspectos po-
sitivos de diversos estilos de liderança. A maioria das organizações mundiais precisa 
possuir líderes ou equipes do Tipo 8 a fim de estar apta a implementar missões e 
projetos globais bem-sucedidos. Porém os grupos poderosos mais perigosos também 
 
30 
 
são conduzidos por esse tipo, adotando ideais mais antissociais e esquemas ante 
evolucionários, com a máfia siciliana, a máfia japonesa Uakusa e os grupos terroristas. 
(Del PE, 8 Tipos de Líderes Que Todo Líder Deveria Conhecer, Qualitymark) 
3.5- Os 10 mandamentos do líder 
1. Respeitar o ser humano e crer nas suas possibilidades que são imensas; 
2. Confiar no grupo mais do que em si mesmo; 
3. Evitar críticas a qualquer pessoa em público procurando sempre elogiar diante 
do grupo os aspectos positivos de cada um. 
4. Dar a cada um o seu lugar levando em consideração seus gostos, interesses e 
aptidões pessoais; 
5. Dar sempre o exemplo, ao invés de ficar criticando todo o tempo; 
6. Evitar dar ordens, procurando a cooperação de cada um; 
7. Não assumir, mesmo de maneira provisória, a iniciativa de um trabalho que 
pertença a outro, mesmo pensando que faria melhor. 
8. Consultar os membros do grupo, antes de tomar uma decisão importante que 
envolva interesses comuns; 
9. Antes de agir, explicar aos membros do grupo o que vai fazer e porquê; 
10. Ao presidir uma reunião, não falar demais monopolizando o tempo e o assunto, 
mas sim coordenando e guiando os debates para obter decisões. 
4. TEORIAS DA LIDERANÇA 
O tema liderança se tornou um dos temas mais estudados nos últimos anos, 
este tema tem despertado o interesse de vários estudiosos e dirigentes, pois, a capa-
cidade de liderar, influencia diretamente o comportamento das pessoas, a liderança 
tornou-se uma palavra corrente na linguagem administrativa moderna. Muitos a dese-
jam, principalmente os dirigentes que a veem como um instrumento poderoso para 
influenciar pessoas e preservar o poder (MOTTA, 1997). 
Alguns autores consideravam que o líder já nascia líder e que a liderança não 
poderia ser ensinada; mas ao longo dos anos verificou-se que a liderança pode ser 
ensinada e que o líder possui uma influência direta na equipe. Robbins (1999) define 
 
31 
 
que a liderança é a capacidade de influenciar um grupo em direção à realização de 
metas e que nem todos os líderes são gerentes; assim como nem todos os gerentes 
são líderes. 
No passado os estudos sobre liderança, propunham que os líderes possuíam 
certas características de personalidade especiais que seriam basicamente as princi-
pais facilitadoras no desempenho do papel de liderança, desta forma os líderes pas-
saram a ser vistos como pessoas diferentes das outras. 
Bergamini (1994), afirma que embora o termo liderança seja utilizado há mais 
de duzentos anos na língua inglesa, ele acredita que tenha aparecido por volta do ano 
1.300 da era cristã. 
Os problemas centrais para uma motivação efetiva pouco mudaram nos últimos 
3.000 anos, Bergamini (1994) retrata que esses problemas foram enfrentados pelos 
egípcios na construção das pirâmides, por Alexandre quando criou seu império e pelos 
gregos quando lutaram contra os troianos. A liderança sempre lidou com o contradi-
tório e o que hoje pode ser coerente, em algum momento poderá ser incoerente. 
Segundo Freidler (1981, apud Bergamini, 1994, p. 24), a República de Platão 
constitui um bom exemplo dessas preocupações iniciais ao falar da adequada educa-
ção e treinamento dos líderes políticos, assim como da grande parte dos filósofos 
políticos que desde essa época procuram lidar com esse problema. 
O enfoque ou teoria dos traços que enfatiza as qualidades pessoais do líder foi 
o primeiro estudo sistematizado sobre liderança, até a década de quarenta, o enfoque 
dos traços predominou, tendo como contribuinte para o sucesso as pesquisas desen-
volvidas pelos testes psicológicos incrementados a partir de 1920 até 1950. 
Após a II Grande Guerra Mundial, um grande esforço foi feito para determinar 
mais precisamente como caracterizar um comportamento eficaz de liderança, o traba-
lho se desenvolveu em ambientes mais reais procurando estudar pessoas que ocu-
passem posição de liderança, segundo (BERGAMINI, 1994). 
 
32 
 
 
Fonte: www.sbie.com.br 
Estudos feitos sobre liderança no final dos anos 40 pelo Centro de Levanta-
mento e Pesquisa da Michigan University e Ohio State University nos Estados Unidos, 
Segundo Robbins (1999), tinham objetivos de pesquisa similares: localizar caracterís-
ticas comportamentais de líderes relacionadas à eficácia de desempenho e foi rotu-
lado como orientação para o empregado e orientação para produção. 
Infelizmente, não somente no Brasil, mas também no mundo todo especial-
mente nos Estados Unidos, muitos programas de treinamento e desenvolvi-
mento de pessoal visavam criar e formar verdadeiros bons líderes. Com es-
ses programas esperou-se que pessoas posicionadas em cargos de chefia, 
dentro das empresas, se transformassem da noite para o dia em grandes 
líderes. Na grande maioria dos casos isso não ocorreu (BERGAMINI, 1994, 
p. 26). 
As qualidades pessoais do líder, na proposta da teoria dos traços, permitiam 
supor que os líderes já nasceram como tal, mas agora se passa a aceitar que, uma 
vez sendo conhecido o comportamento responsável pela liderança eficaz, às pessoas 
poderiam ser treinadas. 
Os relacionamentos interpessoais são difíceis para as pessoas em todos os 
seguimentos de suas vidas, hora nas organizações, hora em seu convívio pessoal, 
por esse motivo existem ainda muitas crenças referentes ao tema liderança.33 
 
Como por exemplo, se ela pode ser aprendida então por que muitos não con-
seguem desenvolvê-la? Se for uma prerrogativa da função gerencial então porque 
insistir com os treinamentos em equipes para melhorar os relacionamentos? No qua-
dro a seguir iremos nos deparar com algumas dessas crenças comuns, segundo Motta 
(1997): 
 
Quadro 1 Extraído do livro de Motta (1997, p. 209), contraposição das características do líder por uni-
versalidade e possibilidade de aprendizado. 
De acordo com o quadro acima podemos sintetizar que a liderança, pode ser 
ensinada e aprendida por qualquer indivíduo, como qualquer outra função dentro de 
uma organização. O autor afirma ainda que, “Reconhece-se que existem qualidades 
individuais que ajudam um indivíduo a se ajustar melhor a uma função do que outro. 
Mas essa, contudo não é uma característica particular da liderança, mas sim de todas 
as outras funções ou profissões” (MOTTA,1997, p. 209). 
De uma maneira específica, o objetivo da investigação dos traços do líder era 
determinar com precisão o que os líderes são e, como descrevê-lo ou retratá-lo. Mas 
conforme mostrado por Bergamini (1994), esses pesquisadores estavam particular-
mente interessados na identificação do tipo de comportamento do líder que é respon-
sável para dirigir seus seguidores, então passaram a dirigir sua atenção para aquilo 
que o líder faz. 
Dentre os traços que diferenciam os líderes dos não-líderes são a ambição e 
energia, desejo de liderar, honestidade e integridade, autoconfiança, inteligência e co-
nhecimento relevante ao cargo. Segundo Robbins (1999), a falha em esclarecer a 
INATAS 
 
 
NÃO 
INATAS 
 
(Podem ser 
aprendidas) 
 UNIVERSAIS NÃO-UNIVERSAIS (SITU-
ACIONAIS) 
 
34 
 
importância relativa de vários traços, não separa a causa do efeito (por exemplo, líde-
res são autoconfiantes ou o sucesso como líder desenvolve a autoconfiança) e ignora 
fatores situacionais. 
Algumas pessoas acreditam que a liderança seja uma prerrogativa ligada dire-
tamente a função gerencial. E que só os gerentes ou dirigentes podem liderar as pes-
soas, se assim fosse não teríamos a necessidade de tanto investimento em palestras 
ou treinamento. 
4.1- Características do perfil do líder 
 
Fonte: www.jrmcoaching.com. 
Um dos fatores preponderantes nas avaliações dos seguidores sobre a eficácia 
do líder é a quantidade de tempo e energia em sua dedicação ao trabalho. As primei-
ras abordagens para explicar a liderança sustentavam que os líderes não eram pro-
duzidos, mas já nasciam líderes, mais tarde estes pensamentos foram descartados e 
foram verificados que muitas características associadas à liderança poderiam ser ad-
quiridas. 
 
35 
 
De acordo com Wagner III (2006), ultimamente, os pesquisadores começa-
ram a propor várias teorias neo-universais de liderança, que conforme ou-
tros modelos anteriores estão centrados numa característica particular do 
líder e excluem os seguidores e as situações como, por exemplo: 
 Teoria da liderança carismática enfatiza a habilidade do líder de comu-
nicar aos seguidores novas visões de uma organização. Os líderes caris-
máticos às vezes são chamados de líderes transformacionais, desperta a 
consciência dos seus seguidores para a importância das metas do grupo, 
geralmente conseguindo que as pessoas transcendam seus interesses 
pessoais. 
Também foram verificados e discutidos através de pesquisas, os traços pesso-
ais dos líderes e como eles tomavam suas decisões, com isso, verificou-se os vários 
estilos de líderes como, por exemplo: 
 Os líderes autoritários que tomam praticamente todas as decisões por si 
mesmo eram extremamente submisso ou extremamente agressivo em sua 
intenção, mais propenso a deixarem à organização e também eram mais 
produtivos, mas apenas quando eram supervisionados de perto, quando 
deixados à vontade, esses grupos tendiam a parar de trabalhar. 
 Os líderes democráticos que trabalham com o grupo para ajudar seus 
membros a chegar às suas próprias decisões, este estilo é o preferido pelos 
grupos, mas as diferenças culturais devem ser observadas. 
 Os líderes liberais (Laissez – Faire: do francês "deixar fazer") que deixam 
que o grupo por si só faça o que quiser. Sua posição na tomada de decisões 
é passiva. 
As organizações investem em treinamentos, visando dar mais experiências e 
habilidades aos seus funcionários e com isso, aumentarem suas receitas, diminuir o 
tempo de preparação de alguns produtos, bem com, mitigar os conflitos existentes em 
seu quadro funcional. Wagner III (2006), afirma que, para compensar qualquer defici-
ência relativa do cargo, deve ser verificado o perfil ou aptidão, de modo a beneficiar o 
conhecimento e as diferenças individuais que é crucial para fins de treinamento e 
transformação de pessoas. 
 
36 
 
O líder precisará extrair o melhor de sua equipe e para isso; se faz necessário 
o desenvolvimento de habilidades individuais de sua equipe, para adquirir mais expe-
riência e influenciar mais seguidores. 
Robbins (1999) escreve que as habilidades intelectuais e o desempenho de um 
grupo podem ser previsto e relevante à tarefa dos seus membros individuais. 
As organizações estão em busca de líderes com capacidade de transformar 
pessoas. Nos dias de hoje o capital humano tem sido mais valorizado e a preocupação 
com bem-estar dos funcionários tem aumentado à produtividade e melhorado o ambi-
ente de trabalho. De acordo com Cohen (2003), as organizações estão cada vez mais 
definindo as tarefas de forma a expandir a responsabilidade do trabalhador na condu-
ção dos vários estágios de uma tarefa, visando alargar a perspectiva dos funcionários. 
A liderança efetiva pode movimentar as organizações de seu estado corrente 
para futuros, criar visões de oportunidades potenciais para as organizações, instilar 
comprometimento nos empregados para mudar, assim como injetar novas culturas e 
estratégias nas organizações que mobilizam e enfocam energia e recursos. 
Para Robbins (1999), os atributos que tendem a ter conotação positiva em 
nossa cultura tendem a estar positivamente relacionada à produtividade, ao moral e à 
coesão do grupo. Os líderes surgem quando as organizações enfrentam novos desa-
fios e complexidades que devem ser resolvidas e orientadas, por quem estiver à frente 
da equipe. 
As organizações precisam ser lideradas para que possam sobrepujar sua “in-
capacidade treinada” e adaptar-se às condições que se modificam. Segundo Bennis 
e Nanus (1988), sem a transformação que ocorre entre líderes e seguidores, não ha-
verá bom funcionamento organizacional. Liderança é o “que” da visão e capacidade 
para transformar a visão em realidade. 
Na liderança transformadora há um relacionamento simbiótico entre líderes e 
liderados, e o que a torna coletiva é o intercâmbio sutil entre as necessidades e von-
tades dos liderados e a capacidade do líder para entender, estas aspirações coletivas. 
Bennis e Nanus (1988) escrevem em seu livro que: 
 Todos os líderes enfrentam o desafio de sobrepujar a resistência à mu-
dança. Alguns procuram fazer isto pelo simples exercício de poder e con-
 
37 
 
trole, mas os líderes efetivos aprenderam que existem maneiras para ven-
cer a resistência à mudança. Isto envolve a consecução de comprometi-
mento voluntário para com valores partilhados. 
 Um líder muitas vezes precisa intermediar as necessidades dos consti-
tuintes tanto de dentro como de fora da organização. Esta função exige 
sensibilidade para as necessidades de muitos elementos-chaves e um 
senso claro da posição da organização. 
 O líder é responsável pelo conjunto de princípios ou normas que regem 
o comportamento das pessoas na organização. Os líderes estabelecem o 
tom escolhendo cuidadosamente as pessoas de que se cerca, de modo 
que tudo se reúna como um único organismo em harmonia consigo e com 
o nicho no ambiente. 
Para que ocorrasucesso na liderança é preciso haver uma fusão entre auto-
consideração positiva e otimismo quanto a uma consequência desejada. De acordo 
com Kondo (1994), os gerentes e supervisores devem exercitar os esforços de persu-
asão. É preciso que os objetivos do trabalho sejam plenamente aceitos pelas pessoas 
encarregadas de cumprir a tarefa. 
Os aspectos humanos mais importantes em termos de uma cultura organizaci-
onal são os seguintes: 
 Comunicação e informação; 
 Integração e trabalho em equipe; 
 Delegação e empowerment1; 
 Motivação e reconhecimento; 
 Criatividade e inovação; 
 Capacidade e desenvolvimento humano; 
 Tomada de decisão; 
 Liderança. 
 
1 O Empowerment é um processo de delegação de tarefas e responsabilidades ou simples-
mente é um modelo de gestão participativo que estimula uma delegação, gerando comprometimento 
e maior envolvimento tendo como foco os melhores resultados. 
 
38 
 
Soto (2005) salienta que a cultura do trabalho nas organizações para o século 
XXI, estará fincada em líderes construtores de ambientes em que os processos hu-
manos se realizem na plenitude, na relação saudável e em um processo de melhoria 
contínua. 
Na construção desse ambiente saudável, as pessoas precisam ser mantidas 
motivadas para que desempenhe melhor o seu papel dentro da organização, bus-
cando desenvolver competência para determinadas tarefas; sem que para isso preci-
sem de alguém para lhe dizer o que fazer, a tendência deste novo cenário é que os 
profissionais tenham mais autonomia para criar e com isso, serem mais valorizados 
dentro e fora das organizações. 
4.2- Liderança em equipe 
 
Fonte: www.sbie.com.br 
Para que o líder consiga o efeito esperado se faz necessário o comprometi-
mento de todos os envolvidos neste processo. Os líderes e liderados devem estar 
incentivados a encontrar um ponto de congruência dentro da equipe em busca de um 
bem maior, no mercado globalizado, não há mais espaço para o individualismo e os 
modelos tácitos estão sendo incentivados dentro das organizações. É muito difícil tra-
 
39 
 
zer todos os membros da equipe para junto do líder, mas precisamos alcançar o má-
ximo de pessoas. Conforme afirma Hunter (2006), o resultado que levam muitos ge-
rentes a posição de liderança, são habilidades técnicas orientadas para o resultado, 
mas não são exatamente as melhores ferramentas para inspirar os outros a fazerem 
um bom trabalho. 
Segundo Guns (1998), algumas dessas ideias de ação poderão ser utilizadas 
para estimular a aprendizagem, como por exemplo: 
 Exponha para os seus colegas uma história sobre alguém que não con-
seguia enxergar a ligação entre aprendizagem e prosperidade futura, tanto 
pessoal quanto organizacional. Peça que eles relatem histórias semelhan-
tes relacionadas a funcionários de sua organização ou de outra. Então ex-
plore várias maneiras possíveis de superar essas deficiências em estabe-
lecer ligações. 
 Pergunte aos seus colegas o que atrapalha a aprendizagem em sua 
equipe de trabalho. Peça que identifiquem obstáculos específicos, sejam 
pessoais, da equipe de trabalho ou da organização. Facilite a solução de 
problemas em equipe para determinar como superar, em cada tipo de obs-
táculos, o principal problema. 
 Trabalhe com alguns líderes-chave de sua organização para desenvol-
ver uma pesquisa de liderança relativa aos elementos de desafio e apoio. 
Inclua cerca de cinco comportamentos em cada tópico e utilize uma escala 
de cinco pontos para cada comportamento. Faça com que o instrumento 
de pesquisa esteja disponível para todos os líderes interessados de sua 
organização. Se você tiver um programa de feedback ascendente (um sis-
tema pelo qual funcionários classificam o comportamento de seus chefes 
em relação à liderança), incorpore esse instrumento à pesquisa. O pro-
grama também poderá ser incorporado a outros programas de gerencia-
mento ou de comunicação. 
 Trabalhe com a gerência sênior para tornar informações financeiras e 
estratégicas da sua organização disponível aos funcionários. Depois en-
contre meios para esclarecer e avivar essas informações para que possam 
ser amplamente compartilhadas e suscitem interesse e apoio. Utilize essas 
 
40 
 
informações para liderar discussões sobre como funcionários poderiam ser 
pessoalmente afetados por tudo que o futuro reserva. 
 Estimule seus colegas a preparar um manual para orientar novos funci-
onários em seu empreendimento poderá contribuir para a aprendizagem da 
organização. 
 Habilidades de líderes que aceleram a aprendizagem são aquelas que 
abrem a equipe para novas informações, conhecimentos e experiências. O 
diálogo é um tipo especial de discurso em equipe que estimula os membros 
a falarem não só com a mente, mas também com o coração. A articulação 
do líder dentro da equipe é fundamental para o seu sucesso, já que ele 
precisará da cooperação dos membros de sua equipe no exercício das ati-
vidades na organização. 
Líderes precisam ser capazes de exercer pensamento estratégico, gerenciar 
mudanças, ministrar treinamento colaborativo e possuir habilidade de facilitação. O 
líder deverá agir como líder e como membro de equipe ao mesmo tempo Cohen (2003) 
escreve que as pessoas que possuem habilidades de influenciar e utilizam visando os 
fins da organização, de objetivos individuais ou de oposição direta aos objetivos da 
organização. 
Todos os funcionários precisam questionar, ouvir e refletir; ler, escrever e cal-
cular; alavancar conhecimentos e descobrir como aprender melhor. As mudanças de-
vem ser bem definidas dentro das equipes, para que os membros possam ajudar neste 
processo. Nesse aspecto, o principal interessado em divulgar as regras para atingir o 
que se pretende tem que ser o líder, mas depois de divulgado todos os membros 
passam a ter responsabilidade na implantação e na execução das mudanças e do 
aprendizado. 
Mais do que uma relação com os outros, como habitualmente pensamos, a 
liderança é, antes de tudo, uma relação consigo mesmo; e, sendo assim, “um 
solido sentimento de sua própria identidade autônoma é indispensável para 
que se possa ter uma relação normal com o outro” (TORRES, 1996, p. 146). 
Ao procurarmos tipos de líderes para a nossa equipe, precisamos verificar se 
há necessidade, pois, em determinados momentos os critérios ou até mesmo, os tipos 
de liderança podem causar uma desmotivação ou desinteresse dos membros. É ne-
cessário, também, a participação e o envolvimento dos membros neste processo. 
Hunter (2006), afirma que estudos recentes sugerem um apoio e acompanhamento 
 
41 
 
no treinamento breve e intensivo, por que podem causar um impacto negativo no de-
sempenho da liderança. 
O comportamento de uma equipe poderá mostrar o tipo de líder e as suas ne-
cessidades e/ou dificuldades para liderar, haja vista, que o sistema influencia o de-
sempenho de um grupo. Os participantes de um grupo podem, ou não, explicitar quem 
tem a verdadeira liderança no grupo, mas de modo geral reconhecem os líderes infor-
mais de algum modo – seja por um maior respeito ou apenas fazendo perguntas ou 
pedindo ajuda, (COHEN, 2003). 
 
Fonte: www.jrmcoaching.com.br 
Visando identificar as diferentes lideranças existentes nas organizações, estas 
precisam desenvolver mecanismos por meio de uma visão holística, buscando assim, 
a melhor forma de utilização dessas lideranças, a fim de melhorar o comportamento 
das equipes e fazer com que elas funcionem de forma harmônica e positiva. 
5. A INFLUÊNCIA DA LIDERANÇA NA MOTIVAÇÃO DA EQUIPE 
Os líderes e suas equipes são responsáveis pelo crescimento de sua organiza-
ção, bem como, também é de responsabilidade de quem promove os líderes, sem 
observar se ele possui as competências essências para desempenhar a função de 
 
42 
 
líder de equipe. Conforme salienta Useem (2002), o excesso de confiança no apoioconcedido pelo Conselho diretivo, o impedirá de realizar as ações de confiança, ne-
cessária a segurança em si mesmo e que aí o seu relacionamento se tornará mais 
crítico. 
Um dos grandes obstáculos a serem vencido é saber separar a teoria da prá-
tica, quando falamos de liderança e motivação, precisaremos estar atentos às neces-
sidades das pessoas envolvidas. 
Nem sempre os subordinados sabem trabalhar bem, nem sempre trabalham 
tão arduamente quando necessário e não estão automaticamente atentos ao 
sucesso da unidade ou organização. O fato é que há uma interdependência 
entre líderes e muitas outras pessoas, especialmente seus seguidores. Eles 
afetam e são, por sua vez, afetados por aqueles com quem precisam traba-
lhar. O elemento fundamental é a influência que o líder exerce sobre os outros 
e a influência que eles recebem de volta. Por essa razão, podemos pensar 
na liderança como um processo em que as partes envolvidas se influenciam 
mutuamente de forma específica. Influência é qualquer ato ou ato potencial 
que afeta o comportamento de outra pessoa. (COHEN, 2003, p. 254). 
De acordo com Furucho (2005), ser líder não é apenas delegar funções é estar 
à frente da equipe, mantendo-os unidos, motivados, ensinando, mostrando o caminho 
e falando aonde queremos chegar. 
Se um líder não possui este conhecimento o relacionamento entre líderes e 
subordinados podem ser conflituosos e representar perdas para a organização, ou até 
mesmo o crescimento de novas lideranças dentro da equipe, ao promover ou contratar 
novos líderes é preciso verificar se ele possui essas competências. Quanto mais eles 
desejam fazer algo criativo, ajudar os indivíduos a evoluir, a modificar suas perspecti-
vas de futuro transformando o seu saber mais se sente constrangido e limitado (SA-
INSAULIEU, 2006). 
Vale apena pontuar que os treinamentos por si só não resolvem é preciso influ-
enciar as pessoas a produzirem como equipe e não como adversários. Não basta 
ministrar palestras, pois dias depois os conflitos entre líderes e subordinados apare-
cerão novamente. O ideal é buscar pessoas com características de liderança para 
desempenhar tal função. De acordo com Furucho (2005), para formar excelentes pro-
fissionais e adaptá-los é preciso investir na inteligência prática, o empresário não pode 
contar apenas com cursos e treinamentos é preciso conhecer pessoalmente cada fun-
cionário e sua capacidade intelectual. 
 
43 
 
Alguns autores dizem que a liderança não pode ser ensinada, Adair (2000), 
afirma que ninguém pode lhe ensinar liderança. Você aprende principalmente da ex-
periência. Porém, a experiência ou a prática devem ser iluminadas por princípios ou 
ideias. Algumas empresas buscam todos os anos motivarem os seus líderes e influ-
enciar as suas equipes, contratando especialistas para solucionar os seus problemas. 
Dentro das organizações as empresas têm se preocupado em manter os seus 
líderes e subordinados, trabalhando com espírito de equipe, sendo que as práticas 
adotadas para determinados grupos muitas vezes não surtem o efeito esperado por 
que nem todos são iguais. Kondo (1994), afirma que é inviável buscar padronização, 
por que não existe Know-how técnico suficiente que possa ser usado na resolução 
desse problema. 
 
 
Fonte: www.sbie.com.br 
Os liderados buscam encontrar em seu líder, apoio para desenvolverem deter-
minadas tarefas e isso faz com que os liderados passem a confiar mais no líder e 
obtenham um desempenho maior dentro da organização. Como salienta Guns (1998), 
dependendo das necessidades individuais dos funcionários ou das situações especí-
ficas os líderes são capazes de oferecer não apenas desafios, mas também apoio ou 
alterar os níveis de desafios e do apoio que proporcionam. 
 
44 
 
Estimular o comprometimento de todos os integrantes de uma equipe é um fator 
fundamental, para o comportamento e o comprometimento das pessoas inseridas na 
organização, pois através dos estímulos o líder poderá criar um sentimento de valori-
zação dos membros de sua equipe e transformar esse sentimento em crescimento 
para a organização. 
Guns (1998), afirma ainda que a líderes que proporcionam desafios, mas não 
apoio, devido à falta de habilidade interpessoal. Os que não propõem desafios exer-
cem um estilo preocupado de liderança e não proporcionam apoio e são definidos 
como confusos os que não conseguem proporcionar desafios nem apoio. 
Para exercermos a liderança iremos precisar mudar de atitude junto aos nossos 
liderados e a resposta das pessoas, objetivos e situações com as quais uma pessoa 
se relaciona é um estado mental de prontidão, organizado pela experiência. 
Cohen (2003) define a liderança como influência e como ações que conduzem 
um grupo a seus objetivos e que os processos pelos quais, as pessoas são influenci-
adas são a submissão, a identificação e a internalização. 
Em determinados momentos será necessário tomar a frente da nossa equipe, 
para resolvermos os problemas, por que é isso que a equipe espera de quem está 
liderando quando ela não consegue resolver determinados problemas, a percepção, 
personalidade, aprendizagem e motivação estão relacionadas a atitudes determinan-
tes de comportamento, conforme explicitado por Cohen (2003), as pessoa se identifi-
cam com o líder e se dedicam a causa, quando considera que o líder possui uma visão 
elevada do que é possível e oferece meios específicos para atingir os objetivos. 
O poder e a autoridade em muitos casos se confundem, devido ao critério 
usado na escolha das equipes, em determinados momentos. O que se vê são equipes 
que não foram formadas pelos seus líderes e que são obrigadas a trabalharem como 
equipes e por outro lado; existem equipes que não aceitam os líderes impostos pelas 
organizações. Alguns líderes utilizam-se do seu poder ou posição para fazer com que 
a sua equipe desenvolva determinadas tarefas, mesmo que não queiram fazê-la. 
Para Hunter (2006), a legítima liderança deve ser baseada na autoridade e não 
através de laços de parentesco ou amizade, pois o poder deteriora os relacionamen-
tos. 
 
45 
 
Os laços de amizade e/ou parentescos, não podem ser determinantes na hora 
de ocupar determinadas posições, para isso, se faz necessário uma política bem de-
finida pela empresa do perfil ao qual se busca entre os seus funcionários. 
Useem (2002), afirma que liderar seja em última instância uma questão de von-
tade pessoal, suas consequências estendem-se muito além dos limites de nossas vi-
das pessoais e, são atendidos de acordo com o melhor de nossa habilidade humana. 
Em determinados casos as lideranças são questionadas, mas na pratica alguns 
integrantes de equipes, trabalham como líderes negativos proporcionando um ambi-
ente competitivo e desagregador na organização. 
Para mantermos um local de trabalho agregador precisaremos estar atentos 
aos tipos de anomalias presentes no dia-a-dia das equipes, para isso, temos que 
acompanhar e orientar os nossos subordinados e estarmos o mais próximo possível 
deles, funcionando realmente como líder de equipe e dando a eles suportes, orienta-
ções e o feedback desejado. 
Dar atenção às expectativas dos conselheiros é tão importante quanto 
atender aos anseios dos investidores, e os conselheiros esperam que você 
desenvolverá uma equipe diretiva talentosa a fim de assegurar não somente 
os resultados a curto prazo, mas também o sucesso a longo prazo. Os 
investidores não se atêm ao modo como você obtém seus resultados, mas 
seus conselheiros se preocupam quanto a reação de seus subordinados, 
mesmo quando os resultados são bons. Manter o Conselho ao seu lado 
também exige que você mantenha os empregados a seu lado (USEEM, 2002, 
p. 150). 
Dar autoridade não é dar poder de decisão, mas fazer com que as pessoas se 
sintam valorizadas e tenham animo para desenvolverem o seu trabalho, quando o 
funcionário se sente parte integrante da empresa ele busca