GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS

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GESTÃO DA 
CADEIA DE 
SUPRIMENTOS
Professor Me. Fernando Guiraud de Brito
Professor Me. Paulo Pardo
Professor Esp. Fabio Oliveira Vaz
GraduaçãO
UNICESUMAR
Reitor
Wilson de Matos Silva
Vice-Reitor
Wilson de Matos Silva Filho
Pró-Reitor de Administração
Wilson de Matos Silva Filho
Pró-Reitor de EAD
Willian Victor Kendrick de Matos Silva
Presidente da Mantenedora
Cláudio Ferdinandi
NEAD - Núcleo de Educação a Distância
Direção de Operações
Chrystiano Mincoff
Coordenação de Sistemas
Fabrício ricardo Lazilha
Coordenação de Polos
reginaldo Carneiro
Coordenação de Pós-Graduação, Extensão e 
Produção de Materiais
renato dutra
Coordenação de Graduação
Kátia Coelho
Coordenação Administrativa/Serviços 
Compartilhados
Evandro Bolsoni
Coordenação de Curso
aliciane Kolm
Gerência de Inteligência de Mercado/Digital
Bruno Jorge
Gerência de Marketing
Harrisson Brait
Supervisão do Núcleo de Produção de 
Materiais
Nalva aparecida da rosa Moura
Supervisão de Materiais
Nádila de almeida Toledo 
Design Educacional
Fernando Henrique Mendes 
rossana Costa Giani 
Projeto Gráfico
Jaime de Marchi Junior
José Jhonny Coelho
Editoração
Jaime de Marchi Junior
Humberto Garcia da Silva
Revisão Textual
Nayara Valenciano
rhaysa ricci Correa
Susana Inácio
Ilustração
robson Yuiti Saito
 CENTrO uNIVErSITÁrIO dE MarINGÁ. Núcleo de Educação a 
distância:
C397 
 BrITO, Fernando Guiraud/PardO, Paulo/ VaZ, Fabio Oliveira. 
 Gestão da Cadeia de Suprimentos, Maringá - Pr, 2014. 
 160 p.
“Graduação - Ead”.
 
 1. Gestão. 2. Cadeia de Suprimentos. 3. Logística. Ead. I. Título.
ISBN 
Cdd - 22 ed. 658.4
CIP - NBr 12899 - aaCr/2
Ficha catalográfica elaborada pelo bibliotecário 
João Vivaldo de Souza - CrB-8 - 6828
Viver e trabalhar em uma sociedade global é um 
grande desafio para todos os cidadãos. a busca 
por tecnologia, informação, conhecimento de 
qualidade, novas habilidades para liderança e so-
lução de problemas com eficiência tornou-se uma 
questão de sobrevivência no mundo do trabalho.
Cada um de nós tem uma grande responsabilida-
de: as escolhas que fizermos por nós e pelos nos-
sos fará grande diferença no futuro.
Com essa visão, o Centro universitário Cesumar – 
assume o compromisso de democratizar o conhe-
cimento por meio de alta tecnologia e contribuir 
para o futuro dos brasileiros.
No cumprimento de sua missão – “promover a 
educação de qualidade nas diferentes áreas do 
conhecimento, formando profissionais cidadãos 
que contribuam para o desenvolvimento de uma 
sociedade justa e solidária” –, o Centro universi-
tário Cesumar busca a integração do ensino-pes-
quisa-extensão com as demandas institucionais 
e sociais; a realização de uma prática acadêmica 
que contribua para o desenvolvimento da consci-
ência social e política e, por fim, a democratização 
do conhecimento acadêmico com a articulação e 
a integração com a sociedade.
diante disso, o Centro universitário Cesumar al-
meja ser reconhecida como uma instituição uni-
versitária de referência regional e nacional pela 
qualidade e compromisso do corpo docente; 
aquisição de competências institucionais para 
o desenvolvimento de linhas de pesquisa; con-
solidação da extensão universitária; qualidade 
da oferta dos ensinos presencial e a distância; 
bem-estar e satisfação da comunidade interna; 
qualidade da gestão acadêmica e administrati-
va; compromisso social de inclusão; processos de 
cooperação e parceria com o mundo do trabalho, 
como também pelo compromisso e relaciona-
mento permanente com os egressos, incentivan-
do a educação continuada.
Seja bem-vindo(a), caro(a) acadêmico(a)! Você está 
iniciando um processo de transformação, pois quan-
do investimos em nossa formação, seja ela pessoal 
ou profissional, nos transformamos e, consequente-
mente, transformamos também a sociedade na qual 
estamos inseridos. de que forma o fazemos? Criando 
oportunidades e/ou estabelecendo mudanças capa-
zes de alcançar um nível de desenvolvimento compa-
tível com os desafios que surgem no mundo contem-
porâneo. 
O Centro universitário Cesumar mediante o Núcleo de 
Educação a distância, o(a) acompanhará durante todo 
este processo, pois conforme Freire (1996): “Os homens 
se educam juntos, na transformação do mundo”.
Os materiais produzidos oferecem linguagem dialó-
gica e encontram-se integrados à proposta pedagó-
gica, contribuindo no processo educacional, comple-
mentando sua formação profissional, desenvolvendo 
competências e habilidades, e aplicando conceitos 
teóricos em situação de realidade, de maneira a inse-
ri-lo no mercado de trabalho. Ou seja, estes materiais 
têm como principal objetivo “provocar uma aproxi-
mação entre você e o conteúdo”, desta forma possi-
bilita o desenvolvimento da autonomia em busca dos 
conhecimentos necessários para a sua formação pes-
soal e profissional.
Portanto, nossa distância nesse processo de cres-
cimento e construção do conhecimento deve ser 
apenas geográfica. utilize os diversos recursos peda-
gógicos que o Centro universitário Cesumar lhe possi-
bilita. Ou seja, acesse regularmente o aVa – ambiente 
Virtual de aprendizagem, interaja nos fóruns e en-
quetes, assista às aulas ao vivo e participe das discus-
sões. além disso, lembre-se que existe uma equipe de 
professores e tutores que se encontra disponível para 
sanar suas dúvidas e auxiliá-lo(a) em seu processo de 
aprendizagem, possibilitando-lhe trilhar com tranqui-
lidade e segurança sua trajetória acadêmica.
Professor Me. Fernando Guiraud de Brito
Possui graduação em administração de Empresas pela Faculdade Católica de 
administração e Economia (2001) e Mestrado em Engenharia de Produção e 
Sistemas pela Pontifícia universidade Católica do Paraná (2007). atualmente 
é professor no MBa em Planejamento e Gestão de Negócios na universidade 
Positivo, professor de ensino superior – uNIFaE – CENTrO uNIVErSITÁrIO 
FraNCISCaNO. Formado no MBa em Gestão de Sistemas Logísticos pela 
uFPr e Especialista em Gestão da Qualidade – Six Sigma pela FaE CdE em 
Curitiba (Pr). Tem experiência na área de administração, com ênfase em 
administração da Produção, Qualidade e Logística, atuando principalmente 
nos seguintes temas: logística, supply chain, PCP, manutenção, tpm, teoria 
das restrições, produção, gestão industrial, projetos e qualidade.
A
U
TO
RE
S
Professor Me. Paulo Pardo
Mestre em administração pela universidade Estadual de Londrina. atualmente 
é coordenador do curso de Gestão Pública do Núcleo de Educação a distância 
da unicesumar. Trabalha na coordenação do projeto de pós graduação na 
unicesumar. Tem experiência na área de administração, com ênfase em 
administração de Empresas, atuando principalmente nos seguintes temas: 
logística, sistema financeiro nacional, bolsa de valores, mercado de ações, 
marketing e gestão ambiental. É professor de pós-graduação na área de 
administração da unicesumar, na cidade de Maringá-Pr. É autor de livros 
didáticos para Educação a distância nas áreas de Logística, Mercado Financeiro 
e de Capitais, Marketing e Gestão ambiental, Teoria Geral da administração. É 
consultor na área de marketing com foco em pesquisa de mercado.
Professor Esp. Fabio Oliveira Vaz
Mestrando em administração com a linha de pesquisa Gestão de Pessoas e 
Organizações pela Faculdade Metodista (SP). Pós-Graduado MBa em Marketing 
pela Faculdades Maringá (Pr). Possui graduação em administração pela Faculdade 
Estadual de Educação Ciências e Letras de Paranavaí (2007). atualmente é 
professor – Cespri – Centro de Ensino Superior de Primavera – SP e da Fatecie 
– Faculdade de Tecnologia do Norte do Paraná. Professor de pós-graduação do 
Instituto Paranaense de Ensino – Maringá – Pr e da MaxPós (Faculdade Ingá) 
de dourados – MS. Tem experiência na área de administração e Marketing. 
Coordenador da agênciade Marketing da Faculdade Fatecie de Paranavaí-Pr. 
atuação na área do Marketing digital, E-Commerce, M-Commerce e E-Business.
ApRESENtAção
GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS
SEjA BEM-VINDO(A)!
Prezado(a) aluno(a), é com grande prazer que iniciamos a disciplina Gestão da Cadeia 
de Suprimentos.
Esta é uma disciplina fundamental na formação de um gestor logístico e, por essa ra-
zão, nos esforçamos trazer para você bons fundamentos que lhe possibilitará obter uma 
visão geral do Supply Chain Management, ao mesmo tempo fornecendo indicativos de 
complementação de seus estudos, fundamental para todo profissional de sucesso.
Somos os professores Fernando Guiraud de Brito, Fábio Oliveira Vaz e Paulo Pardo.
Procuramos vincular nossa experiência prática com o assunto em uma pesquisa deta-
lhada do que o mercado vem praticando, aliado a uma fundamentação teórica sólida, 
que lhe propicie um entendimento amplo de todos os assuntos que abordaremos.
Primeiramente, gostaríamos de apresentar-lhe o que você encontrará nos seus estudos 
ao longo das cinco unidades.
Na unidade I você será apresentado(a) aos fundamentos e a história do Supply Chain 
Management. Esta unidade terá também, como objetivo, apresentar de forma clara e 
objetiva a evolução produtiva e logística ao longo do tempo, e seus reflexos nas estra-
tégias gerenciais dos recursos empresariais. apresentaremos também os aspectos que 
definem as melhores estratégias de abastecimento entre os diversos integrantes que 
fazem parte de uma cadeia de suprimentos, bem como seus papéis para gerar e agregar 
valor ao longo das atividades aos produtos e/ou serviços.
a unidade II terá como objetivo compreender os fatores externos ao negócio que afe-
tam a cadeia de suprimentos e apresentar-lhe a importância dos sistemas de informa-
ção como ferramentas de vantagem competitiva. um ponto muito interessante e que 
ganha cada vez mais relevância você também verá abordado aqui: trata-se da logística 
reversa e como esta influencia a cadeia de suprimentos.
a unidade III mostrará a necessidade de cooperação na Cadeia de Suprimentos, como 
essa cooperação pode ser desenvolvida ao nível de alianças estratégicas. Podemos adian-
tar que, sem o desenvolvimento dessa cooperação, os gestores têm muito mais dificulda-
de em estabelecer parcerias duradouras, que possam ser usadas como diferencial frente 
à concorrência. a unidade também considerará os impactos financeiros nas decisões da 
cadeia de suprimentos. Ficará claro para você como as decisões que são tomadas pela 
logística refletem-se nos resultados financeiros organizacionais, positiva ou negativamen-
te. É importante que você saiba que a lucratividade é necessária para a sobrevivência da 
empresa e para que ela possa traçar estratégias de crescimento ou de competitividade.
Na unidade IV abordaremos alguns pontos essenciais para a Cadeia de Suprimentos. 
Você verá o processo de compras e sua importância estratégica para os resultados fi-
nanceiros e para o nível de serviços a ser ofertado aos clientes. Também você será apre-
sentado ao cenário atual da logística em relação às compras da organização, principal-
mente nos aspectos da influência dos estoques sobre os resultados financeiros. Este 
aprendizado será muito importante para você na tomada de decisão sobre níveis de 
estoque e estratégias de reposição.
Finalizando o conteúdo deste livro, na unidade V trataremos do conceito de nível 
de serviço ao cliente e suas implicações sobre as decisões logísticas. Você perceberá 
que a organização precisa conhecer sua capacidade de atendimento atual para tra-
çar estratégias de oferta de nível de serviços. Neste mundo altamente competitivo 
em que o cliente ganha mais poder a cada dia, não se pode fazer promessas que 
não possam ser cumpridas. a confiança é fundamental nas relações de negócio. Por 
isso, a empresa precisa monitorar constantemente seus processos logísticos. Neste 
ponto você será apresentado aos Indicadores de desempenho, que possibilitam es-
tabelecer um controle efetivo sobre os processos, mensurando resultados e compa-
rando-os com as melhores práticas do setor.
Introduzindo o conteúdo, passaremos a considerar alguns aspectos importantes a 
respeito do Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos.
No artigo “desenho e análise da Cadeia de Suprimentos de Pacotes de Lazer para o 
Nordeste Brasileiro”, os autores Fernando Serson, Luiz Carlos di Serio e Luciel Hen-
rique de Oliveira nos fornecem uma análise possível a respeito da Cadeia de Supri-
mentos que citaremos a seguir.
Para di Serio e Santos (2005), a gestão da cadeia de suprimentos pode ser definida 
como sendo o gerenciamento de toda a gama de organizações, as quais se relacio-
nam com fornecedores e clientes, bem como dos distintos processos e atividades 
que agregam valor por meio de serviços, informações e produtos que estão em evo-
lução contínua e desta forma influenciando a lucratividade de toda a cadeia.
ainda segundo di Serio e Santos (2005), a gestão da cadeia não apenas viabiliza a 
disponibilização de produtos e serviços aos clientes ou usuários finais desses, mas 
possibilita o equilíbrio eficiente de toda a cadeia, o que é condição necessária para 
uma distribuição dentro dos padrões desejados pelo mercado.
O mapeamento (desenho) da cadeia de suprimentos é definido por Fine (1998) de 
forma análoga ao mapeamento do genoma humano, ou seja, para que uma em-
presa consiga compreender a cadeia de capacidades e suprimentos, na qual está 
envolvido, ele deve iniciar com um mapa, o qual identifica todas as organizações 
envolvidas no rol das atividades dessa empresa – objeto de análise – bem como os 
subsistemas proporcionados por essas companhias e, a capacidade e contribuições 
que elas trazem para a proposição de valor; e, ainda, a contribuição tecnológica de 
cada uma delas para o produto ou serviço final da empresa. desta forma, fica mais 
fácil o processo de identificação das oportunidades de melhoria a serem tratadas.
Já para Bertaglia (2003), a demanda deve ser o ponto inicial para todo projeto de dis-
tribuição e abastecimento e esse deve possuir como objetivo, deixar clara as ações 
tomadas para garantirem uma cadeia que satisfaça adequadamente a demanda em 
um processo confiável e sem rupturas.
Fine (1998) propõe que, ao se fazer o mapeamento da cadeia de suprimentos pode 
trabalhar com múltiplas cadeias distintas, atuando de forma sinérgica e gerando 
ApRESENtAção
fortalecimento. desta forma, projetam-se mapas distintos, cada um com referên-
cia a uma determinada região. Inicialmente, projeta-se o mapa das capacidades 
às condições e possibilidades de cada um dos componentes da cadeia; depois se 
projeta o mapa das tecnologias envolvidas onde são colocadas as competências 
tecnológicas de cada um dos componentes da cadeia; e finalmente projetado o 
mapa das empresas envolvidas na cadeia, que deixa claro quais as interações entre 
empresas que fazem parte desta cadeia.
Slack, Chambers e Johnston (2002) definem o termo rede de suprimentos como de-
terminação de todas as unidades de negócios que se encontram conectadas, a fim 
de prover os suprimentos de bens e serviços até os clientes finais.
Para estes autores, a gestão da cadeia de suprimentos é a gestão da interconexão 
das empresas que se relacionam por meio de ligação à montante e à jusante entre 
os diferentes processos que agregam valor e geram lucratividade na forma de pro-
dutos e serviços para os consumidores finais desta cadeia.
decorrente das transformações com o avanço da tecnologia empregada pelas em-
presas no âmbito global, as empresas não apenas precisam ser mais ágeis na per-
cepção das mudanças no ambiente em que atuam, mas também ter condições de 
reagir a elas. Os autores Prahalad e ramaswamy (2000) deixam claro o quão neces-
sário é o desenvolvimento de processos dinâmicos de suprimentos, principalmenteapós a Internet estar tão presente em nosso meio, quando os consumidores tiveram 
a possibilidade de se comunicar com as fontes de produtos e serviços de forma di-
reta. Para ambos, os consumidores deixam de ser agentes passivos e se tornando 
então, de modo e com participação realmente proativa, gerando um processo de 
co-criação, como demonstrado no Quadro 1 a seguir.
CONSuMIdOrES COMO aGENTES PaSSIVOS aGENTES aTIVOS
Persuadir grupos
Pré-determinados
de Consumidores 
Transações Visam 
compradores 
individualmente
Ligações dura-
douras
Com consumidores
Consumidores parti-
cipam da Criação de 
valor
Período anos 70 e 80 Incio dos anos 90 década de 1990 ano 2000 em diante
Papel do
Consumidor
Consumidor é visto como comprador passivo, com
Papel de consumo pré-determinado
O Consumidor ajuda 
a criar e a extrair valor 
dos negócios
Ponto de vista
da direção do
Negócio
O Cliente é uma
Média estatística
O Cliente é 
uma estatística 
unitária em uma 
transação
O cliente é uma 
pessoa; confiança 
e relacionamento 
são cultivados
O cliente não é só um
Individuo; faz parte do 
tecido social e cultura 
Emergente
Fluxo de 
Informações
Comunicação de 
mão única
database marke-
ting – Comunica-
ção de 
duas vias
Marketing de 
relacionamento: 
acesso à comunica-
ção de duas vias
diálogo ativo com o 
cliente para apreender 
as expectativas e criar
burburinho. acesso 
e comunicação em 
vários níveis
Quadro 1 – Evolução da Transformação dos Consumidores
Fonte: Prahalad e ramaswamy, 2000
ApRESENtAção
assim, conforme Batezzatti e Magnani (2000), para ter condições de atuar em am-
bientes tão dinâmicos, provendo produtos ou serviços customizados sem que exis-
ta um aumento excessivo nos custos, as organizações podem, em relação à cadeia 
de suprimentos, adotar opções tais como a Cadeia de suprimentos enxuta ou a Ca-
deia de suprimentos ágil.
Na chamada cadeia de suprimentos enxuta projeta-se uma cadeia de relaciona-
mentos entre várias empresas componentes da cadeia, com capacidade de gerar 
rapidez com eficiência seus componentes e de forma sincronizada com as expecta-
tivas dos consumidores. Para tanto, se faz necessária a eliminação de perdas de for-
ma efetiva, bem como uma administração eficaz e eficiente em estoques, sistemas 
e processos. Técnicas como Just in Time (JIT), Lean Manufacturing, Vendor Managed 
Inventory (VMI) e Efficient Consumer Response (ECr) são exemplos de estratégias ti-
picamente adotadas.
Em uma cadeia de suprimentos ágil desenvolve-se uma cadeia de negócios capaz 
de prosperar de forma rápida em processos mutáveis nos aspectos ambientais e/ou 
de demanda. Nesta cadeia, as estruturas organizacionais e os processos administra-
tivos são estruturados de modo a possibilitar e viabilizar a conversão ágil e consis-
tente das decisões de seus participantes, agregando valor pela agilidade, pontuali-
dade, sincronismo e capacidade de reação.
Figura 1: Cadeia Ágil, Cadeia Enxuta e Cadeia Lean and Agile
Fonte: adaptado de SaMPaIO (2003); NaYLOr, NarIN e BErrY (1999).
Em outra análise podemos afirmar que os conceitos relacionados à Cadeia de Supri-
mentos estão ligados diretamente ao papel dos integrantes que compõe a Cadeia 
Suprimentos e também às ações realizadas por eles. Exemplo disso são as explica-
ApRESENtAção
CADEIA ENXUTA
CADEIA LEAGILE
CADEIA ÁGIL
FORNECEDOR PROCESSO
ÁGIL
CONSUMIDOR
PROCESSO
ÁGIL
PONTO DE 
DESLOCAMENTO
FORNECEDOR PROCESSO ENXUTO CONSUMIDOR
FORNECEDOR PROCESSO 
ENXUTO
CONSUMIDOR
ções de Chopra e Meindi (2001) sobre as informações que se tornam necessárias 
para a tomada de decisão no Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos (termo pri-
mário constituído pelo Council of Logistics Management que vem de Supply Chain 
Management). a tecnologia da informação aplicada aos processos logísticos é uma 
ferramenta que pode identificar, reunir e promover informações imprescindíveis 
para que o processo de tomada de decisão sobre sistemas logísticos seja otimizado.
Para termos uma noção mais realista deste conceito, pode-se confirmar esta exem-
plificação por meio do fato de que as empresas como um todo estão deixando de 
ser sistemas puramente fechados para tornarem-se sistemas abertos.
Neste ponto entramos no interessante conceito de Lead Time. Para Lambert (1993), 
Lead Time é o tempo decorrente entre o momento de entrada do bem até sua efe-
tiva saída do inventário organizacional, ou seja, deixa de ser um estoque e passa a 
ser um produto de venda.
Vamos entender melhor: Todo processo de transferência entre integrantes de uma 
cadeia de suprimentos está intimamente ligado ao tempo de deslocamento, sejam 
produtos ou informações. Este tempo é então relacionado ao custo efetivo nele em-
pregado para gerar valores quantitativos que irão ser analisados e colocados como 
oportunidade de competitividade na própria cadeia. Ou seja, o Lead Time deve ser 
considerado em todas as atividades, pois está associado de forma direta ao custo 
das operações que compõem o sistema operacional.
Sob este aspecto, a integração da cadeia é capaz de desenvolver relacionamentos 
cooperativos entre os diversos participantes, baseados em confiabilidade, capacita-
ção técnica e na troca de informações de forma planejada entre seus integrantes. a 
integração externa pode permitir também a redução de retrabalhos, redundâncias, 
redução nos custos, aceleração no processo de aprendizado e personalização das 
atividades de apoio.
Em um trecho de seu livro, Lambert coloca o Gerenciamento da Cadeia de Supri-
mentos como:
[...] a integração dos processos-chave de negócios desde o usuário 
final até os fornecedores originais que provêem produtos, serviços 
e informações que agregam valor para os consumidores e demais 
interessados no negócio (LaMBErT, 1993, p. 231).
Mesmo no Brasil começamos a observar um aumento significativo na competitivi-
dade entre as corporações, que como ponto positivo, resulta em uma melhora na 
qualidade das matérias primas, produtos e serviços prestados, no avanço tecnoló-
gico e na diminuição dos custos produtivos e qualidade do serviço prestado aos 
clientes. Você pode perceber que estes pontos começaram a ser fortemente anali-
sados a partir do início dos anos 90, através da abertura comercial do país aos pro-
dutos estrangeiros e, por consequência, da globalização crescente. Estas mudanças 
qualitativas, fruto da ruptura das tendências anteriormente observadas, causaram 
ApRESENtAção
12 - 13
alterações no processo de tomada de decisão, passando a exigir dos gestores uma 
maior análise do risco associado ao planejamento.
Surge assim o conceito de estratégia de localização na Cadeia de Suprimentos, que 
tem como objetivo fundamental uma boa administração, seja para uma indústria 
ou para uma prestadora de serviços. Em geral, as indústrias são localizadas próximas 
aos recursos primários. Como exemplo, temos boa parte das montadoras que for-
mam grandes condomínios empresariais para buscar vantagem competitiva.
No caso das prestadoras de serviços, geralmente se instalam conforme o mercado, 
pois o serviço passa a existir no momento de sua execução.
É através de uma análise criteriosa de fatores que se decide tal operação, como mes-
mo cita Moreira:
as atividades industriais são, de modo geral, fortemente orientadas 
para o local onde estão os recursos. Matéria-prima, água, energia e 
mão-de-obra capacitada. as atividades de serviços, sejam públicas 
ou privadas, se orientarão mais para fatores como proximidade do 
mercado, tráfego facilitando a acessibilidade, e acompanhamento 
das ações dos concorrentes (MOrEIra, 1990, p.176).
Todos estes fatores que elencamos até o momento são importantes para a tomada 
de decisão que resultem em melhores níveis de serviço a serem ofertados aos clien-
tes, bem como para aumentaro retorno para os proprietários das organizações. Es-
ses fundamentos permeiam o gerenciamento da cadeia de suprimentos, conforme 
você verá ao longo deste livro.
desejamos a você, bons estudos!
ApRESENtAção
sumário
12 - 13
uNIdadE I
GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS
19 Introdução
20 Evolução Logística e Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos 
24 Gestão da Cadeia de Suprimentos 
30 Estratégias das Cadeias 
36 Componentes dos processos nas Cadeias de Suprimentos 
40 Considerações Finais 
uNIdadE II
GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS
47 Introdução
48 Forças Externas que Afetam a Cadeia de Suprimentos 
53 Sistemas e Gestão na Cadeia de Suprimentos 
59 Impactos do Comércio Eletrônico na Cadeia de Suprimentos 
63 Logística Reversa 
66 Considerações Finais 
sumário
14 - 15
uNIdadE III
ALIANÇAS ESTRATÉGICAS COMO VANTAGEM COMPETITIVA
73 Introdução
74 Supply Chain Management – Necessidade de Cooperação 
78 Relacionamento na Cadeia de Suprimentos 
87 Impactos de Fatores Financeiros nas Decisões da Cadeia de Suprimentos 
93 Considerações Finais 
uNIdadE IV
COMPRAS E ESTRATÉGIA DE DISTRIBUIÇÃO E ARMAZENAGEM
99 Introdução
99 Compras e Estratégia de Distribuição e Armazenagem 
100 Informações Básicas Sobre Compras 
103 Cadastro de Fornecedores 
106 Análise de propostas 
107 Negociação de Compras 
109 Função e objetivos de Compras 
112 Estratégias de Distribuição 
116 Considerações Finais 
sumário
14 - 15
uNIdadE V
NÍVEL DE SERVIÇO E INDICADORES DE DESEMPENHO
121 Introdução
122 Nível de Serviços – Entendendo o Conceito 
127 Entendendo as Implicações do Serviço ao Cliente para a Logística 
133 Compreendendo a Capacidade de Atendimento ao Cliente 
137 o Serviço perfeito 
139 Valor Agregado para o Cliente no SCM 
140 Indicadores de Desempenho Logísticos 
151 Considerações Finais 
155 Conclusão
157 Referências
U
N
ID
A
D
E I
Professor Me. Fernando Guiraud de Brito
GEStão DA CADEIA DE 
SUpRIMENtoS
Objetivos de Aprendizagem
 ■ apresentar a evolução produtiva e logística ao longo do tempo e 
seus reflexos nas estratégias gerenciais dos recursos empresariais;
 ■ Compreender os aspectos que definem as melhores estratégias de 
abastecimento entre os diversos integrantes que fazem parte de uma 
cadeia de suprimentos, bem como seus papéis para gerar e agregar 
valor ao longo das atividades aos produtos e/ou serviços.
Plano de Estudo
a seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade:
 ■ Evolução da Logística
 ■ Conceituação da Cadeia de Suprimentos
 ■ Importância da Gestão Estratégica da Cadeia de Suprimentos
 ■ Principais Elementos que compõem a Cadeia de Suprimentos
 ■ Forças externas que influenciam as Cadeias de Suprimentos
 ■ Compreensão do planejamento integrado das organizações e dos 
processos de execução nas operações da cadeia
18 - 19
INTRODUÇÃO
Caro(a) aluno(a), nessa disciplina você entenderá como ao longo dos anos, o pla-
nejamento e gerenciamento do setor produtivo foi aprimorado para gerar valor 
aos produtos e serviços e, ao mesmo tempo, manter a competitividade dos negó-
cios com custos e qualidade no serviço prestado em níveis aceitáveis.
Busca-se definir que a gestão da cadeia de suprimentos é um elemento 
essencial para a execução efetiva de um negócio, desde a aquisição de uma maté-
ria-prima ou insumo até contratação de um serviço de apoio e identificação de 
parceiros de negócios, tais como transportadores, armazenadores entre outros.
Mesmo assim, as empresas em geral levam estas ações suficientemente a sério 
e com isso percebe-se um desconhecimento em relação aos processos para uma 
gestão adequada da cadeia de suprimentos, gerando desta forma altos custos, 
desrespeito a prazos e qualidade inferior em relação às expectativas dos clientes.
É sabido por todos que a concorrência entre as empresas é cada vez mais 
agressiva, e a cada dia observamos organizações abrindo capital para ampliar o 
seu fluxo financeiro, de tecnologia e de conhecimentos e, a partir de agora você 
poderá ter uma noção mais clara que a consolidação de compras e aquisições 
torna-se necessária para que a geração de uma cadeia de suprimentos de forma 
adequada e profissional funciona para a perpetuidade das empresas no mercado 
de forma sustentável.
E você que está atualizado em relação ao mundo contemporâneo, percebeu 
que estamos em constante mudança onde culturas diversas se relacionam e não 
existem mais limites para a venda de produtos e serviços, o que nos levou a uma 
situação de acirrada concorrência. Obter vantagem competitiva já não é uma 
estratégia da logística e sim de toda a cadeia de suprimentos de forma integrada 
e com efetiva comunicação entre seus participantes.
Não basta mais ter uma equipe logística excelente se a produção não está 
voltada para o mesmo foco de garantir o nível de serviço ao cliente, ou ter todo 
o processo dentro da organização funcionando bem se o meu fornecedor não 
consegue entregar a matéria-prima no prazo e qualidade estipulados.
É nesse ambiente que a empresa deve planejar sua estratégia, na gestão, na 
integração da cadeia e fatores como qualidade, agilidade e flexibilidade deixaram 
Introdução
Re
pr
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uç
ão
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 A
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98
.
18 - 19
GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS
Reprodução proibida. A
rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
20 - 21I
de ser vantagens e passaram a ser obrigatoriedades do produto e serviço dispo-
nibilizados ao mercado.
Por isso busquei com esta apostila mostrar a você os pontos mais importan-
tes de uma Cadeia de Suprimentos e como desenvolvê-la da forma mais eficiente 
e eficaz possível. E agora é contigo, a parte de tornar-se o melhor profissional da 
área de logística, utilizando e adaptando o que for aprendido em seu ambiente 
de trabalho em busca das suas metas e de sua empresa.
EVOLUÇÃO LOGÍSTICA E GERENCIAMENTO DA 
CADEIA DE SUPRIMENTOS
Desde o início de nossos estudos, foram apresentados diversos momentos em que 
a civilização humana passou por transformações que a levaram a mudar ou melho-
rar seus processos já existentes. No ambiente produtivo em geral não foi diferente.
No início tínhamos a produção que ocorria de forma artesanal, onde pra-
ticamente um elemento era responsável por todo o fluxo operacional, desde a 
extração da matéria-prima da natureza até a disponibilização de um produto 
manufaturado para consumo.
Depois verificamos que este sistema “caseiro” de produção foi substituído 
durante a Revolução Industrial que ocorreu na Inglaterra em meados de 1700. 
O principal ponto aqui foi a inven-
ção da máquina a vapor por James 
Watt no ano de 1764. A invenção 
propiciou dois interessantes efeitos 
positivos, o primeiro foi a energia 
de forma mecanizada que permi-
tiu a substituição da força humana, 
e o segundo, o sistema fabril ini-
ciou um novo processo conhecido 
como produção em massa.
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Chegamos então no período pós-guerra, em que os processos produtivos 
foram mais bem delineados e a necessidade de padronização surgiu com maior 
força (a famosa administração científica). Surge o Sistema Toyota de Produção, 
visando à redução de custos internos junto a um planejamento sistêmico entre 
fornecedores e clientes, a fim de dispor e controlar os materiaise processos de 
forma adequada.
Aqui, não somente a produção ganhou novos rumos, mas também as ati-
vidades ligadas ao ambiente logístico começaram a ter força para garantir os 
suprimentos necessários (matérias-primas) à transformação e, logo após, a dis-
tribuição dos produtos acabados.
Exemplo desses acontecimentos são as atividades militares que iniciaram o 
estudo das primeiras ações logísticas.
Podemos entender a partir deste ponto que o interesse por manter os víncu-
los entre fornecedores e clientes não somente ocorre pelo apelo comercial, mas 
sim pela própria necessidade de manter competitividade no mercado de atuação.
Esta competitividade está vinculada também à operação logística, que como 
a própria citação de Ballou (2006), busca permitir o acesso à mercadoria solici-
tada no local negociado com o cliente, na quantidade desejada e com o padrão 
de qualidade aceitável.
Com isso, o produto e/ou serviço terá valor palpável para o cliente, sendo 
a eficiência na gestão logística uma das principais responsáveis para a obtenção 
de tal objetivo.
Avançando um pouco neste conceito, chegamos ao princípio de que, quanto 
mais informações forem trocadas entre os membros de um sistema, maior será a 
possibilidade de obtenção desta vantagem competitiva sobre os demais concor-
rentes. É neste momento que ocorre a interação total dos personagens e processos 
envolvidos no que chamamos de Cadeia de Suprimentos.
Quais são os aspectos principais que interferiram na evolução logística?
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Vamos entender melhor o conceito:
Basicamente, a Cadeia de Suprimentos é a relação de um conjunto de instala-
ções que estão deslocadas geograficamente e, ao mesmo tempo, interagindo 
entre si. Para ficar mais fácil a compreensão, temos como exemplos de instala-
ções, fornecedores de matéria-prima, transformadores, plantas produtivas e/ou 
montadoras, centros de distribuição e/ou representantes, varejistas, estoques em 
trânsito de produtos intermediários e produtos acabados.
Foi sobre esta percepção que o Council of Logistics Management, que é uma 
entidade americana de profissionais de logística, definiu que o
Gerenciamento da cadeia de suprimentos é a coordenação estratégi-
ca e sistêmica das funções de negócio tradicionais bem como as ações 
táticas que perpassam essas funções numa companhia e através de ne-
gócios dentro da cadeia logística com o propósito de aprimorar a per-
formance de longo prazo das companhias individualmente e da cadeia 
de suprimentos como um todo (COUNCIL OF LOGISTICS MANA-
GEMENT 2003).
Para ficar ainda mais claro este aspecto, podemos perceber esta interação na 
Figura 1, que está representando os principais fluxogramas entre os integrantes 
de uma determinada cadeia de suprimentos.
Figura 1: Fluxos da Cadeia de Suprimentos
Fonte: adaptado pelo autor de Ballou, 2006.
Fluxo de Informações
Fluxo Financeiro e de Produto
Fornecedor Indústria Distribuição ConsumidorVarejo
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Mesmo sendo um conceito genérico sobre o objetivo básico de logística, isto 
causou a evolução de vários outros conceitos, que é “colocar o produto certo, na 
hora certa, no local certo e ao menor custo possível”, reflete essa abrangência da 
atividade e seu papel fundamental para que tudo ocorra de forma padronizada 
e o mais próximo possível da excelência operacional.
A própria explicação de Porter (2000) mostra para nós que uma Cadeia de 
Valor é composta por várias atividades e, que juntas têm como objetivo satisfazer 
as necessidades de determinados clientes, desde as 
relações com os fornecedores, passando pelos 
ciclos de produção e chegando à fase da 
distribuição para a venda ao consumi-
dor final. Lembrando que cada elo dessa 
cadeia é interligado uns aos outros.
A Cadeia de Valor tem relação 
direta com a Cadeia de Suprimentos, 
já que o objetivo tanto de uma como 
de outra é identificar e focar atividades 
que agreguem valor às empresas e pessoas 
envolvidas com elas. Em resumo, podemos 
Como se definiu que os principais fluxos em uma cadeia são de Informação, 
Produto e Financeiro?
Qual é a principal função do fluxo de Informações no contexto da Cadeia de 
Suprimentos?
Você percebeu também que a Cadeia de Suprimentos possui um fluxo fi-
nanceiro bem determinado? Por que será?
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dizer como ambas buscam agregar valor aos clientes e parceiros de diversas for-
mas, entre elas:
 ■ Melhorando a qualidade do atendimento a seus clientes;
 ■ Atuando de forma mais eficiente em relação à redução de custos e pra-
zos de atendimento;
 ■ Identificando oportunidades de melhoria e evoluindo constantemente em 
busca de melhorias que reflitam de forma integrada em toda a Cadeia.
Podemos então evoluir o conceito e afirmar que a cadeia de suprimentos pode 
ser considerada parte de uma Cadeia de Valor, que tem como objetivo a obten-
ção de matérias primas, insumos, produção, vendas e distribuição de produtos 
finalizados que atendam às necessidades de prazo, quantidade e custo desejados.
É fundamental que o compartilhamento de informações seja um ponto 
importante de análise, já que é a base para a integração dos processos de negó-
cios e das atividades chave de uma cadeia de suprimentos, desta forma, gerando 
maior visibilidade entre as empresas facilitando o processo de tomada de deci-
sões, ampliando a lucratividade no decorrer de toda a cadeia.
Não podemos deixar de evidenciar a importância da avaliação de desempe-
nho dos integrantes da cadeia, desta forma permitindo, o fornecimento de meios 
de identificação dos níveis de eficácia atingidos e melhor observação das diver-
sas oportunidades de melhoria apresentadas através das atividades de controle 
dos resultados desta avaliação de desempenho. Em uma mensuração de desem-
penho, as atividades avaliadas devem ser monitoradas e controladas de forma 
integrada entre os participantes da cadeia.
GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS
Alguns conceitos relacionados à Cadeia de Suprimentos estão ligados direta-
mente ao papel dos integrantes e também às ações realizadas por eles.
Chopra e Meindl (2001) evidenciam que se tornam fundamentais para o 
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processo de tomada de decisões de forma coerente em relação ao Gerenciamento 
da Cadeia de Suprimentos. É importante salientar que a tecnologia de informa-
ção também deve ser considerada, já que pode reunir essas informações de forma 
mais adequada e apoiar a análise, gerando uma decisão melhor dos gestores da 
cadeia de suprimentos através de relatórios e indicadores.
As organizações de modo geral estão deixando de ser sistemas fechados 
para transformarem-se em sistemas cada vez mais abertos. Neste ponto refor-
çamos o interessante conceito de Lead Time, que para o autor Lambert (1993), 
é o tempo decorrente entre o momento de entrada do material até sua efetiva 
saída do estoque da empresa.
Para entendermos melhor, temos que todo processo de transferência entre 
integrantes de uma cadeia de suprimentos está intimimamente ligado ao tempo 
de deslocamento, sejam produtos ou informações. Este tempo é então relacio-
nado ao custo efetivo neleempregado para gerar valores quantitativos que irão 
ser analisados e colocados como oportunidade de competitividade na própria 
cadeia. Ou seja, o Lead Time deve ser considerado em todas as atividades, pois 
está associado de forma direta ao custo das operações que compõem o sistema 
operacional.
Podemos então concluir que, a integração da cadeia de suprimentos busca o 
desenvovimento de relações de cooperação com todos os participantes, focando 
em confiabilidade, capacitação e melhoria na comunicação por meio de méto-
dos eficazes de troca de informações. Neste conceito de integração externa, ainda 
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podemos acrescentar ganhos provenientes da eliminação de duplicidades, redun-
dâncias de atividades, redução nos custos, aprendizado acelerado e customização 
dos serviços oferecidos nas atividades de suporte.
A globalização vem de encontro a esta questão, afirmando que as empresas, 
em geral transnacionais, que buscarem utilizar uma visão mais estratégica nas 
cadeias de suprimento a nível global, poderão resultar em economias de escala 
significativas, além de melhor abrangência e rapidez, aspectos imprescindíveis 
para ser competitiva mundialmente.
Mesmo no Brasil começamos a observar um aumento significativo na compe-
titividade entre as corporações, que como ponto positivo resulta em uma melhora 
na qualidade das matérias primas, produtos e serviços prestados, no avanço tec-
nológico, na diminuição dos custos produtivos e qualidade do serviço prestado 
aos clientes. E você pode perceber que estes pontos começaram a ser fortemente 
analisados a partir do início dos anos 90, por meio da abertura comercial do 
país aos produtos estrangeiros e, por consequência, da globalização crescente.
Estas mudanças qualitativas, fruto da ruptura das tendências anteriormente 
observadas, causaram alterações no processo de tomada de decisão, passando 
a exigir dos gestores uma maior análise do risco associado ao planejamento.
Surge assim, o conceito de estratégia de localização na Cadeia de Suprimentos, 
que tem como objetivo fundamental uma boa administração, seja para uma 
indústria ou para uma prestadora de serviços. Em geral, as indústrias são loca-
lizadas próximas aos recursos primários. Como exemplo, temos boa parte das 
montadoras, que formam grandes condomínios empresariais para buscar vanta-
gem competitiva, condomínios estes muito comuns nas montadoras brasileiras 
como já aplicado em empresas como a Volkswagen em São José dos Pinhais no 
Estado do Paraná, que possui seus dezesseis principais fornecedores no mesmo 
condomínio onde a montadora se encontra.
No caso das prestadoras de serviços, geralmente se instalam conforme o mer-
cado, pois o serviço passa a existir no momento de sua execução.
E é através de uma análise criteriosa de fatores que se decide tal operação, 
como mesmo cita Moreira:
[...] As atividades industriais são, de modo geral, fortemente orienta-
das para o local onde estão os recursos. Matéria-prima, água, energia e 
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mão-de-obra. As atividades de serviços, sejam públicas ou particulares, 
orientar-se-ão mais para fatores como proximidade do mercado (clien-
tes), tráfego (facilidades de acesso), e localização dos competidores 
(MOREIRA, 1990, p.176).
Outros fatores que podem decidir sobre a localização na Cadeia de Suprimentos 
são os Insumos, as comunidades onde estão inseridas, os clientes ou mercado 
consumidor e a infraestrutura. Estes fatores podem ser somados ou trabalhados 
de forma isolada como na Figura 2.
Figura 2: Fatores de decisão na localização da Cadeia de Suprimentos
Fonte: Elaborado pelo autor
INSUMOS
Normalmente, as empresas evitam se onerar com custos elevados de capacita-
ção de pessoal, mesmo que para outras isso seja comum por possuir atividades 
com muitas especificidades, por exemplo, empresas alimentícias, de alta tecno-
logia ou laboratoriais.
INFRAESTRUTURA
INSUMOS
CONSUMIDOR
COMUNIDADE
DECISÃO DE 
LOCALIZAÇÃO
NA CADEIA DE 
SUPRIMENTOS
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Outro fator refere-se às matérias-primas. Se forem perecíveis, restrições de 
obtenção ou mesmo de difícil transporte, é muito importante a proximidade da 
empresa ao seu fornecedor. Os perecíveis geralmente requerem cuidados espe-
ciais no manejo e na necessidade de um transporte rápido. Matérias-prima de 
grande volume e baixa densidade, ou muito pesadas podem gerar custos de trans-
porte altos. Então, a redução de custos (sejam eles de mão de obra ou frete) pode 
ser obtida por meio da proximidade aos diversos fornecedores.
Moreira cita que:
[...] no estudo da localização das fábricas, distâncias são medidas em 
custos de frete, uma vez que os custos relativos de estocagem de maté-
ria-prima e distribuição de produtos acabados variam de indústria pra 
indústria, o custo local de matérias-primas e mercados diferirá em cada 
caso (MOREIRA, 1990, p.2).
COMUNIDADE
Para entendermos os pontos relacionados à comunidade em que a empresa 
está situada, devemos analisar fatores como a cultura ou idioma, que podem 
influenciar os resultados da empresa por meio das relações pessoais dentro da 
organização que podem ser complexas.
Para Slack (2007), os pontos focados na comunidade são os que influenciam 
os custos de uma operação e que fazem parte do macro ambiente, como o polí-
tico, o econômico e o social do local.
Por que é importante para uma companhia verificar se os locais pré-sele-
cionados para a localização possuem uma boa oferta de mão de obra (com 
quantidade e qualidade suficientes para atendimento à demanda) e se pos-
suem recursos como matérias-primas que as atendam?
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É bom considerar também que os possíveis incentivos do governo são impor-
tantes para decisão quanto à localização da organização, pois podem representar 
grandes reduções nos custos ligados às instalações.
MERCADO CONSUMIDOR
Por ser o cliente o personagem mais importante na Cadeia de Suprimentos, 
todas as atividades, principalmente de serviços deve se localizar próximas a eles, 
sempre buscando atingir uma grande parcela visada. Assim, a escolha do local 
definitivo para situar uma empresa deve ter como base os clientes potenciais de 
toda a cadeia. É importante analisar o perfil dos consumidores locais, dando 
atenção ao hábito e comportamento de aquisição, grau de fidelidade e frequên-
cia destas aquisições.
O foco na integração de cada um dos componentes de uma Cadeia de 
Suprimentos é essencial para a maximização da eficiência e garantir uma maior 
satisfação do cliente e consequente aumento da participação da empresa no mer-
cado em que atua.
RECURSOS DE INFRAESTRUTURA E ACESSIBILIDADE
Um dos fatores críticos de sucesso de uma Cadeia de Suprimentos é justamente 
a disponibilidade de recursos de infraestrutura, e também o grau de acessibili-
dade entre os integrantes.
Exemplos destas infraestruturas e suas alternativas são os próprios modais 
de transporte, como o Rodoviário, Aéreo, Ferroviário, Marítimo e Dutoviário, 
e seus pontos de contato, como rodovias pavimentadas, aeroportos e trilhos 
padronizados.
É possível perceber com clareza que mais importanteque a distância entre 
os integrantes da cadeia, são as infraestruturas bem resolvidas para agilizar os 
processos logísticos.
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ESTRATÉGIAS DAS CADEIAS
A gestão da Cadeia de Suprimentos teve início por consequência das mudan-
ças bruscas nos ambientes de negócios e também dos novos desafios do meio 
empresarial. Diante deste fato, nota-se que há uma junção dentro da Cadeia de 
Suprimentos, que está embasado no fluxo de bens e serviços.
Desta forma, podemos compreender que, o que faz uma cadeia de supri-
mentos fluir de forma efetiva é além do seu adequado gerenciamento, também 
a constante ação para redução de custos de transportes, movimentações e esto-
ques. Sendo assim, fica claro que a integração desses fatores é complexa e, apesar 
de difícil, não é impossível o atendimento das necessidades de clientes que bus-
cam simultaneamente um alto grau no nível de serviço a um custo aceitável.
Observando estas informações, podemos perceber que as estratégias asso-
ciadas às Cadeias de Suprimentos geralmente apresentam relações de ganhos e 
perdas entre si. Esta análise estratégica da cadeia precisa possuir uma visão sis-
têmica dos seus objetivos, ou seja, maximizar todos os elementos ao contrário 
de priorizar cada um deles individualmente.
Por isso, em todas estas relações existe a influência de um conceito denomi-
nado Trade off. Vamos analisar a Figura 3:
O conceito de trade off salienta que qualquer decisão sobre uma das variáveis 
irá afetar diretamente todas as outras variáveis. Outro ponto a ser avaliado é que a 
otimização de uma das variáveis não significará a melhoria do modelo completo.
Em um exemplo simples fornecido por Carvalho (2002), ele explica que se 
uma determinada empresa optar por uma política de estoque reduzido, reali-
zando a compra de lotes menores e com maior frequência, certamente ela vai 
diminuir os seus custos com estoque e armazenagem, porém irá aumentar os 
custos de transporte, pedidos e os de uso da tecnologia de informação.
Em termos de estratégia, a Gestão da Cadeia de Suprimentos tem proporcio-
nado na área da literatura ou nas empresas, algumas confusões no seu significado. 
Alguns autores definem a Gestão Estratégica da Cadeia de Suprimentos como 
uma questão operacional, direcionando um fluxo de matérias-primas e produ-
tos acabados, outros autores indicam como uma filosofia de gestão empresarial 
e outros ainda como um processo.
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Em uma análise, Carvalho (2002) mostra como a abordagem corrente da 
cadeia de suprimentos consiste em primeiramente formular uma estratégia glo-
bal da organização e, posteriormente definir a estratégia correta da cadeia de 
suprimentos que possa permitir o cumprimento dos objetivos globais inicial-
mente traçados.
A cadeia de suprimentos é encarada desta forma como um sistema de apoio 
às organizações e, ao mesmo tempo, torna-se uma ferramenta de estratégia glo-
bal. Os maiores efeitos nestas organizações seriam a evolução e melhoria nos 
processos.
É comum encontrarmos abordagens baseadas nas competências da Cadeia 
de Suprimentos, sendo estas capazes de equilibrar os fatores tempo, local e 
Tecnologia 
de
Informação
Transporte
Armazém
Estoques
e
Vendas
Compras
e
Pedidos
Serviço
ao
Cliente
Figura 3: Trade-offs na cadeia de suprimentos
Fonte: Adaptado de Lambert e Stock (1993)
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quantidade, integrando os processos das empresas no decorrer de toda a cadeia, 
gerando assim uma visão linear, criando outras capacidades que solucionem 
necessidades diversas.
Desta forma, fica claro perceber que a própria cadeia de suprimentos pode 
ser considerada geradora de vantagem competitiva para a empresa, sendo tam-
bém, em alguns casos, o próprio motor propulsor da sua estratégia, possibilitando 
mudança e uma completa revolução nos resultados nas empresas.
ALINHAMENTO ESTRATÉGICO DAS CADEIAS DE SUPRIMENTOS
De modo geral, podemos avaliar que as empresas têm procurado desenvolver 
estratégias para aumento do nível de satisfação do cliente como forma de obte-
rem vantagem competitiva. Ou seja, a satisfação do cliente passou a despertar 
nos últimos tempos grande interesse por parte das empresas, e entender esta 
satisfação é fundamental para desenvolver estratégias que sejam capazes de atin-
gir esse objetivo.
Neste contexto, muitas empresas atualmente estão questionando qual é o real 
custo de atendimento à demanda e, se estes custos superam ou não o retorno 
sobre o investimento.
Tendências como estas consistem em uma consolidação e também revisão 
estrutural de toda a base de parcerias estratégicas da empresa. O foco basicamente 
é a diminuição na quantidade de fornecedores, tornando assim o alinhamento 
estratégico entre as empresas mais ágil e eficiente.
a gestão de fornecedores de forma estratégica tende a confrontar dois ide-
ais de relação na cadeia de suprimentos: a primeira consiste em manter mui-
tos fornecedores para não haver dependência e a segunda é centralizar os 
suprimentos para criar um vínculo maior entre os parceiros.
Em sua opinião, em quais momentos estas estratégias devem ser utilizadas?
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Para resolver este impasse, primeiramente é fundamental a identificação das 
competências que possam trazer diferenciação diante dos concorrentes e tam-
bém os clientes potenciais.
E como as cadeias são ajustadas de acordo com seu foco no mercado, os for-
necedores devem também ser selecionados observando-se a contribuição de seu 
core business a esse foco. Core business significa basicamente o negócio central 
ou principal da organização e que é muito bem dominado por ela.
O core business também são importantes para uma determinada decisão, que 
como já havíamos comentado antes, deve ser estratégico e não apenas baseada 
em custos, sabendo-se que a seleção de fornecedores pode envolver a escolha 
por terceirização de atividades ou processos.
Desta forma, quanto maior for a diferenciação do seu produto ou serviço, 
mais elevada é a centralidade do fornecedor, somando desta forma, maior valor 
agregado percebido e valorizado pelo cliente. Equilibrando este aspecto, con-
sideramos ainda o custo de substituição, que é aquele que ocorre em caso de 
necessidade de troca de fornecedor.
Para termos uma noção melhor sobre estas estratégias de suprimentos, 
vamos verificar a Figura 4 onde Correa (2005) retrata bem as diferentes posições 
segundo os tipos de relacionamento com os fornecedores a partir da centrali-
dade da atividade e os possíveis custos de substituição.
É bom lembrar que o custo de substituição deve considerar na estratégia 
que será maior ou menor de acordo com a especificidade dos recursos, grau 
de monopólio do fornecedor e custos voltados à transação.
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Figura 4: Principais tipos de relacionamento com fornecedores
Fonte: Adaptado de Correa, 2005
Quando observado o nível de relacionamento de Mercado Puro (Quadrante 
2), a troca de informações é visivelmente limitada e isto resulta em uma nego-
ciação restrita, baseada apenas em cotaçõese preços. Tal situação é tipicamente 
observada em casos em que existem muitos fornecedores para um único item. É 
comum, quando em caso de produto commodity, ou seja, oferecidos por muitos 
fornecedores com preço e características muito próximas entre si, o não esta-
belecimento de parcerias, formando relacionamentos baseados unicamente nas 
oportunidades de compra em si.
Já em casos onde o fornecimento é centralizado ou ocorre uma elevação desta 
característica, é possível que maiores riscos para os parceiros ocorram quando 
o custo de substituição é reduzido (Quadrante 1) e, não se estabelecem ações 
conjuntas entre os componentes da cadeia de suprimentos para que as relações 
futuras entre os mesmos sejam fortalecidas.
Já em casos de elevado custo de substituição com baixa centralidade 
(Quadrante 4), o que evidencia que há menos fornecedores para um determinado 
item, exigindo, desta forma, que se estabeleçam contratos com prazos maiores, 
evitando custos de troca. Esta situação pode gerar uma relação de dependên-
cia indesejável em casos em que a parceria não é administrada adequadamente.
Em um aspecto final demonstrado no Quadrante 3, ocorre uma situação 
de alta centralidade com altos custos de troca, situação que requer alto grau de 
Risco
Mercado
Q1
Q2
Q3
Q4
Dependência
Contrato longo prazoMercado puro
Contrato
médio
prazo
Estratégico
Joint Venture
Integração vertical
Parceria
Estratégia
Alta
Centralidade
Baixa
Centralidade
Baixa Custo
de Troca
Alto Custo
de Troca
Contrato médio prazo
Parceria para desenvolvimento
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envolvimento de todas as partes, com confiança mútua e uma troca de informa-
ções intensa que ocorra de forma padronizada. Esta relação exige uma parceria 
mais estratégica, o que está mais fortemente voltado ao que se espera de uma 
boa Gestão da Cadeia de Suprimentos.
Vale ressaltarmos que uma fonte única de suprimentos não é necessariamente 
sinônimo de exclusividade, pois é comum haver mais do que um fornecedor qua-
lificado sendo que o gestor optou pelo suprimento por apenas um deles devido 
a questões como o volume negociado ou mesmo o atendimento a aspectos con-
tratuais estabelecidos em contratos para o suprimento no mercado a nível global.
Slack (2007) nos mostra que tanto a estratégia de fornecedor único (também 
conhecida como single-sourcing) como a de múltiplos fornecedores (ou multi-
sourcing) apresenta suas vantagens e desvantagens. Podemos ver estas estratégias 
descritas nano quadro 1.
SINGLE-SoURCING MULtI-SoURCING
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•	 Qualidade potencialmente melhor devido
a maiores possibilidades de sistemas de
garantia de qualidade.
•	 relações mais forte e mais duráveis.
•	 Maior dependência favorece maior comprometi-
mento e esforço.
•	 Melhor comunicação.
•	 Cooperação mais fácil no desenvolvimento de
•	 produtos e serviços.
•	 Mais economias de escala.
•	 Maior confidencialidade.
•	 Comprador pode forçar
preço para baixo por meio
da competição dos fornece-
dores.
•	 Possibilidade de mudar
de fornecedor caso ocorram
falhas no fornecimento.
•	 Várias fontes de conhecimento 
e especialização disponíveis.
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•	 Maior vulnerabilidade a problemas, 
caso ocorram falhas do fornecimento.
•	 Fornecedor individual mais afetado por
flutuações no volume de demanda.
•	 Fornecedor pode forçar preços para cima
caso não haja alternativas de fornecimento.
•	 dificuldade de encorajar o
comprometimento do
fornecedor.
•	 Mais difícil desenvolver siste-
mas de garantia da
qualidade eficazes.
•	 Maior esforço requerido
para comunicação.
•	 Fornecedores tendem a
investir menos em novos
processos.
•	 Maior dificuldade de obter
economias de escala.
Quadro 1: Vantagens e Desvantagens Entre Estratégias de Fornecedores
Fonte: Adaptado de SLACK, 2007
GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS
Reprodução proibida. A
rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
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COMPONENTES DOS PROCESSOS NAS CADEIAS DE 
SUPRIMENTOS
Em alguns casos, a forma como a estrutura de uma Cadeia de Suprimentos pre-
cisa compreender os diversos tipos de demanda, nível de serviço solicitado pelo 
mercado consumidor, a distância em que se encontram os destinos dos produ-
tos, a abrangência de atendimento do mercado, custos de uma forma geral e 
os demais aspectos que se mostrem 
relevantes para sua Cadeia. Muitos 
autores descrevem seis componen-
tes básicos da gestão de processos 
para uma cadeia de suprimentos.
São eles:
PRODUÇÃO
O componente estratégico relacio-
nado à produção tem como foco o 
que o cliente e o mercado em geral 
Para uma seleção adequada de fornecedores e posterior desenvolvimento, 
é preciso considerar o quão crítico é a matéria-prima ou o insumo a ser ad-
quirido para o processo produtivo, o volume de aquisições e a existência de 
materiais substitutos. Para os materiais estratégicos, a seleção do fornece-
dor precisa de relacionamentos e parcerias claras e transparentes, estáveis e 
mensuráveis, que garantam o famoso “ganha-ganha” nos negócios condu-
zidos pelas partes.
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está demandando. Podemos então dizer que o primeiro passo é considerar o 
que e qual volume de produtos deve ser fabricado e, caso seja necessário, quais 
devem ser produzidos ou terceirizados.
O correto é ter em mente que a demanda, satisfação do cliente e, principal-
mente o nível de serviço, esses são os principais elementos do processo.
FORNECEDOR
Na etapa seguinte e com a definição das estratégias de localização, a empresa deve 
definir o quê, como e onde serão produzidos os produtos, desta forma determi-
nando a fábrica ou fábricas que possuem capacidade produtiva suficiente para 
atender a demanda de forma eficiente e econômica.
As estratégias de decisão dos processos de fornecimento precisam determinar 
as principais competências de uma empresa, por exemplo, escolher os parceiros 
certos, quando necessário. Por isso, é válido observar a velocidade na entrega, 
qualidade do produto fornecido, comprometimento e a flexibilidade de produção.
ESTOqUE
É fácil de compreender que o fato da empresa manter um alto volume de produtos 
estocados gera um custo considerável para as empresas. Em contrapartida, não 
um dos requisitos da gestão de processos na cadeia de suprimentos é ter 
em mente que a terceirização pode ser uma alternativa quando a empresa 
não possui know how (conhecimento técnico) para fabricação de determi-
nados componentes ou quando o trade off entre custos de aquisição e cus-
tos fixos for pendente para os custos fixos.
GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS
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possuir nenhum estoque pode causar sérios riscos de ruptura no atendimento à 
demanda do mercado. O importante é que o controle do estoque seja tratado de 
forma profissional e equilibrada e o adequado controle dos níveis de estoque é 
uma das ferramentas mais importantes para a manutenção da competitividade 
de qualquer cadeia de suprimentos, afinal, é em forma de estoques que grande 
parte do capital de uma organização se encontra, e gerenciar seus volumes passa 
a ser estrategicamente fundamental para sua sobrevivência e capacidade de res-
posta às variações de demanda.
LOCALIZAÇÃOComo falado anteriormente, a decisão de onde localizar a planta produtiva, 
comercial ou logística depende não somente da demanda de mercado, mas em 
muito da satisfação dos clientes e custos atrelados à localização. Vale lembrar 
aqui que as decisões estratégicas devem considerar além dos pontos já levanta-
dos, os incentivos fiscais oferecidos em determinadas localidades.
TRANSPORTE
Outro ponto já comentado, mas que vale ressaltar é a questão da disponibilidade 
de modais e infraestrutura, pois segundo Ballou (2006), algo entre 25 e 35% do 
custo de um produto é ocasionado devido ao processo de transportar e movi-
mentar este produto. Fica evidente então que é crucial a consideração dos custos 
de transportar como um componente crítico de análise para tornar os proces-
sos da cadeia de suprimentos competitivos.
INFORMAÇÃO
Esclarecendo o aspecto das informações, é importante deixar clara a importân-
cia de obtê-las internamente, dos fornecedores, clientes, outras empresas e até 
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da concorrência, tudo isso para melhorar o seu processo de gerenciamento da 
cadeia de suprimentos continuamente, reconhecendo e adotando as melhores 
práticas operacionais atuais.
Outro autor que ressalta este aspecto é Donier (2000), ele afirma que a coe-
rência que se deseja para um adequado monitoramento do sistema logístico só 
pode ser conseguida através de informações confiáveis, dados relevantes e atu-
alizados de forma adequada.
Há uma grande importância na distinção entre dados e informações. Os da-
dos são os componentes elementares, sendo que processo de entrada deve 
ser confiável e, a informação vem da estruturação e o processamento desses 
dados, tornando-se desta forma inestimáveis para uma adequada tomada 
de decisão.
“a linha entre a desordem e a ordem está na logística”. (Sun Tzu).
“No mundo dos negócios todos são pagos em duas moedas: dinheiro e 
experiência. agarre a experiência primeiro, o dinheiro virá depois.” (Harold 
Geneen)
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CONSIDERAÇõES FINAIS
Caro(a) aluno(a), nesta unidade procurei passar um pouco do conhecimento 
que adquiri ao longo dos anos, com estudos e experiências profissionais acerca 
da Gestão de Cadeia de Suprimentos. Desde os tempos mais antigos até a atua-
lidade, demonstrando que com o passar dos anos essa cadeia foi adaptando-se 
para atender de forma competitiva as exigências dos consumidores. Além de 
discorrer sobre os principais elos dessa relação, que só conseguirá uma fatia con-
siderável do mercado se estiver totalmente integrada e flexível às mudanças que 
ocorrem interna e externamente.
Espero ter contribuído significativamente para seu aprendizado sobre as prin-
cipais estratégias de vantagem competitiva dentro da Cadeia de Suprimentos e 
despertado o interesse de aplicar tais conhecimentos no seu dia a dia.
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1. Verifique, na sua cidade ou região uma indústria de porte médio ou grande. In-
dependente do segmento econômico, os gestores dessa indústria devem ter 
avaliado com critério que a localização atual atenderia suas necessidades de 
suprimentos e logística. Pensando nessa indústria específica, que fatores você 
acredita que tenham sido considerados para a instalação estar no atual ende-
reço?
2. a logística e o Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos foram testados em am-
bientes de conflitos. a guerra, na verdade, é o grande impulsionador de avanços 
tecnológicos e de gerenciamento. Pesquise na Internet sobre o desembarque 
das tropas aliadas na Normandia que ficou conhecido como o dia d. Que papel 
teve a logística no sucesso da operação? E quais foram as dificuldades logísticas 
encontradas para que a invasão pudesse acontecer?
MATERIAL COMPLEMENTAR
GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS
A Arte da Guerra
Sun Tzu 
Editora: Jardim dos Livros, 2006
Sinopse: a arte da Guerra é um tratado militar escrito durante o século IV a.C. 
pelo estrategista conhecido como Sun Tzu. O tratado é composto por treze 
capítulos, onde em cada capítulo é abordado um aspecto da estratégia de
guerra, de modo a compor um panorama de todos os eventos e estratégias 
que devem ser abordados em um combate racional. acredita-se que o livro 
tenha sido usado por diversos estrategistas militares ao longo da história 
como Napoleão, adolf Hitler e Mao Tse Tung. Hoje, a arte da Guerra parece 
destinado a secundar outra guerra: a das empresas no mundo dos negócios. 
assim, o livro migrou das estantes dos estrategistas para as dos economistas 
e do administradores.
Compreender a Aplicar Sun Tzu
Pierre Fayard 
Editora: Escolar Editora, 2006
Sinopse: a obra “Compreender e aplicar Sun Tzu” veio ajudar qualquer interessado a perceber 
melhor a noção de estratégia para a cultura chinesa.
O livro leva o leitor a compreender, primeiramente, a cultura chinesa, sempre fornecendo 
exemplos e contrastando com a cultura japonesa, alemã e outras. depois disso, aborda os 
principais estratagemas. a estratégia ocidental sempre se pautou por certo princípio de ataque 
a toda a força. Porém, o ocidente tem muito a aprender com o oriente. a sutileza é a palavra 
essencial para compreender a arte da estratégia chinesa.
Para Sun Tzu, “a qualidade dos vínculos entre general e suas tropas é a melhor garantia de 
invencibilidade” e com este exemplo é fácil concluir que este é um livro essencial para qualquer 
Líder dos tempos modernos.
a lição principal é que não é com a força que se conquista 
absolutamente nada. É sabendo aproveitar os momentos de fraqueza do 
outro. O Líder é como a água, adapta-se. Não tem forma determinada. 
“Num vaso, é vaso. Numa superfície plana, espalha-se. No calor é vapor. 
No frio é gelo, geada ou neve. Num relevo ou declive é arisca e leva tudo 
à sua frente. Como a água, o líder usa o que pode…”.
Para qualquer pessoa interessada no fascinante tema da estratégia, esta 
é uma obra que nos leva a refl etir sobre as nossas próprias ações, seja 
como pessoas na sua vida individual ou como Líderes ou colaboradores 
do competitivo mundo organizacional.
Material Complementar
MATERIAL COMPLEMENTAR
Tempos Modernos
Diretor: Charles Chaplin
Ano: 1936
Sinopse: Nesse fi lme não há meio termo, Chaplin realmente quis passar uma mensagem social. 
Cada cena é trabalhada para que a mensagem chegue verdadeiramente tal qual seja. E nada 
parece escapar: máquina tomando o lugar dos homens, as facilidades que levam a criminalidade, 
a escravização. O amor também surge, mas surge quase paternal: o de 
um vagabundo por uma menina de rua.
um trabalhador de uma fábrica (Chaplin) tem um colapso nervoso por 
trabalhar de forma quase escrava. É levado para um hospital e, quando 
retorna para a “vida normal”, para o barulho da cidade, encontra a 
fábrica já fechada. Busca outro destino, mas acaba se envolvendo numa 
confusão: ao ver uma jovem... (Paulette) roubar um pão para comer, 
decide se entregar em seu lugar. Não dá certo, pois uma grã-fi na tinha 
visto o que houve e entrega tudo. a prisão para ele parece ser o melhor 
local para se viver: tranquilo, seguro e entre amigos. Mesmo assim, 
os dois acabam escapando e vão tentar a vida de outra maneira. a 
amizade que surge entre os dois é bela, porém não os alimenta. Ele tem 
de arrumar um emprego rapidamente.
Maravilhas Modernas – Transporte de Cargas
produzido por: History Channel
produtor: robert Ziel
Sinopse: documentário que retrata a evolução logística ao longo dos anos com todos os 
componentes determinantes para uma gestão da cadeiade suprimentos com excelência
assistirá um exemplo de cadeia de suprimentos integrada, neste caso demonstrando a cadeia 
nacional e internacional da empresa O BOTICÁrIO de uma forma objetiva e clara em relação à 
importância da comunicação e informação integrada entre todos os componentes da cadeia de 
suprimentos.
<http://www.youtube.com/watch?v=G1Ce2ZI8ji8>
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Professor Me. Fernando Guiraud de Brito
GEStão DA CADEIA DE 
SUpRIMENtoS
Objetivos de Aprendizagem
 ■ Compreender os fatores externos ao negócio que afetam a cadeia de 
suprimentos.
 ■ Perceber a importância dos sistemas de informação como 
ferramentas de vantagem competitiva.
 ■ Entender como a logística reversa influencia a cadeia de suprimentos.
Plano de Estudo
a seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade:
 ■ Fatores alheios influenciam a Cadeia de Suprimentos
 ■ Os sistemas de gestão da Cadeia de Suprimentos
 ■ Como o e-commerce afeta a integração
 ■ Logística reversa
46 - 47
INTRODUÇÃO
Prezado(a) aluno(a), ao longo dessa unidade você conseguirá compreender que 
a cadeia de suprimentos não deve ser vista apenas no circuito interno das empre-
sas. Afinal, diversos fatores afetam essa rede de relações que ao passar de um 
estágio a outro são influenciadas pelo ambiente que estão inseridas.
Você poderá se aprofundar em questões como globalização, cultura e regras 
governamentais, alterando esse envolvimento dos componentes da cadeia de 
suprimentos.
Busco ao longo desta unidade, definir cada um desses fatores da forma mais 
didática, para um profundo conhecimento. Assim como a descrição da impor-
tância dos diversos sistemas de informação para gerenciamento eficiente e efetivo 
de toda cadeia. Após essa leitura da unidade, você entenderá o significado de 
cada sigla que você normalmente lê em algum texto sobre logística e seus siste-
mas e, terá autonomia para dizer, “agora eu sei o que quer dizer o termo RFID”, 
por exemplo.
Ao longo da sua carreira profissional ou estudantil, deve ter ouvido alguém 
mencionar que os avanços tecnológicos são ótimas ferramentas para aumento de 
produtividade e rentabilidade e, ao término desse estudo compreenderá perfeita-
mente como estas citações agora fazem sentidos e ainda mais, poderá aplicá-las 
no seu dia a dia.
Muitas vezes a forma como recebemos as informações podem afetar signi-
ficativamente uma tomada de decisão, se não chegarem de forma clara, objetiva 
e acima de tudo, rápida. Você observará no decorrer dessa unidade que busquei 
explanar minhas observações, conhecimentos e demonstrar alguns exemplos 
para completa identificação dos conceitos, como no exemplo da logística reversa, 
onde apresento conceitos, citações de diversos autores para maior amplitude do 
seu raciocínio.
Tentei passar minha própria definição de logística reversa que é a área que 
irá preocupar-se com o retorno dos produtos, seja na área de pós-venda, com as 
questões de garantias, consertos, assistência técnica ou na área de pós-consumo 
com a destinação final de um produto já utilizado, do retorno das embalagens 
dos itens já consumidos. A partir desse estudo você mesmo poderá tirar suas 
Introdução
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conclusões se será vantajoso ou não para organização optar por esse canal reverso. 
Muitas vezes não há alternativa senão a adoção desse processo, tendo em vista 
a legislação ambiental cada vez mais rigorosa.
A partir de agora fica por sua conta explorar o texto, pesquisar mais sobre 
o assunto e, acima de tudo, assimilar e adaptar conforme sua a necessidade pro-
fissional ou estudantil.
FORÇAS ExTERNAS qUE AFETAM A CADEIA DE 
SUPRIMENTOS
Como já citado anteriormente, a integração da cadeia de suprimento é um fator 
estratégico para as organizações, pois envolve desde a fábrica, fornecedores, cen-
tros de distribuição até o cliente final e é claro que todo esse envolvimento sofre 
influências internas (colaboradores e acionistas) e externas (mercado em que está 
inserido). Estas forças podem ser visualmente verificadas na figura 5 a seguir.
Cultura e Regras
Governamentais
Informação e
Comunicação
Meio
Ambiente
Competição
Intensa
Globalização
Mercado
e
Demanda
Cadeia
de
Suprimento
Figura 5: Fatores 
de influência 
sobre a Cadeia de 
Suprimentos
Fonte: Adaptado 
Bertaglia (2009)
Forças Externas que afetam a Cadeia de Suprimentos
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Conforme você pôde perceber na Figura 6, várias forças afetam a Cadeia de 
Suprimentos. Vamos conhecer cada uma delas?
Competição intensa
As organizações travam uma batalha por novos clientes, essa disputa não acon-
tece mais entre empresas rivais e sim entre cadeias, com isso buscam formas de 
manter-se no mercado desenvolvendo estratégias ousadas através de parcerias 
bem-sucedidas para conseguir 
um diferencial competitivo 
diante da concorrência. Essas 
parcerias devem explorar todas 
as vantagens que uma companhia 
pode oferecer a outra, gerando 
benefícios concretos e em longo 
prazo.
Para que haja resultados 
representativos, muitas vezes as 
empresas precisam mudar suas 
estratégias e táticas para adequação a relação que chamamos de “ganha-ganha”, 
pois todos os envolvidos necessitam de alguma vantagem no negócio. E é essa 
dinâmica e flexibilidade que faz a competição ainda mais acirrada.
De acordo com Ballou (2006), as empresas desperdiçam um tempo consi-
derável buscando formas de diferenciar suas ofertas de produtos e serviços em 
relação à sua concorrência. Esta busca pela conquista interfere de forma con-
tundente na cadeia de suprimentos, como:
 ■ Conquistar o cliente com novas tecnologias;
 ■ Lançamento de uma variedade cada vez maior de produtos;
 ■ Serviço diferenciado, agregando valor ao produto;
 ■ Agilidade e redução no tempo de entrega.
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GLOBALIZAÇÃO
A globalização é, sem dúvida, um dos maiores fatores motivadores para as altera-
ções e questionamentos sobre a atual estrutura da cadeia de suprimentos aplicada 
pelas empresas contemporâneas.
Ballou (2006) afirma em sua obra que a gestão da cadeia de suprimento tem 
importância estratégica para as empresas. O autor ainda evidencia que sem essa 
abertura de mercado, os produtos não poderiam ser disponibilizados e encon-
trados em diferentes partes do mundo, pois cada vez mais as empresas estão 
vendendo além de suas fronteiras; surge, a partir disso, uma nova classe à econo-
mia mundial, a dos países emergentes, interligando culturas antes desconhecidas 
com o restante do mundo.
As organizações precisam ser mais eficientes em todos os processos para 
atender essa demanda, buscando quebra de barreiras entre nações antes inimigas 
com novos acordos, como é o caso do MERCOSUL e ainda o índice econômico 
com novas aquisições e fusões entre grandes empresas. Até mesmo Bertaglia 
(2009) comenta ainda o quanto as fusões podem tornar as empresas cada vez 
mais competitivas.
DEMANDA E MERCADO
Ballou (2006) evidencia que os consumidores identificam e tomam decisões 
em relação às