GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS

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GESTÃO DA 
CADEIA DE 
SUPRIMENTOS
Professor Me. Fernando Guiraud de Brito
Professor Me. Paulo Pardo
Professor Esp. Fabio Oliveira Vaz
GraduaçãO
UNICESUMAR
Reitor
Wilson de Matos Silva
Vice-Reitor
Wilson de Matos Silva Filho
Pró-Reitor de Administração
Wilson de Matos Silva Filho
Pró-Reitor de EAD
Willian Victor Kendrick de Matos Silva
Presidente da Mantenedora
Cláudio Ferdinandi
NEAD - Núcleo de Educação a Distância
Direção de Operações
Chrystiano Mincoff
Coordenação de Sistemas
Fabrício ricardo Lazilha
Coordenação de Polos
reginaldo Carneiro
Coordenação de Pós-Graduação, Extensão e 
Produção de Materiais
renato dutra
Coordenação de Graduação
Kátia Coelho
Coordenação Administrativa/Serviços 
Compartilhados
Evandro Bolsoni
Coordenação de Curso
aliciane Kolm
Gerência de Inteligência de Mercado/Digital
Bruno Jorge
Gerência de Marketing
Harrisson Brait
Supervisão do Núcleo de Produção de 
Materiais
Nalva aparecida da rosa Moura
Supervisão de Materiais
Nádila de almeida Toledo 
Design Educacional
Fernando Henrique Mendes 
rossana Costa Giani 
Projeto Gráfico
Jaime de Marchi Junior
José Jhonny Coelho
Editoração
Jaime de Marchi Junior
Humberto Garcia da Silva
Revisão Textual
Nayara Valenciano
rhaysa ricci Correa
Susana Inácio
Ilustração
robson Yuiti Saito
 CENTrO uNIVErSITÁrIO dE MarINGÁ. Núcleo de Educação a 
distância:
C397 
 BrITO, Fernando Guiraud/PardO, Paulo/ VaZ, Fabio Oliveira. 
 Gestão da Cadeia de Suprimentos, Maringá - Pr, 2014. 
 160 p.
“Graduação - Ead”.
 
 1. Gestão. 2. Cadeia de Suprimentos. 3. Logística. Ead. I. Título.
ISBN 
Cdd - 22 ed. 658.4
CIP - NBr 12899 - aaCr/2
Ficha catalográfica elaborada pelo bibliotecário 
João Vivaldo de Souza - CrB-8 - 6828
Viver e trabalhar em uma sociedade global é um 
grande desafio para todos os cidadãos. a busca 
por tecnologia, informação, conhecimento de 
qualidade, novas habilidades para liderança e so-
lução de problemas com eficiência tornou-se uma 
questão de sobrevivência no mundo do trabalho.
Cada um de nós tem uma grande responsabilida-
de: as escolhas que fizermos por nós e pelos nos-
sos fará grande diferença no futuro.
Com essa visão, o Centro universitário Cesumar – 
assume o compromisso de democratizar o conhe-
cimento por meio de alta tecnologia e contribuir 
para o futuro dos brasileiros.
No cumprimento de sua missão – “promover a 
educação de qualidade nas diferentes áreas do 
conhecimento, formando profissionais cidadãos 
que contribuam para o desenvolvimento de uma 
sociedade justa e solidária” –, o Centro universi-
tário Cesumar busca a integração do ensino-pes-
quisa-extensão com as demandas institucionais 
e sociais; a realização de uma prática acadêmica 
que contribua para o desenvolvimento da consci-
ência social e política e, por fim, a democratização 
do conhecimento acadêmico com a articulação e 
a integração com a sociedade.
diante disso, o Centro universitário Cesumar al-
meja ser reconhecida como uma instituição uni-
versitária de referência regional e nacional pela 
qualidade e compromisso do corpo docente; 
aquisição de competências institucionais para 
o desenvolvimento de linhas de pesquisa; con-
solidação da extensão universitária; qualidade 
da oferta dos ensinos presencial e a distância; 
bem-estar e satisfação da comunidade interna; 
qualidade da gestão acadêmica e administrati-
va; compromisso social de inclusão; processos de 
cooperação e parceria com o mundo do trabalho, 
como também pelo compromisso e relaciona-
mento permanente com os egressos, incentivan-
do a educação continuada.
Seja bem-vindo(a), caro(a) acadêmico(a)! Você está 
iniciando um processo de transformação, pois quan-
do investimos em nossa formação, seja ela pessoal 
ou profissional, nos transformamos e, consequente-
mente, transformamos também a sociedade na qual 
estamos inseridos. de que forma o fazemos? Criando 
oportunidades e/ou estabelecendo mudanças capa-
zes de alcançar um nível de desenvolvimento compa-
tível com os desafios que surgem no mundo contem-
porâneo. 
O Centro universitário Cesumar mediante o Núcleo de 
Educação a distância, o(a) acompanhará durante todo 
este processo, pois conforme Freire (1996): “Os homens 
se educam juntos, na transformação do mundo”.
Os materiais produzidos oferecem linguagem dialó-
gica e encontram-se integrados à proposta pedagó-
gica, contribuindo no processo educacional, comple-
mentando sua formação profissional, desenvolvendo 
competências e habilidades, e aplicando conceitos 
teóricos em situação de realidade, de maneira a inse-
ri-lo no mercado de trabalho. Ou seja, estes materiais 
têm como principal objetivo “provocar uma aproxi-
mação entre você e o conteúdo”, desta forma possi-
bilita o desenvolvimento da autonomia em busca dos 
conhecimentos necessários para a sua formação pes-
soal e profissional.
Portanto, nossa distância nesse processo de cres-
cimento e construção do conhecimento deve ser 
apenas geográfica. utilize os diversos recursos peda-
gógicos que o Centro universitário Cesumar lhe possi-
bilita. Ou seja, acesse regularmente o aVa – ambiente 
Virtual de aprendizagem, interaja nos fóruns e en-
quetes, assista às aulas ao vivo e participe das discus-
sões. além disso, lembre-se que existe uma equipe de 
professores e tutores que se encontra disponível para 
sanar suas dúvidas e auxiliá-lo(a) em seu processo de 
aprendizagem, possibilitando-lhe trilhar com tranqui-
lidade e segurança sua trajetória acadêmica.
Professor Me. Fernando Guiraud de Brito
Possui graduação em administração de Empresas pela Faculdade Católica de 
administração e Economia (2001) e Mestrado em Engenharia de Produção e 
Sistemas pela Pontifícia universidade Católica do Paraná (2007). atualmente 
é professor no MBa em Planejamento e Gestão de Negócios na universidade 
Positivo, professor de ensino superior – uNIFaE – CENTrO uNIVErSITÁrIO 
FraNCISCaNO. Formado no MBa em Gestão de Sistemas Logísticos pela 
uFPr e Especialista em Gestão da Qualidade – Six Sigma pela FaE CdE em 
Curitiba (Pr). Tem experiência na área de administração, com ênfase em 
administração da Produção, Qualidade e Logística, atuando principalmente 
nos seguintes temas: logística, supply chain, PCP, manutenção, tpm, teoria 
das restrições, produção, gestão industrial, projetos e qualidade.
A
U
TO
RE
S
Professor Me. Paulo Pardo
Mestre em administração pela universidade Estadual de Londrina. atualmente 
é coordenador do curso de Gestão Pública do Núcleo de Educação a distância 
da unicesumar. Trabalha na coordenação do projeto de pós graduação na 
unicesumar. Tem experiência na área de administração, com ênfase em 
administração de Empresas, atuando principalmente nos seguintes temas: 
logística, sistema financeiro nacional, bolsa de valores, mercado de ações, 
marketing e gestão ambiental. É professor de pós-graduação na área de 
administração da unicesumar, na cidade de Maringá-Pr. É autor de livros 
didáticos para Educação a distância nas áreas de Logística, Mercado Financeiro 
e de Capitais, Marketing e Gestão ambiental, Teoria Geral da administração. É 
consultor na área de marketing com foco em pesquisa de mercado.
Professor Esp. Fabio Oliveira Vaz
Mestrando em administração com a linha de pesquisa Gestão de Pessoas e 
Organizações pela Faculdade Metodista (SP). Pós-Graduado MBa em Marketing 
pela Faculdades Maringá (Pr). Possui graduação em administração pela Faculdade 
Estadual de Educação Ciências e Letras de Paranavaí (2007). atualmente é 
professor – Cespri – Centro de Ensino Superior de Primavera – SP e da Fatecie 
– Faculdade de Tecnologia do Norte do Paraná. Professor de pós-graduação do 
Instituto Paranaense de Ensino – Maringá – Pr e da MaxPós (Faculdade Ingá) 
de dourados – MS. Tem experiência na área de administração e Marketing. 
Coordenador da agênciade Marketing da Faculdade Fatecie de Paranavaí-Pr. 
atuação na área do Marketing digital, E-Commerce, M-Commerce e E-Business.
ApRESENtAção
GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS
SEjA BEM-VINDO(A)!
Prezado(a) aluno(a), é com grande prazer que iniciamos a disciplina Gestão da Cadeia 
de Suprimentos.
Esta é uma disciplina fundamental na formação de um gestor logístico e, por essa ra-
zão, nos esforçamos trazer para você bons fundamentos que lhe possibilitará obter uma 
visão geral do Supply Chain Management, ao mesmo tempo fornecendo indicativos de 
complementação de seus estudos, fundamental para todo profissional de sucesso.
Somos os professores Fernando Guiraud de Brito, Fábio Oliveira Vaz e Paulo Pardo.
Procuramos vincular nossa experiência prática com o assunto em uma pesquisa deta-
lhada do que o mercado vem praticando, aliado a uma fundamentação teórica sólida, 
que lhe propicie um entendimento amplo de todos os assuntos que abordaremos.
Primeiramente, gostaríamos de apresentar-lhe o que você encontrará nos seus estudos 
ao longo das cinco unidades.
Na unidade I você será apresentado(a) aos fundamentos e a história do Supply Chain 
Management. Esta unidade terá também, como objetivo, apresentar de forma clara e 
objetiva a evolução produtiva e logística ao longo do tempo, e seus reflexos nas estra-
tégias gerenciais dos recursos empresariais. apresentaremos também os aspectos que 
definem as melhores estratégias de abastecimento entre os diversos integrantes que 
fazem parte de uma cadeia de suprimentos, bem como seus papéis para gerar e agregar 
valor ao longo das atividades aos produtos e/ou serviços.
a unidade II terá como objetivo compreender os fatores externos ao negócio que afe-
tam a cadeia de suprimentos e apresentar-lhe a importância dos sistemas de informa-
ção como ferramentas de vantagem competitiva. um ponto muito interessante e que 
ganha cada vez mais relevância você também verá abordado aqui: trata-se da logística 
reversa e como esta influencia a cadeia de suprimentos.
a unidade III mostrará a necessidade de cooperação na Cadeia de Suprimentos, como 
essa cooperação pode ser desenvolvida ao nível de alianças estratégicas. Podemos adian-
tar que, sem o desenvolvimento dessa cooperação, os gestores têm muito mais dificulda-
de em estabelecer parcerias duradouras, que possam ser usadas como diferencial frente 
à concorrência. a unidade também considerará os impactos financeiros nas decisões da 
cadeia de suprimentos. Ficará claro para você como as decisões que são tomadas pela 
logística refletem-se nos resultados financeiros organizacionais, positiva ou negativamen-
te. É importante que você saiba que a lucratividade é necessária para a sobrevivência da 
empresa e para que ela possa traçar estratégias de crescimento ou de competitividade.
Na unidade IV abordaremos alguns pontos essenciais para a Cadeia de Suprimentos. 
Você verá o processo de compras e sua importância estratégica para os resultados fi-
nanceiros e para o nível de serviços a ser ofertado aos clientes. Também você será apre-
sentado ao cenário atual da logística em relação às compras da organização, principal-
mente nos aspectos da influência dos estoques sobre os resultados financeiros. Este 
aprendizado será muito importante para você na tomada de decisão sobre níveis de 
estoque e estratégias de reposição.
Finalizando o conteúdo deste livro, na unidade V trataremos do conceito de nível 
de serviço ao cliente e suas implicações sobre as decisões logísticas. Você perceberá 
que a organização precisa conhecer sua capacidade de atendimento atual para tra-
çar estratégias de oferta de nível de serviços. Neste mundo altamente competitivo 
em que o cliente ganha mais poder a cada dia, não se pode fazer promessas que 
não possam ser cumpridas. a confiança é fundamental nas relações de negócio. Por 
isso, a empresa precisa monitorar constantemente seus processos logísticos. Neste 
ponto você será apresentado aos Indicadores de desempenho, que possibilitam es-
tabelecer um controle efetivo sobre os processos, mensurando resultados e compa-
rando-os com as melhores práticas do setor.
Introduzindo o conteúdo, passaremos a considerar alguns aspectos importantes a 
respeito do Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos.
No artigo “desenho e análise da Cadeia de Suprimentos de Pacotes de Lazer para o 
Nordeste Brasileiro”, os autores Fernando Serson, Luiz Carlos di Serio e Luciel Hen-
rique de Oliveira nos fornecem uma análise possível a respeito da Cadeia de Supri-
mentos que citaremos a seguir.
Para di Serio e Santos (2005), a gestão da cadeia de suprimentos pode ser definida 
como sendo o gerenciamento de toda a gama de organizações, as quais se relacio-
nam com fornecedores e clientes, bem como dos distintos processos e atividades 
que agregam valor por meio de serviços, informações e produtos que estão em evo-
lução contínua e desta forma influenciando a lucratividade de toda a cadeia.
ainda segundo di Serio e Santos (2005), a gestão da cadeia não apenas viabiliza a 
disponibilização de produtos e serviços aos clientes ou usuários finais desses, mas 
possibilita o equilíbrio eficiente de toda a cadeia, o que é condição necessária para 
uma distribuição dentro dos padrões desejados pelo mercado.
O mapeamento (desenho) da cadeia de suprimentos é definido por Fine (1998) de 
forma análoga ao mapeamento do genoma humano, ou seja, para que uma em-
presa consiga compreender a cadeia de capacidades e suprimentos, na qual está 
envolvido, ele deve iniciar com um mapa, o qual identifica todas as organizações 
envolvidas no rol das atividades dessa empresa – objeto de análise – bem como os 
subsistemas proporcionados por essas companhias e, a capacidade e contribuições 
que elas trazem para a proposição de valor; e, ainda, a contribuição tecnológica de 
cada uma delas para o produto ou serviço final da empresa. desta forma, fica mais 
fácil o processo de identificação das oportunidades de melhoria a serem tratadas.
Já para Bertaglia (2003), a demanda deve ser o ponto inicial para todo projeto de dis-
tribuição e abastecimento e esse deve possuir como objetivo, deixar clara as ações 
tomadas para garantirem uma cadeia que satisfaça adequadamente a demanda em 
um processo confiável e sem rupturas.
Fine (1998) propõe que, ao se fazer o mapeamento da cadeia de suprimentos pode 
trabalhar com múltiplas cadeias distintas, atuando de forma sinérgica e gerando 
ApRESENtAção
fortalecimento. desta forma, projetam-se mapas distintos, cada um com referên-
cia a uma determinada região. Inicialmente, projeta-se o mapa das capacidades 
às condições e possibilidades de cada um dos componentes da cadeia; depois se 
projeta o mapa das tecnologias envolvidas onde são colocadas as competências 
tecnológicas de cada um dos componentes da cadeia; e finalmente projetado o 
mapa das empresas envolvidas na cadeia, que deixa claro quais as interações entre 
empresas que fazem parte desta cadeia.
Slack, Chambers e Johnston (2002) definem o termo rede de suprimentos como de-
terminação de todas as unidades de negócios que se encontram conectadas, a fim 
de prover os suprimentos de bens e serviços até os clientes finais.
Para estes autores, a gestão da cadeia de suprimentos é a gestão da interconexão 
das empresas que se relacionam por meio de ligação à montante e à jusante entre 
os diferentes processos que agregam valor e geram lucratividade na forma de pro-
dutos e serviços para os consumidores finais desta cadeia.
decorrente das transformações com o avanço da tecnologia empregada pelas em-
presas no âmbito global, as empresas não apenas precisam ser mais ágeis na per-
cepção das mudanças no ambiente em que atuam, mas também ter condições de 
reagir a elas. Os autores Prahalad e ramaswamy (2000) deixam claro o quão neces-
sário é o desenvolvimento de processos dinâmicos de suprimentos, principalmenteapós a Internet estar tão presente em nosso meio, quando os consumidores tiveram 
a possibilidade de se comunicar com as fontes de produtos e serviços de forma di-
reta. Para ambos, os consumidores deixam de ser agentes passivos e se tornando 
então, de modo e com participação realmente proativa, gerando um processo de 
co-criação, como demonstrado no Quadro 1 a seguir.
CONSuMIdOrES COMO aGENTES PaSSIVOS aGENTES aTIVOS
Persuadir grupos
Pré-determinados
de Consumidores 
Transações Visam 
compradores 
individualmente
Ligações dura-
douras
Com consumidores
Consumidores parti-
cipam da Criação de 
valor
Período anos 70 e 80 Incio dos anos 90 década de 1990 ano 2000 em diante
Papel do
Consumidor
Consumidor é visto como comprador passivo, com
Papel de consumo pré-determinado
O Consumidor ajuda 
a criar e a extrair valor 
dos negócios
Ponto de vista
da direção do
Negócio
O Cliente é uma
Média estatística
O Cliente é 
uma estatística 
unitária em uma 
transação
O cliente é uma 
pessoa; confiança 
e relacionamento 
são cultivados
O cliente não é só um
Individuo; faz parte do 
tecido social e cultura 
Emergente
Fluxo de 
Informações
Comunicação de 
mão única
database marke-
ting – Comunica-
ção de 
duas vias
Marketing de 
relacionamento: 
acesso à comunica-
ção de duas vias
diálogo ativo com o 
cliente para apreender 
as expectativas e criar
burburinho. acesso 
e comunicação em 
vários níveis
Quadro 1 – Evolução da Transformação dos Consumidores
Fonte: Prahalad e ramaswamy, 2000
ApRESENtAção
assim, conforme Batezzatti e Magnani (2000), para ter condições de atuar em am-
bientes tão dinâmicos, provendo produtos ou serviços customizados sem que exis-
ta um aumento excessivo nos custos, as organizações podem, em relação à cadeia 
de suprimentos, adotar opções tais como a Cadeia de suprimentos enxuta ou a Ca-
deia de suprimentos ágil.
Na chamada cadeia de suprimentos enxuta projeta-se uma cadeia de relaciona-
mentos entre várias empresas componentes da cadeia, com capacidade de gerar 
rapidez com eficiência seus componentes e de forma sincronizada com as expecta-
tivas dos consumidores. Para tanto, se faz necessária a eliminação de perdas de for-
ma efetiva, bem como uma administração eficaz e eficiente em estoques, sistemas 
e processos. Técnicas como Just in Time (JIT), Lean Manufacturing, Vendor Managed 
Inventory (VMI) e Efficient Consumer Response (ECr) são exemplos de estratégias ti-
picamente adotadas.
Em uma cadeia de suprimentos ágil desenvolve-se uma cadeia de negócios capaz 
de prosperar de forma rápida em processos mutáveis nos aspectos ambientais e/ou 
de demanda. Nesta cadeia, as estruturas organizacionais e os processos administra-
tivos são estruturados de modo a possibilitar e viabilizar a conversão ágil e consis-
tente das decisões de seus participantes, agregando valor pela agilidade, pontuali-
dade, sincronismo e capacidade de reação.
Figura 1: Cadeia Ágil, Cadeia Enxuta e Cadeia Lean and Agile
Fonte: adaptado de SaMPaIO (2003); NaYLOr, NarIN e BErrY (1999).
Em outra análise podemos afirmar que os conceitos relacionados à Cadeia de Supri-
mentos estão ligados diretamente ao papel dos integrantes que compõe a Cadeia 
Suprimentos e também às ações realizadas por eles. Exemplo disso são as explica-
ApRESENtAção
CADEIA ENXUTA
CADEIA LEAGILE
CADEIA ÁGIL
FORNECEDOR PROCESSO
ÁGIL
CONSUMIDOR
PROCESSO
ÁGIL
PONTO DE 
DESLOCAMENTO
FORNECEDOR PROCESSO ENXUTO CONSUMIDOR
FORNECEDOR PROCESSO 
ENXUTO
CONSUMIDOR
ções de Chopra e Meindi (2001) sobre as informações que se tornam necessárias 
para a tomada de decisão no Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos (termo pri-
mário constituído pelo Council of Logistics Management que vem de Supply Chain 
Management). a tecnologia da informação aplicada aos processos logísticos é uma 
ferramenta que pode identificar, reunir e promover informações imprescindíveis 
para que o processo de tomada de decisão sobre sistemas logísticos seja otimizado.
Para termos uma noção mais realista deste conceito, pode-se confirmar esta exem-
plificação por meio do fato de que as empresas como um todo estão deixando de 
ser sistemas puramente fechados para tornarem-se sistemas abertos.
Neste ponto entramos no interessante conceito de Lead Time. Para Lambert (1993), 
Lead Time é o tempo decorrente entre o momento de entrada do bem até sua efe-
tiva saída do inventário organizacional, ou seja, deixa de ser um estoque e passa a 
ser um produto de venda.
Vamos entender melhor: Todo processo de transferência entre integrantes de uma 
cadeia de suprimentos está intimamente ligado ao tempo de deslocamento, sejam 
produtos ou informações. Este tempo é então relacionado ao custo efetivo nele em-
pregado para gerar valores quantitativos que irão ser analisados e colocados como 
oportunidade de competitividade na própria cadeia. Ou seja, o Lead Time deve ser 
considerado em todas as atividades, pois está associado de forma direta ao custo 
das operações que compõem o sistema operacional.
Sob este aspecto, a integração da cadeia é capaz de desenvolver relacionamentos 
cooperativos entre os diversos participantes, baseados em confiabilidade, capacita-
ção técnica e na troca de informações de forma planejada entre seus integrantes. a 
integração externa pode permitir também a redução de retrabalhos, redundâncias, 
redução nos custos, aceleração no processo de aprendizado e personalização das 
atividades de apoio.
Em um trecho de seu livro, Lambert coloca o Gerenciamento da Cadeia de Supri-
mentos como:
[...] a integração dos processos-chave de negócios desde o usuário 
final até os fornecedores originais que provêem produtos, serviços 
e informações que agregam valor para os consumidores e demais 
interessados no negócio (LaMBErT, 1993, p. 231).
Mesmo no Brasil começamos a observar um aumento significativo na competitivi-
dade entre as corporações, que como ponto positivo, resulta em uma melhora na 
qualidade das matérias primas, produtos e serviços prestados, no avanço tecnoló-
gico e na diminuição dos custos produtivos e qualidade do serviço prestado aos 
clientes. Você pode perceber que estes pontos começaram a ser fortemente anali-
sados a partir do início dos anos 90, através da abertura comercial do país aos pro-
dutos estrangeiros e, por consequência, da globalização crescente. Estas mudanças 
qualitativas, fruto da ruptura das tendências anteriormente observadas, causaram 
ApRESENtAção
12 - 13
alterações no processo de tomada de decisão, passando a exigir dos gestores uma 
maior análise do risco associado ao planejamento.
Surge assim o conceito de estratégia de localização na Cadeia de Suprimentos, que 
tem como objetivo fundamental uma boa administração, seja para uma indústria 
ou para uma prestadora de serviços. Em geral, as indústrias são localizadas próximas 
aos recursos primários. Como exemplo, temos boa parte das montadoras que for-
mam grandes condomínios empresariais para buscar vantagem competitiva.
No caso das prestadoras de serviços, geralmente se instalam conforme o mercado, 
pois o serviço passa a existir no momento de sua execução.
É através de uma análise criteriosa de fatores que se decide tal operação, como mes-
mo cita Moreira:
as atividades industriais são, de modo geral, fortemente orientadas 
para o local onde estão os recursos. Matéria-prima, água, energia e 
mão-de-obra capacitada. as atividades de serviços, sejam públicas 
ou privadas, se orientarão mais para fatores como proximidade do 
mercado, tráfego facilitando a acessibilidade, e acompanhamento 
das ações dos concorrentes (MOrEIra, 1990, p.176).
Todos estes fatores que elencamos até o momento são importantes para a tomada 
de decisão que resultem em melhores níveis de serviço a serem ofertados aos clien-
tes, bem como para aumentaro retorno para os proprietários das organizações. Es-
ses fundamentos permeiam o gerenciamento da cadeia de suprimentos, conforme 
você verá ao longo deste livro.
desejamos a você, bons estudos!
ApRESENtAção
sumário
12 - 13
uNIdadE I
GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS
19 Introdução
20 Evolução Logística e Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos 
24 Gestão da Cadeia de Suprimentos 
30 Estratégias das Cadeias 
36 Componentes dos processos nas Cadeias de Suprimentos 
40 Considerações Finais 
uNIdadE II
GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS
47 Introdução
48 Forças Externas que Afetam a Cadeia de Suprimentos 
53 Sistemas e Gestão na Cadeia de Suprimentos 
59 Impactos do Comércio Eletrônico na Cadeia de Suprimentos 
63 Logística Reversa 
66 Considerações Finais 
sumário
14 - 15
uNIdadE III
ALIANÇAS ESTRATÉGICAS COMO VANTAGEM COMPETITIVA
73 Introdução
74 Supply Chain Management – Necessidade de Cooperação 
78 Relacionamento na Cadeia de Suprimentos 
87 Impactos de Fatores Financeiros nas Decisões da Cadeia de Suprimentos 
93 Considerações Finais 
uNIdadE IV
COMPRAS E ESTRATÉGIA DE DISTRIBUIÇÃO E ARMAZENAGEM
99 Introdução
99 Compras e Estratégia de Distribuição e Armazenagem 
100 Informações Básicas Sobre Compras 
103 Cadastro de Fornecedores 
106 Análise de propostas 
107 Negociação de Compras 
109 Função e objetivos de Compras 
112 Estratégias de Distribuição 
116 Considerações Finais 
sumário
14 - 15
uNIdadE V
NÍVEL DE SERVIÇO E INDICADORES DE DESEMPENHO
121 Introdução
122 Nível de Serviços – Entendendo o Conceito 
127 Entendendo as Implicações do Serviço ao Cliente para a Logística 
133 Compreendendo a Capacidade de Atendimento ao Cliente 
137 o Serviço perfeito 
139 Valor Agregado para o Cliente no SCM 
140 Indicadores de Desempenho Logísticos 
151 Considerações Finais 
155 Conclusão
157 Referências
U
N
ID
A
D
E I
Professor Me. Fernando Guiraud de Brito
GEStão DA CADEIA DE 
SUpRIMENtoS
Objetivos de Aprendizagem
 ■ apresentar a evolução produtiva e logística ao longo do tempo e 
seus reflexos nas estratégias gerenciais dos recursos empresariais;
 ■ Compreender os aspectos que definem as melhores estratégias de 
abastecimento entre os diversos integrantes que fazem parte de uma 
cadeia de suprimentos, bem como seus papéis para gerar e agregar 
valor ao longo das atividades aos produtos e/ou serviços.
Plano de Estudo
a seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade:
 ■ Evolução da Logística
 ■ Conceituação da Cadeia de Suprimentos
 ■ Importância da Gestão Estratégica da Cadeia de Suprimentos
 ■ Principais Elementos que compõem a Cadeia de Suprimentos
 ■ Forças externas que influenciam as Cadeias de Suprimentos
 ■ Compreensão do planejamento integrado das organizações e dos 
processos de execução nas operações da cadeia
18 - 19
INTRODUÇÃO
Caro(a) aluno(a), nessa disciplina você entenderá como ao longo dos anos, o pla-
nejamento e gerenciamento do setor produtivo foi aprimorado para gerar valor 
aos produtos e serviços e, ao mesmo tempo, manter a competitividade dos negó-
cios com custos e qualidade no serviço prestado em níveis aceitáveis.
Busca-se definir que a gestão da cadeia de suprimentos é um elemento 
essencial para a execução efetiva de um negócio, desde a aquisição de uma maté-
ria-prima ou insumo até contratação de um serviço de apoio e identificação de 
parceiros de negócios, tais como transportadores, armazenadores entre outros.
Mesmo assim, as empresas em geral levam estas ações suficientemente a sério 
e com isso percebe-se um desconhecimento em relação aos processos para uma 
gestão adequada da cadeia de suprimentos, gerando desta forma altos custos, 
desrespeito a prazos e qualidade inferior em relação às expectativas dos clientes.
É sabido por todos que a concorrência entre as empresas é cada vez mais 
agressiva, e a cada dia observamos organizações abrindo capital para ampliar o 
seu fluxo financeiro, de tecnologia e de conhecimentos e, a partir de agora você 
poderá ter uma noção mais clara que a consolidação de compras e aquisições 
torna-se necessária para que a geração de uma cadeia de suprimentos de forma 
adequada e profissional funciona para a perpetuidade das empresas no mercado 
de forma sustentável.
E você que está atualizado em relação ao mundo contemporâneo, percebeu 
que estamos em constante mudança onde culturas diversas se relacionam e não 
existem mais limites para a venda de produtos e serviços, o que nos levou a uma 
situação de acirrada concorrência. Obter vantagem competitiva já não é uma 
estratégia da logística e sim de toda a cadeia de suprimentos de forma integrada 
e com efetiva comunicação entre seus participantes.
Não basta mais ter uma equipe logística excelente se a produção não está 
voltada para o mesmo foco de garantir o nível de serviço ao cliente, ou ter todo 
o processo dentro da organização funcionando bem se o meu fornecedor não 
consegue entregar a matéria-prima no prazo e qualidade estipulados.
É nesse ambiente que a empresa deve planejar sua estratégia, na gestão, na 
integração da cadeia e fatores como qualidade, agilidade e flexibilidade deixaram 
Introdução
Re
pr
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uç
ão
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 A
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98
.
18 - 19
GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS
Reprodução proibida. A
rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
20 - 21I
de ser vantagens e passaram a ser obrigatoriedades do produto e serviço dispo-
nibilizados ao mercado.
Por isso busquei com esta apostila mostrar a você os pontos mais importan-
tes de uma Cadeia de Suprimentos e como desenvolvê-la da forma mais eficiente 
e eficaz possível. E agora é contigo, a parte de tornar-se o melhor profissional da 
área de logística, utilizando e adaptando o que for aprendido em seu ambiente 
de trabalho em busca das suas metas e de sua empresa.
EVOLUÇÃO LOGÍSTICA E GERENCIAMENTO DA 
CADEIA DE SUPRIMENTOS
Desde o início de nossos estudos, foram apresentados diversos momentos em que 
a civilização humana passou por transformações que a levaram a mudar ou melho-
rar seus processos já existentes. No ambiente produtivo em geral não foi diferente.
No início tínhamos a produção que ocorria de forma artesanal, onde pra-
ticamente um elemento era responsável por todo o fluxo operacional, desde a 
extração da matéria-prima da natureza até a disponibilização de um produto 
manufaturado para consumo.
Depois verificamos que este sistema “caseiro” de produção foi substituído 
durante a Revolução Industrial que ocorreu na Inglaterra em meados de 1700. 
O principal ponto aqui foi a inven-
ção da máquina a vapor por James 
Watt no ano de 1764. A invenção 
propiciou dois interessantes efeitos 
positivos, o primeiro foi a energia 
de forma mecanizada que permi-
tiu a substituição da força humana, 
e o segundo, o sistema fabril ini-
ciou um novo processo conhecido 
como produção em massa.
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Chegamos então no período pós-guerra, em que os processos produtivos 
foram mais bem delineados e a necessidade de padronização surgiu com maior 
força (a famosa administração científica). Surge o Sistema Toyota de Produção, 
visando à redução de custos internos junto a um planejamento sistêmico entre 
fornecedores e clientes, a fim de dispor e controlar os materiaise processos de 
forma adequada.
Aqui, não somente a produção ganhou novos rumos, mas também as ati-
vidades ligadas ao ambiente logístico começaram a ter força para garantir os 
suprimentos necessários (matérias-primas) à transformação e, logo após, a dis-
tribuição dos produtos acabados.
Exemplo desses acontecimentos são as atividades militares que iniciaram o 
estudo das primeiras ações logísticas.
Podemos entender a partir deste ponto que o interesse por manter os víncu-
los entre fornecedores e clientes não somente ocorre pelo apelo comercial, mas 
sim pela própria necessidade de manter competitividade no mercado de atuação.
Esta competitividade está vinculada também à operação logística, que como 
a própria citação de Ballou (2006), busca permitir o acesso à mercadoria solici-
tada no local negociado com o cliente, na quantidade desejada e com o padrão 
de qualidade aceitável.
Com isso, o produto e/ou serviço terá valor palpável para o cliente, sendo 
a eficiência na gestão logística uma das principais responsáveis para a obtenção 
de tal objetivo.
Avançando um pouco neste conceito, chegamos ao princípio de que, quanto 
mais informações forem trocadas entre os membros de um sistema, maior será a 
possibilidade de obtenção desta vantagem competitiva sobre os demais concor-
rentes. É neste momento que ocorre a interação total dos personagens e processos 
envolvidos no que chamamos de Cadeia de Suprimentos.
Quais são os aspectos principais que interferiram na evolução logística?
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Vamos entender melhor o conceito:
Basicamente, a Cadeia de Suprimentos é a relação de um conjunto de instala-
ções que estão deslocadas geograficamente e, ao mesmo tempo, interagindo 
entre si. Para ficar mais fácil a compreensão, temos como exemplos de instala-
ções, fornecedores de matéria-prima, transformadores, plantas produtivas e/ou 
montadoras, centros de distribuição e/ou representantes, varejistas, estoques em 
trânsito de produtos intermediários e produtos acabados.
Foi sobre esta percepção que o Council of Logistics Management, que é uma 
entidade americana de profissionais de logística, definiu que o
Gerenciamento da cadeia de suprimentos é a coordenação estratégi-
ca e sistêmica das funções de negócio tradicionais bem como as ações 
táticas que perpassam essas funções numa companhia e através de ne-
gócios dentro da cadeia logística com o propósito de aprimorar a per-
formance de longo prazo das companhias individualmente e da cadeia 
de suprimentos como um todo (COUNCIL OF LOGISTICS MANA-
GEMENT 2003).
Para ficar ainda mais claro este aspecto, podemos perceber esta interação na 
Figura 1, que está representando os principais fluxogramas entre os integrantes 
de uma determinada cadeia de suprimentos.
Figura 1: Fluxos da Cadeia de Suprimentos
Fonte: adaptado pelo autor de Ballou, 2006.
Fluxo de Informações
Fluxo Financeiro e de Produto
Fornecedor Indústria Distribuição ConsumidorVarejo
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Mesmo sendo um conceito genérico sobre o objetivo básico de logística, isto 
causou a evolução de vários outros conceitos, que é “colocar o produto certo, na 
hora certa, no local certo e ao menor custo possível”, reflete essa abrangência da 
atividade e seu papel fundamental para que tudo ocorra de forma padronizada 
e o mais próximo possível da excelência operacional.
A própria explicação de Porter (2000) mostra para nós que uma Cadeia de 
Valor é composta por várias atividades e, que juntas têm como objetivo satisfazer 
as necessidades de determinados clientes, desde as 
relações com os fornecedores, passando pelos 
ciclos de produção e chegando à fase da 
distribuição para a venda ao consumi-
dor final. Lembrando que cada elo dessa 
cadeia é interligado uns aos outros.
A Cadeia de Valor tem relação 
direta com a Cadeia de Suprimentos, 
já que o objetivo tanto de uma como 
de outra é identificar e focar atividades 
que agreguem valor às empresas e pessoas 
envolvidas com elas. Em resumo, podemos 
Como se definiu que os principais fluxos em uma cadeia são de Informação, 
Produto e Financeiro?
Qual é a principal função do fluxo de Informações no contexto da Cadeia de 
Suprimentos?
Você percebeu também que a Cadeia de Suprimentos possui um fluxo fi-
nanceiro bem determinado? Por que será?
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dizer como ambas buscam agregar valor aos clientes e parceiros de diversas for-
mas, entre elas:
 ■ Melhorando a qualidade do atendimento a seus clientes;
 ■ Atuando de forma mais eficiente em relação à redução de custos e pra-
zos de atendimento;
 ■ Identificando oportunidades de melhoria e evoluindo constantemente em 
busca de melhorias que reflitam de forma integrada em toda a Cadeia.
Podemos então evoluir o conceito e afirmar que a cadeia de suprimentos pode 
ser considerada parte de uma Cadeia de Valor, que tem como objetivo a obten-
ção de matérias primas, insumos, produção, vendas e distribuição de produtos 
finalizados que atendam às necessidades de prazo, quantidade e custo desejados.
É fundamental que o compartilhamento de informações seja um ponto 
importante de análise, já que é a base para a integração dos processos de negó-
cios e das atividades chave de uma cadeia de suprimentos, desta forma, gerando 
maior visibilidade entre as empresas facilitando o processo de tomada de deci-
sões, ampliando a lucratividade no decorrer de toda a cadeia.
Não podemos deixar de evidenciar a importância da avaliação de desempe-
nho dos integrantes da cadeia, desta forma permitindo, o fornecimento de meios 
de identificação dos níveis de eficácia atingidos e melhor observação das diver-
sas oportunidades de melhoria apresentadas através das atividades de controle 
dos resultados desta avaliação de desempenho. Em uma mensuração de desem-
penho, as atividades avaliadas devem ser monitoradas e controladas de forma 
integrada entre os participantes da cadeia.
GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS
Alguns conceitos relacionados à Cadeia de Suprimentos estão ligados direta-
mente ao papel dos integrantes e também às ações realizadas por eles.
Chopra e Meindl (2001) evidenciam que se tornam fundamentais para o 
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processo de tomada de decisões de forma coerente em relação ao Gerenciamento 
da Cadeia de Suprimentos. É importante salientar que a tecnologia de informa-
ção também deve ser considerada, já que pode reunir essas informações de forma 
mais adequada e apoiar a análise, gerando uma decisão melhor dos gestores da 
cadeia de suprimentos através de relatórios e indicadores.
As organizações de modo geral estão deixando de ser sistemas fechados 
para transformarem-se em sistemas cada vez mais abertos. Neste ponto refor-
çamos o interessante conceito de Lead Time, que para o autor Lambert (1993), 
é o tempo decorrente entre o momento de entrada do material até sua efetiva 
saída do estoque da empresa.
Para entendermos melhor, temos que todo processo de transferência entre 
integrantes de uma cadeia de suprimentos está intimimamente ligado ao tempo 
de deslocamento, sejam produtos ou informações. Este tempo é então relacio-
nado ao custo efetivo neleempregado para gerar valores quantitativos que irão 
ser analisados e colocados como oportunidade de competitividade na própria 
cadeia. Ou seja, o Lead Time deve ser considerado em todas as atividades, pois 
está associado de forma direta ao custo das operações que compõem o sistema 
operacional.
Podemos então concluir que, a integração da cadeia de suprimentos busca o 
desenvovimento de relações de cooperação com todos os participantes, focando 
em confiabilidade, capacitação e melhoria na comunicação por meio de méto-
dos eficazes de troca de informações. Neste conceito de integração externa, ainda 
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podemos acrescentar ganhos provenientes da eliminação de duplicidades, redun-
dâncias de atividades, redução nos custos, aprendizado acelerado e customização 
dos serviços oferecidos nas atividades de suporte.
A globalização vem de encontro a esta questão, afirmando que as empresas, 
em geral transnacionais, que buscarem utilizar uma visão mais estratégica nas 
cadeias de suprimento a nível global, poderão resultar em economias de escala 
significativas, além de melhor abrangência e rapidez, aspectos imprescindíveis 
para ser competitiva mundialmente.
Mesmo no Brasil começamos a observar um aumento significativo na compe-
titividade entre as corporações, que como ponto positivo resulta em uma melhora 
na qualidade das matérias primas, produtos e serviços prestados, no avanço tec-
nológico, na diminuição dos custos produtivos e qualidade do serviço prestado 
aos clientes. E você pode perceber que estes pontos começaram a ser fortemente 
analisados a partir do início dos anos 90, por meio da abertura comercial do 
país aos produtos estrangeiros e, por consequência, da globalização crescente.
Estas mudanças qualitativas, fruto da ruptura das tendências anteriormente 
observadas, causaram alterações no processo de tomada de decisão, passando 
a exigir dos gestores uma maior análise do risco associado ao planejamento.
Surge assim, o conceito de estratégia de localização na Cadeia de Suprimentos, 
que tem como objetivo fundamental uma boa administração, seja para uma 
indústria ou para uma prestadora de serviços. Em geral, as indústrias são loca-
lizadas próximas aos recursos primários. Como exemplo, temos boa parte das 
montadoras, que formam grandes condomínios empresariais para buscar vanta-
gem competitiva, condomínios estes muito comuns nas montadoras brasileiras 
como já aplicado em empresas como a Volkswagen em São José dos Pinhais no 
Estado do Paraná, que possui seus dezesseis principais fornecedores no mesmo 
condomínio onde a montadora se encontra.
No caso das prestadoras de serviços, geralmente se instalam conforme o mer-
cado, pois o serviço passa a existir no momento de sua execução.
E é através de uma análise criteriosa de fatores que se decide tal operação, 
como mesmo cita Moreira:
[...] As atividades industriais são, de modo geral, fortemente orienta-
das para o local onde estão os recursos. Matéria-prima, água, energia e 
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mão-de-obra. As atividades de serviços, sejam públicas ou particulares, 
orientar-se-ão mais para fatores como proximidade do mercado (clien-
tes), tráfego (facilidades de acesso), e localização dos competidores 
(MOREIRA, 1990, p.176).
Outros fatores que podem decidir sobre a localização na Cadeia de Suprimentos 
são os Insumos, as comunidades onde estão inseridas, os clientes ou mercado 
consumidor e a infraestrutura. Estes fatores podem ser somados ou trabalhados 
de forma isolada como na Figura 2.
Figura 2: Fatores de decisão na localização da Cadeia de Suprimentos
Fonte: Elaborado pelo autor
INSUMOS
Normalmente, as empresas evitam se onerar com custos elevados de capacita-
ção de pessoal, mesmo que para outras isso seja comum por possuir atividades 
com muitas especificidades, por exemplo, empresas alimentícias, de alta tecno-
logia ou laboratoriais.
INFRAESTRUTURA
INSUMOS
CONSUMIDOR
COMUNIDADE
DECISÃO DE 
LOCALIZAÇÃO
NA CADEIA DE 
SUPRIMENTOS
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Outro fator refere-se às matérias-primas. Se forem perecíveis, restrições de 
obtenção ou mesmo de difícil transporte, é muito importante a proximidade da 
empresa ao seu fornecedor. Os perecíveis geralmente requerem cuidados espe-
ciais no manejo e na necessidade de um transporte rápido. Matérias-prima de 
grande volume e baixa densidade, ou muito pesadas podem gerar custos de trans-
porte altos. Então, a redução de custos (sejam eles de mão de obra ou frete) pode 
ser obtida por meio da proximidade aos diversos fornecedores.
Moreira cita que:
[...] no estudo da localização das fábricas, distâncias são medidas em 
custos de frete, uma vez que os custos relativos de estocagem de maté-
ria-prima e distribuição de produtos acabados variam de indústria pra 
indústria, o custo local de matérias-primas e mercados diferirá em cada 
caso (MOREIRA, 1990, p.2).
COMUNIDADE
Para entendermos os pontos relacionados à comunidade em que a empresa 
está situada, devemos analisar fatores como a cultura ou idioma, que podem 
influenciar os resultados da empresa por meio das relações pessoais dentro da 
organização que podem ser complexas.
Para Slack (2007), os pontos focados na comunidade são os que influenciam 
os custos de uma operação e que fazem parte do macro ambiente, como o polí-
tico, o econômico e o social do local.
Por que é importante para uma companhia verificar se os locais pré-sele-
cionados para a localização possuem uma boa oferta de mão de obra (com 
quantidade e qualidade suficientes para atendimento à demanda) e se pos-
suem recursos como matérias-primas que as atendam?
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É bom considerar também que os possíveis incentivos do governo são impor-
tantes para decisão quanto à localização da organização, pois podem representar 
grandes reduções nos custos ligados às instalações.
MERCADO CONSUMIDOR
Por ser o cliente o personagem mais importante na Cadeia de Suprimentos, 
todas as atividades, principalmente de serviços deve se localizar próximas a eles, 
sempre buscando atingir uma grande parcela visada. Assim, a escolha do local 
definitivo para situar uma empresa deve ter como base os clientes potenciais de 
toda a cadeia. É importante analisar o perfil dos consumidores locais, dando 
atenção ao hábito e comportamento de aquisição, grau de fidelidade e frequên-
cia destas aquisições.
O foco na integração de cada um dos componentes de uma Cadeia de 
Suprimentos é essencial para a maximização da eficiência e garantir uma maior 
satisfação do cliente e consequente aumento da participação da empresa no mer-
cado em que atua.
RECURSOS DE INFRAESTRUTURA E ACESSIBILIDADE
Um dos fatores críticos de sucesso de uma Cadeia de Suprimentos é justamente 
a disponibilidade de recursos de infraestrutura, e também o grau de acessibili-
dade entre os integrantes.
Exemplos destas infraestruturas e suas alternativas são os próprios modais 
de transporte, como o Rodoviário, Aéreo, Ferroviário, Marítimo e Dutoviário, 
e seus pontos de contato, como rodovias pavimentadas, aeroportos e trilhos 
padronizados.
É possível perceber com clareza que mais importanteque a distância entre 
os integrantes da cadeia, são as infraestruturas bem resolvidas para agilizar os 
processos logísticos.
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ESTRATÉGIAS DAS CADEIAS
A gestão da Cadeia de Suprimentos teve início por consequência das mudan-
ças bruscas nos ambientes de negócios e também dos novos desafios do meio 
empresarial. Diante deste fato, nota-se que há uma junção dentro da Cadeia de 
Suprimentos, que está embasado no fluxo de bens e serviços.
Desta forma, podemos compreender que, o que faz uma cadeia de supri-
mentos fluir de forma efetiva é além do seu adequado gerenciamento, também 
a constante ação para redução de custos de transportes, movimentações e esto-
ques. Sendo assim, fica claro que a integração desses fatores é complexa e, apesar 
de difícil, não é impossível o atendimento das necessidades de clientes que bus-
cam simultaneamente um alto grau no nível de serviço a um custo aceitável.
Observando estas informações, podemos perceber que as estratégias asso-
ciadas às Cadeias de Suprimentos geralmente apresentam relações de ganhos e 
perdas entre si. Esta análise estratégica da cadeia precisa possuir uma visão sis-
têmica dos seus objetivos, ou seja, maximizar todos os elementos ao contrário 
de priorizar cada um deles individualmente.
Por isso, em todas estas relações existe a influência de um conceito denomi-
nado Trade off. Vamos analisar a Figura 3:
O conceito de trade off salienta que qualquer decisão sobre uma das variáveis 
irá afetar diretamente todas as outras variáveis. Outro ponto a ser avaliado é que a 
otimização de uma das variáveis não significará a melhoria do modelo completo.
Em um exemplo simples fornecido por Carvalho (2002), ele explica que se 
uma determinada empresa optar por uma política de estoque reduzido, reali-
zando a compra de lotes menores e com maior frequência, certamente ela vai 
diminuir os seus custos com estoque e armazenagem, porém irá aumentar os 
custos de transporte, pedidos e os de uso da tecnologia de informação.
Em termos de estratégia, a Gestão da Cadeia de Suprimentos tem proporcio-
nado na área da literatura ou nas empresas, algumas confusões no seu significado. 
Alguns autores definem a Gestão Estratégica da Cadeia de Suprimentos como 
uma questão operacional, direcionando um fluxo de matérias-primas e produ-
tos acabados, outros autores indicam como uma filosofia de gestão empresarial 
e outros ainda como um processo.
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Em uma análise, Carvalho (2002) mostra como a abordagem corrente da 
cadeia de suprimentos consiste em primeiramente formular uma estratégia glo-
bal da organização e, posteriormente definir a estratégia correta da cadeia de 
suprimentos que possa permitir o cumprimento dos objetivos globais inicial-
mente traçados.
A cadeia de suprimentos é encarada desta forma como um sistema de apoio 
às organizações e, ao mesmo tempo, torna-se uma ferramenta de estratégia glo-
bal. Os maiores efeitos nestas organizações seriam a evolução e melhoria nos 
processos.
É comum encontrarmos abordagens baseadas nas competências da Cadeia 
de Suprimentos, sendo estas capazes de equilibrar os fatores tempo, local e 
Tecnologia 
de
Informação
Transporte
Armazém
Estoques
e
Vendas
Compras
e
Pedidos
Serviço
ao
Cliente
Figura 3: Trade-offs na cadeia de suprimentos
Fonte: Adaptado de Lambert e Stock (1993)
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quantidade, integrando os processos das empresas no decorrer de toda a cadeia, 
gerando assim uma visão linear, criando outras capacidades que solucionem 
necessidades diversas.
Desta forma, fica claro perceber que a própria cadeia de suprimentos pode 
ser considerada geradora de vantagem competitiva para a empresa, sendo tam-
bém, em alguns casos, o próprio motor propulsor da sua estratégia, possibilitando 
mudança e uma completa revolução nos resultados nas empresas.
ALINHAMENTO ESTRATÉGICO DAS CADEIAS DE SUPRIMENTOS
De modo geral, podemos avaliar que as empresas têm procurado desenvolver 
estratégias para aumento do nível de satisfação do cliente como forma de obte-
rem vantagem competitiva. Ou seja, a satisfação do cliente passou a despertar 
nos últimos tempos grande interesse por parte das empresas, e entender esta 
satisfação é fundamental para desenvolver estratégias que sejam capazes de atin-
gir esse objetivo.
Neste contexto, muitas empresas atualmente estão questionando qual é o real 
custo de atendimento à demanda e, se estes custos superam ou não o retorno 
sobre o investimento.
Tendências como estas consistem em uma consolidação e também revisão 
estrutural de toda a base de parcerias estratégicas da empresa. O foco basicamente 
é a diminuição na quantidade de fornecedores, tornando assim o alinhamento 
estratégico entre as empresas mais ágil e eficiente.
a gestão de fornecedores de forma estratégica tende a confrontar dois ide-
ais de relação na cadeia de suprimentos: a primeira consiste em manter mui-
tos fornecedores para não haver dependência e a segunda é centralizar os 
suprimentos para criar um vínculo maior entre os parceiros.
Em sua opinião, em quais momentos estas estratégias devem ser utilizadas?
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Para resolver este impasse, primeiramente é fundamental a identificação das 
competências que possam trazer diferenciação diante dos concorrentes e tam-
bém os clientes potenciais.
E como as cadeias são ajustadas de acordo com seu foco no mercado, os for-
necedores devem também ser selecionados observando-se a contribuição de seu 
core business a esse foco. Core business significa basicamente o negócio central 
ou principal da organização e que é muito bem dominado por ela.
O core business também são importantes para uma determinada decisão, que 
como já havíamos comentado antes, deve ser estratégico e não apenas baseada 
em custos, sabendo-se que a seleção de fornecedores pode envolver a escolha 
por terceirização de atividades ou processos.
Desta forma, quanto maior for a diferenciação do seu produto ou serviço, 
mais elevada é a centralidade do fornecedor, somando desta forma, maior valor 
agregado percebido e valorizado pelo cliente. Equilibrando este aspecto, con-
sideramos ainda o custo de substituição, que é aquele que ocorre em caso de 
necessidade de troca de fornecedor.
Para termos uma noção melhor sobre estas estratégias de suprimentos, 
vamos verificar a Figura 4 onde Correa (2005) retrata bem as diferentes posições 
segundo os tipos de relacionamento com os fornecedores a partir da centrali-
dade da atividade e os possíveis custos de substituição.
É bom lembrar que o custo de substituição deve considerar na estratégia 
que será maior ou menor de acordo com a especificidade dos recursos, grau 
de monopólio do fornecedor e custos voltados à transação.
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Figura 4: Principais tipos de relacionamento com fornecedores
Fonte: Adaptado de Correa, 2005
Quando observado o nível de relacionamento de Mercado Puro (Quadrante 
2), a troca de informações é visivelmente limitada e isto resulta em uma nego-
ciação restrita, baseada apenas em cotaçõese preços. Tal situação é tipicamente 
observada em casos em que existem muitos fornecedores para um único item. É 
comum, quando em caso de produto commodity, ou seja, oferecidos por muitos 
fornecedores com preço e características muito próximas entre si, o não esta-
belecimento de parcerias, formando relacionamentos baseados unicamente nas 
oportunidades de compra em si.
Já em casos onde o fornecimento é centralizado ou ocorre uma elevação desta 
característica, é possível que maiores riscos para os parceiros ocorram quando 
o custo de substituição é reduzido (Quadrante 1) e, não se estabelecem ações 
conjuntas entre os componentes da cadeia de suprimentos para que as relações 
futuras entre os mesmos sejam fortalecidas.
Já em casos de elevado custo de substituição com baixa centralidade 
(Quadrante 4), o que evidencia que há menos fornecedores para um determinado 
item, exigindo, desta forma, que se estabeleçam contratos com prazos maiores, 
evitando custos de troca. Esta situação pode gerar uma relação de dependên-
cia indesejável em casos em que a parceria não é administrada adequadamente.
Em um aspecto final demonstrado no Quadrante 3, ocorre uma situação 
de alta centralidade com altos custos de troca, situação que requer alto grau de 
Risco
Mercado
Q1
Q2
Q3
Q4
Dependência
Contrato longo prazoMercado puro
Contrato
médio
prazo
Estratégico
Joint Venture
Integração vertical
Parceria
Estratégia
Alta
Centralidade
Baixa
Centralidade
Baixa Custo
de Troca
Alto Custo
de Troca
Contrato médio prazo
Parceria para desenvolvimento
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envolvimento de todas as partes, com confiança mútua e uma troca de informa-
ções intensa que ocorra de forma padronizada. Esta relação exige uma parceria 
mais estratégica, o que está mais fortemente voltado ao que se espera de uma 
boa Gestão da Cadeia de Suprimentos.
Vale ressaltarmos que uma fonte única de suprimentos não é necessariamente 
sinônimo de exclusividade, pois é comum haver mais do que um fornecedor qua-
lificado sendo que o gestor optou pelo suprimento por apenas um deles devido 
a questões como o volume negociado ou mesmo o atendimento a aspectos con-
tratuais estabelecidos em contratos para o suprimento no mercado a nível global.
Slack (2007) nos mostra que tanto a estratégia de fornecedor único (também 
conhecida como single-sourcing) como a de múltiplos fornecedores (ou multi-
sourcing) apresenta suas vantagens e desvantagens. Podemos ver estas estratégias 
descritas nano quadro 1.
SINGLE-SoURCING MULtI-SoURCING
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•	 Qualidade potencialmente melhor devido
a maiores possibilidades de sistemas de
garantia de qualidade.
•	 relações mais forte e mais duráveis.
•	 Maior dependência favorece maior comprometi-
mento e esforço.
•	 Melhor comunicação.
•	 Cooperação mais fácil no desenvolvimento de
•	 produtos e serviços.
•	 Mais economias de escala.
•	 Maior confidencialidade.
•	 Comprador pode forçar
preço para baixo por meio
da competição dos fornece-
dores.
•	 Possibilidade de mudar
de fornecedor caso ocorram
falhas no fornecimento.
•	 Várias fontes de conhecimento 
e especialização disponíveis.
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S
•	 Maior vulnerabilidade a problemas, 
caso ocorram falhas do fornecimento.
•	 Fornecedor individual mais afetado por
flutuações no volume de demanda.
•	 Fornecedor pode forçar preços para cima
caso não haja alternativas de fornecimento.
•	 dificuldade de encorajar o
comprometimento do
fornecedor.
•	 Mais difícil desenvolver siste-
mas de garantia da
qualidade eficazes.
•	 Maior esforço requerido
para comunicação.
•	 Fornecedores tendem a
investir menos em novos
processos.
•	 Maior dificuldade de obter
economias de escala.
Quadro 1: Vantagens e Desvantagens Entre Estratégias de Fornecedores
Fonte: Adaptado de SLACK, 2007
GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS
Reprodução proibida. A
rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
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COMPONENTES DOS PROCESSOS NAS CADEIAS DE 
SUPRIMENTOS
Em alguns casos, a forma como a estrutura de uma Cadeia de Suprimentos pre-
cisa compreender os diversos tipos de demanda, nível de serviço solicitado pelo 
mercado consumidor, a distância em que se encontram os destinos dos produ-
tos, a abrangência de atendimento do mercado, custos de uma forma geral e 
os demais aspectos que se mostrem 
relevantes para sua Cadeia. Muitos 
autores descrevem seis componen-
tes básicos da gestão de processos 
para uma cadeia de suprimentos.
São eles:
PRODUÇÃO
O componente estratégico relacio-
nado à produção tem como foco o 
que o cliente e o mercado em geral 
Para uma seleção adequada de fornecedores e posterior desenvolvimento, 
é preciso considerar o quão crítico é a matéria-prima ou o insumo a ser ad-
quirido para o processo produtivo, o volume de aquisições e a existência de 
materiais substitutos. Para os materiais estratégicos, a seleção do fornece-
dor precisa de relacionamentos e parcerias claras e transparentes, estáveis e 
mensuráveis, que garantam o famoso “ganha-ganha” nos negócios condu-
zidos pelas partes.
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está demandando. Podemos então dizer que o primeiro passo é considerar o 
que e qual volume de produtos deve ser fabricado e, caso seja necessário, quais 
devem ser produzidos ou terceirizados.
O correto é ter em mente que a demanda, satisfação do cliente e, principal-
mente o nível de serviço, esses são os principais elementos do processo.
FORNECEDOR
Na etapa seguinte e com a definição das estratégias de localização, a empresa deve 
definir o quê, como e onde serão produzidos os produtos, desta forma determi-
nando a fábrica ou fábricas que possuem capacidade produtiva suficiente para 
atender a demanda de forma eficiente e econômica.
As estratégias de decisão dos processos de fornecimento precisam determinar 
as principais competências de uma empresa, por exemplo, escolher os parceiros 
certos, quando necessário. Por isso, é válido observar a velocidade na entrega, 
qualidade do produto fornecido, comprometimento e a flexibilidade de produção.
ESTOqUE
É fácil de compreender que o fato da empresa manter um alto volume de produtos 
estocados gera um custo considerável para as empresas. Em contrapartida, não 
um dos requisitos da gestão de processos na cadeia de suprimentos é ter 
em mente que a terceirização pode ser uma alternativa quando a empresa 
não possui know how (conhecimento técnico) para fabricação de determi-
nados componentes ou quando o trade off entre custos de aquisição e cus-
tos fixos for pendente para os custos fixos.
GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS
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possuir nenhum estoque pode causar sérios riscos de ruptura no atendimento à 
demanda do mercado. O importante é que o controle do estoque seja tratado de 
forma profissional e equilibrada e o adequado controle dos níveis de estoque é 
uma das ferramentas mais importantes para a manutenção da competitividade 
de qualquer cadeia de suprimentos, afinal, é em forma de estoques que grande 
parte do capital de uma organização se encontra, e gerenciar seus volumes passa 
a ser estrategicamente fundamental para sua sobrevivência e capacidade de res-
posta às variações de demanda.
LOCALIZAÇÃOComo falado anteriormente, a decisão de onde localizar a planta produtiva, 
comercial ou logística depende não somente da demanda de mercado, mas em 
muito da satisfação dos clientes e custos atrelados à localização. Vale lembrar 
aqui que as decisões estratégicas devem considerar além dos pontos já levanta-
dos, os incentivos fiscais oferecidos em determinadas localidades.
TRANSPORTE
Outro ponto já comentado, mas que vale ressaltar é a questão da disponibilidade 
de modais e infraestrutura, pois segundo Ballou (2006), algo entre 25 e 35% do 
custo de um produto é ocasionado devido ao processo de transportar e movi-
mentar este produto. Fica evidente então que é crucial a consideração dos custos 
de transportar como um componente crítico de análise para tornar os proces-
sos da cadeia de suprimentos competitivos.
INFORMAÇÃO
Esclarecendo o aspecto das informações, é importante deixar clara a importân-
cia de obtê-las internamente, dos fornecedores, clientes, outras empresas e até 
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da concorrência, tudo isso para melhorar o seu processo de gerenciamento da 
cadeia de suprimentos continuamente, reconhecendo e adotando as melhores 
práticas operacionais atuais.
Outro autor que ressalta este aspecto é Donier (2000), ele afirma que a coe-
rência que se deseja para um adequado monitoramento do sistema logístico só 
pode ser conseguida através de informações confiáveis, dados relevantes e atu-
alizados de forma adequada.
Há uma grande importância na distinção entre dados e informações. Os da-
dos são os componentes elementares, sendo que processo de entrada deve 
ser confiável e, a informação vem da estruturação e o processamento desses 
dados, tornando-se desta forma inestimáveis para uma adequada tomada 
de decisão.
“a linha entre a desordem e a ordem está na logística”. (Sun Tzu).
“No mundo dos negócios todos são pagos em duas moedas: dinheiro e 
experiência. agarre a experiência primeiro, o dinheiro virá depois.” (Harold 
Geneen)
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CONSIDERAÇõES FINAIS
Caro(a) aluno(a), nesta unidade procurei passar um pouco do conhecimento 
que adquiri ao longo dos anos, com estudos e experiências profissionais acerca 
da Gestão de Cadeia de Suprimentos. Desde os tempos mais antigos até a atua-
lidade, demonstrando que com o passar dos anos essa cadeia foi adaptando-se 
para atender de forma competitiva as exigências dos consumidores. Além de 
discorrer sobre os principais elos dessa relação, que só conseguirá uma fatia con-
siderável do mercado se estiver totalmente integrada e flexível às mudanças que 
ocorrem interna e externamente.
Espero ter contribuído significativamente para seu aprendizado sobre as prin-
cipais estratégias de vantagem competitiva dentro da Cadeia de Suprimentos e 
despertado o interesse de aplicar tais conhecimentos no seu dia a dia.
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1. Verifique, na sua cidade ou região uma indústria de porte médio ou grande. In-
dependente do segmento econômico, os gestores dessa indústria devem ter 
avaliado com critério que a localização atual atenderia suas necessidades de 
suprimentos e logística. Pensando nessa indústria específica, que fatores você 
acredita que tenham sido considerados para a instalação estar no atual ende-
reço?
2. a logística e o Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos foram testados em am-
bientes de conflitos. a guerra, na verdade, é o grande impulsionador de avanços 
tecnológicos e de gerenciamento. Pesquise na Internet sobre o desembarque 
das tropas aliadas na Normandia que ficou conhecido como o dia d. Que papel 
teve a logística no sucesso da operação? E quais foram as dificuldades logísticas 
encontradas para que a invasão pudesse acontecer?
MATERIAL COMPLEMENTAR
GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS
A Arte da Guerra
Sun Tzu 
Editora: Jardim dos Livros, 2006
Sinopse: a arte da Guerra é um tratado militar escrito durante o século IV a.C. 
pelo estrategista conhecido como Sun Tzu. O tratado é composto por treze 
capítulos, onde em cada capítulo é abordado um aspecto da estratégia de
guerra, de modo a compor um panorama de todos os eventos e estratégias 
que devem ser abordados em um combate racional. acredita-se que o livro 
tenha sido usado por diversos estrategistas militares ao longo da história 
como Napoleão, adolf Hitler e Mao Tse Tung. Hoje, a arte da Guerra parece 
destinado a secundar outra guerra: a das empresas no mundo dos negócios. 
assim, o livro migrou das estantes dos estrategistas para as dos economistas 
e do administradores.
Compreender a Aplicar Sun Tzu
Pierre Fayard 
Editora: Escolar Editora, 2006
Sinopse: a obra “Compreender e aplicar Sun Tzu” veio ajudar qualquer interessado a perceber 
melhor a noção de estratégia para a cultura chinesa.
O livro leva o leitor a compreender, primeiramente, a cultura chinesa, sempre fornecendo 
exemplos e contrastando com a cultura japonesa, alemã e outras. depois disso, aborda os 
principais estratagemas. a estratégia ocidental sempre se pautou por certo princípio de ataque 
a toda a força. Porém, o ocidente tem muito a aprender com o oriente. a sutileza é a palavra 
essencial para compreender a arte da estratégia chinesa.
Para Sun Tzu, “a qualidade dos vínculos entre general e suas tropas é a melhor garantia de 
invencibilidade” e com este exemplo é fácil concluir que este é um livro essencial para qualquer 
Líder dos tempos modernos.
a lição principal é que não é com a força que se conquista 
absolutamente nada. É sabendo aproveitar os momentos de fraqueza do 
outro. O Líder é como a água, adapta-se. Não tem forma determinada. 
“Num vaso, é vaso. Numa superfície plana, espalha-se. No calor é vapor. 
No frio é gelo, geada ou neve. Num relevo ou declive é arisca e leva tudo 
à sua frente. Como a água, o líder usa o que pode…”.
Para qualquer pessoa interessada no fascinante tema da estratégia, esta 
é uma obra que nos leva a refl etir sobre as nossas próprias ações, seja 
como pessoas na sua vida individual ou como Líderes ou colaboradores 
do competitivo mundo organizacional.
Material Complementar
MATERIAL COMPLEMENTAR
Tempos Modernos
Diretor: Charles Chaplin
Ano: 1936
Sinopse: Nesse fi lme não há meio termo, Chaplin realmente quis passar uma mensagem social. 
Cada cena é trabalhada para que a mensagem chegue verdadeiramente tal qual seja. E nada 
parece escapar: máquina tomando o lugar dos homens, as facilidades que levam a criminalidade, 
a escravização. O amor também surge, mas surge quase paternal: o de 
um vagabundo por uma menina de rua.
um trabalhador de uma fábrica (Chaplin) tem um colapso nervoso por 
trabalhar de forma quase escrava. É levado para um hospital e, quando 
retorna para a “vida normal”, para o barulho da cidade, encontra a 
fábrica já fechada. Busca outro destino, mas acaba se envolvendo numa 
confusão: ao ver uma jovem... (Paulette) roubar um pão para comer, 
decide se entregar em seu lugar. Não dá certo, pois uma grã-fi na tinha 
visto o que houve e entrega tudo. a prisão para ele parece ser o melhor 
local para se viver: tranquilo, seguro e entre amigos. Mesmo assim, 
os dois acabam escapando e vão tentar a vida de outra maneira. a 
amizade que surge entre os dois é bela, porém não os alimenta. Ele tem 
de arrumar um emprego rapidamente.
Maravilhas Modernas – Transporte de Cargas
produzido por: History Channel
produtor: robert Ziel
Sinopse: documentário que retrata a evolução logística ao longo dos anos com todos os 
componentes determinantes para uma gestão da cadeiade suprimentos com excelência
assistirá um exemplo de cadeia de suprimentos integrada, neste caso demonstrando a cadeia 
nacional e internacional da empresa O BOTICÁrIO de uma forma objetiva e clara em relação à 
importância da comunicação e informação integrada entre todos os componentes da cadeia de 
suprimentos.
<http://www.youtube.com/watch?v=G1Ce2ZI8ji8>
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Professor Me. Fernando Guiraud de Brito
GEStão DA CADEIA DE 
SUpRIMENtoS
Objetivos de Aprendizagem
 ■ Compreender os fatores externos ao negócio que afetam a cadeia de 
suprimentos.
 ■ Perceber a importância dos sistemas de informação como 
ferramentas de vantagem competitiva.
 ■ Entender como a logística reversa influencia a cadeia de suprimentos.
Plano de Estudo
a seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade:
 ■ Fatores alheios influenciam a Cadeia de Suprimentos
 ■ Os sistemas de gestão da Cadeia de Suprimentos
 ■ Como o e-commerce afeta a integração
 ■ Logística reversa
46 - 47
INTRODUÇÃO
Prezado(a) aluno(a), ao longo dessa unidade você conseguirá compreender que 
a cadeia de suprimentos não deve ser vista apenas no circuito interno das empre-
sas. Afinal, diversos fatores afetam essa rede de relações que ao passar de um 
estágio a outro são influenciadas pelo ambiente que estão inseridas.
Você poderá se aprofundar em questões como globalização, cultura e regras 
governamentais, alterando esse envolvimento dos componentes da cadeia de 
suprimentos.
Busco ao longo desta unidade, definir cada um desses fatores da forma mais 
didática, para um profundo conhecimento. Assim como a descrição da impor-
tância dos diversos sistemas de informação para gerenciamento eficiente e efetivo 
de toda cadeia. Após essa leitura da unidade, você entenderá o significado de 
cada sigla que você normalmente lê em algum texto sobre logística e seus siste-
mas e, terá autonomia para dizer, “agora eu sei o que quer dizer o termo RFID”, 
por exemplo.
Ao longo da sua carreira profissional ou estudantil, deve ter ouvido alguém 
mencionar que os avanços tecnológicos são ótimas ferramentas para aumento de 
produtividade e rentabilidade e, ao término desse estudo compreenderá perfeita-
mente como estas citações agora fazem sentidos e ainda mais, poderá aplicá-las 
no seu dia a dia.
Muitas vezes a forma como recebemos as informações podem afetar signi-
ficativamente uma tomada de decisão, se não chegarem de forma clara, objetiva 
e acima de tudo, rápida. Você observará no decorrer dessa unidade que busquei 
explanar minhas observações, conhecimentos e demonstrar alguns exemplos 
para completa identificação dos conceitos, como no exemplo da logística reversa, 
onde apresento conceitos, citações de diversos autores para maior amplitude do 
seu raciocínio.
Tentei passar minha própria definição de logística reversa que é a área que 
irá preocupar-se com o retorno dos produtos, seja na área de pós-venda, com as 
questões de garantias, consertos, assistência técnica ou na área de pós-consumo 
com a destinação final de um produto já utilizado, do retorno das embalagens 
dos itens já consumidos. A partir desse estudo você mesmo poderá tirar suas 
Introdução
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conclusões se será vantajoso ou não para organização optar por esse canal reverso. 
Muitas vezes não há alternativa senão a adoção desse processo, tendo em vista 
a legislação ambiental cada vez mais rigorosa.
A partir de agora fica por sua conta explorar o texto, pesquisar mais sobre 
o assunto e, acima de tudo, assimilar e adaptar conforme sua a necessidade pro-
fissional ou estudantil.
FORÇAS ExTERNAS qUE AFETAM A CADEIA DE 
SUPRIMENTOS
Como já citado anteriormente, a integração da cadeia de suprimento é um fator 
estratégico para as organizações, pois envolve desde a fábrica, fornecedores, cen-
tros de distribuição até o cliente final e é claro que todo esse envolvimento sofre 
influências internas (colaboradores e acionistas) e externas (mercado em que está 
inserido). Estas forças podem ser visualmente verificadas na figura 5 a seguir.
Cultura e Regras
Governamentais
Informação e
Comunicação
Meio
Ambiente
Competição
Intensa
Globalização
Mercado
e
Demanda
Cadeia
de
Suprimento
Figura 5: Fatores 
de influência 
sobre a Cadeia de 
Suprimentos
Fonte: Adaptado 
Bertaglia (2009)
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Conforme você pôde perceber na Figura 6, várias forças afetam a Cadeia de 
Suprimentos. Vamos conhecer cada uma delas?
Competição intensa
As organizações travam uma batalha por novos clientes, essa disputa não acon-
tece mais entre empresas rivais e sim entre cadeias, com isso buscam formas de 
manter-se no mercado desenvolvendo estratégias ousadas através de parcerias 
bem-sucedidas para conseguir 
um diferencial competitivo 
diante da concorrência. Essas 
parcerias devem explorar todas 
as vantagens que uma companhia 
pode oferecer a outra, gerando 
benefícios concretos e em longo 
prazo.
Para que haja resultados 
representativos, muitas vezes as 
empresas precisam mudar suas 
estratégias e táticas para adequação a relação que chamamos de “ganha-ganha”, 
pois todos os envolvidos necessitam de alguma vantagem no negócio. E é essa 
dinâmica e flexibilidade que faz a competição ainda mais acirrada.
De acordo com Ballou (2006), as empresas desperdiçam um tempo consi-
derável buscando formas de diferenciar suas ofertas de produtos e serviços em 
relação à sua concorrência. Esta busca pela conquista interfere de forma con-
tundente na cadeia de suprimentos, como:
 ■ Conquistar o cliente com novas tecnologias;
 ■ Lançamento de uma variedade cada vez maior de produtos;
 ■ Serviço diferenciado, agregando valor ao produto;
 ■ Agilidade e redução no tempo de entrega.
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GLOBALIZAÇÃO
A globalização é, sem dúvida, um dos maiores fatores motivadores para as altera-
ções e questionamentos sobre a atual estrutura da cadeia de suprimentos aplicada 
pelas empresas contemporâneas.
Ballou (2006) afirma em sua obra que a gestão da cadeia de suprimento tem 
importância estratégica para as empresas. O autor ainda evidencia que sem essa 
abertura de mercado, os produtos não poderiam ser disponibilizados e encon-
trados em diferentes partes do mundo, pois cada vez mais as empresas estão 
vendendo além de suas fronteiras; surge, a partir disso, uma nova classe à econo-
mia mundial, a dos países emergentes, interligando culturas antes desconhecidas 
com o restante do mundo.
As organizações precisam ser mais eficientes em todos os processos para 
atender essa demanda, buscando quebra de barreiras entre nações antes inimigas 
com novos acordos, como é o caso do MERCOSUL e ainda o índice econômico 
com novas aquisições e fusões entre grandes empresas. Até mesmo Bertaglia 
(2009) comenta ainda o quanto as fusões podem tornar as empresas cada vez 
mais competitivas.
DEMANDA E MERCADO
Ballou (2006) evidencia que os consumidores identificam e tomam decisões 
em relação àsofertas de qualquer empresa observando aspectos como o preço, 
qualidade e serviço, e reagem de acordo com as próprias conveniências, aprovei-
tando tais ofertas ou até ignorando-as. Este aspecto apenas reforça a importância 
da adequação constante às mudanças não apenas do mercado, mas também do 
Será que todas as empresas estão preparadas para mudanças táticas, estra-
tégicas e operacionais nesse ambiente de acirrada disputa?
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hábito dos consumidores.
Como você já deve ter percebido, é extremamente difícil compreender as 
expectativas do cliente com relação às suas escolhas de consumo. O cliente atu-
almente tem se tornado cada vez mais exigente, obrigando as organizações a 
especializarem-se no estudo minucioso dos seus desejos e necessidades e até 
mesmo buscando parcerias com outras empresas para o atendimento efetivo 
do negócio.
Demanda e mercado são variáveis que não podem ser controladas pela orga-
nização, mas podem ser geridas pelo que chamamos de uma Gestão de Demanda, 
afinal, vários fatores sociais, econômicos, políticos e climáticos exercem influên-
cia sobre esse ambiente, cabe às organizações designar responsáveis pela previsão 
de tais acontecimentos e antever os impactos causados na cadeia de suprimentos.
INFORMAÇÃO E COMUNICAÇÃO
Comunicação é a forma mais primitiva das empresas relacionarem-se entre si, 
o que dizer então, de um fornecedor que cria blogs para esclarecer dúvidas de 
clientes, ouvir sugestões, comentar sobre as novidades, essa é uma maneira atual 
e mais direta de manter-se conectado.
No Brasil, a utilização de blogs por empresários ainda é rara. Já nos EUA, é 
uma febre. Jonathan Schwartz, presidente da Sun Microsystems aderiu a mania 
e admite que o blog ajuda a resolver alguns problemas nos negócios. A lista é 
imensa de empresários que utilizam essa ferramenta, talvez porque de todas as 
maneiras de se comunicar pela internet, nenhuma seja tão poderosa, transpa-
rente e revolucionária.
O mundo ficou pequeno e sem limites, a internet e os diversos sistemas de 
informação vieram como ferramenta de vantagem competitiva das organiza-
ções. Canais de comunicação como B2B e B2C, o EDI (troca eletrônica de dados) 
para agilizar processos de compra tornaram-se ferramentas cruciais, pois quem 
tem informações mais rápidas e seguras já pode estar um passo à frente nessa 
competição.
É de suma importância para a empresa a qualidade e a velocidade com 
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recebe suas informações mais 
relevantes, pois esse aspecto é 
determinante para a tomada de 
decisões.
Bowersox e Closs (2001) 
quando destacam o quão impor-
tante é a informação e seu papel 
como uma ferramenta estratégica 
para a Cadeia de Suprimentos, 
afirmam também que sua impor-
tância poderia ser melhor considerada e sua relevância poderia ter maior destaque, 
evidenciando que cada erro na definição e elaboração das reais necessidades de 
informação eleva substancialmente o risco de rupturas e descontentamento na 
Cadeia de Suprimentos.
A informação tem sido um dos elementos causadores de intensas mudanças 
sociais, culturais e empresariais. A quantidade de informação à nossa disposição, 
em vários meios de comunicação e mídias, tem aumentado de forma significativa.
Chopra (2001) afirma ainda que as informações devem ter as seguintes carac-
terísticas, para que possam ser úteis na tomada de decisão a respeito da cadeia 
de suprimento. As informações devem ser precisas, acessíveis em tempo certo e 
relevantes para quem toma decisões em uma Cadeia de Suprimentos.
O que podemos analisar é que hoje temos muita tecnologia ao nosso alcance 
e é imprescindível que busquemos essas informações e comunicações para faci-
litar e, acima de tudo, agregar valor ao produto oferecido ao cliente.
CULTURA E REGRAS GOVERNAMENTAIS
As empresas têm o desafio de minimizar custos o máximo possível, tarefa difícil 
diante de situações alheias ao negócio como inflação, impostos, cultura e com-
portamento, por isso a ideia de flexibilidade, as organizações devem estar aptas 
aos diferentes mercados e imprevistos.
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Sistemas e Gestão na Cadeia de Suprimentos
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MEIO AMBIENTE
Parte integrante do processo que deve ser considerada em todos os aspectos, a 
organização deve buscar a qualidade de vida e conscientização do seu consu-
midor, como incentivo à reciclagem ou busca de parcerias com entidades de 
proteção ao meio ambiente.
SISTEMAS E GESTÃO NA CADEIA DE SUPRIMENTOS
Laudon (2005) cita que todos os tipos de empresas, de qualquer porte, estão uti-
lizando os sistemas de informação para realizar seus negócios eletronicamente e 
alcançar novos níveis de eficiência e com-
petitividade no mercado em que atuam.
Estes sistemas são muitas vezes, seg-
mentados, podem aparecer de repente só 
para gestão de estoque, ou de transporte, 
o mais vantajoso é que possam interli-
gar todos os departamentos da empresa 
e todos os elos da cadeia.
É um senso comum que a tecnolo-
gia é grande fonte de competitividade no 
mercado logístico, e a utilização de aplica-
tivos (softwares) que proporcionam uma 
depois de ter estudado um pouco sobre estes fatores, você acha que é pos-
sível desenvolver um trabalho eficiente e eficaz com tanta interferência do 
ambiente externo?
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GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS
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conexão online são as alternativas atuais mais usadas, assim iremos citar os prin-
cipais sistemas de gestão para busca dessa inovação tecnológica.
 ■ EDI (Intercâmbio Eletrônico de Dados)
 ■ WMS (Sistema de Gerenciamento de Armazém)
 ■ RFID (Identificação por frequência de rádio)
 ■ Computação móvel
 ■ TMS (Sistema de Gerenciamento de Transporte)
 ■ ERP (Programas de Gestão Integrada –PGI)
EDI – ELETRONIC DATA INTERCHANGE
Segundo Bowersox e Closs (2001) o EDI, pode ser traduzido como uma troca de 
dados e informações entre empresas parceiras de forma informatizada ou docu-
mental, preferencialmente em formato padronizado, facilitando desta forma o 
grande volume de transações típicas entre as empresas. Um exemplo típico de 
utilização do EDI é por meio do envio eletrônico (por email) antecipado das 
Notas Fiscais pelos fornecedores aos seus clientes. O que facilita a programação 
dos clientes quanto à preparação de sua área de armazenagem para receber este 
material constante nas Notas Fiscais enviadas por EDI.
É de forma bem simples, uma troca eletrônica de dados. Sem dúvida um 
potencializador para comunicação de negócios efetiva e eficiente.
Vantagens:
 ■ Maior produtividade interna e externa;
 ■ Canal de relacionamento fácil e dinâmico;
 ■ Diminuição nos custos operacionais;
 ■ Menor incidência de erros.
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Desvantagens:
 ■ Diferentes formatos de arquivos;
 ■ Padronização dos formatos de arquivos;
 ■ Alto custo de implantação.
WMS-WAREHOUSE MANAGEMENT SySTEMS
É um sistema especialmente desenvolvido para o gerenciamentode estoques, 
propiciando uma otimização de todas as atividades operacionais e administra-
tivas, é utilizado para recebimento, conferência, identificação, armazenamento, 
separação, auditoria, embalagem, faturamento e expedição de produtos dentro 
de um ambiente de armazenagem. Tem como objetivo principal de redução de 
custos e aumento do nível de serviço oferecido aos clientes.
Vantagens:
 ■ Reduzir custos e também os erros;
 ■ Elevar a acuracidade das informações;
 ■ Otimizar espaço;
 ■ Melhorar a utilização dos recursos;
 ■ Atualização estoque on line;
 ■ Gestão de pedidos;
 ■ Integração com EDI.
Desvantagens:
 ■ Alto custo de implantação;
 ■ Dificuldade de profissionais capacitados;
 ■ Padronização de processos;
 ■ Incompatibilidade entre sistemas.
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56 - 57II
RFID – RADIO FREqUENCy IDENTIFICATION
É a identificação por rádio frequência e ocorrem por meio de TAGS (etiquetas), 
antenas e software de gestão. Caracteriza-se por ser uma transmissão de dados 
sem fio. Para Bowersox e Closs (2001) a principal utilização do RFID é permi-
tir que a comunicação entre operadores móveis, operadores de empilhadeira e 
profissionais envolvidos nas operações logísticas seja mais ágil, flexível e permi-
tam alta confiabilidade e excelente tempo de resposta.
Vantagens:
 ■ Leitura automática;
 ■ Não requer contato visual;
 ■ Maior capacidade de dados;
 ■ Maior quantidade de informações;
 ■ Informações mais completas sobre produtos, peso, cor, valor e quantidade.
Desvantagens:
 ■ Custo elevado;
 ■ Padronização das frequências;
 ■ Invasão de privacidade.
COMPUTAÇÃO MóVEL
É comunicação que ocorre por intermédio de dispositivos portáteis, como 
Smartphone, notebooks em redes sem fio (wireless) e acesso remoto.
Vantagens:
 ■ Diversos tipos aplicações no mesmo dispositivo;
 ■ Melhora velocidade e eficácia na tomada de decisões;
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 ■ Informação em tempo real;
 ■ Maior facilidade de coordenação.
Desvantagens:
 ■ Desconexão;
 ■ Redes incompatíveis;
 ■ Falta segurança;
 ■ Pequeno espaço de armazenamento.
TMS – TRANSPORTATION MANAGEMENT SySTEM
É um software para gestão de transporte e melhoria da produtividade de toda 
cadeia. Concentra informações de frota, rotas, posicionamento, status de entrega 
e definição do melhor modal a ser utilizado. Permite integração e auxilia nas 
tomadas de decisões.
Na visão de Bowersox e Closs (2001), o TMS é capaz de identificar e ava-
liar de forma proativa as estratégias e táticas de operações de transporte, para 
determinar os melhores métodos de transportar os produtos respeitando todas 
as restrições inerentes às operações atuais da empresa usuária deste sistema.
Por exemplo, a consolidação de pedidos, otimização de rotas, rastreamento 
de embarques, entre outras.
Vantagens:
 ■ Reduz os custos de distribuição;
 ■ Maior qualidade;
 ■ Maior agilidade;
 ■ Previsão de manutenção.
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58 - 59II
ERP-ENTERPRISE RESOURCE PLANNING
Segundo Chopra (2001) os sistemas operacionais de tecnologia da informação 
reúnem informações de todos os departamentos da empresa, proporcionando 
um escopo mais amplo. Possuem diversos módulos para cada um dos setores 
da empresa, para que cada colaborador possa verificar o que acontece em outros 
departamentos.
É um sistema que integra todas as partes e processos de uma organização, 
como: finanças, produção, compras, vendas, RH, entre outros departamentos. 
Assim, para Taylor (2005) o sistema operacional de tecnologia é considerado 
hoje o software com maior grau de utilização entre as empresas de manufatura, 
mesmo que a ênfase do ERP esteja nas operações internas, muitos dos aplica-
tivos e funcionalidades que fazem parte dos módulos de ERP são diretamente 
relacionadas às atividades de cadeia de suprimentos para atividades externas às 
operações.
Vantagens:
 ■ Elimina o trabalho manual;
 ■ Reduz custos;
 ■ Otimiza fluxo de informações;
 ■ Reduz incertezas;
 ■ Reduz tempo dos processos gerenciais.
Desvantagens
 ■ Envolvimento do usuário;
 ■ Planejamento adequado;
 ■ Equipe competente;
 ■ Infraestrutura adequada.
O que devemos ter bem claro é que qualquer sistema de gestão da cadeia de 
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suprimentos que optemos oferece receitas prontas para eficiência, as organiza-
ções devem ter o bom senso e analisar quais são as reais necessidades da empresa. 
Por isso, Taylor (2005) afirma que existe uma porção de softwares de cadeia de 
suprimentos no mercado e, compor o melhor sistema para sua cadeia não é 
tarefa fácil. A decisão mais importante a ser tomada é a escolha de sistemas de 
projeto e planejamento e a aquisição dos recursos de otimização, certificando-
se que estes sistemas possam ser operados pela internet, utilizando os serviços 
mais avançados possíveis. Caso contrário seus sistemas irão engatinhar, quando, 
na verdade, deveriam correr na competição contra a concorrência.
IMPACTOS DO COMÉRCIO ELETRôNICO NA CADEIA DE 
SUPRIMENTOS
Hoje em dia as empresas são constantemente demandadas à atuar de forma efi-
caz e eficiente de forma a garantir a continuidade de suas atividades, desta forma 
se veem obrigadas a desenvolver continuamente novas formas de operar ofere-
cendo vantagens aos seus consumidores.
Bowersox e Closs (2001) citam em sua obra que a internet já é considerada 
um meio econômico de condução de transações e deixou claro seu potencial de 
distribuição de dados e informações de forma eletrônica (e-distribution) direta 
ao consumidor ou entre empresas parceiras.
Como você, profissional da área pode estruturar as iniciativas relacionadas 
aos Sistemas de Gestão da Cadeia de Suprimentos de tal maneira que possa 
obter o máximo retorno sobre os investimentos?
Quais os maiores desafios que a administração enfrenta para montar e utilizar 
um sistema de informação?
GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS
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Com o passar dos anos, o comércio eletrônico (ou e-commerce, como tam-
bém é conhecido) tem alcançado resultados positivos no Brasil. Com uma oferta 
maior de produtos e serviços a tendência é atrair novos clientes. Para acompanhar 
esse processo de evolução não podemos mais atender as cadeias de suprimentos 
de forma manual, faz-se necessário o uso tecnologia mais avançada e de acordo 
com as necessidades do cliente, que deseja uma empresa flexível, com respostas 
rápidas e forneça o produto na qualidade exigida.
A favor dessa nova tendência temos a constante inovação tecnológica, cada 
vez mais ágil e integrada. Por outro lado, o fator humano, peça fundamental 
da cadeia, exige grandes investimentos frequentes em reciclagem e atualização.
Já Laudon (2005) evidencia que o uso intensivo da tecnologia de informação 
pelas empresas, desde meados dos anos 90, em conjunto com as diversas inicia-
tivas empresariais para reestruturação de sua forma de operar, criou condições 
para um novo fenômeno da sociedade fabril gerando a chamada empresa digital.
Essas empresas digitais diferenciam-sedas empresas tradicionais, por exi-
girem um enorme conjunto de tecnologias da informação para seu perfeito 
funcionamento e administração.
É óbvio que você já notou que a internet revolucionou os negócios, criando 
também o que chamamos de “economia digital” e, trabalhar com o comércio 
eletrônico e seus derivados deixou de ser mera escolha e passou a ser obrigató-
rio para empresa que busca destaque no mercado.
Nesse contexto sugiram inúmeras transações comerciais, advindas dessa 
revolução tecnológica, tais como:
 ■ B2B (business to business) – comércio entre empresas como, por exem-
plo, a venda de matérias-primas às empresas que as transformarão em 
produtos acabados;
 ■ B2A (business to administration) – comércio entre empresa e governo, 
através de processos licitatórios, ou seja, obedecendo a legislação pró-
pria para fornecimento de produtos ou serviços às empresas públicas;
 ■ C2C (consumer to consumer) – comércio entre consumidores, por exemplo, 
a venda intermediada por sites de compra e venda entre consumidores 
finais;
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 ■ C2A (consumer to administration) – comércio entre consumidor e governo, 
exemplificada por sites do governo que cobram por determinadas transa-
ções tais como geração de relatórios, segunda via de boletos ou cobranças 
para obtenção de autorizações em geral;
 ■ B2C (business to consumer) – comércio entre empresa e consumidor, o 
formato tipicamente encontrado no mercado exemplificado pela venda 
de produtos e serviços das empresas para seus consumidores finais veri-
ficado no varejo em geral.
Figura 6: Tipos de Comércio Eletrônico
Fonte: Adaptado de Delfmann, 2002
Os intercâmbios business-to-business (B2B) são mercados eletrônicos na inter-
net onde fornecedores e compradores interagem para conduzir suas transações, 
como afirma Chopra (2001).
Após o surgimento dessa transação, muitas outras surgiram como B2C, C2C, 
entre outras e até no nível mais básico, esses tipo de comércio formou um exce-
lente campo para compra e venda de produtos. Em muitas situações esse tipo de 
Supplier OEM
Government
Wholesaler Retailer Consumer
b2b
c2a
b2b c2c
b2c
b2b
b2b
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negócio pode agregar valor ao produto, com uma entrega feita dentro do prazo 
estipulado ou a conveniência do pagamento online.
Para a maioria das empresas, a dificuldade está em alinhar nível e necessi-
dade de sofisticação, pois em alguns casos os sistemas são fáceis e utilizáveis por 
usuários que não possuem tanto conhecimento técnico, além disso, um sistema 
mais complexo poderia atrapalhar a produtividade desse colaborador.
Pode definir, ainda, um sistema que esteja alinhado às estratégias da 
corporação.
Deve-se ter em mente que as inovações tecnológicas vieram para apoiar 
a tomada de decisão, mas a tarefa mais difícil é tomar a melhor decisão que 
depende exclusivamente do fator humano em relação à redução da quantidade 
de trabalhadores na área gerencial, somente porque adquiriu um software novo 
é o maior dos erros para um gestor.
As gerências devem manter-se conectadas com a inovação, a evolução dos 
sistemas de gerenciamento e pensar à frente, buscando sistemas flexíveis para impe-
dir que futuras mudanças e imprevistos atrapalhem o processo como um todo.
É preciso ter consciência que apesar das facilidades e inovações das máquinas 
ainda trabalhamos com o ser humano e este exige um tratamento personalizado 
e com respeito. Afinal, para o cliente a imagem que aparece é da empresa e não 
do colaborador do fornecedor de embalagens que errou no pedido. Por isso, 
os relacionamentos dentro da cadeia de suprimentos são tão importantes para 
a coordenação e acompanhamento dos processos por meio da cadeia, eles são 
essenciais para evitar possíveis falhas internas e garantir a qualidade do nível de 
serviço exigida pelo consumidor.
A logística e a Cadeia de Suprimentos estão cada vez mais voltadas às ativi-
dades originárias de uma venda eletrônica, canal de comercialização cada vez 
mais adotada por empresas que comercializam produtos e serviços. Para que a 
Gestão da Cadeia de Suprimentos acompanhe esta rápida evolução do comér-
cio eletrônico, conhecido como e-business ou e-commerce, precisam adaptar seus 
processos e sistemas de informação às novas tecnologias e novas tendências do 
mercado consumidor, que a cada dia procuram maior agilidade, confiabilidade, 
flexibilidade e acessibilidade aos mais diversos tipos de produtos e serviços ofe-
recidos por meios eletrônicos.
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LOGÍSTICA REVERSA
A entrega de um produto ao consumidor não significa o final do ciclo de vida 
de um produto, pelo contrário, é apenas uma das fases deste ciclo em que este 
produto poderá ser consumido, descartado, coletado e posteriormente até reven-
dido para atividades de conserto, reforma, restauração, reciclagem e reutilização. 
Podem ser destinados para descarte, incineração ou para aterros, por exemplo.
Para muitas empresas, esse fluxo de retorno das mercadorias já é bastante 
conhecido e tradicionalmente utilizado, por exemplo, a indústria de bebidas que 
precisa gerenciar retorno das embalagens (garrafas), a indústria de pilhas que 
precisa dar um destino final aos produtos já utilizados ou ainda, para utilizar 
mais exemplos do Brasil, temos a logística reversa dos pneus, das embalagens de 
pesticidas, das lâmpadas fluorescentes e das latas de alumínio.
Para você entender melhor, a logística reversa é a área que irá preocupar-se 
com o retorno dos produtos, seja na área de pós-venda, com as questões de garan-
tias, consertos, assistência técnica ou na área de pós-consumo com a destinação 
final de um produto já utilizado. Pode-se incluir ainda, a questão do retorno das 
embalagens dos itens já consumidos.
Leite (2003) cita em sua obra o exemplo do e-commerce, que funciona à base 
de pedidos online, os produtos geralmente são de pequeno porte e entregues em 
embalagens individuais para clientes desconhecidos, sendo, portanto, a demanda 
instável e imprevisível.
Rogers e Tibben Lembke (1999) adaptando a definição de logística do Council 
of Logistic Management (CLM), definem logística reversa como o processo de 
a medida que os computadores se tornam mais velozes e mais baratos e a in-
ternet é mais amplamente utilizada, a maioria dos problemas que temos com 
os sistemas de informação desaparecerá? Você concorda com essa afirmação?
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planejamento, implementação e controle da eficiência e custo efetivo do fluxo 
de matérias-primas, estoques em processo, produtos acabados e as informações 
correspondentes do ponto de consumo para o ponto de origem com o propó-
sito de recapturar o valor ou destinar à apropriada disposição.
Com estas diversas definições, percebe-se que devido às mudanças constan-
tes do mercado o conceito permanece em contínua evolução.
Figura 7: Representação esquemática dos processos logísticos direto e reverso
Fonte: Lacerda, 2002
Vamos procurar entender a importância da logística reversa para Cadeia de 
Suprimentos.
Leite (2003) comenta que as empresas mais modernas utilizam-se da logística 
reversa, diretamente ou pormeio de terceirização com empresas especializadas, 
como forma de ganho de competitividade no mercado.
Em uma pesquisa realizada nos Estados Unidos com empresas de diversos 
setores, observou-se que 65% das empresas, ao todo 70 participaram, optaram 
pelo canal reverso como estratégia para aumento da competitividade, e quase 29% 
em relação ao respeito pelas legislações (CLM, 1993; STOCK, 1998; MORRELL, 
2001; ROGERS e TIBBEN-LEMBKE, 1999).
Pode-se concluir que a logística reversa apresenta forte impacto sobre as 
Materíais
novos
Materíais
reaproveitados Processo Logístico Reverso
Suprimento Produção Distribuição
Processo Logístico Direto
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decisões estratégicas de uma empresa, seja no âmbito da concorrência acirrada 
e busca pela conquista de um número cada vez maior de novos clientes ou na 
própria adaptação as questões ambientais que obriga as empresas a demonstra-
rem o mínimo de ética empresarial. O fato é que a logística reversa pode e deve 
ser utilizada como ferramenta de vantagem competitiva.
Razzolini (2008) comenta que com um adequado gerenciamento das ativi-
dades logísticas é possível agregar valor a produtos que, geralmente, depois de 
extinta sua finalidade original acabe indo parar no lixo, o que gera problemas 
socioambientais que precisam ser resolvidos na esfera governamental (por meio 
de programas de coleta/reciclagem).
Trata-se de questão relevante, pois organizações lucram com as vendas dos 
produtos e a sociedade paga pelos estragos causados ao ambiente, no caso de 
embalagens descartadas nos rios, por exemplo.
A sociedade moderna passa por uma mudança no conceito de consciência 
ambiental e já percebe que alguns bens causam menor impacto ao ambiente e, 
por isso, devem ser mais utilizados e acabam buscando empresas que passem 
essa ideia e apresentam uma diferenciação no serviço oferecido.
Você já deve ter visto ou ouvido falar da empresa Natura, ícone do movi-
mento social e ecologicamente correto no Brasil, com suas ações de marketing 
e enfoque a responsabilidade social e ambiental. A empresa busca despertar no 
consumidor a consciência ambiental, com as embalagens mais amigáveis para o 
planeta, utilizando-se da logística reversa no retorno das embalagens pós-con-
sumo e até mesmo o incentivo a utilização da sacola retornável por parte dos 
usuários dos produtos.
Iniciativa que pode ser criticada por muitos, como aproveitadores da sen-
sibilidade do cliente, o fato é que certo ou errado a organização vem faturando 
milhões com este slogan.
No entanto, as organizações devem preparar-se para aplicação desse novo 
conceito, pois existe todo um processo a ser estruturado para obtenção dessa 
vantagem.
Não basta apenas mostrar que é uma empresa responsável, é preciso ali-
nhar todos os elos da cadeia de suprimentos da mesma forma como no envio do 
material ao cliente, pois, ao voltar, o produto passará pelas mesmas redes e estas 
GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS
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devem estar integradas para garantir a satisfação do consumidor.
E agora o que deve ser feito com todas estas informações? Você pode a ana-
lisar qual estratégia deve ser utilizada nessa corrida pela vantagem competitiva, 
com base nos exemplos citados e conceitos apresentados ao longo desta unidade.
CONSIDERAÇõES FINAIS
Ao concluir esta Unidade II, meu caro(a) aluno(a), você percebeu claramente 
que as Cadeias de Suprimentos são altamente dependentes de influências inter-
nas e externas.
Na verdade, se você analisar com cuidado, perceberá que as organizações 
de forma geral, independentemente de terem ou não objetivos econômicos, são 
afetadas pelo meio onde estão inseridas. Vistas sob a perspectiva de um sistema 
aberto, recebem do meio, insumos, processam esses estes insumos e os entre-
gam ao mesmo meio. O resultado desse processamento: produtos e serviços.
Ocorre que o meio pode influenciar dramaticamente a forma de obtenção de 
recursos produtivos e isto impactará sobremaneira os resultados da organização. 
Em uma Cadeia de Suprimentos, o fato de que a empresa está interconectada a uma 
série de atores – parceiros e aliados – e que todos estes, individualmente, também 
são afetados por influências externas e internas, traz uma complexidade enorme na 
gestão das conexões entre os participantes desta mesma Cadeia. Portanto, como foi 
frisado ao longo da Unidade, é necessário que a gestão seja efetiva, utilizando-se de 
mecanismos eficazes de transmissão de informações, as mais fidedignas possíveis.
Por que trabalhar com a logística reversa se esta só traz mais trabalho para 
a organização? Será que o lucro gerado por essa estratégia compensa todas 
as adversidades causadas?
Considerações Finais
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No quesito tecnologia de informação e comunicação, vimos também a impor-
tância dos participantes em fazerem opções por ferramentas tecnológicas que 
lhes tragam vantagens, principalmente em relação aos controles, pois, como você 
bem sabe, sem um controle efetivo, não há que se falar em gerenciamento. Todas 
as inovações – e são inúmeras – que estamos presenciando, e a uma velocidade 
cada vez maior, visam dar essa agilidade no controle e na captura de dados e 
transformação destes em informações relevantes aos gestores responsáveis pela 
manutenção dos fluxos na cadeia de suprimentos.
Por último, nesta Unidade, fomos apresentados aos conceitos da Logística 
Reversa. Este talvez seja um conceito que você ouvirá (e lerá sobre ele) com muita 
frequência, pois a legislação de todos os países que mantêm relações comerciais 
entre si está mais restritiva quanto às práticas que possam ser ambientalmente 
agressivas.
Os próprios consumidores ganham mais poder ao deslocar sua preferên-
cia de compra de empresas não ambientalmente responsáveis para aquelas que 
têm boas práticas neste quesito. É evidente e, no caso da legislação brasileira fica 
ainda mais claro que os próprios consumidores também são responsáveis pelo 
ciclo da logística reversa, pois precisam depositar os materiais de pós-consumo 
em locais e em condições apropriadas para o recolhimento e tratamento. Porém, 
eles precisam ser incentivados a isso e as empresas podem ter um papel funda-
mental em estimular os consumidores a aderir a estas práticas por campanhas 
publicitárias ou outras formas a serem pensadas.
Não temos ainda uma dimensão exata de tudo o que a Logística Reversa 
provocará em termos de movimentação de materiais de pós-consumo, princi-
palmente. Sabemos de fato que há ainda um grande caminho a ser percorrido, 
tanto por parte das empresas como do poder público em dar uma destinação 
correta a estes materiais, de preferência recuperando valor econômico no pro-
cesso. Teremos que aguardar o quão efetiva será a aplicação da Política Nacional 
de Resíduos Sólidos no Brasil.
Na Unidade III você verá a importância das alianças estratégicas na Cadeia 
de Suprimentos e os impactos financeiros das decisões logísticas.
Bons estudos!
68 - 69
1. Como você viu, as TICs (Tecnologias da Informação e Comunicação) são grandes 
aliadas da logística. Cada vez mais as empresas se dão conta de que o inves-
timento em tecnologias retorna na forma de melhor controle e agilidade nos 
processos. Pesquise na Internet sistemas automatizados de acompanhamento 
de frotas. O que você encontrou e que pode apontar como grandes facilitadorespara os gestores de logística?
2. a logística reversa já faz parte dos processos organizacionais. a sociedade já não 
admite empresas que não estejam comprometidas com a sustentabilidade. a 
própria legislação caminhou neste sentido. Pesquise na Internet a respeito da 
Política Nacional de resíduos Sólidos (PNrS), objeto da Lei 12305/10. Pense: 
quais serão os ganhos para a sociedade em geral na aplicação desta Lei?
Material Complementar
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Material CoMpleMentar
É um vídeo desenvolvido para finalidades acadêmicas, que demonstra de forma descomplicada 
as principais funcionalidades de um WMS (Softwares de Gerenciamento de armazéns).
<http://www.youtube.com/watch?v=GuhKPyWiT-M>
demonstra de que forma tecnologias de WMS, EdI, rFId e ErP podem ser integradas de forma 
eficiente para melhor atendimento dos clientes, aumento de produtividade e precisão nas 
atividades de logística interna e da cadeia de suprimentos.
<http://www.youtube.com/watch?v=7nyNde3557M>
GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS
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Professor Me. Paulo Pardo
ALIANçAS EStRAtÉGICAS 
CoMo VANtAGEM 
CoMpEtItIVA
Objetivos de Aprendizagem
 ■ Entender a necessidade de cooperação na Cadeia de Suprimentos.
 ■ Compreender as alianças estratégicas na cadeia de suprimentos.
 ■ analisar os impactos financeiros nas decisões da cadeia de 
suprimentos.
Plano de Estudo
a seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade:
 ■ Supply Chain Management – necessidade de cooperação
 ■ relacionamento na cadeia de suprimentos
 ■ Impactos de fatores financeiros nas decisões da cadeia de 
suprimentos
72 - 73
INTRODUÇÃO
Caro(a) aluno(a), sou o professor Paulo Pardo e estarei com vocês ao longo desta 
Unidade III.
Um profissional de logística que esteja realmente preparado para os desa-
fios que sua função requer, não pode, em nenhuma hipótese, desperceber que 
seu trabalho depende da interação que promove com outros atores, incluindo 
seus subordinados, seus parceiros, seus clientes e fornecedores.
Como você já notou ao longo deste livro, o SCM (Supply Chain Management) 
desenvolveu-se acentuadamente nos últimos anos porque houve justamente essa 
percepção de interação e integração entre os participantes desta REDE (conforme 
alguns autores a conceituam) ou cadeia (como outros defendem essa nomencla-
tura), visando o objetivo comum que é atender as necessidades e ofertando um 
nível de serviços que seja avaliado positivamente por este que é o principal foco 
dos esforços desenvolvidos: O cliente.
Apesar deste desenvolvimento, é fato que ainda – principalmente no Brasil 
– há muito que se fazer para que consigamos atingir um nível ótimo nesta inte-
gração, com possibilidade de ganhos que advém por meio da redução de custos, 
melhoria no nível de serviços e aumento da competitividade. Evidentemente que 
esses são objetivos estratégicos a serem perseguidos pelas empresas e, portanto, 
considerar o assunto de integração no SCM torna-se absolutamente necessário.
Dessa forma, convido você a considerar este importante assunto das alianças 
estratégicas em SCM, dialogando com autores e pesquisadores da área, através 
das referências que utilizaremos. Ao final desta Unidade, você será capaz de ana-
lisar criticamente a importância deste assunto para o planejamento e execução 
de suas atividades como gestor logístico.
Bons estudos!
Introdução
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Supply Chain ManageMent – NECESSIDADE DE 
COOPERAÇÃO
Conforme você já aprendeu ao longo de seu curso e talvez até na sua experiên-
cia prática, o foco de muitas empresas brasileiras, atualmente, principalmente 
falando-se em micro e pequenas empresas, é tão somente gerenciar sua logís-
tica, o que, de fato, já é muito importante. Como já é de seu conhecimento, 
a logística concentra-se em dis-
ponibilizar o produto correto, na 
quantidade correta, no momento 
correto, nas condições corretas, no 
local correto, para o cliente final. 
Por esta razão, para muitos empre-
endedores, falar de logística é falar 
de entrega, de distribuição física. 
Se estes empresários forem efi-
cientes nisso, já estarão acima da 
média da maioria dos empresários 
brasileiros.
No entanto, como profissional 
de logística, sua análise tem que ser 
mais ampla. A esta altura de sua 
formação – e da própria leitura do material deste livro – a visão que você deve 
formar é uma visão sistêmica, ou seja, olhar não somente as árvores, mas a flo-
resta como um todo. É preciso entender que para dar conta dos objetivos da 
logística de distribuição – a entrega – é preciso que outros fundamentos sejam 
cumpridos, como o fornecimento de matéria-prima e insumos e, além disso, o 
processamento destes em produtos acabados. Estas funções costumam ser clas-
sificadas em logística de entrada, logística interna ou de planta e logística de 
distribuição.
Quando passamos a enxergar os processos dessa forma, outros desafios nos 
são apresentados e é exatamente o que ocorreu com as empresas do Ocidente 
quando se depararam com um concorrente improvável: a indústria japonesa. Se 
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você ler com atenção materiais de boa qualidade sobre a indústria japonesa, verá 
exemplos formidáveis de superação e disciplina, que deram a essas empresas a 
marca de empresas de classe mundial. Podemos falar do exemplo mais conhe-
cido, a Toyota, bastante representativa desse pensamento.
Talvez você não saiba, mas a história da Toyota iniciou-se no final do século 
XIX, não com a fabricação de automóveis, como ficou mundialmente conhecida, 
mas com a fabricação de teares que transformam os fios em tecido. O fundador 
da Toyota, Sakichi Toyoda (é com “d” mesmo!), ao observar sua mãe trabalhar 
com um tear manual, imaginava como poderia proporcionar maior produtivi-
dade e confiabilidade a esta atividade, o que resultou em sua invenção de um 
tear surpreendentemente avançado para sua época e que, ao longo do tempo, 
foi ganhando cada vez mais inovações até ser reconhecido como um dos melho-
res do mundo. O legado de Toyoda foi assumido por seu filho, Kiichiro Toyoda, 
quando se propôs a fabricar um automóvel no Japão contra toda a lógica que 
dizia que seria impossível concorrer com os automóveis americanos e europeus. 
O resultado você conhece hoje: a Toyota é uma das empresas mais avançadas do 
mundo em fabricação de automóveis e líder de mercado no mundo.
Para um estudante de logística, somente saber essa história já seria interes-
sante, mas ela é ainda mais pedagógica quando consideramos os imensos desafios 
e a estratégia de produção desta empresa emblemática e da indústria japonesa 
de forma geral. É importante conhecermos estes pormenores, pois são os fun-
damentos do que conhecemos hoje como Cadeias ou Redes de Suprimentos.
Uma boa parte das empresas japonesas trabalhava com um sistema de rela-
cionamento denominado de keiretsu (em português, a tradução seria algo como 
“fileiras econômicas”) em que, encabeçado por uma instituição financeira, esse 
arranjo de diversas empresas formavam parcerias em um mesmo conglomerado 
empresarial. De acordo com Pires (2004), havia participação acionária deuma 
empresa em outra (participação acionária cruzada), relações estáveis de compra 
e fornecimento entre empresas clientes e fornecedores.
A Toyota teve um papel importante nesse desenvolvimento de parcerias, 
pois buscava a excelência de fornecimento de componentes para seus produ-
tos e, por conta disso, passou a gerenciar seus fornecedores como um conjunto 
coeso de recursos externos. O modelo adotado foi o de camadas de fornecedores, 
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sendo que a empresa mãe (principal cliente da cadeia) comandava a criação das 
empresas-filhas que forneceriam para as empresas-mãe, tendo também a parti-
cipação de empresas netas que seriam as fornecedoras para as empresas-filhas 
(PIRES, 2004).
Embora este modelo tenha passado por diversas alterações ao longo da 
segunda metade do século XX, impulsionadas por momentos de recessão eco-
nômica no Japão, muitos fundamentos dessa estratégia foram aproveitados pelas 
empresas ocidentais, especialmente aqueles que ditam o relacionamento entre 
empresas, a qualificação do fornecedor e o estabelecimento de alianças estraté-
gicas entre empresas.
Na verdade, como se costuma utilizar a expressão “pulo do gato”, para a 
Toyota e as empresas japonesas, a cooperação foi o grande segredo do sucesso, 
remodelando a própria forma de produzir, chegando ao estágio do just-in-time 
(JIT), em que os estoques foram dramaticamente reduzidos por conta da efici-
ência obtida com os fornecedores em entregar “em tempo” o que se necessitava 
no processo produtivo.
Quando analisamos a evolução do pensamento em logística, chegamos a 
algumas constatações bem interessantes. Conforme você analisou na Unidade 
I, quando se conceituou Cadeias de Suprimentos, é importante também frisar 
que muitos autores (principalmente os europeus) discordam da ideia de cadeia 
e focam na ideia de rede. Isto porque, segundo estes autores, cadeia tem um foco 
de encadeamento, ou seja, relacionamentos um para um, como um fluxo, que 
Cadeia (Chain)
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se mantém desde o fornecimento de matérias-primas até o consumidor final. 
Embora este conceito seja bastante utilizado, não necessariamente tenha qual-
quer erro – a abordagem destes autores é que o relacionamento em suprimentos 
deveria ser o de rede, pois a relação entre participantes é mais complexa.
Pires (2004) indica que a noção de cadeia de suprimentos é bastante apro-
priada para a área de manufatura, pois geralmente o contato final do cliente é 
realizado com o elo final da cadeia enquanto que em uma de rede o contato 
pode ser feito por diversos participantes dessa mesma rede, estando, portanto, 
mais aproximada às áreas que envolvem também serviços, que possuem natu-
ralmente uma complexidade maior.
Na Figura 8 abaixo, vemos uma representação visual das diferenças entre 
Cadeia de Suprimentos (Supply Chain) e Redes de Suprimentos (Supply Network).
Figura 8: Cadeias de Suprimentos (Supply Chain) e Redes de Suprimentos (Supply Network)
Fonte: Pires (2004)
Embora as configurações possam ser distintas, o que fica bastante evidente é 
que em ambas existe a necessidade essencial de cooperação. Sem esta coopera-
ção, os fluxos produtos/serviços não acontecem e o atendimento às demandas 
dos clientes fica comprometido.
Você viu na Unidade I algumas propostas de configuração de fornecedores. 
Esse é um ponto importante que deve realmente receber atenção por parte dos 
gestores logísticos. Vamos aprofundar um pouco mais este pensamento sobre 
relacionamento, a partir de agora.
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RELACIONAMENTO NA CADEIA DE SUPRIMENTOS
Claro e Claro (2004), destacam alguns resultados de pesquisas relacionadas à 
colaboração entre organizações, que nos interessa especialmente no escopo de 
nossos estudos sobre Cadeias ou Redes de Suprimentos. Estas autoras citam, 
por exemplo, os estudos de Anderson e Narus (1990), Morgan e Hunt (1994), 
para os quais
Colaboração se refere a situações nas quais os atores envolvidos em 
uma transação se esforçam para, juntos, alcançar suas metas. Dessa 
forma, há uma espécie de sobreposição dos limites organizacionais 
dos atores, uma vez que os fornecedores se envolvem em atividades 
que tradicionalmente são consideradas responsabilidades do com-
prador e vice-versa (Yilmaz e Hunt, 2001 apud CLARO e CLARO, 
2004, p. 3).
Veja o que pode ser obtido por esta colaboração: segundo Claro e Claro (2004), 
os participantes de uma cadeia ou rede se tornam parceiros, promovem ações 
conjuntas que envolvem planejamento, definição de metas, controle de proces-
sos e resultados. Também, conjuntamente, apresentam propostas de solução de 
seus problemas. Isto realmente é um nível de relacionamento muito interessante, 
não concorda? É evidente que, para consolidar um nível de relacionamento 
desta magnitude, um fator essencial é a confiança entre os parceiros.
As pesquisas promovidas na avaliação das parcerias existentes no mer-
cado comprovam que a confiança é um elemento fundamental. Essa confiança 
pode ser cultivada ao ponto de os parceiros estarem seguros em promover as 
ações conjuntas citadas anteriormente. Para aumentar essa confiança, o com-
partilhamento de informações e experiências acontece o tempo todo, visando 
diagnosticar e acompanhar as necessidades e o atendimento às expectativas 
dos clientes finais e, é claro, dos demais participantes da cadeia.
O foco das pesquisas mais recentes em termos de cadeia de suprimentos 
tem a ver com alianças estratégicas. Como podemos entender este conceito?
Na verdade, não se trata de um conceito complexo. Afinal de contas, todos 
nós vivemos relacionamentos em nossas vidas. Você sabe que existem graus 
diferentes em relacionamentos entre pessoas. Um relacionamento pode ser 
iniciado como um conhecimento superficial (por exemplo, com um colega 
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de trabalho, do qual você não conhece quase nada a não ser a execução de 
suas tarefas na empresa), passar para a amizade (onde o relacionamento nos 
permite saber quase tudo sobre a outra pessoa, inclusive suas qualidades e 
defeitos) e outros, mais aprofundados, onde o relacionamento na base da 
confiança pode resultar em um casamento, onde há um comprometimento 
mútuo – também presente nas amizades estreitas – visando um objetivo: o 
bem estar familiar.
Em momentos distintos de nossas vidas, podemos vivenciar um ou mais 
relacionamentos em níveis diferentes. Os relacionamentos superficiais, por 
exemplo, apesar de sua natureza mais efêmera, podem nos ser úteis em um 
momento de nossas vidas em que temos uma necessidade pontual que pode 
ser atendida por um parceiro assim. Não é o caso de uma amizade ou um 
casamento em que se pressupõe compromisso de longo prazo, com responsa-
bilidades de todos os envolvidos em graus mais simétricos.
No caso das Cadeias de Suprimentos, esse quadro que apresentamos para 
os relacionamentos pessoais nos ajuda a visualizar que, entre parceiros nego-
ciais também há relações superficiais e outras mais intensas. Evidentemente, 
atribuímos valores diferentes em cada uma delas.
Coughlan et al. (2012), mostram que não há relacionamentosperfeitos 
entre participantes de uma cadeia de suprimentos, assim como não existem 
relações pessoais perfeitas. No caso das cadeias de suprimentos, quanto mais 
se busca a integração na forma de alianças estratégicas, os custos envolvidos 
tendem a aumentar significativamente.
Porém, mesmo com essa condição, podemos apontar vantagens na busca 
de relacionamentos mais estreitos, ou alianças estratégias nas cadeias de 
suprimentos.
Como surgiu o conceito de alianças estratégicas? Esse conceito, na verdade, 
não é tão antigo. Data do início da década de 1990 e foi amplamente estudado 
por diversos pesquisadores, não necessariamente com foco na logística, mas 
nas parcerias negociais de forma ampla.
Klotze (2002) nos apresenta um quadro resumo com o desenvolvimento 
deste conceito ao longo do tempo, com seus respectivos pesquisadores. Essa 
demonstração está apresentada no Quadro 1 abaixo:
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AUtoR DEFINIção DE ALIANçA EStRAtÉGICA
Teece (1992) acordos nos quais dois ou mais parceiros dividem o compro-
misso de alcançar um objetivo comum, unindo todas as suas 
capacidades e recursos e coordenando as suas atividades. 
uma aliança estratégica implica algum grau de coordenação 
estratégica e operacional das atividades e inclui, entre outras, 
as seguintes operações: atividades conjuntas de Pesquisa e 
desenvolvimento (P&d), transferência mútua de tecnologia, 
concessão de direitos exclusivos de produção e venda e acor-
dos de cooperação na área de marketing. alianças estratégi-
cas podem ou não envolver participação acionária.
Hagedoorn e 
Narula (1996)
Alianças estratégicas podem ser classificadas de duas 
maneiras. De um lado, existem tipos que envolvem 
participação acionária, como joint-ventures e companhias 
conjuntas de pesquisa. De outro lado, há formas sem 
participação acionária, isto é, baseadas somente em 
contratos entre os parceiros. Nesse grupo encontram-se, 
entre outros, acordos de desenvolvimento conjunto de 
produtos, pactos de pesquisa conjunta, acordos mútuos 
de licenciamento e contratos de Pesquisa e Desenvolvi-
mento (P&D).
dussauge e 
Garrette
(1995, 1997)
Projetos de colaboração implantados por firmas rivais, ope-
rando na mesma indústria. as firmas mantêm, entretanto, 
a sua independência. Essa definição exclui, assim, fusões e 
aquisições, as quais levam à perda de autonomia de pelo 
menos um parceiro. Também são excluídas parcerias verticais 
formadas por fornecedores e compradores.
Lorange e roos 
(1996)
Empreendimentos de risco ao longo de uma escala contínua 
entre, de um lado, transações em um mercado livre (mercado) 
e, de outro, a internalização total (hierarquia). Temos, assim, as 
seguintes opções de alianças estratégicas em termos do grau 
de integração vertical com a empresa mãe: fusões e aquisi-
ções, participação acionária, joint-venture, empreendimento 
cooperativo formal e empreendimento cooperativo informal.
Garai (1999) alianças estratégicas incluem acordos de esforços conjuntos 
na área de marketing, atividades conjuntas de Pesquisa e 
desenvolvimento (P&d), colaboração no desenvolvimento 
de novos produtos, transferência de tecnologia e atividades 
de terceirização. Fusões e aquisições não são consideradas 
alianças estratégicas.
Quadro 2: Definição de alianças estratégicas na visão de diferentes autores
Fonte: Klotze (2002)
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Proveitosa e didática para nossa finalidade é o objetivo da aliança estraté-
gica, conforme destacado por Coughlan et al. (2012). Para esses autores, “na 
aliança estratégica, duas ou mais organizações têm conexões (jurídicas, econô-
micas e/ou interpessoais) que as fazem funcionar de acordo com a percepção 
de um único interesse compartilhado por todas as partes” (COUGHLAN et 
al. 2012, p. 218).
Um modelo de parceria que você talvez já conheça e que comentamos no iní-
cio desta Unidade quando falamos dos keiretsu japoneses, é aquele em que uma 
grande organização, pelo seu grande poder de influência, dita as regras para os 
demais participantes da parceria. Neste tipo de relacionamento, não existe um 
equilíbrio de forças. Ao contrário, há um descasamento de poder e um dese-
quilíbrio de papéis, onde as organizações mais fortes controlam as mais fracas. 
Os benefícios de uma parceria deste tipo não são plenamente aproveitados por 
todos os participantes da cadeia.
Em uma aliança estratégica em distribuição isto não acontece. No arranjo 
da aliança estratégica existe um comprometimento entre as partes e um equi-
líbrio de poder. Os participantes exercem influência sobre os outros em iguais 
condições. Neste tipo de relacionamento, o comprometimento chega ao ponto 
de os participantes estarem dispostos a fazer sacrifícios para manter o relaciona-
mento, abrindo mão, às vezes, de alguma margem de lucro de curto prazo, bem 
como de novas parcerias que conflitem com as existentes.
De acordo com Coughlan et al. (2012), as alianças genuínas impõem com-
promissos e ônus sobre os participantes, que podem custar caro, porém, em 
longo prazo, os resultados são sustentáveis.
Para Gulati (1998, p. 299), as alianças estratégicas são
[...] um arranjo voluntário entre empresas envolvendo a troca, compar-
tilhamento e co-desenvolvimento de produtos, tecnologias e serviços. 
Elas podem ocorrer como resultado de uma ampla quantidade de mo-
tivos e objetivos, tomar uma variedade de formas e acontecer através de 
limites verticais e horizontais da empresa.
Em uma análise visual, você consegue perceber pontos de convergência com nossa 
área de interesse, das cadeias de suprimentos, quando o autor aponta alianças 
estratégicas em acordos de distribuição, produção conjunta, parceria avançada 
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com fornecedores, não esquecendo jamais que os processos logísticos têm uma 
interface bastante clara com o marketing.
Como são formadas as alianças estratégicas na distribuição? Depende da 
posição que o participante na cadeia ocupe. Gostaria de relembrá-lo(a) sobre 
um conceito importante quanto a posição de um participante numa cadeia de 
distribuição. Este conceito determina que o membro do canal tem relaciona-
mentos à montante ou à jusante. O que quer dizer isso?
Uma boa analogia que costumo utilizar é a de um pescador que está calma-
mente posicionado na margem de um rio, com seu molinete, esperando que um 
peixe fisgue a isca e seja apanhado. Sob o ponto de vista do pescador, o rio corre 
à sua frente. Imaginemos que a correnteza tenha o sentido da esquerda para a 
direita em relação ao pescador, que olha de frente para o rio. Assim, a correnteza 
Aliança Estratégica
contratos unilaterais
participação acionária minoritária
Joint-ventures
contratos bilaterais
lincenças
acordos de distribuição
contratos de P & D
P & D conjunto
marketing e promoção
conjuntos
produção conjunta
parcerias avançadas 
com fornecedores
Figura 9: Tipos de alianças estratégicas
Fonte: Klotze (2002)
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que vem ao encontro do pescador, da esquerda para a direita, está à montante 
e a correnteza que passou diante de seus olhos e segue o curso normal do rio, asua direita, está à jusante.
Este conceito de montante e jusante é importante quando consideramos que 
os membros de uma cadeia de distribuição precisam estabelecer parcerias estraté-
gicas considerando o fato de que, em relação a um membro específico (qualquer 
que seja) da cadeia, todos os outros membros que estão posicionados antes dele 
estão à montante e os que estão após a ele estão à jusante. Um exemplo: o ataca-
dista tem a montante a indústria que é seu fornecedor na cadeia. E à jusante do 
atacadista? Neste caso, estará o varejo, que é abastecido pelo atacado. Na Figura 
10, a seguir, é possível visualizar exatamente este conceito.
Figura 10: Representação de um Supply Chain
Fonte: Pires (2004)
Evidentemente, muitas parcerias podem ser estabelecidas tanto à montante como 
à jusante. Qual é a importância de estabelecer alianças para quem está à mon-
tante na cadeia?
Este é um assunto que você considerará de forma mais aprofundada na dis-
ciplina Canais de Distribuição, mas somente para exemplificar, imagine uma 
indústria, cuja posição pode estar constantemente ameaçada pela reconfigura-
ção dos membros do canal à jusante, como aglutinação de atacadistas provocadas 
por fusões ou incorporações. Se o membro à jusante da indústria tiver uma força 
Fornecedor de
matéria-prima
Indústria de
componentes
Indústria de
Produtos 
Acabados
Distribuidor
(Atacadista)
Varejista Cliente �nal
Sentido montante Sentido jusante
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desproporcional no canal, a indústria pode ser prejudicada por ter dificuldade de 
distribuir seu produto com margens competitivas ou em alcançar novos mercados. 
Os gestores de uma indústria devem ter a percepção de que nem sempre haverá 
interessados em compor uma cadeia de suprimentos para seus produtos e a difi-
culdade de arquitetar uma cadeia pode colocar a indústria em sérias dificuldades.
Veja que, neste caso, uma aliança estratégica garantiria a presença da indús-
tria no mercado. Para isso, a indústria deverá se comprometer com as operações 
e viabilidade dos membros do canal à jusante, mesmo que para isso tenha que 
oferecer condições que sacrifiquem alguma margem de lucro.
Além disso, os membros à jusante são responsáveis perante o mercado con-
sumidor em disponibilizar o produto em condições adequadas, em ambientes 
acolhedores e com exposição atraente. Os membros à jusante precisam ser esti-
mulados a fazer isso, com a oferta de apoio em ações mercadológicas ou condições 
de financiamento.
Além disso, a indústria precisa ter uma visão atualizada do mercado em rela-
ção ao comportamento do consumidor e a aceitação de seus produtos, entrada 
de novos players e possíveis oportunidades e ameaças que possam surgir. Os 
membros que estão à jusante da indústria podem ser fontes essenciais de infor-
mações e não devem bloquear a visão da indústria em relação ao que acontece 
no dinâmico mercado que atendem.
Para estabelecer estas alianças estratégicas, os membros da cadeia à jusante 
precisam ser estimulados por uma série de ações dos membros à montante. Por 
exemplo, é notório que o varejo e o atacado precisam ter o produto à disposi-
ção para poder comercializá-los. O suprimento deve ser constante e os níveis de 
estoque adequados para não haver rupturas de abastecimento, ao mesmo tempo 
não formando estoques excessivos que podem impactar no fluxo financeiro des-
tes membros do canal.
Os membros à jusante desejam oferecer diferenciação aos seus clientes, o 
que é praticado com um nível de serviços ofertado superior à concorrência. São 
várias as ações dos membros à jusante que interessam não só a eles como tam-
bém a indústria. Assistência técnica, canais de comunicação especializados, 
entrega ágil, entre outros serviços, ganham a preferência dos clientes, que bene-
ficia o canal e dificulta a entrada de concorrentes.
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É evidente que as estratégias de distribuição de um tipo de canal baseado 
na aliança estratégica são baseadas na diferenciação de ofertas, mais do que na 
diferenciação por custos.
O Quadro 3 seguinte resume os motivos para se aliar estrategicamente no 
canal à montante e à jusante.
MotIVoS pARA SE ALIAR 
EStRAtEGICAMENtE
o MEMBRo DA CADEIA à 
MoNtANtE
o MEMBRo DA CADEIA à jUSANtE
Fundamentos Motivar membros do canal à 
jusante a representá-los melhor
•	 Em mercados atuais.
•	 Com produtos atuais.
•	 Em novos mercados.
•	 Com novos produtos.
Evitar faltas de estoque enquanto 
se mantêm custos sob controle.
•	 Custos mais baixos de todos 
os fluxos executados, como de 
estoque.
Gerar preferência do 
cliente
Coordenar esforços de marke-
ting mais estreitamente com 
membros do canal à jusante.
•	 aproximar-se de clientes e 
consumidores em potencial.
•	 Melhorar a compreensão do 
mercado.
Coordenar esforços de marketing 
mais estritamente com membros 
do canal à montante.
•	 atender melhor o cliente.
•	 Converter consumidores em 
potencial em clientes.
•	 Efeito líquido: maior volume e 
margens.
Preservar escolha e flexibi-
lidade de parceiros
Garantir acesso ao mercado em 
face da consolidação no comér-
cio atacadista.
•	 Manter abertas as rotas para o 
mercado.
•	 reequilibrar poder entre pro-
dutos e canais sobreviventes.
assegurar abastecimento estável 
de produtos desejáveis enquanto 
fabricantes se consolidam
•	 Em marcados atuais.
•	 Vendendo produtos atuais.
•	 abrindo-se a novos mercados.
•	 Com novos produtos.
antecipação estratégica Erguer barreiras à entrada de 
novas marcas
•	 Induzir canais a recusar acesso.
•	 Induzir canais a oferecer bai-
xos níveis de apoio a concor-
rentes.
diferenciar-se de outros membros 
à jusante
•	 Pontos de escoamento preferen-
ciais do fornecedor.
•	 Serviços de valor agregado difí-
ceis de copiar e de alto valor para 
os clientes.
Meta superior Vantagem competitiva dura-
doura que leva ao lucro
•	 reduzir custos contábeis e de 
oportunidade.
Vantagem competitiva duradoura 
que leva ao lucro
•	 reduzir custos contábeis e de 
oportunidade.
Quadro 3: Motivos para alianças estratégicas nos canais de distribuição
Fonte: Coughlan et al. (2012, p. 224)
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É preciso frisar que alianças estratégicas são muito difíceis de serem esta-
belecidas. O mais comum é que os membros do canal busquem sua própria 
vantagem e substituam parceiros com facilidade. Esse é tipo do relacionamento 
baseado no curto prazo, equivalente ao conhecido nas relações interpessoais.
Tecnologia
Casos de
negócios
Suporte
intra-org
Foco da
empresa
Elementos
estratégicos
Elementos
culturais
Atividades
funcionais
Alinhamento
de processos
Cultura
Colaborativa
Decisões
conjuntas
Métricas
supply chain
Comprome-
timento
Colaboração
Con�ança Mutualidade Troca deinformações
Abertura e
comunicação
Figura 11: Elementos presentes na colaboração da SCM
Fonte: Barbosa, Musetti e Consoli, 2007, baseado em Barrat (2004)
Impactos de Fatores Financeiros nas decisões da Cadeia de Suprimentos
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Muitas vezes, será necessário desenvolver parceiros para que as alianças sejam 
estabelecidas.Pode ser que uma deficiência apresentada por um parceiro precise 
ser vencida com investimentos de membros do canal à montante ou à jusante. 
Apenas quando se atingir o nível do comprometimento mútuo é que podemos 
dizer que existe uma parceria na base da aliança estratégica.
Conforme frisado anteriormente, o elemento confiança deve estar presente 
em uma relação colaborativa, de parceria. Não somente esse elemento é impor-
tante. Outros também ganham destaque. São eles: a) cultura colaborativa; b) 
confiança; c) mutualidade; d) troca de informações, abertura e comunicação 
(BARBOSA, MUSETTI e CONSOLI, 2007).
Para ilustrar os níveis dessa colaboração, a Figura 11 (a esquerda) abaixo nos 
auxilia a visualizar estas dimensões.
Veja que, além da confiança, a mutualidade, troca de informações (que já des-
tacamos), abertura e comunicação são elementos culturais que estarão presentes 
em uma cultura colaborativa, que resulta em decisões conjuntas, alinhamento de 
processos e métricas ou indicadores de desempenho da cadeia de suprimentos.
IMPACTOS DE FATORES FINANCEIROS NAS DECISõES 
DA CADEIA DE SUPRIMENTOS
Após termos considerado os aspectos das alianças estratégicas na cadeia de 
suprimentos, é oportuno que passemos a dar consideração a outro tema muito 
relevante quando se fala em logística e cadeia de suprimentos: trata-se das ques-
tões financeiras.
Conforme vimos no início desta Unidade, as operações logísticas desenvol-
vidas por uma empresa, no conceito de Cadeia de Suprimentos, buscam além de 
proporcionar níveis de serviço adequados aos clientes, também trazer vantagens 
para a empresa e uma dessas vantagens perseguidas por todas as organizações 
empresariais é o lucro. O lucro pode advir de uma equação extremamente simples:
Lucro = Receitas – Despesas
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rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
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Apesar da aparente simplicidade matemática, maximizar o lucro guarda 
uma complexidade para a qual muitos administradores não estão ainda prepa-
rados. Como fazer para aumentar as receitas? O que fazer para reduzir despesas?
As respostas a essas perguntas poderiam ser diversas, dependendo do foco que 
se quer proporcionar. Uma organização é composta por inúmeros processos e a 
logística é um processo vital para qualquer empresa. Por esta razão e entendendo 
que a logística tem uma transversalidade, ou seja, dialoga com vários outros pro-
cessos organizacionais, os gestores despertaram-se para a importância de obter 
lucro com a eficiência logística, principalmente nos quesitos custos logísticos.
A questão dos custos logísticos mereceu no seu curso de Gestão em Logística 
uma disciplina especialmente dedicada. Porém, vamos explorar um aspecto 
igualmente interessante que é o de impacto nos resultados financeiros de uma 
empresa por conta dos processos logísticos.
De acordo com Ferraes Neto (2002, p. 45), pode-se perceber que a logística 
e a administração financeira convergem em pontos comuns como, por exemplo:
a) a preocupação com a utilização adequada dos recursos da empresa, 
tanto materiais quanto financeiros;
b) a alocação dos recursos deve ser feita de forma racional e do modo a 
maximizar e acelerar o retorno obtido sobre estes;
c) a constante procura pela redução de custos e pela eliminação daque-
les que são desnecessários;
d) a tomada e a implementação de decisões que se desti-
nem a aumentar a riqueza dos proprietários;
e) os profissionais dessas áreas devem realizar deci-
sões sobre investimentos e avaliar o retorno destes 
(FERRAES NETO, 2002, p. 45).
Perceba uma convergência de objeti-
vos entre os processos financeiros e 
logísticos, considerando que o ges-
tor financeiro busca maximizar a 
riqueza dos proprietários por meio 
do aumento do valor da própria 
empresa. Para isso, as ferramentas 
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que utiliza visam ofertar maior nível de serviço, utilizar os recursos de forma 
mais racional, reduzindo custos, aumentando, dessa forma, o lucro da empresa 
(lembra-se da equação do lucro?) (FERRAES NETO, 2002).
Uma análise da saúde financeira de uma empresa, por convenção classi-
ficados em quatro grupos: liquidez, atividade, endividamento e lucratividade.
Veja, no Quadro 4, a seguir, um resumo com a aplicação de cada um des-
ses índices financeiros e como a logística auxilia na melhoria da performance 
em cada um deles:
ÍNDICE DEtALHAMENto pApEL DA LoGÍStICA NA MELHoRIA
Liquidez Mostra a capacidade de 
uma empresa em atender 
suas obrigações no curto 
prazo em suas datas de 
vencimento, ou seja, a sol-
vência financeira, a qual se 
baseia numa relação entre 
os ativos e os passivos 
circulantes da empresa.
ao acelerar a conversão dos estoques em 
venda, o fluxo de entrada de dinheiro é mais 
rápido e a receita poderá ser aumentada.
O passivo também poderá ser diminuído, pois 
a adoção de uma logística integrada faz com 
que os recursos sejam requisitados somente 
nas quantidades e momentos necessários.
atividade Mostra a rapidez com que 
certas contas são converti-
das em vendas ou em caixa. 
dentre os indicadores 
utilizados para mensurar a 
atividade, dois são destaca-
dos. O primeiro é o giro de 
estoques, o qual mensura 
a liquidez dos estoques de 
uma empresa. O segundo 
é o giro do ativo total que 
indica a eficiência com a 
qual a empresa utiliza seus 
ativos para gerar vendas.
No índice Giro de Estoques, a logística propicia 
que a empresa funcione, de forma eficiente, 
com menores quantidades de produtos em 
estoque.
No índice Giro do ativo Total, a logística pode 
colaborar ao reduzir a necessidade de ativos 
de uma operação e ao aumentar o volume de 
vendas obtidas. Terceirização de atividades, 
diminuição de estoques, a troca destes por 
informações, o aluguel em vez da compra, 
redução das áreas para armazenagem e a dis-
ponibilização deste espaço para vendas, são 
algumas possibilidades a serem consideradas.
Endividamento Mostra o montante de 
recursos de terceiros usa-
dos para gerar lucros, uma 
vez que as dívidas devem 
ser saldadas para depois 
distribuir lucros. Indica a 
capacidade desta em pagar 
suas dívidas.
um sistema logístico permite que o passivo 
seja diminuído e melhor gerenciado. Por 
outro lado, pode propiciar um aumento e uma 
melhor composição no passivo circulante. Isto 
permite constatar que uma gestão logística 
eficiente diminui o endividamento da empre-
sa e a ajuda facilitando o pagamento de suas 
dívidas.
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rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
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ÍNDICE DEtALHAMENto pApEL DA LoGÍStICA NA MELHoRIA
Lucratividade ao se medir lucrativida-
de está se relacionando 
volume de vendas e custos. 
Quanto maiores as vendas 
e menores os custos, o 
lucro aumenta.
Num mercado cada vez mais competitivo, 
no entender de Christopher (1999), a lucra-
tividade será cada vez mais resultado de um 
relacionamento de longo prazo com o cliente. 
assim, oferecer um pacote de serviços para 
atender às necessidades do cliente e mantê-lo 
fiel são condições necessárias para a empresa 
permanecer lucrativa. a eficiência em logística 
permite reduzir custos, ofertar maior nível de 
serviços aos clientes, utilizar melhor os ativos 
e aumentar o volume de vendas. Ou seja, 
colabora de várias formas para a lucratividade 
presente e futura da empresa.
Quadro 4: Índices financeiros e a logística
Fonte: o autor, adaptado de Ferraes Neto (2002),com base em Gitman (2001)
Nos últimos anos, avançamos de uma ideia reducionista onde os administrado-
res entraram por uma via muito perigosa que focava apenas a redução de custos 
e enxugamento de estruturas para uma visão mais moderna, aumentando o valor 
para o cliente. Sobre aumentar valor para o cliente, é interessante a visão de Porter 
(1985, apud Pires, 2004, p. 55) para quem o valor se refere ao que “os clientes 
estão dispostos a pagar por aquilo que uma empresa lhes oferece, ou seja, é um 
conceito essencialmente relativo e usualmente ligado à questão da utilidade”.
Pensando em processos logísticos, especialmente na Gestão da Cadeia de 
Suprimentos, vemos que os diversos participantes da cadeia participam em 
aumentar esse valor ao cliente, que, caso perceba isso – e este é o ponto mais 
importante – estará disposto a recompensar a estratégia adotada, pagando pelo 
produto ou serviço um valor maior.
Na Figura 12, temos uma demonstração visual desta forma de aumentar o 
valor para o cliente:
Perceba que o valor percebido pelo cliente é uma relação direta entre os 
benefícios que ele percebe em relação ao custo de propriedade, ou seja, o quanto 
custou para o cliente obter aquele produto ou serviço. Quando os benefícios 
superam os custos, isto é percebido como valor, ou seja, valeu a pena dispender 
o recurso para obter o benefício percebido.
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• Entrega pontual
• Respostas rápidas
• Flexibilidade
• Confiabilidade
• Menos estoques
• Menos falta
• Custo de pedir mais baixo
• Menos despesas
Valor para
o cliente
Benefícios
Percebidos
Custo de
Propriedade
MINICASO
a Copersucar anunciou investimentos de r$ 2 bilhões em logística, montan-
te que inclui não apenas a expansão da capacidade de armazenar e trans-
portar açúcar por ferrovia até o Porto de Santos, como também expansão 
da logística de escoamento de etanol, incluindo sua participação na implan-
tação de um etanolduto. a empresa revela que pretende transportar por 
meio de ferrovias 70% de seu açúcar a granel até 2015. atualmente, esse 
modal responde por cerca de 50% do transporte da commodity. a empresa 
já investiu r$ 30 milhões na ampliação do Terminal Multimodal de ribeirão 
Preto, para permitir o aumento da capacidade de recepção, armazenagem 
e expedição de açúcar, além de maior velocidade nas operações, que são 
feitas pela Ferrovia Centro-atlântica (FCa).
disponível em: <http://www.cntdespoluir.org.br/paginas/reportagens.as-
px?n=120>.
Figura 12: O sistema logístico e o impacto no valor ao cliente
Fonte: Ferraes Neto (2002)
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VAREjO ELETRôNICO DRIBLA CAOS LOGÍSTICO DO PAÍS COM PARCERIAS
Você, como gestor logístico, deve compre-
ender que os desafios para fazer chegar 
os produtos onde os clientes estão é uma 
tarefa desafiadora para um país de dimen-
sões continentais como o Brasil. O comércio 
eletrônico, apesar de seus avanços na ques-
tão de confiabilidade da entrega, ainda 
enfrenta dificuldades para proporcionar 
um nível de serviços aceitável nas regiões 
Norte e Nordeste do Brasil.
Na reportagem abaixo, você verá alguns 
extratos que mostram como esse desafio 
está sendo vencido:
O varejo eletrônico encontra no encareci-
mento do frete o maior entrave para operar 
no Norte e Nordeste do País. Visando dri-
blar o caos logístico e os altos custos, as 
empresas apostam nas parcerias para atu-
arem nessas regiões.
a Netshoes, por exemplo, firmou acordo com 
os Correios. Segundo a empresa, como “os 
Correios chegam a todo o País”, não há dificul-
dades na entrega. Somada à parceria, houve 
a ampliação dos centros de distribuição, que 
ajudaram na redução de despesas do grupo.
a Netshoes também tem outras 15 empre-
sas de entrega que ajudam na distribuição 
de seus pedidos, conforme explicou a dire-
tora de operações (COO) Graciela Tanaka. 
“Temos nos nossos centros de distribuição 
(Cd) postos avançados de atendimentos 
dos Correios, que são pequenas agên-
cias em que os pedidos saem roteirizados 
direto para os caminhões e os aviões de 
carga, além de outras 15 empresas nas 
quais dividimos as entregas pelo volume 
dos pacotes”, explicou a executiva ao dCI.
[...]
O resultado das iniciativas foi a ampliação 
do Entrega Super Expressa em recife, Jabo-
atão dos Guararapes, Olinda e rio de Janeiro 
(a mercadoria chega no mesmo dia); a redu-
ção do tempo de entrega pela metade para 
as regiões Norte e Nordeste e redução 
dos custos com logísticos. “Pagamos bem 
menos para despachar uma bicicleta, por 
exemplo, de recife para alguma região do 
Norte. Com certeza, se a mercadoria saísse 
de São Paulo, o custo se tornaria muito mais 
alto”, explicou a executiva.
Questionada sobre como o custo do frete 
afeta o consumidor, Graciela explicou que 
só impactará quando o cliente quiser ter o 
pedido entregue no mesmo dia. Para pro-
mover a experiência de consumo positiva, 
a Netshoes oferece diversas modalidades 
de entrega, sendo elas: frete grátis; Sedex, 
entre outros.
Todos os investimentos e aportes recebi-
dos pela empresa foram válidos. Com toda 
essa estrutura montada, a Netshoes adminis-
tra hoje mais de 20 lojas virtuais diferentes, 
como a da Mizuno, a da liga de basquete 
americana (NBa) no México e a do Esporte 
Clube Bahia. Em 2012, o faturamento da 
empresa foi de r$ 1 bilhão e novos centros 
de distribuição não estão descartados. “Faze-
mos planejamentos anuais, se sentirmos a 
necessidade de um novo espaço, investire-
mos com certeza”, concluiu Graciela.
Fonte: <http://www.gsmd.com.br/pt/noticias/varejo-digital/varejo-eletronico-dribla-caos-logistico-do-pais-com-
parcerias-20131108-151348>.
Considerações Finais
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CONSIDERAÇõES FINAIS
Nesta Unidade, tivemos a consideração de dois pontos muito importantes para 
o gerenciamento da cadeia de suprimentos: a questão das alianças estratégicas e 
os impactos financeiros que a logística tem sobre a organização.
Cada um desses temas daria por si só uma disciplina, por esta razão, quando 
você considera estes temas neste livro, saiba que a pretensão não foi esgotar o 
assunto e sim proporcionar uma visão fundamental sobre os conceitos.
Quando falamos de alianças estratégicas, o tema causa estranheza a alguns 
profissionais que não conseguem vislumbrar como esta configuração poderia tra-
zer-lhes vantagem competitiva, mas, conforme vimos atualmente, as parcerias 
com este nível de comprometimento estão tornando as empresas mais ágeis, mais 
flexíveis, com custos reduzidos e maior eficiência no nível de serviços ao cliente.
Assim, não pense que, por conta de uma empresa ser micro ou pequena, 
não possa estabelecer alianças. Conheço pequenos empresários que consegui-
ram desenvolver excelentes alianças, principalmente com fornecedores que lhes 
conferem vantagens como o abastecimento tempestivo, sem rupturas no esto-
que, com custos compensatórios. Por outro lado, empresas maiores que ainda 
não enxergaram essas vantagens, gastam muita energia e recursos em negociar 
com fornecedores eventuais, buscando a redução de frações de centavos em suas 
compras. O que ocorre é que fornecedores que não fazem parte de uma aliança 
dão preferência para seus parceiros mais próximos quando há, por exemplo, 
problemas de desabastecimento de um determinado produto. Assim, mudar o 
pensamento dos gestores é um desafio neste novo paradigma de alianças.Como a integração logística entre os países da américa do Sul poderia au-
mentar a eficiência logística de todos eles? Leia a interessante reportagem 
no link a seguir: <http://migre.me/gGkya >.
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Completando a Unidade, vimos que os processos logísticos impactam direta-
mente os resultados financeiros de uma empresa. Mostramos por meio de índices 
financeiros o papel da logística em otimizar resultados, principalmente, redu-
zindo custos e aumentando a eficiência organizacional, sendo a empresa melhor 
avaliada pelos clientes, o que resulta em aumento de lucros.
Caro(a) aluno(a), espero que estas informações possam ser preciosas e que 
você se sinta provocado a buscar mais informações sobre estes assuntos.
Na próxima Unidade, veremos como o SCM (Supply Chain Management) 
está envolvido com compras, distribuição e armazenagem.
Bons estudos!
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1. as indústrias do ramo automobilístico são exemplos de parcerias estratégicas. 
algumas avançaram para níveis mais elevados de relacionamento. Pesquise o 
caso da Volkswagen, unidade de resende, no rio de Janeiro. O que você obser-
vou em relação a alianças estratégicas que é diferente das parcerias que você 
conhece?
2. Você já ouviu falar em aPL? Busque na Internet artigos científicos (pode ser no 
Google acadêmico: <http://scholar.google.com.br/>) que falem sobre arran-
jos Produtivos Locais (aPL). Existe parceria neste modelo? Quais as vantagens? 
Quais as desvantagens?
MATERIAL COMPLEMENTAR
ALIANÇAS ESTRATÉGICAS COMO VANTAGEM COMPETITIVA
Conheça como uma cooperativa conseguiu reduzir seus custos logísticos, aumentando sua 
efi ciência fi nanceira. É o caso da Cooxupé. assista ao vídeo no link abaixo: 
<http://youtu.be/QTgVYdkmrOc>.
Gestão de Redes de Suprimento: Integrando Cadeias de Suprimento no Mundo 
Globalizado
Henrique L. Correa 
Editora: atlas, 2010
Sinopse: a gestão de redes (ou “cadeias”) de suprimento (supply chain management) está hoje 
no topo da agenda dos principais executivos da maioria das empresas, sejam elas fornecedoras 
de bens ou de serviços. Para grande número destas empresas, a rede de suprimentos é o 
aspecto individual com maior potencial de tornar-se o mais poderoso fator na obtenção de 
vantagens competitivas nos mercados globais, assim como no aumento de lucratividade e 
crescimento. Hoje, é insufi ciente para uma empresa buscar excelência apenas nas suas operações 
internas. Nenhuma operação terá sucesso competitivo sustentável se suas parceiras na rede 
de suprimentos, frequentemente localizadas ao redor do mundo, não estiverem com ela 
sinergicamente integradas, coordenadas e trabalhando com o propósito comum de atender com 
excelência aos mercados visados.
Este livro trata deste tema, trazendo os principais e mais contemporâneos conceitos e técnicas 
da área de Gestão de redes de Suprimento, localizando-se no limite entre o rigor conceitual e a 
aplicabilidade prática. Para isso, apresenta numerosos casos, exemplos e exercícios de aplicação 
das técnicas não apenas em empresas brasileiras, mas também em empresas e situações 
internacionais. Temas atuais, como a gestão de riscos, a sustentabilidade, a 
gestão de logística reversa, o global sourcing, a avaliação de desempenho, 
a gestão de relacionamentos com fornecedores e clientes, a coordenação 
de estoques, a análise de processos, a gestão de demanda e as aplicações 
de tecnologia de informação às redes de suprimentos são tratados de 
forma aprofundada e prática, de forma a preparar o leitor para os desafi os 
de gerenciar redes de suprimento no mundo globalizado.
Fonte:<http://www.editoraatlas.com.br/atlas/webapp/detalhes_produto.
aspx?prd_des_ean13=9788522458509>.
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Professor Fabio Oliveira Vaz
CoMpRAS E EStRAtÉGIA 
DE DIStRIBUIção E 
ARMAZENAGEM
Objetivos de Aprendizagem
 ■ Conhecer o processo de compras e sua importância.
 ■ Compreender os conceitos de compras e estratégia.
 ■ demonstrar a realidade contemporânea da logística em relação às 
compras da organização.
 ■ Conhecer a influência dos estoques nas finanças de uma organização.
Plano de Estudo
a seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade:
 ■ Compras e estratégia de distribuição e armazenagem
 ■ Informações básicas sobre compras
 ■ Cadastro de fornecedores
 ■ análise de propostas
 ■ Negociação de compras
 ■ Função objetivos de compras
 ■ O lote econômico de compra
 ■ Estratégias de distribuição
 ■ Operadores logísticos
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Introdução
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INTRODUÇÃO
No mercado atual, as empresas estão vivendo uma luta constante para ganhar 
mercado, ou para se manter nele. Para sobreviver neste mercado, encontrar for-
mas de maximizar lucros é uma estratégia fundamental, isso pode ocorrer quando 
se sabe como barganhar e comprar corretamente as matérias-primas para o pro-
cesso produtivo da empresa.
Neste contexto, o setor de compras tem um papel fundamental para as 
empresas conseguirem atingir sua vantagem competitiva. Isto ocorre porque as 
organizações se vêem em um mercado extremamente competitivo e com cliente 
cada vez mais exigentes.
Neste capítulo, veremos a importância do setor de compras, da integração 
com os fornecedores e de uma equipe qualificada para melhorar as tomadas de 
decisão e melhorar os resultados estratégicos da empresa.
Espero que este conteúdo possa levar a uma reflexão sobre as estratégias 
logísticas que melhoraram os processos da organização e que por consequência 
maximize os lucros agregando valor ao cliente final.
COMPRAS E ESTRATÉGIA DE DISTRIBUIÇÃO E 
ARMAZENAGEM
Falar de compras é falar de algo do nosso cotidiano, porém é essencial a compre-
ensão desta atividade. Comprar, segundo Ballou (1993), significa providenciar a 
entrega de materiais, na qualidade específica, no prazo necessário e com preço 
justo, para o bom funcionamento, manutenção e ampliação da organização.
O termo compras frequentemente lembra o processo de compras da ad-
ministração de materiais. Dentro deste processo de compras, existem as 
seguintes atividades centrais: Assegurar descrição completa e adequada 
das necessidades; Selecionar fontes de suprimento; Conseguir informa-
ções de preço; Colocar os pedidos (ordens de compra); Acompanhar 
(monitorar) os pedidos; Verificar notas fiscais; Manter registros e arqui-
vos; Manter relacionamento com vendedores (BALLOU, 1993, p. 62).
COMPRAS E ESTRATÉGIA DE DISTRIBUIÇÃO E ARMAZENAGEM
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É a função que deve obter o material no mercado fornecedor, por meio do conhe-
cimento das necessidades da empresa, conhecendo o processo produtivo para a 
aquisição de matéria-prima adequada.
Neste capítulo abordaremos a função essencial das compras para o depar-
tamento de suprimento que supre as necessidades de materiais ou serviços, 
planejando e entregando no momento certo as quantidades corretas, controlando 
e verificando se o que foi comprado está correto e providenciar o armazenamento.
A questão é que o processo de compras é extenso e envolve mais ativi-
dades do que aquelas diretamente relacionadas com movimentação e 
armazenagem de mercadorias (BALLOU, 1993, p. 63).
Conforme Ballou (1993), neste material iremos conhecer as atividades que envol-
vem e facilitam o processo de compras na organização.
É muito importante que o comprador seja uma pessoa qualificada e apta 
para a função. Conforme Dias e Costa(2003, p. 60), “Os compradores cada vez 
mais receberão responsabilidades adicionais. Seus limites de autonomia para 
decisão tendem a se ampliar”.
[...] o comprador de hoje não tem muita oportunidade para aprender algo 
sobre aquilo que normalmente adquire. O comprador de hoje não possui, 
embora acreditemos que uma grande necessidade, tempo para aprender 
alguma coisa sobre a matéria-prima que constantemente está adquirindo, 
ou, ainda sobre processos de fabricação empregados na manufatura da-
quilo que normalmente compra para a empresa (ARAÚJO, 1980, p.81).
INFORMAÇõES BáSICAS SOBRE COMPRAS
Deixemos claro que compras é uma operação da área de materiais, conside-
rada essencial e que compõe o processo de suprimento. O objetivo empresarial 
“a arte de comprar está se tornando cada vez mais uma profissão e cada vez 
menos um jogo de sorte”. HENrY FOrd.
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Informações Básicas Sobre Compras
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é manter um volume de vendas e um perfi l competitivo no mercado, que gere 
lucros satisfatórios, minimização de custos dos materiais utilizados, pois os mes-
mos representam uma parcela alta da estrutura de custo total da empresa.
Na primeira etapa de estabelecimento dos orçamentos, efetuam-se os 
cálculos que permitem estabelecer os valores fi nanceiros máximos que 
poderão ser gastos pelos compradores para manter as categorias de 
mercadorias pelas quais são responsáveis, dentro das políticas de nível 
de serviço previstas e dentro das restrições e objetivos fi nanceiros do 
planejamento estratégico da empresa (ACCIOLY, 2008, p. 139).
Para uma melhor compreensão das compras, conheceremos a seguir os seus 
objetivos básicos, segundo Lambert (1998):
a. Obter um fl uxo contínuo de suprimentos a fi m de atender aos progra-
mas de produção.
b. Coordenar esse fl uxo de maneira que seja aplicado um mínimo de inves-
timento que afete a operacionalidade da empresa.
c. Compra materiais e insumos aos menores preços, obedecendo padrões 
de quantidade e qualidade defi nidos.
d. Procurar sempre dentro de uma negociação justa e honrada as melhores 
condições para empresa, principalmente em condições de pagamento.
Além disso, o setor de compras age em nome das atividades requisitantes, com-
prando o material certo, ao preço certo, na quantidade certa e da fonte certa. 
Vejamos, a seguir, a importância destes tópicos, segundo Martins (2009).
Material Certo: o comprador precisa certifi car se o material comprado 
de um fornecedor está de acordo com o solicitado. O compra-
dor deve desenvolver um sentido técnico para buscar descobrir 
eventuais problemas entre a cotação de um fornecedor 
e as especifi cações da Requisição de Compras. É 
necessário perceber nas alternativas de cotação, uma 
economia do custo potencial ou mesmo a ideia de 
melhoria do produto. É claro que nestas circuns-
tâncias, a decisão fi nal não será do comprador, 
porém ele deve ter habilidade para encaminhar 
sugestões aos setores requisitantes da empresa.
COMPRAS E ESTRATÉGIA DE DISTRIBUIÇÃO E ARMAZENAGEM
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102 - 103IV
Não se pode, de forma alguma, dar início ao processo de compras sem conhe-
cer exatamente o que se quer comprar. O comprador precisa entrar em contato 
com os setores que vão utilizar o material ou serviço e buscar uma compreensão 
dos problemas e dificuldades que podem ocorrer na utilização de um item requi-
sitado. O comprador precisa se especializar a cada dia dentro da organização.
Preço Certo: em algumas empresas, dentro do setor de compras, existe um 
departamento para pesquisa e análise de compras. É neste momento que a fun-
ção central das compras é de calcular o valor a ser investido na compra. Deve-se 
avaliar o objetivo de lucro da organização com foco a minimizar os custos com 
investimentos corretos. Para tanto, a avaliação dos fornecedores é essencial para 
se obter a opção de compra baseada no melhor custo benefício.
A escolha do fornecedor depende do preço, qualidade, continuidade de 
fornecimento e localização. A localização dos fornecedores interessa ao 
pessoal de logística porque ela representa o ponto de partida geográfico 
a partir do qual os bens devem ser entregues. Não importa se o transpor-
te é contratado pelo fornecedor ou comprador: a distância entre fontes 
de suprimento e o comprador influencia o tempo necessário para obter 
as mercadorias, além de afetar a confiabilidade dos prazos de entrega. 
Quando existem múltiplos pontos de carregamento, proximidade geo-
gráfica dos mesmos pode atuar nas oportunidades de consolidação de 
fretes e na diminuição dos custos de transporte (BALLOU, 1993, p. 63).
O princípio básico de uma empresa é que todas buscam lucro, ou seja, a compra 
deve ter o preço que não acarrete em prejuízos a organização. Para ter o balanço 
correto de fornecedores, deve-se saber o que se quer comprar e especificar muito 
bem isso para receber as propostas de preços.
Hora Certa: com a competição acirrada no mercado e o aumento da exigên-
cia dos consumidores, os prazos de entrega têm se tornado o grande diferencial 
competitivo das organizações.
O volume e a frequência das compras estão relacionados. Se forem ad-
quiridos volumes maiores em cada compra, então haverá menor núme-
ro de pedidos por ano. Haverá menos trabalho burocrático, mas os cus-
tos de manutenção de estoques vão aumentar (BALLOU, 1993, p. 251).
A variação de preços constante no mercado e o grande risco de manter estoques 
excessivos levam o comprador a coordenar estes fatores com cautela para adqui-
rir a matéria-prima para a empresa.
Cadastro de Fornecedores
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Quantidade Certa: há algum tempo atrás, as organizações pensavam que 
comprar um lote maior melhorava o preço, porém hoje se percebe que há outros 
custos envolvidos, como: custo de armazenagem, capital investido em estoques, 
manutenção dos estoques, entre outros.
O que deve ser comprado de fontes externas à empresa pode ser indi-
cado pela lista de materiais do produto final e pela decisão de comprar 
ou fabricar. O que pode ser fabricado é uma decisão baseada na habili-
dade de mão de obra da empresa, sua tecnologia, capacidade produtiva 
e financeira e custos de produção. O que não será fabricado deve ser 
comprado de fornecedores capazes (BALLOU, 1993, p. 251).
A quantidade deve ser trabalhada com foco na demanda exigida para produção 
sem prejudicar o processo produtivo.
Fonte Certa: não vale apenas conhecer o que se deve comprar, o preço certo 
e o prazo certo, se não conseguir encontrar a fonte de fornecimento correta.
Uma das principais responsabilidades da equipe de obtenção é selecio-
nar as fontes de suprimento. Esta seleção depende da avaliação do ven-
dedor perante o comprador e da política de compras da organização 
sobre manter mais de um fornecedor. As questões logísticas aparecem 
bem no topo dessa avaliação. Um estudo mostrou que fatores de entre-
ga estavam classificados apenas ligeiramente atrás da qualidade como 
item de seleção de fornecedores (BALLOU, 1993, p. 252).
O setor de compras mantém o maior número de contatos externos na busca de 
cada vez mais ampliar o número de fornecedores.
CADASTRO DE FORNECEDORES
Saber escolher um fornecedor é fundamental e responsabilidade exclusiva do 
setor de compras. O melhor fornecedor é aquele que garante que todas as soli-
citações do requerimento de compra sejam cumpridas.
As firmasgeralmente estabelecem uma política de manter pelo menos 
dois fornecedores para cada item crítico adquirido. Isto assegura fluxo 
contínuo de materiais caso haja uma parada inesperada em alguma das 
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COMPRAS E ESTRATÉGIA DE DISTRIBUIÇÃO E ARMAZENAGEM
reprodução proibida. a
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104 - 105IV
fontes, assim como mantém certo grau de competição entre eles. Ela 
tem como efeito óbvio o incremento do número de pontos de supri-
mento e a diminuição do volume fornecido por cada um. Como os 
custos logísticos tendem a diminuir com maiores volumes, os benefí-
cios potenciais de redução do risco e de possíveis descontos de preços 
devem compensar os efeitos adversos nos custos logísticos (BALLOU, 
1993, p. 255).
O comprador precisa sempre aumentar o número de fornecedores para consulta 
de preços e, desta forma, viabilizando a escolha aquele que entregará o melhor 
resultado custo x benefício.
Escolher fontes de fornecimento não acontece uma única vez, pelo contrá-
rio, sempre que possível no momento da aquisição de novos materiais é preciso 
atualizar a lista de fornecedores.
Martins (2009) afi rma que esta atividade deve ser contínua e desenvolvida 
por meio de algumas etapas citadas a seguir:
ETAPA 1 – Levantamento e Pesquisa de Mercado: estabelecida a necessi-
dade da aquisição para determinado material, é necessário levantar e pesquisar 
fornecedores em potencial. O levantamento poderá ser realizado por meio dos 
seguintes instrumentos:
 ■ Cadastro de Fornecedores do órgão de Compras;
 ■ Edital de Convocação;
 ■ Guias Comerciais e Industriais;
 ■ Catálogos de Fornecedores;
 ■ Revistas especializadas;
 ■ Catálogos Telefônicos;
 ■ Associações Profi ssionais e 
Sindicatos Industriais.
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ETAPA 2 – Análise e Classificação: Compreende a análise dos dados cadas-
trais do fornecedor e a respectiva classificação quanto aos tipos de materiais a 
fornecer, bem como, a eliminação daqueles fornecedores que não satisfizerem 
as exigências da empresa.
ETAPA 3 – Avaliação de Desempenho: Esta etapa é efetuada pós – cadastra-
mento e nela faz-se o acompanhamento do fornecedor quanto ao cumprimento 
do contratado, servindo não raras vezes, como elemento de eliminação das 
empresas fornecedoras.
Segundo Dias (2010), existem tipos de fornecedores, que você verá a seguir:
 ■ Fornecedores potenciais: comumente dá-se pouca atenção aos forne-
cedores potenciais. Entretanto, o desejo do fornecedor em potencial de 
fazer negócios com a empresa deverá ser mantido em todos os candida-
tos que se apresentarem.
 ■ Fornecedores habituais: o serviço de compras deverá manter uma docu-
mentação informativa sobre o comportamento desse fornecedor, a partir 
do momento em que ele passe a suprir normalmente a empresa. Tal 
documento deve permitir uma consulta rápida e objetiva pelos adminis-
tradores da empresa.
Conhecendo bem seus fornecedores, a organização consegue traçar melhores 
planejamentos futuros para a organização.
No final disso tudo, será escolhido o fornecedor que atenda a empresa nos 
seguintes aspectos, segundo Riggs (1977):
 ■ Competitividade tecnológica;
 ■ Menores custos;
 ■ Boa posição no mercado e que controle a estrutura de custos;
 ■ Rede de transportes.
A partir disso, a análise de fornecedores acarreta em melhores resultados na 
empresa, logo pode ser considerada uma forma estratégica de gestão.
COMPRAS E ESTRATÉGIA DE DISTRIBUIÇÃO E ARMAZENAGEM
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ANáLISE DE PROPOSTAS
As propostas são compostas pela obtenção de informações dos fornecedores 
potenciais em relação ao atendimento das necessidades da empresa.
Para que a etapa de seleção de fornecedores seja eficaz, originando 
assim uma parceria de sucesso entre comprador e fornecedor, faz-se 
necessário determinar os critérios de seleção a serem considerados em 
cada processo. Pois, são os critérios de seleção que vão determinar quais 
pontos devem ser confrontados entre os fornecedores interessados na 
parceria ofertada. Embora exista uma diferença de critérios de seleção 
a serem considerados em cada atividade, é necessário que as empresas 
se baseiem em critérios corporativos, válidos para todas as atividades, 
de modo a criar uma identidade junto ao mercado de fornecedores, e 
tornar claro suas prioridades e exigências (MOTWANI, 1999, p. 158).
Para obter as propostas para análise existem, algumas técnicas que veremos a 
seguir, segundo Motwani (1999):
 ■ Reuniões de licitação (Bidderconferences): Também chamadas reuniões 
de contratados, reuniões de vendedores, e reuniões pré-licitação, são reu-
niões com os fornecedores potenciais antes da preparação da proposta. 
Elas são usadas para assegurar que todos os fornecedores tenham uma 
compreensão clara e comum do processo de compra (requerimentos téc-
nicos, requerimentos contratuais etc). Todo vendedor potencial deve ter 
uma postura igual durante este processo.
 ■ Anúncios: As listas existentes de fornecedores potenciais podem, fre-
quentemente, ser expandidas pela colocação de anúncios em publicações 
de circulação geral tais como jornais ou outras mídias de comunicação. 
No caso da gestão pública, é necessário elaborar o edital de licitação, pre-
visto em lei.
Só com parceiros fornecedores que tenham competência essencial para 
a atividade que lhes é repassada, as empresas podem esperar a busca 
por soluções criativo-inovadoras, pelo aperfeiçoamento constante dos 
processos de produção, e pela integração de novas técnicas e metodo-
logias. A competência essencial para uma dada atividade pressupõe a 
capacidade de transferência, de aprendizagem e de adaptação (VIEI-
RA; GARCIA, 2004, p. 82).
Para a escolha do fornecedor, a empresa necessita avaliar não só as condições 
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básicas vistas até aqui, mas sim, avaliar estrategicamente as decisões tomadas 
vislumbrando resultados futuros na empresa.
Assim, para facilitar a tomada de decisão, a empresa pode solicitar aos for-
necedores amostras de seus produtos ou serviços, podendo avaliar a qualidade 
e capacidade do fornecedor.
A empresa selecionada deve estar legalmente constituída para atuar no 
ramo de atividade terceirizada, com capacitação técnica e administrati-
va. A mão de obra deve ser especializada, adequadamente remunerada, 
com os direitos trabalhistas respeitados e subordinar-se, exclusivamen-
te, à empresa contratada (PINTO; XAVIER, 2002, p. 92).
O comprador também pode negociar o contrato com o fornecedor, onde se 
podem esclarecer quaisquer dúvidas antes da assinatura do contrato. As leis e 
normas vigentes não são as únicas coisas que devem ser avaliadas, mas toda a 
questão de qualidade dos produtos, preço, condições de pagamento, entre outros.
Para melhor definir contrato, entendemos que é um compromisso mútuo 
entre comprador e vendedor de um item especificado onde ambas as partes 
devem cumprir seu papel, um fornece o item e o outro paga por ele. É um docu-
mento legal protegido por lei e sujeito a ações jurídicas caso não cumpridas as 
cláusulas especificadas.
A escolha do fornecedor e a análise das propostas é uma tarefa complexa 
e detalhista, onde o comprador deve avaliar cada item, cada proposta cuida-
dosamente para tomar a decisão que melhor se encaixa com os objetivosda 
organização.
NEGOCIAÇÃO DE COMPRAS
Negociar é um fator extremamente importante em compras, onde o comprador 
pode e deve negociar preços com o fornecedor. Ela se torna importante devido 
sua ligação com os resultados financeiros da organização, pois através de uma 
boa negociação é possível uma redução dos custos de produção.
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COMPRAS E ESTRATÉGIA DE DISTRIBUIÇÃO E ARMAZENAGEM
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Um fator que deve ser analisado é o volume de compras. Se o comprador 
não tem um alto volume de compras com o fornecedor, pode haver dificulda-
des em conseguir melhores preços na negociação.
Barros (2006) afirma que em um ambiente de forte competição e em per-
manente mudança, a negociação assume uma importância fundamental para o 
êxito e, em última instância, para o sucesso das empresas.
Segundo Cavinato (1991), saber negociar é uma habilidade do comprador, 
que não está gerando uma disputa e sim encontrando o ponto onde todos saem 
ganhando na negociação.
Os processos que caracterizam as várias negociações são provavelmen-
te distintos, mas presume-se que as pessoas em conflito trocam infor-
mação, fazem ofertas e contra-ofertas, requerem e fazem concessões, 
erigem promessas e ameaças (explícitas e/ou implícitas). A eficácia da 
táctica depende por isso, fortemente, do seu poder persuasivo, da sua 
habilidade na exposição da proposta e na leitura das intenções do opo-
nente, mas também, grandemente, do nível de preparação, do poder e da 
habilidade da contraparte. A credibilidade é, neste plano, o ingrediente 
básico (Rego, Cunha, Cunha, & Cabral Cardoso, 2006, p. 462 e 463).
Um negociador deve enxergar este processo de forma contínua, atento as neces-
sidades da organização, solucionar problemas e não ser apenas alguém que 
convence o outro e sim um negociador que encontra o ponto de equilíbrio junto 
com o fornecedor.
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FUNÇÃO E OBjETIVOS DE COMPRAS
A função compras é essencial para o andamento da empresa, pois quem compra 
precisa avaliar diversos fatores de mercado e demanda para comprar o certo, na 
hora certa e com o preço certo.
A função compras tem por finalidade suprir as necessidades de ma-
teriais ou serviços, planejá-las quantitativamente e satisfazê-las no 
momento certo com as quantidades necessárias, verificando se rece-
beu efetivamente o que foi comprado e providenciar armazenamento 
(BODSTEIN, 2011, p. 1).
Em um mercado competitivo, encontrar o preço ideal nas compras pode se tor-
nar o grande diferencial competitivo em relação aos concorrentes. Da mesma 
forma que comprar corretamente impacta no custo de aquisição e manutenção 
dos estoques, levando então o setor de compras a agir com ponderação e aná-
lise estratégica.
Segundo Dias (2010), a função compras compreende:
 ■ Cadastramento de Fornecedores;
 ■ Coleta de Preços;
 ■ Definição quanto ao transporte do material;
 ■ Julgamento de Propostas;
 ■ Negociação do preço, do prazo e da qualidade do material;
 ■ Recebimento e Colocação da Compra.
Também podemos compreender os objetivos das compras, pois a função compra 
não existe só no momento de uma compra propriamente dita, mas envolve tomada 
de decisão, análise, visando comprar os materiais certos, com qualidade, quan-
tidade necessária e no tempo correto, além de escolher o fornecedor adequado.
Desta forma, citam-se aqui as metas que devem ser seguidas para o alcance 
dos objetivos de compras:
1. Atender o cronograma de produção, por meio do fornecimento contí-
nuo de materiais;
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2. Estocar ao mínimo, sem comprometer a segurança da produção desde 
que represente uma economia para a organização;
3. Evitar multiplicidade de itens similares, o desperdício, deterioração e 
obsolescência;
4. Manter a qualidade dos materiais conforme especificações;
5. Adquirir os materiais a baixo custo, sem demérito a qualidade;
6. Manter atualizado o cadastro de fornecedores.
A realização das atividades concernentes à aquisição de bens e serviços pre-
cisa obedecer a uma dinâmica comum. Não é admissível que cada profis-
sional de compras conduza os processos, sob sua guarda, em conformidade 
com o seu senso ou julgamento particular (DIAS & COSTA 2003, P.71).
Arnold (1999) descreve o ciclo de Compras nos seguintes passos:
a. Recepção e análises de requisições de compra da empresa;
b. Seleção de fornecedores, que consiste em encontrar os fornecedores potenciais;
c. Analisar as cotações e selecionar o fornecedor certo;
d. Determinar o preço;
e. Emitir o pedido de compra;
f. Fazer o acompanhamento de entregas, para garantir a entrega no prazo;
g. Receber e aceitar as mercadorias;
h. Aprovar fatura para pagamento.
Conforme Bailyet et al. (2000, p. 25), “Uma função de compras fraca que sim-
plesmente adquire o que, por exemplo, a produção solicita está perdendo a 
oportunidade de contribuir para o processo”.
Os autores classificam as principais tarefas do setor de compras em três 
categorias:
a. compra direta: o grupo de Compras é responsável por todos os contra-
tos comuns no país; pela compra dos principais materiais para mais de 
um local; pelas compras que envolvem grande volume de capital; e pela 
coordenação dos grupos de compras de outras empresas fora do país;
Função e Objetivos de Compras
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b. assessoria: nesta área, as responsabilidades do grupo de compras envol-
vem auditorias de compras, orientação sobre recrutamento e seleção (em 
todas as situações), recrutamento e seleção em situações especiais, trei-
namento e desenvolvimento de funcionários e, consultoria em compras 
para outros departamentos;
c. outras: o grupo de Compras é também responsável pela biblioteca de pes-
quisa de mercado, previsões econômicas, gerência de câmbio de moeda, 
orientação legal, políticas de compras, desenvolvimento de sistemas de 
informações sobre compras e previsões sócio políticas.
O setor de compras deve atuar em sintonia com o departamento financeiro da 
organização, para que consiga ter informações suficientes para tomar decisão 
de compras, variação cambial e outros fatores econômicos que podem afetar os 
preços dos itens a serem comprados. Possuir informações e previsões do mer-
cado é essencial para fechamento de bons negócios.
O LOTE ECONôMICO DE COMPRA
O mercado atual é altamente competitivo em uma economia globalizada. As 
empresas cada vez mais precisam possuir um planejamento e controle de pro-
dução, estocagem e fluxo de materiais eficiente, para que consiga uma redução 
em seus custos, melhora na qualidade e desenvolvendo vantagens competitivas.
Para a eficiência produtiva e redução de custos, se faz necessário dimensionar 
os estoques e encontrar formas de equilibrá-lo. Duas abordagens podem facili-
tar o dimensionamento de lotes: o lote econômico e o just-in-time.
O lote econômico é a quantidade de compra ou fabricação capaz de 
equilibrar os custos de reposição e de manutenção de estoques, de 
modo que o custo total deles em um dado período seja mínimo (AC-
CIOLY, 2008, p. 89).
Para compreendermos, podemos afirmar que em cada compra de determinado 
material, haverá um custo fixo para o processo de reposição. Estes custos vão 
ocorrer independentementedo tamanho do lote, neste caso, produzir lotes gran-
des reduz o custo sobre cada peça produzida.
COMPRAS E ESTRATÉGIA DE DISTRIBUIÇÃO E ARMAZENAGEM
Reprodução proibida. A
rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
112 - 113IV
Perceba que se tratando da abordagem de dimensionamento de lotes é preciso 
encontrar o equilíbrio e a melhor forma de fazê-lo. Lembrando que não existe 
“receita de bolo”, ou seja, regra pronta para aplicar uma vez quer cada organiza-
ção precisa encontrar sua forma estratégica de aplicação.
ESTRATÉGIAS DE 
DISTRIBUIÇÃO
O autor Ballou (1993) afirma que a 
Distribuição Física é o ramo da logística 
que trata da movimentação, estocagem e 
processamento de pedidos dos produtos 
finais de uma empresa.
Para que esta distribuição funcione ade-
quadamente, o planejamento é necessário para garantir a disponibilidade dos 
produtos onde o cliente necessita.
Para que a distribuição aconteça de forma estratégica, é importante conhecer 
a natureza do produto movimentado, o padrão de demanda, as exigências de nível 
de serviço e os custos que compõe a distribuição.
Um profissional de logística estabelece uma estratégia de distribuição física 
do produto que certamente está estruturada nas três formas básicas apresenta-
das por Ballou (1993):
 ■ Entrega direta a partir de estoques da fábrica;
 ■ Entrega direta a partir de vendedores ou da linha de produção;
 ■ Entrega feita utilizando um sistema de depósitos.
A estratégia de distribuição física eficaz é aquela que produz o mais baixo custo 
total ou que melhor maximiza os lucros da empresa. Existem muitas variáveis 
envolvidas no processo decisório de distribuição, porém o gestor logístico deve 
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Estratégias de distribuição
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simplificá-las para encontrar uma boa solução.
Ballou (1993) enfatiza que alguns conceitos principais podem auxiliar a 
busca da melhor solução de distribuição, que são:
 ■ Compensações nos custos;
 ■ O conceito de custo total;
 ■ O conceito do Sistema total.
Compensações nos custos: refere-se ao conflito que existe sobre alguns custos 
das atividades primárias de uma distribuição física. Estes custos são de transporte, 
custo de estoque e custo de processamento de pedidos. Os custos com transporte 
podem diminuir caso haja mais armazéns, pois isso resulta em menores fretes, 
pois se transportam maiores cargas em menores distâncias. Porém quanto mais 
armazéns, maior será o custo de estoque e o custo de processamento de pedidos. 
Isso ocorre porque quanto mais armazéns mais estoques devem ser cuidados.
O conceito de custo total: o custo total é um fator determinante para defi-
nir quais atividades devem ser reunidas na distribuição física, segundo Ballou 
(1993). Este conceito busca tratar os custos de forma conjunta para uma melhor 
compreensão do todo, ou seja, o custo de transporte mínimo não reflete em cus-
tos de estoque e processamento mínimo.
O conceito do sistema total: Ballou (1993) estende o conceito de custo total 
para toda a cadeia de suprimentos. O conceito considera os impactos de uma 
decisão nos custos dos clientes e fornecedores.
A melhor estratégia é aquele que beneficia todos os envolvidos no processo. 
Não existe receita pronta de aplicação, cada empresa deve avaliar suas possibi-
lidades e necessidades.
OPERADORES LOGÍSTICOS
Este termo passou por diversos nomes antes de chegar a este conceito atual. 
Segundo a Associação Brasileira de Logística (ABL), Fundação Getúlio Vargas 
(FGV) e a Associação Brasileira de Movimentação Logística (ABML), temos a 
seguinte definição de operador logístico:
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COMPRAS E ESTRATÉGIA DE DISTRIBUIÇÃO E ARMAZENAGEM
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Operador logístico é um fornecedor de serviços logísticos, especiali-
zado em gerenciar e executar todas ou parte das atividades logísticas 
nas várias fases da cadeia de abastecimento de seus clientes, agregando 
valor aos produtos dos mesmos, e que tenha competência para, no mí-
nimo, prestar simultaneamente serviços nas três atividades básicas de 
controle de estoques, armazenagem e gestão de transportes. Os demais 
serviços, que por ventura sejam oferecidos, funcionam como diferen-
ciais de cada operador.
Podemos fazer uma análise compreendendo que o operador logístico atua no 
planejamento, implementação e controle do processo logístico de uma empresa 
contratante, facilitando o fluxo logístico da organização.
Esta função tem crescido devido ao aumento das atividades logísticas no mundo 
e a enorme diversificação de atividades existentes. Conforme conceituação da 
(ABML) citada anteriormente, uma empresa só será considerada um operador 
logístico se for capaz de fornecer, pelo menos, três atividades básicas: Controle 
de Estoques, Armazenagem e a Gestão de Transportes.
©
sh
ut
te
rs
to
ck
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A ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS NUMA EMPRESA DE SERVIÇO
O CASO DO HOSPITAL DE RHODE ISLAND
O Hospital de rhodeIsland é um grande hospital para 700 leitos, situado na Nova 
Inglaterra, contando com orçamento anual de $ 38 milhões e 3.800 funcionários.
Ele oferece os serviços médicos e cirúrgicos típicos de um hospital, além de projetos 
de pesquisa em medicina e programas médico-educacionais. Para apoiar estas ati-
vidades, o hospital mantém um investimento de $ 745.000 em estoques e compra 
mais de $ 8 milhões em materiais anualmente (cerca de 22% dos custos operacio-
nais totais), com 25 a 30 mil ordens de compra.
a organização de administração de materiais conta com quatro departamentos:
Compras, Materiais Gerais e Inventário, Serviços Centrais e Lavanderia. Eles estão in-
tegrados no departamento de administração de Materiais, cuja missão é balancear 
e coordenar todas as funções independentes de materiais numa única força de tra-
balho, de forma a atingir serviço de alta qualidade ao mínimo custo. O departamen-
to concentra-se na eficiência de transporte e processamento através da integração 
de funções e do conhecimento do custo total dos itens fornecidos aos pacientes, 
incluindo compras, recepção, armazenagem e disposição final.
Compras é a principal atividade de administração de materiais no hospital, pois, 
como colocado anteriormente, os gastos com compras somam quase um quarto 
dos custos operacionais. Compras são feitas diretamente dos fornecedores, mas 
este hospital, juntamente com alguns outros, consegue melhores preços em alguns 
itens através de compras coletivas em grandes lotes por intermédio de duas coope-
rativas: a associação de Hospitais de rhodeIsland e o Serviço de Hospitais. Compras 
antecipadas são uma prática comum em hospitais. apesar de os custos de estoques 
aumentarem, os benefícios de comprar antes de aumentos de preços mais que com-
pensam estes custos adicionais de manutenção de estoques. Com o grande número 
de ordens de compra processadas anualmente, o computador do hospital controla 
os níveis de estoques e imprime as ordens de compra automaticamente.
Para leitura na íntegra, acesso o seguinte material:
Ballou, ronald H. Logística empresarial: transportes, administração de materiais e distri-
buição fisíca. São Paulo: atlas, 1993. Pág. 69 à 70.
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COMPRAS E ESTRATÉGIA DE DISTRIBUIÇÃO E ARMAZENAGEM
Reprodução proibida. A
rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
116 - 117IV
CONSIDERAÇõES FINAIS
Este capítulo apresentou conceitos centrais sobre a importância das compras 
dentro do processo logístico. Ela se torna uma ferramenta estratégica por influen-
ciar diretamente nos resultadosfinanceiros de uma organização e por melhorar 
a entrega de valor ao cliente final.
A função do comprador tem um papel de grande responsabilidade, logo, 
se faz necessário que este profissional seja qualificado para a função, deve ser 
praticamente um analista de compras, alguém capaz de analisar opções de for-
necedores e enxergar o que sua decisão pode acarretar para a empresa.
Pensar em logística sem se preocupar com as compras é a mesma coisa que 
ter um carro sem rodas, não tem utilidade definida.
Vimos aqui que o setor de compras de uma empresa pode ser considerado o 
combustível para o processo produtivo e uma alavanca de maximização de lucros.
ADMINISTRAÇÃO DE COMPRAS
a administração de compras ou gestão de compras é a atividade respon-
sável pela aquisição de materiais e matérias-primas dentro da empresa de 
acordo com as políticas específicas a cada organização, incluindo os cálculos 
relacionados à despesa com estocagem e depreciação, análise dos sistemas 
de custeio e avaliação das instalações.
Parte essencial no processo de suprimentos, a administração de compras 
possibilita um melhor aproveitamento dos recursos disponíveis na empresa 
evitando-se gastos desnecessários com a aquisição de materiais, deprecia-
ção e estocagem. Cabe ao administrador de compras planejar as aquisições 
de forma a realizá-las no tempo correto, na quantidade certa e verificar se 
recebeu efetivamente o que foi adquirido, além de trabalhar o desenvolvi-
mento de fornecedores.
Para isso, o administrador deverá manter um fluxo contínuo de suprimentos 
de modo a atender a demanda da produção evitando excedentes, que po-
dem gerar custos, gerando um mínimo de investimentos a fim de não afetar 
a operacionalidade da empresa.
Para leitura na íntegra, acesse o link do artigo em:
Fonte: <http://www.infoescola.com/administracao_/administracao-de-compras>
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1. Explique o conceito de Compras e sua importância e, na sequência, fale sobre a 
função do comprador.
2. Explique os termos “ao preço certo, na quantidade certa e da fonte certa”.
3. O que vem a ser operador logístico?
MATERIAL COMPLEMENTAR
COMPRAS E ESTRATÉGIA DE DISTRIBUIÇÃO E ARMAZENAGEM
Gestão de Custos
dalvio José Bertó e rolando Beulke 
Editora: Saraiva, 2006
Sinopse: a obra aborda custos, precifi cação e gestão enfocando que tem 
compromisso com a realidade brasileira. Interativa, traz modelos numéricos 
destinados à aplicação nos meios industrial, de serviços e comercial. 
apresenta os aspectos conceituais de diferenciação e adequação dos sistemas 
de custeio às necessidades de cada segmento da economia, bem como 
suas potencialidades de uso na gestão de empresas. apresenta também 
mecanismos de controle das informações físicas e monetárias, e temas 
específi cos, como custo-padrão e gestão participativa.
Suprimentos: Procedimentos Organizacionais e seu 
Efeito de Alavancagem nos Lucros
Benedito J. S Barbosa 
Editora: IMaM, 1998
Sinopse: Este livro mostra a importância dos 
suprimentos, na quantidade certa, na hora certa, ao 
preço certo para a alavancagem dos lucros da empresa. 
uma empresa organizada pode atingir resultados 
otimizados nas estratégias internas e de aquisição.
A importância estratégica das compras
Paulo Tarso Vilela de resende
Paulo renato de Sousa
Osmar Vieira de Sousa Filho
a função compras está em franco processo de transformação. Cada vez mais, suas práticas e 
estratégias contribuem para reforçar a posição competitiva das empresas, pela contribuição que 
as decisões de suprimento trazem à geração de valor aos clientes. Nem todas as empresas, no 
entanto, percebem ou utilizam esse potencial de contribuição.
Veja mais no site:
 <http://www.hbrbr.com.br/materia/importancia-estrategica-das-compras>
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Professor Me. Paulo Pardo
NÍVEL DE SERVIço 
E INDICADoRES DE 
DESEMpENHo
Objetivos de Aprendizagem
 ■ Entender o conceito de nível de serviços.
 ■ Compreender a implicação do serviço ao cliente para a logística.
 ■ analisar a noção de capacidade de atendimento ao cliente.
 ■ apreender a conceituação de valor agregado para o cliente no SCM.
 ■ avaliar a utilização de Indicadores de desempenho logístico.
Plano de Estudo
a seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade:
 ■ Nível de serviços – entendendo o conceito
 ■ Entendendo as implicações do serviço ao cliente para a logística
 ■ Compreendendo a capacidade de atendimento ao cliente
 ■ O serviço perfeito
 ■ Valor agregado para o cliente no SCM
 ■ Indicadores de desempenho logístico
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Introdução
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INTRODUÇÃO
Caro(a) aluno(a), sou o professor Paulo Pardo e terei o privilégio de trabalhar 
com você esta importante Unidade V do nosso livro, em que abordaremos o con-
ceito de nível de serviço e indicadores de desempenho.
Para estabelecer alguns pontos básicos com você, gostaria que pensasse em 
um dia típico em sua rotina de vida. Pense que é um dia útil de semana e, como 
qualquer mortal, você precisa trabalhar para se manter, acordando cedo, des-
locando-se de sua casa até o local de trabalho, prestando longas horas nas suas 
tarefas e voltando para casa no final da tarde.
Ao longo deste dia comum em sua vida, você demandou – inconsciente-
mente – muitos serviços logísticos. Por exemplo, se você fez seu deslocamento 
de automóvel, pode ser que você precisou abastecer seu carro em um posto de 
gasolina perto de sua casa ou trabalho. Para o combustível estar disponível para 
o abastecimento, diversos processos logísticos foram operados em uma cadeia 
complexa de parceiros. O seu trajeto casa/trabalho é outro exemplo: as vias per-
corridas foram traçadas e sinalizadas de modo a oferecer uma infraestrutura 
suficiente para um determinado fluxo de veículos, facilitando os diversos conta-
tos de consumidores e empresas do entorno dessa via. Ao voltar para casa, pode 
ser que você parou em um supermercado para comprar alguns itens necessários 
e, novamente, vários processos logísticos colaboraram para a disponibilidade do 
produto desejado, no local desejado, na quantidade desejada, com preço aceitável.
Realmente, pensar assim pode nos fazer refletir sobre como nossas vidas são 
dependentes das cadeias logísticas e de todo o serviço prestado. Essa avaliação 
passa despercebida pela maioria das pessoas que apenas pensam na disponibili-
dade dos produtos que desejam adquirir. Mas você é um profissional de logística 
e tem que pensar de forma mais abrangente, sabendo que o seu trabalho presta 
relevantes e fundamentais serviços para as pessoas em geral e para a economia 
de uma região e mesmo do país.
Entramos, então, em uma seara muito interessante: como anda a prestação 
de serviços logísticos no Brasil, na sua região, na sua empresa?
Fazer esta avaliação é imperativo, pois o nível de serviços prestado pode ser 
a diferença entre a escolha ou a rejeição da sua empresa pelo mercado.
Vamos analisar mais profundamente estas questões?
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NÍVEL DE SERVIÇOS – ENTENDENDO O CONCEITO
Você já deve ter andado muitas vezes em ruas comerciais movimentadas ou em 
shopping centers, simplesmente passeando ou com intenção de compra. Talvez 
tenha reparado que algumas lojas vendem produtos exatamente iguais. Considere, 
por exemplo, as lojas do tipo magazines, que vendem eletroeletrônicos, móveis e 
equipamentos portáteis. Analise os produtos que uma loja vende e compare com 
a loja concorrente ao lado. Qual é a diferença entreos produtos? Basicamente, 
nenhuma. Os produtos são todos iguais.
Pode até ser que alguma loja venda uma marca específica que o concorrente 
que não exista na concorrência, mas, de forma geral, os produtos são os mes-
mos. Essa constatação nos remete ao fato que, devido à tecnologia cada vez mais 
avançada e a rapidez de imitação de produtos inovadores por parte de empre-
sas concorrentes, o produto tangível basicamente tornou-se uma commodity, ou 
seja, um produto padronizado.
Se este é o caso, o que fará com que o consumidor faça a opção entre comprar 
na Loja A e não na Loja B? A maior parte das empresas que trabalham em um 
mercado tão acirrado como este, acaba por disputar uma guerra por preços cada 
vez mais baixos, numa estratégia que não é sustentável no longo prazo. Margens 
muito estreitas, comuns neste seg-
mento de negócios, fazem com 
que a empresa não tenha reservas 
para enfrentar tempos de desaque-
cimento econômico, entrando em 
sérias dificuldades.
Eis aqui um ponto fundamental 
para qualquer estratégica empresa-
rial: o que a organização pode fazer 
para superar a concorrência, para 
marcar sua presença de forma dife-
renciada na mente do cliente?
A resposta está em uma pala-
vra: serviços, mais especificamente, 
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serviços que prestamos ao cliente.
Este é um assunto recorrente no meio acadêmico e também no empresarial. 
De tão discutido, acreditaríamos que o conceito já está bastante maduro e pode 
ser facilmente compreendido. Infelizmente, isso não é inteiramente verdade.
Precisamos, então, em nossa proposta de construção de uma teoria sólida 
que nos dê embasamento para tomada de decisões na vida real, conhecer o que 
temos nas pesquisas sobre este assunto.
Em primeiro lugar, precisamos definir o que é serviço. Parece uma defini-
ção desnecessária, pois aparentemente todos sabem do que se trata esse conceito. 
Mas não vamos relegar este conceito ao segundo plano, pois o senso comum que 
as pessoas são possuidoras pode nos levar a conclusões incorretas ou, na melhor 
das hipóteses, incompletas.
Para definir serviço, vamos utilizar a definição de Gronroos (2003, p. 27) 
que o define como
uma série de atividades de natureza mais ou menos intangível que nor-
malmente, mas não necessariamente, ocorre em interações que acon-
tecem entre consumidores e empregados de serviços e/ou recursos físi-
cos ou bens e/ou sistemas do fornecedor do serviço, que são oferecidos 
como soluções para os problemas do consumidor.
Podemos avançar nossa discussão utilizando a definição de LaLonde e Zinszer 
(apud BOWERSOX e CLOSS, 2011) que estabelecem que serviço ao cliente é 
uma somatória de (1) atividade com (2) níveis de desempenho aliado a (3) uma 
filosofia de gestão. Assim, para esses autores, serviço ao cliente deve abranger 
estas três perspectivas. A definição de serviço ao cliente ficaria assim:
O serviço ao cliente é um processo cujo objetivo é fornecer benefícios 
significativos de valor agregado à cadeia de suprimento de maneira 
eficiente em termos de custo. Esta definição mostra a tendência de se 
considerar o serviço ao cliente como uma atividade decorrente de um 
processo sujeito aos conceitos de gerenciamento da cadeia de supri-
mentos (BOWERSOX e CLOSS, 2011, p. 71).
Atualmente, já é um conceito firmado que nenhuma empresa trabalha exclusiva-
mente com bens tangíveis (como automóvel, imóvel, eletrônicos etc.). Conforme 
vimos, os produtos hoje em dia são basicamente commodities, portanto, é pre-
ciso agregar o serviço ao cliente para agregar valor ao produto e proporcionar 
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uma experiência de diferenciação frente à concorrência.
Pense, no entanto, em uma empresa que sabemos que é tipicamente uma 
prestadora de serviços: um banco. Talvez você tenha conta em um banco. A 
maioria da população brasileira já é bancarizada, graças ao esforço empreendido 
principalmente pelos bancos públicos em aumentar sua base de clientes com 
pessoas de baixa renda, até então excluídas do mundo financeiro. Pois bem, um 
banco, como prestador de serviços por vocação, entende que o cliente deve ser 
atendido e de forma excelente, porém, também compreende que nem todos os 
clientes proporcionam para a instituição o mesmo nível de retorno financeiro. 
Isso mesmo: os clientes têm valor diferente para a organização.
Já diz um antigo ditado que não há nada mais desigual do que tratar como 
iguais os que de fato são desiguais. No mundo corporativo, essa verdade se esta-
belece de forma bastante evidente. Utilizando o caso do banco como exemplo, 
esse valor diferenciado entre clientes em termos de retorno para a empresa, fez 
com que a maioria dos bancos utilizasse a técnica da segmentação de clientes: 
clientes com maior retorno e potencial de negócios têm plataformas (ou até agên-
cias) exclusivas de atendimento, enquanto os clientes que proporcionam baixo 
retorno ou retorno nulo e negativo são atendidos de forma massificada, pelos 
canais alternativos como caixas eletrônicos, telefone e internet banking.
O desafio para a organização é justamente efetivar essa segmentação, de 
modo a proporcionar os serviços adequados aos seus respectivos públicos. Como 
afirma Razzolini Filho (2010),
As organizações podem oferecer níveis de serviço diferentes a clien-
tes/consumidores (individuais ou em grupos) de forma diferente, es-
colhendo quais devem atender com cada nível de serviço. Vale lem-
brar o princípio de Pareto (80/20) em que apenas 20% dos clientes são 
responsáveis por 80% dos resultados. Assim, a empresa pode oferecer 
um alto nível de serviços para aqueles 20% de clientes que realmente 
são importantes e, para os demais, oferecer um nível básico de serviços 
(RAZZOLINI FILHO, 2010, p. 28).
O conceito de nível de serviços não deve ser nenhuma novidade para você. 
Referimo-nos, quando falamos de nível de serviços, por exemplo, à velocidade 
de atendimento de um pedido, a variedade de produtos colocada à disposição 
do cliente, aos serviços de apoio como um canal de atendimento, a correção do 
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produto entregue em termos de qualidade e especificações, o atendimento, o 
tempo de espera, a qualidade e quantidade de informações disponibilizadas ao 
cliente.
Especificamente no caso de nível de serviços logísticos, Ballou (1993, p 30) 
afirma que “nível de serviço logístico é a qualidade com que o fluxo de bens e 
serviços é gerenciado, [...] é o tempo necessário para se entregar um pedido ao 
cliente”.
Para Ballou (1993), outra forma para conceituarmos o nível de serviço seria 
considerá-lo como sendo o somatório das atividades relacionadas com a transação 
do produto divididas em três elementos: pré-transação, transação e pós-transação.
a) Elementos Pré-Transação: Proporcionam um ambiente para que se 
obtenha um bom nível de serviço. Como exemplos de elementos que 
proporcionam um bom desempenho no nível de serviço, podem-se ci-
tar:
• a definição do prazo de entrega da mercadoria após a colocação de 
um pedido;
• procedimentos de troca e devolução;
• procedimentos no caso da falta de algum produto;
• metodologias de despacho;
• estabelecimento de planos de contingenciamento, que atendam às 
greves, desastres naturais e recolhimento de produtos;
• entreoutros.
b) Elementos de Transação:
São responsáveis pelos resultados obtidos com a entrega do produto ao 
cliente. Alguns exemplos podem ser citados, como:
• nível de estoque;
• habilidade no trato de atraso;
• tempo;
• qualidade no atendimento;
• entre outros.
c) Elementos Pós-Transação:
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São serviços necessários para apoiar os produtos já entregues aos clien-
tes.
Destacam-se:
• instalação;
• garantias;
• retorno de embalagens;
• tratamento de reclamações de clientes;
• tratamento de devoluções de clientes;
• entre outros. (BALLOU, 1993, p. 37, 38)
Para chegar ao ponto de um refinamento ótimo no seu atendimento e oferta de 
serviços diferenciados de acordo com o perfil do cliente, é evidente que a orga-
nização deve conhecer profundamente sua base de clientes efetivos e potenciais, 
para não incorrer em erro ao ofertar níveis de serviços incompatíveis com a 
demanda dos clientes.
A pergunta que sempre fica no ar é: será que a empresa conhece mesmo 
seus clientes? Bancos são excelentes exemplos de que é possível conhecer bem 
os clientes. Já reparou que eles acabam ofertando produtos que se encaixam nas 
preferências e necessidades dos clientes? Isso não é por acaso. Os bancos são 
esmerados em manter cadastros completos e atualizados dos seus clientes. Isso 
permite que as estratégias de segmentação realmente funcionem e, ao mesmo 
tempo, preparar uma “cesta” de produtos que são, a priori, os consumidos por 
clientes de um determinado perfil.
A recomendação de Razzolini Filho (2010) é que as organizações busquem 
oferecer um nível de serviços que seja adequado no sentido de satisfazer as neces-
sidades e expectativas de seus clientes, de preferência superando essas expectativas. 
Para isso, de acordo com este autor, devem atentar para:
– examinar cuidadosamente os clientes/consumidores existentes no 
mercado (ou na própria carteira de clientes da organização);
– buscar agrupar esses clientes/consumidores em grupos homogêneos 
(em termos de suas necessidades, desejos e expectativas);
– elaborar um “pacote básico” de serviços para atender a tais grupos 
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homogêneos, de maneira a encantá-los (pela superação de suas expec-
tativas) (RAZZOLINI FILHO, 2010, p. 28).
Conseguir este feito é tarefa não só para profissionais habilitados, mas também 
para as Tecnologias da Informação e Comunicação (TIC) que, a partir de uma 
base de dados confiável, podem utilizar-se de softwares de gerenciamento de 
relacionamento com clientes (CRM) para gerar informações necessárias para a 
formatação destas estratégias de atendimento diferenciado.
Em resumo, vimos que serviços estão vinculados ao produto físico ou podem 
ser ofertados isoladamente e que visam atender uma demanda ou solucionar um 
problema do consumidor, proporcionando-lhe satisfação e atendendo ou supe-
rando suas expectativas.
Quando pensamos nestes conceitos, concluímos que serviço ao cliente tem 
impactos importantes para a logística empresarial.
ENTENDENDO AS IMPLICAÇõES DO SERVIÇO AO 
CLIENTE PARA A LOGÍSTICA
Vamos estabelecer claramente alguns pontos. O primeiro – e talvez o mais impor-
tante – é definir o que é um cliente. Não vamos discutir as diversas abordagens 
sobre o tema. Vamos focar no objetivo de nossos estudos, que é a logística.
De acordo com Bowersox e Closs (2011, p. 63), do ponto de vista da logís-
tica, cliente é “a entidade à porta de qualquer destino de entrega”. Essa definição 
é importante, pois nos lembra de uma das funções mais importantes de logística: 
assegurar a disponibilidade do produto certo, na quantidade certa, e na condi-
ção certa, no lugar certo, no momento certo, para o cliente certo, ao custo certo.
O destino de entrega pode ser diversas portas, realmente. Por exemplo, pode-
mos imaginar a porta do consumidor final como uma casa ou apartamento onde 
more um cliente pessoa física que está aguardando um livro comprado através de 
um site na Internet. Podemos também pensar em uma montadora de automóveis 
que recebe na sua porta, por assim dizer, os componentes que serão montados e 
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NÍVEL DE SERVIÇO E INDICADORES DE DESEMPENHO
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que resultarão num veículo de alta tecnologia. Podemos pensar numa indústria 
têxtil que recebe o algodão que vem do campo até a fábrica para ser transformado 
num tecido jeans que será exportado para a Europa e posteriormente transfor-
mado numa calça de centenas de dólares de uma marca famosa.
Concluímos então que, para a logística, o cliente pode ser uma pessoa física ou 
outra organização que terá seu pedido atendido de acordo com suas especificações.
Podemos trazer essa noção de cliente para dentro das organizações e pensar 
na logística interna de atendimento entre setores e departamentos. Uma unidade 
industrial de uma empresa pode processar a matéria-prima recebida e, após esse 
tratamento, movimentar esse produto semi-acabado para outra unidade industrial 
da mesma empresa, que o receberá e dará um tratamento adicional até trans-
formá-lo no produto acabado. Às vezes, essas unidades ficam próximas, talvez 
no mesmo terreno, em outras podem distanciar-se em centenas de quilômetros. 
Cada unidade que recebe o produto de outra é um cliente, um cliente interno, 
mas sempre um cliente, que tem necessidades e expectativas.
Neste ponto, é útil marcarmos uma vez mais que existe uma interface bas-
tante clara da logística com outras funções organizacionais e especialmente no 
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Marketing. O Marketing é o ramo da administração que procura compreen-
der e descrever os desejos e as necessidades do cliente e mostrar caminhos para 
satisfazê-los.
Pense em um produto qualquer. Melhor ainda, vamos pensar num produto 
específico que tem feito muito sucesso no mundo todo: os tablets. O tablet tem 
uma longa história, data do final do século XIX e até o final do século XX era 
um gadget (um dispositivo ou invento) com aplicações limitadas a desenho ou 
escrita. A Apple mudou tudo isso com o lançamento do IPad. As funcionalida-
des oferecidas por este aparelho mudaram o comportamento dos consumidores. 
Eles perceberam que tinham necessidades até então não conhecidas ou, se conhe-
cidas, não expressas e atendidas por nenhum produto. Assim, a Apple mostrou 
que entende de um assunto dominado por poucos no mercado: compreender e 
antecipar-se às necessidades expressas dos seus clientes.
Vamos pensar agora no movimento de mercado provocado pelos tablets. 
Na esteira da Apple, várias outras grandes empresas lançaram produtos simi-
lares, alguns até com mais funcionalidades que o IPad. Talvez você já tenha 
visto em alguma reportagem pessoas dormindo em filas nas portas de lojas de 
departamento americanas, aguardando o lançamento de uma nova versão des-
tes aparelhos. Consegue imaginar a frustração do consumidor se o produto não 
estiver disponível?
É justamente aí que podemos fazer a ligação definitiva do Marketing com 
a Logística: não adianta despertar o desejo do consumidor em adquirir o pro-
duto ou serviço se não damos conta de atender a demanda gerada. Ou, conformeBowersox e Closs (2011, p. 65-66),
para que o esforço de marketing tenha sucesso, os produtos e serviços 
devem estar à disposição dos cientes. Em outras palavras, os clientes 
devem poder obter prontamente os produtos desejados. Para viabilizar 
as compras dos clientes, os recursos da empresa vendedora devem estar 
orientados para os clientes e para a disponibilidade dos produtos. [...] 
A logística deve assegurar a disponibilidade do produto ou do serviço 
quando e onde o cliente deseja.
O caso a seguir, apresentado por Bowersox e Closs (2011) ilustra muito bem a 
estreita ligação entre o marketing e a logística. Leia com atenção.
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FILOSOFIA DE GESTÃO – O ESTILO jAPONÊS
SERVIÇO AO CLIENTE
Em maio de 1974, a Ito-Yokado Company inaugurou sua primeira loja 7-Eleven no 
Japão, após adquirir os direitos de franquia da Southland Corporation. a Ito-Yokado 
é a varejista mais rentável do Japão e conseguiu conquistar esse título em parte 
devido à singular filosofia de prestação de serviço ao cliente adotada pela empresa. 
de fato, devido ao crescente sucesso da 7-Eleven, que se tornou a maior cadeia de 
lojas de conveniência do Japão, a Ito-Yokado pagou $ 430 milhões por 70% de par-
ticipação na empresa norte-americana, em 1990.
Sua filosofia de gestão baseia-se em uma ideia simples: o presidente Toshifumi 
Suzuki “não vende o que ele não comeria”. Portanto, três vezes por semana, Suzuki e 
outros diretores e gerentes reúnem-se para almoçar os produtos vendidos na 7-Ele-
ven. Esses produtos variam de macarrão instantâneo e sanduíches prontos a polvo 
cozido. Qualquer produto em mau estado ou sem sabor não é vendido. Suzuki não 
para aí. Também são feitas inspeções aleatórias da qualidade dos produtos, nas lo-
jas, por um grupo de 200 provadores contratados em tempo integral.
Essa filosofia orientada para o cliente tem sustentação na capacidade logística. a 
7-Eleven do Japão possui um dos sistemas mais sofisticados de monitoramento 
de produto do mundo. O sistema de $ 200 milhões regula os níveis de estoque e 
também monitora a preferência dos clientes. Os balconistas ajudam nesse processo 
digitando características de clientes, como sexo e faixa etária aproximada, em cada 
compra. Esses dados são transmitidos instantaneamente para os centros de distri-
buição e para os fabricantes, visando o monitoramento permanente das tendências 
de compras. Os fabricantes utilizam os dados dos pontos-de-venda não apenas para 
a programação de sua produção, mas também para orientar as inovações de novos 
produtos. O estoque é mantido em um nível mínimo e qualquer item de pouca saí-
da é abandonado. O espaço nas gôndolas é rigorosamente monitorado e reservado 
para atender às preferências locais.
as ideias de Suzuki estão funcionando. a 7-Eleven do Japão conseguiu obter uma 
margem operacional de 42% e espera-se que alcance lucros, antes de impostos, da 
ordem de $ 680 milhões sobre vendas de $ 1,44 bilhão no corrente ano. Com sua 
compra em 1990, a 7-Eleven do Japão deu um passo para comprovar sua tecnologia 
de ponta e seu enfoque no cliente, também nos Estados unidos. Lojas experimen-
tais estão sendo utilizadas no momento em austin, detroit e reno. Essas experi-
ências incluem o desafio logístico de entregar diariamente mercadorias frescas. Os 
resultados preliminares mostram um aumento de 10% nas vendas.
Fonte: Bowersox e Closs (2011, p. 65)
Entendendo as Implicações do Serviço ao Cliente para a Logística
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Um ponto importante que devemos considerar no desafio das empresas atual-
mente está na imensa variedade de produtos que são lançados a todo o momento. 
Esses produtos, devido à própria tecnologia, tornam-se defasados com muita 
rapidez, exigindo uma grande flexibilidade nos processos logísticos.
Esta entrada e saída contínua de produtos no mercado está vinculada à ideia 
de ciclo de vida do produto. Veja no Gráfico 1 abaixo, a representação visual do 
conceito de Ciclo de Vida do produto.
Gráfico 1: Ciclo de Vida do Produto
Fonte: o autor (2013)
Observe que temos no gráfico 1, fases bastante definidas da vida de um pro-
duto: a Introdução, o Crescimento, a Maturidade e o Declínio. Alguns produtos 
permanecem no mercado por um tempo muito longo; porém, esses casos 
estão se tornando cada vez mais raros. Na verdade, as empresas trabalham 
com a ideia de obsolescência programada, ou seja, o produto é idealizado 
com a ideia de permanecer por pouco tempo no mercado, para possibilitar 
sua substituição por outro mais moderno, com mais funcionalidades. O con-
sumidor cada vez mais busca acompanhar esse movimento, muitas vezes não 
ganhando nada com a troca a não ser dívidas. Mas essa já é outra discussão, 
em outro momento.
Porém, a ideia do ciclo de vida traz implicações claras para a logística. Por 
exemplo, na fase de Introdução, o desafio está em antecipar-se a uma demanda 
que ainda não tem registro histórico. Quem poderia supor o sucesso do IPad 
antes do seu lançamento inicial? Essa falta de previsão exige do marketing ações 
Introdução
Crescimento
Maturidade
Declínio
$
t
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agressivas para despertar o interesse dos prospectivos clientes e da logística uma 
flexibilidade enorme para atender às contingências geradas por altas demandas 
não previstas.
Todo o esforço do marketing pode se perder e até tornar o produto um fra-
casso se a logística não conseguir suprir os pontos de venda com o produto 
muito próximo ao consumo gerado. Os custos logísticos nessa fase tendem a ser 
maiores, pois, como ainda está se criando uma demanda e o produto está sendo 
apresentado ao mercado, é preciso formar uma imagem de confiabilidade, o que 
pode custar muito caro.
Na fase de crescimento, a demanda já estará num patamar em que é pos-
sível utilizar algum instrumento ou técnica de previsão e os custos são mais 
gerenciáveis. Busca-se aqui o ponto de equilíbrio entre os custos e a receita 
produzida com as vendas. O crescimento nas vendas e a distribuição do 
produto em canais tradicionais possibilitam que a logística estabeleça uma 
economia de escala nas entregas, com a formação de lotes de entrega e rotei-
rização das cargas. Procura-se estabelecer um serviço básico ao cliente que 
dê apoio ao produto.
Na fase de maturidade, consideramos que o produto sofre forte concorrência 
de produtos substitutos. Com a similaridade entre os produtos, os fornecedores 
procuram diferenciar suas estratégias, procurando fidelizar os clientes. Os clien-
tes preferenciais são focados por meio de um esforço logístico diferenciado, o 
que geralmente custa muito mais caro. Nessa fase também é comum não se res-
peitar o fluxo tradicional fábrica->distribuidor->consumidor. Por vezes, existe 
a comercialização cruzada, em que são possíveis acordos entre distribuidores, 
venda diretamente da fábrica ao consumidor final e outros arranjos (BOWERSOX 
e CLOSS, 2011).
Na fase de declínio, o produto está para ser retirado do mercado e, portanto, 
as estratégias logísticas visam a atender às demandas antevendo, contudo, uma 
restrição de distribuição. As parcerias logísticas devem levar em conta que o pro-
duto pode ser retirado do mercado a qualquer momento.
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COMPREENDENDO A CAPACIDADE DE ATENDIMENTO 
AO CLIENTEA logística está envolvida de forma fundamental no serviço prestado ao cliente. 
Imagine que você tem uma loja que vende calçados. Você sabe que os seus clien-
tes, principalmente as mulheres, observam as tendências da moda e buscam 
produtos para alinhar-se a estes movimentos. Quando um novo modelo faz 
sucesso em celebridades ou é mostrado com frequência em programas popula-
res de TV, como as novelas, rapidamente você tem sua loja invadida por ávidas 
clientes em busca dessas novidades. Como sua experiência já mostrou, é pre-
ciso antecipar-se às estações do ano, ou seja, seu produto – calçados – também 
possui uma característica de sazonalidade.
Pois bem, você é visitado por vários representantes comerciais que trazem 
até você seus mostruários com diversos modelos, seguindo as tendências da 
moda. Porém, a partir do momento em que você fecha uma compra com um 
representante comercial, dispara-se uma série de tempos que merecem nossa 
consideração. Veja na figura 13 (p. 134), essa noção de tempos.
Veja que a partir do momento em que o seu pedido é fechado com o repre-
sentante, começa-se a contar o que se denomina de lead time, que por sua vez, é 
subdividido em diversos outros lead times. Por Lead Time entendemos o tempo 
de processo. No seu caso, como dono da loja de calçados, o lead time que inte-
ressa mesmo é o Lead Time total, ou seja, do momento em que o pedido é tirado 
até o momento da efetiva entrega do produto no seu estabelecimento. É evidente 
que, para você, cliente da indústria de calçados, quanto menor o lead time, tanto 
melhor, ou seja, você terá mais rapidamente o produto no seu ponto de venda 
para atender seus clientes. O desafio para os fornecedores de produtos e servi-
ços está justamente no gerenciamento desses lead times, visando a aumentar a 
satisfação dos clientes.
Isto está diretamente relacionado com a capacidade de prestação de ser-
viço por parte da empresa fornecedora. A empresa fornecedora basicamente 
pode trabalhar com o atendimento ao cliente gerindo três fatores fundamen-
tais, conforme destacados por Bowersox e Closs (2011): a disponibilidade, o 
desempenho e a confiabilidade.
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Se você é um gerente comercial, esses fatores deverão fazer parte de sua estra-
tégia empresarial. Vamos entender cada um destes pontos.
Por disponibilidade estamos nos referindo a, como o próprio termo sugere, 
ter o produto disponível, ou seja, em estoque, pronto para atender o cliente. Como 
cliente, você certamente aprecia esta dimensão do atendimento. Muitas vendas 
são perdidas em razão de o cliente buscar o produto em um ponto de venda e 
não encontrá-lo. O próprio desejo de compra do cliente pode desaparecer. Por 
outro lado, ter sempre o produto disponível requer que a empresa possua esto-
ques deste produto, suficientes para atender a demanda. Este é ponto sensível 
das operações empresariais, pois modernamente se considera estoques como 
custo. Isto é, manter estoques significa que a empresa terá parte de seus recursos 
Trabalhos
con�rmados
Backlog
liberado Fila
Arquivo de
pedidos -
trabalhos
não
liberados
Trabalhos
contados
Pedidos
do cliente Rejeitados
Liberação
p/ PCP
Pronto
na fábrica
Liberação
para linha
Lead time
de operação
Tempo de execução no 
chão de fábrica
Lead time total
de manufatura
Lead time 
de material
Entrega
Tempo de
cotação
LEAD TIME TOTAL
DE ENTREGA
Atraso de
arquivo
Figura 13: Lead Times no processo de atendimento ao cliente
Fonte: Martins e Alt, 2006
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financeiros em dinheiro indisponíveis na forma de estoque. Somente quando a 
venda for realizada e os recursos entrarem no caixa da empresa é que o recurso 
retornará. O problema é que este tempo de indisponibilidade de recursos tem 
custo para a empresa: o custo de oportunidade, que se refere a outras opções 
de investimento que a empresa teria – talvez até com retorno maior – do valor 
aplicado em estoques ou custo financeiro na forma de empréstimo de capital de 
giro que a empresa pode ser forçada a buscar nos bancos para bancar a manu-
tenção destes estoques.
Não é uma decisão muito simples, não é verdade?
Bowersox e Closs (2011) chamam a atenção ao fato de que a tecnologia 
está auxiliando de forma decisiva este gerenciamento de estoques, permitindo 
que a empresa trabalhe com estoques mais baixos e com reposição eficiente no 
momento de necessidade.
Além deste fator de custo, a disponibilidade trata também da distribui-
ção geográfica de centros de distribuição (CD), se é que a empresa decidirá 
por mantê-los. Para cobertura de grandes áreas geográficas, as empresas consi-
deram vantajosas a manutenção de CDs em pontos estratégicos, que reduzem 
as movimentações, com impactos positivos sobre o custo de transporte, já que 
os estoques ficarão mais próximos dos consumidores, normalmente pontos de 
venda de varejo. É claro que isso traz, em outra ponta, um aumento do custo de 
armazenagem e de inventário.
Outro fator relacionado à capacidade de prestação de serviços é o desempe-
nho operacional. Os clientes formam uma expectativa em relação ao desempenho 
operacional dos seus fornecedores, principalmente quanto à velocidade e consis-
tência na entrega. Alguns clientes possuem operações sensíveis que não podem 
sofrer descontinuidade de fornecimento, o que exige que seus parceiros comer-
ciais proporcionem uma regularidade nas suas operações. Principalmente quando 
esses clientes operam pelo sistema just-in-time essa regularidade é ainda mais 
necessária. Just-in-Time é uma expressão que designa uma operação que é sincro-
nizada com o fornecimento da matéria-prima e insumos no processo produtivo. 
Este tipo de configuração do processo produtivo possibilita uma redução signifi-
cativa dos estoques (política de “estoque zero”) já que os fornecedores entregarão 
exatamente no momento em que o cliente programou a utilização destes itens na 
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sua produção. Além disso, o desempenho operacional pode demandar certa fle-
xibilidade por parte da empresa fornecedora, justamente porque o cliente pode 
alterar suas solicitações inesperadamente.
De acordo com Bowersox e Closs (2011), é esperado que aconteçam falhas 
durante a execução dos processos logísticos. No entanto, o desempenho de entrega 
exige que a empresa tenha planos de contingência para lidar com esses desvios.
Por último, temos a confiabilidade de serviço como fator de capacidade de 
prestação de serviços. Por confiabilidade de serviço entendemos a qualidade da 
logística em aspectos como a própria disponibilidade e desempenho operacional. 
Em outras palavras, na confiabilidade de serviço garantimos que os outros dois 
fatores da capacidade de prestação de serviços aconteçam. Para isso, como gestor, 
você precisa garantir um elevado e abrangente grau de acompanhamento e men-
suração de suas operações. Seus processos devem estar “à mão”, por assim dizer, 
por você possuir indicadores de desempenho nos pontos críticos de seus processos 
logísticos. A filosofia da Gestão da Qualidade nos ensina que quem não mede está à 
deriva, ou, como dizem alguns autores, para quem não sabe para onde ir, qualquer 
lugar serve. Não é isso o que você deseja, não é mesmo? Portanto, os indicadores 
de desempenho estabelecidos através de objetivos e metas claramente definidos, 
lhe proporcionarãoum acompanhamento confiável do seu nível de serviços ofer-
tado aos seus clientes.
Aqui vamos abrir um parên-
tese para reforçar um conceito 
tratado no início desta Unidade, 
que é de valor do cliente (não con-
fundir com valor para o cliente!).
Como ficou bem marcado no 
exemplo dos bancos, os clientes 
têm valores diferentes. Não é muito 
difícil entender isso. Imagine que 
em suas operações comerciais você 
tenha um cliente pessoa física que compre regularmente de sua empresa um 
valor de R$10,00 por dia, proporcionando uma margem de lucro de 30%. Outro 
cliente, corporativo, também compra diariamente um valor de R$1.000,00 com 
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O Serviço Perfeito
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a mesma margem de lucro do cliente anterior. Os dois clientes são importantes, 
os dois trazem rentabilidade para sua empresa, no entanto, eles têm valor dife-
rente, justamente pelo volume de compras. É evidente que você não desprezará 
o cliente que compra R$10,00 por dia. Você sempre enxergará esse cliente num 
relacionamento de longo prazo (imagine, por exemplo, esse cliente num espaço 
de tempo de 30 dias – > 30 dias x R$10,00 = R$300,00 no mês. No ano seriam 12 
meses x R$300,00 = R$3.600,00. Em dez anos, esse cliente lhe proporcionará – 
> 10 anos x R$3.600,00 = R$36.000,00. Nada mau, não é?). Você abriria mão de 
uma receita dessas? Poucas empresas fazem essa conta, desprezando clientes que 
compram valores menores. Isso é um erro! Apesar desse fato, você terá que ofer-
tar um maior nível de serviço ao cliente que compra um volume maior, pois este 
cliente lhe traz uma rentabilidade comparativamente em termos de volume tam-
bém maior. Tentar atender com o mesmo nível de serviços um cliente pequeno e 
um cliente grande certamente trará dificuldades, podendo comprometer a capa-
cidade de atendimento do cliente com maior potencial.
O SERVIÇO PERFEITO
Relacionado com o que comentamos acima, uma tendência das empresas atu-
almente é buscar o que passou a ser conhecido como o atendimento de pedido 
perfeito (BOWERSOX e CLOSS, 2011). Essa é uma ideia originária da Gestão 
da Qualidade, chamada de Zero Defeito, que pressupõe que as pessoas, uma vez 
treinadas e capacitadas, podem executar um serviço correto na primeira vez.
Para que isso seja possível, é importante que todas as etapas do atendimento 
ao cliente sejam executadas de maneira perfeita, sem erros, tanto na fase ope-
racional como em fases complementares, mas igualmente essenciais, como o 
faturamento, por exemplo, que deve ser executado de forma exata.
Considerando que os clientes têm valor diferente, você já pode ter concluído 
que somente uma pequena parcela de seus clientes podem ser estabelecidas parce-
rias desta magnitude. Certamente será com aqueles clientes que lhe proporcionam 
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maior rentabilidade e possibilidade de fidelização que você assumirá um com-
promisso de atendimento com serviço perfeito. Isto porque para ofertar esse 
nível de serviços, pode ser exigido que você tenha uma flexibilidade considerá-
vel, até mesmo executando atividades que normalmente não são realizadas no 
dia a dia com os clientes medianos. Isto custa caro.
Bowersox e Closs (2011, p. 79) relatam o que a 3M executa para seus clien-
tes de maior valor, classificados como membros de seu “Clube da Platina”:
Como reconhecimento da lealdade de seus clientes mais destacados ou 
que geram maior volume, o setor de fitas industriais da 3M identifica 
esses clientes como membros do “Clube de Platina”. Entre outras coisas, 
ser um cliente de platina significa que a 3M tem o compromisso de 
fornecer sempre a quantidade exata de todos os produtos solicitados 
dentro de um prazo predeterminado. Para alcançar esse desempenho 
de pedido perfeito, a 3M implementou uma variedade de procedimen-
tos de contingência para obter o estoque necessário, de modo a atender 
o pedido de um cliente de platina, ainda quando o estoque não está dis-
ponível no depósito onde deveria estar. Esses métodos variam da trans-
ferência de estoque de locais secundários até a procura de produtos em 
outras instalações da 3M no mundo inteiro e, quando apropriado, a 
entrega direta por meio de um serviço de transporte de alta qualidade. 
Em determinadas situações, o estoque vendido anteriormente para ou-
tros “membros do clube de platina” é “tomado emprestado” para aten-
der às necessidades de um novo pedido. A meta é nunca ter um pedido 
pendente de um item, o que torna, assim, bem claro que a 3M se em-
penha em fazer tudo para tornar o serviço perfeito, realidade para um 
membro do clube de platina. O objetivo da estratégia do pedido perfei-
to é criar lealdade do cliente para com a 3M e não dar oportunidade à 
concorrência (BOWERSOX e CLOSS, 2011, p. 79).
Portanto, antes de pensar em oferecer um serviço perfeito aos seus clientes, você 
deve ter muito claro o grau ou a margem de contribuição desses clientes para 
sua empresa. Somente os clientes que oferecem um elevado retorno é que serão 
objeto deste tratamento.
No entanto, você sempre poderá perseguir a melhoria contínua de seus pro-
cessos logísticos, com uma análise constante da forma como você executa suas 
atividades, analisando possíveis gargalos e desperdícios, estabelecendo medi-
das de desempenho com metas realistas e que proporcionem um diferencial em 
relação ao que é praticado pela concorrência.
Valor agregado para o Cliente no SCM
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VALOR AGREGADO PARA O CLIENTE NO SCM
Até o momento você foi apresentado à noção de serviço básico ao cliente, aquele 
que você oferecerá a todos, indistintamente, e ao serviço perfeito, destinado a 
uma parcela pequena de seus clientes com rentabilidade superior.
Porém, é cada vez mais comum no relacionamento com clientes – e neste 
caso a logística desempenha um papel-chave – o que se convenciona chamar de 
serviço com valor agregado.
O que é, afinal de contas, agregar valor a um serviço? Basicamente podemos 
entender como a capacidade de ofertar serviços acima do óbvio ou do espe-
rado. É o ato de adicionar atividades ou tarefas que sejam reconhecidas pelos 
clientes como sendo de valor superior. Não é oferecer brindes ou prêmios, que 
se enquadrariam melhor como uma ação mercadológica. Na verdade, agregar 
valor é fazer o serviço de forma que contribua para a obtenção de vantagens por 
parte de seu cliente.
Com isso em mente, podemos pensar em uma série de possíveis serviços 
em que a logística poderia proporcionar essa agregação de valor. Um exemplo, 
bastante simples, é o caso de um controle de estoques por parte do fornecedor. 
Imagine que você tenha uma operação que utiliza determinado item no processo 
produtivo, item esse que não pode, em nenhuma hipótese, faltar. O que seria 
agregar valor, por parte do fornecedor? Seria o caso de este fornecedor contro-
lar a reposição do estoque deste item de modo a mantê-lo num nível adequado 
aos processos do cliente.
Outro exemplo seria o prestador de serviços de armazenagem, que poderia 
ofertar a seu cliente o fracionamento de produtos a granel, embalando-os em 
unidades menores para entrega na rede de distribuição deste cliente.
Podemos pensar também em entregas com hora marcada, em promoções 
ofertadas a seus clientes nos seus pontos de venda e inúmeros outros tipos de 
atividades que, pensadas pelo lado da adição de valor, podem servalorizadas 
por seus clientes. A ideia é criar uma exclusividade, um diferencial, que dificil-
mente poderia ser seguido pelos seus concorrentes.
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INDICADORES DE DESEMPENHO LOGÍSTICOS
Neste ponto, você deve ter chegado a conclusões importantes, mas também a 
vários questionamentos oportunos. Um deles, com toda certeza, é como assegu-
rar que um nível de serviços adequado será oferecido aos seus clientes?
Quando a empresa pensa estrategicamente, entende a importância de man-
ter um nível ótimo de serviços ao cliente dentro do conceito de segmentação, 
pode então direcionar seus esforços na busca dessa excelência logística. Podem 
ser necessários investimentos na forma de sistemas informatizados, treinamento 
e capacitação de funcionários, adaptação de estruturas e processos. Uma vez rea-
lizados esses investimentos, a pergunta surge novamente: qual é a garantia que 
o serviço planejado está sendo efetivamente prestado?
Os fundamentos da gestão afirmam que funções administrativas básicas 
envolvem o consagrado PODC (Planejar – Organizar – Dirigir – Controlar). 
Este fundamento data da época de Henri Fayol, um dos fundadores da Escola 
Clássica de Administração do início do século XX, que afirmava que o admi-
nistrador eficaz precisa necessariamente partir de um Planejamento (sendo esta 
a etapa mais importante), Organizar os recursos da organização para atingir os 
objetivos planejados, Dirigir os esforços em busca da consecução da meta e, 
muito importante, precisa Controlar os resultados. Uma máxima em Gestão da 
Qualidade Total é que quem não mede está à deriva, ou seja, é um barco sem 
rumo, para o qual qualquer porto serve.
Para controlar, é preciso métricas, ou seja, referenciais que apontem um resul-
tado planejado e perseguido comparado ao que de fato está sendo executado. A 
utilização de mecanismos de medição, na forma de Indicadores de Desempenho, 
é fundamental para o gestor garantir seus resultados.
Sua empresa possui Indicadores de Desempenho dos seus processos?
Mas, o que deve ser medido, ou controlado?
Alguns gestores em início de carreira, quando deparam-se com situações 
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empresariais em que nada se mede, partem para outro extremo: buscam con-
trolar tudo. Neste ponto, vale a velha máxima: nem ao céu, nem ao mar, ou seja, 
não devemos ser radicais ou extremistas. É preciso equilíbrio, bom senso, para 
se estabelecer Indicadores de Desempenho que realmente sejam significativos, 
que expressem a performance de processos que sejam relevantes para os resul-
tados organizacionais. Então não é o caso de se estabelecer itens de controle ou 
indicadores de desempenho para cada mínimo processo existente. É claro que 
você precisa ter mapeados os processos que existem na sua empresa. Quando 
você entende claramente quais são seus processos, fica muito mais fácil saber 
quais são seus processos críticos, aqueles que impactam diretamente nos seus 
resultados e na satisfação de seus clientes.
Identificando os seus processos críticos, é importante também ter em mente 
quais são os objetivos globais para sua empresa. Esses objetivos são estabele-
cidos de acordo com a visão de longo prazo da organização. Por exemplo, você 
talvez estabeleça que sua empresa pretenda ser “a melhor distribuidora de pro-
dutos para higiene e limpeza do sudeste do Brasil até o ano de 2020”. É uma visão 
ousada. Na verdade, você estabeleceu um marco no tempo em que pretende se 
comparar com os seus concorrentes e, nessa comparação, ser avaliado como o 
melhor do seu setor.
Evidentemente estabelecer essa visão é importante, porque direciona os esfor-
ços da empresa para perseguir esse objetivo. Porém, sabemos que não se atinge o 
topo da escada num único salto. É preciso fazer isso degrau por degrau. Podemos 
comparar esses degraus como metas de curto e médio prazo que você buscará 
atingir, contribuindo para o cumprimento do seu objetivo de longo prazo. As 
metas de curto e médio prazo devem estar obrigatoriamente alinhadas com o 
objetivo maior, de longo prazo.
Porém, um alerta: se você estabeleceu que quer ser a “melhor” empresa de 
um determinado segmento, você precisa saber em que consiste esse “melhor”. 
É muito complexo ser o melhor em tudo. As empresas normalmente estabele-
cem critérios de desempenho em que pretendem se diferenciar, se distanciar da 
concorrência. Esses critérios, na maioria das vezes, estão relacionados com seis 
pontos essenciais, destacados por Tubino (1999), indicados na Tabela 1 seguinte.
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CRItÉRIo DESCRIção
Custo Produzir bens/serviços a um custo mais baixo do que a concorrência.
qualidade Produzir bens/serviços com desempenho de qualidade melhor que a concorrência.
Desempenho 
de Entrega
Ter confiabilidade e velocidade nos prazos de entrega 
dos bens/serviços melhores que a concorrência
Flexibilidade Ser capaz de reagir de forma rápida a eventos repenti-nos e inesperados.
Inovatividade
Capacidade de o sistema produtivo introduzir de forma 
rápida em seu processo produtivo uma nova gama de 
bens e/ou serviços.
Meio Ambiente
Consiste em ter um sistema de produção integrado ao 
meio ambiente, com o compromisso de uma produção 
ambientalmente correta.
Tabela 1: Critérios de desempenho empresarial
Fonte: o autor, com base em Tubino (1999).
Como é muito complexo atender de forma excepcional todos os critérios, as 
empresas costumam focar em um ou mais, de acordo com sua capacidade de 
atendimento aos requisitos do cliente, justamente alinhando este foco àquilo que 
o cliente realmente atribui valor.
Para as operações logísticas, costumam, mas não de forma exclusiva – ser 
valorizados os critérios custo, desempenho de entrega e flexibilidade. Dependendo 
do nível de gestão de sua empresa, é possível ter uma excelente avaliação dos 
clientes nestes quesitos (buscando ser o “melhor”) sem, contudo, abrir mão 
totalmente dos outros critérios, que neste caso, teriam um foco menos intenso.
Bowersox e Closs (2001) destacam que os sistemas de medição de desem-
penho logístico devem apresentar três características que proporcionam um 
direcionamento correto, no tempo certo para a gestão: a) trade off entre custo e 
serviço, b) geração de relatórios dinâmicos baseados em exceção e, c) informa-
ções obtidas em tempo real.
De acordo com esses autores, o objetivo nas medições é acompanhar conti-
nuamente o desempenho para aprimorar os processos logísticos, colocando-os 
em conformidade com padrões estabelecidos de controle.
Indicadores de desempenho Logísticos
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Porém, você talvez se pergunte como fazer para estabelecer, na prática um 
acompanhamento efetivo destes critérios. A resposta relaciona-se com o estabe-
lecimento de indicadores de desempenho que expressem esses direcionamentos 
de excelência que você, como gestor, decidiu. Importante: o estabelecimento de 
indicadores de desempenho relevantes já é um desafio; outro desafio é mantê-los 
atualizados, pois a dinâmica dos processos de negócio pode tornar um indica-
dor obsoleto, sem contribuições relevantes para os processos atuais da empresa.
Variados autores propõem metodologias diferenciadas para oestabelecimento 
de indicadores logísticos. Alguns defendem o estabelecimento de benchmarking, 
ou seja, referenciar o desempenho da empresa com o melhor player do segmento. 
Por exemplo, um prestador de serviços logísticos de distribuição poderá refe-
renciar seus processos com o melhor prestador de sua região de atuação ou até 
com o melhor do país.
Na Figura 14 a seguir, Christopher (1997) propõe algumas medidas de desem-
penho na cadeia de suprimentos
Figura 14: Medidas de benchmarking na cadeia de suprimentos
Fonte: Christopher (1997)
Ângelo (2005) recomenda que os indicadores sejam desdobrados em indicado-
res internos e externos, como mostra o Quadro 5 abaixo.
✓ Qualidade
✓ Pontualidade
✓ Disponibilidade
de estoque
✓ Comunicações
✓ Parceria
✓ Planejamento 
das necessidades
✓ Comunicações
✓ Integração dos
programas
✓ Co-produção
✓ Tempo de ciclo 
total
✓ Pontualidade
✓ Disponibilidade
de estoque
✓ Serviços con�áveis
✓ Preocupação com 
os clientes
✓ Rapidez na entrega
FORNECEDOR A EMPRESA DISTRIBUIDOR
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ÂMBIto pRoCESSoS
Interno Monitoram o desempenho dos processos internos à empresa. 
(Exemplos: giro de estoques, ruptura de estoque etc.)
Externo Monitoram o desempenho dos serviços prestados pelos parceiros 
(fornecedores) da empresa. (Exemplos: entregas realizadas dentro 
do prazo, tempo de ressuprimento do fornecedor etc.)
Quadro 5: Processos dos indicadores internos e externos
Fonte: Ângelo (2005).
Após este passo, você estabelece dentro do âmbito de cada um deles, aqueles 
indicadores que considerar críticos ao desempenho de seus processos logísti-
cos. Alguns exemplos são demonstrados a seguir.
Indicadores de desempenho Logísticos
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Reprodução proibida. A
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146 - 147V
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NÍVEL DE SERVIÇO E INDICADORES DE DESEMPENHO
Reprodução proibida. A
rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
148 - 149V
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148 - 149
Para os indicadores externos, temos os seguintes possíveis indicadores, eviden-
ciados na tabela apresentada a seguir.
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NÍVEL DE SERVIÇO E INDICADORES DE DESEMPENHO
Reprodução proibida. A
rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
150 - 151V
Para que esses indicadores possam ser funcionais, isto é, que sejam representa-
tivos daquilo que se pretende que demonstrem, vale aqui uma recomendação 
essencial: não existem controles confiáveis sem informações confiáveis. Portanto, 
o fluxo de informações fidedignas é componente básico, matéria-prima funda-
mental, no estabelecimento de indicadores de desempenho.
Para garantir isso, talvez a empresa precise de fato investir em sistemas infor-
matizados que possam ser implantados em todas as fases dos processos logísticos, 
pois, dependendo da complexidade das operações da empresa, controles manuais 
além de não serem práticos, são extremamente imprecisos, para dizer o mínimo.
as parcerias na prestação de serviços são importantes caminhos para au-
mentar o nível de serviços ao cliente.
Sobre este assunto, conheça a Cobra Tecnologia, empresa do conglomerado 
Banco do Brasil. a Cobra presta serviços logísticos e de soluções em TI essen-
ciais para o BB. O link segue abaixo:
<http://www.cobra.com.br/home/index.php?option=com_content&-
view=article&id=141&Itemid=109>
Conheça um pouco mais sobre a evolução dos PSL (Prestadores de Serviço 
Logísticos) e seu impacto no nível de serviços ofertados aos clientes. Para 
isso, leia o interessante artigo que você pode acessar no link abaixo:
<http://migre.me/gClhF>
Considerações Finais
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150 - 151
CONSIDERAÇõES FINAIS
Um tema fundamental que consideramos nesta Unidade foi o de Nível de Serviços.
Conforme você pode verificar, é necessário que você conheça seus clientes 
e conheça também sua capacidade de atendê-los. Ficou bastante claro que não 
é possível atendermos todos os clientes de forma homogênea, pois os clientes 
retornam valores diferentes de rentabilidade e nível de negócios com a empresa, 
portanto, uma regra básica é segmentar os clientes de acordo com critérios espe-
cíficos, que possam criar grupos que receberão níveis de serviço de acordo com 
suas expectativas e relacionamento mantido com a organização.
É imperativo conhecer sua capacidade de atendimento, pois comprometer-
se a prestar um serviço esperado e não fazê-lo é muito pior do que não aceitar 
prestar um serviço por saber que não se dará conta de entregá-lo. Portanto, um 
levantamento de seu potencial de atendimento é fundamental. Além disso, ficou 
estabelecido a importância de estabelecer um acompanhamento de performance 
logística, através da adoção de Indicadores de Desempenho, que devem ser firma-
dos em processos críticos da organização. Vimos alguns exemplos de Indicadores 
de Desempenho, porém, é importante frisar que nem todos poderão ser aplicá-
veis ao seu ramo de negócio. É necessário adaptar esses indicadores à realidade 
da organização ou até mesmo criar novos indicadores. O controle efetivo dos 
processos é uma garantia de cumprimento de objetivos e de alta performance.
É muito importante saber o que pode agregar valor ao seu serviço que pode 
ser positivamente avaliado pelos seus clientes. Fazendo isso, sua chance de sucesso 
aumentará tremendamente neste mercado tão disputado onde você está inserido.
Muito sucesso!
152 - 153
1. O desafio de oferecer um serviço de nível superior ao cliente apresenta-se cons-
tantemente aos gestores. Pesquise na Internet as novas marcas de carros que 
estão sendo comercializadas no Brasil. Muitas dessas marcas são importadas, 
algumas da China. Qual é o desafio dessas empresas para oferecer um nível de 
serviços excelente aos seus clientes?
2. a avaliação da satisfação dos clientes em relação aos serviços prestados é uma 
necessidade essencial para as empresas. Verifique, na Internet, casos de empre-
sas que fazem esta medição de satisfação. Você acredita que os resultados obti-
dos são satisfatórios?
Material Complementar
152 - 153
Material CoMpleMentar
Gerência de Serviços para a Gestão Comercial: Um Enfoque Prático
Edelvino razzonili Filho 
Editora: IBPEX, 2010
Sinopse: É ainda comum nos depararmos com empresas capazes de oferecer bons produtos e 
serviços, mas que na linha de frente, junto ao cliente, acabam colocando tudo a perder por meros 
detalhes, seja pela falta de cordialidade de uma telefonista ou pelo garçom que anotou o pedido 
errado, seja pela embalagem que chegou danificada.
Então, como uma empresa pode ser reconhecida por seu diferencial? Como ela pode oferecer 
qualidade e ao mesmo tempo surpreender, estreitar relacionamentos, encantar? Estas são 
algumas das reflexões que este livro apresenta a você, empresário, estudante ou profissional já 
inserido no mercado de trabalho.
Por meio de uma linguagem pautada na excelência, no “enxergar mais além”, o conteúdo 
presente nestas páginas o ajudará a transformar sua marca num alvo de desejo, reconhecido 
principalmente, por sua capacidade de ser diferente e, ao mesmo tempo, de gerenciar de 
maneira prática os serviços que oferece. – Fonte:<http://www.abeu.org.br/editoraeditoraibpex/
ciencias-sociais-aplicadas/gerencia-de-servicos-para-a-gestao-comercial--um-enfoque-
pratico/1-115-6502/detalhestitulo.aspx>.
154 - 155
ConClusão
154 - 155
Caro (a) aluno(a), fechamos o conteúdo deste livro e temos certeza de que os tópi-
cos considerados foram bastante pertinentes.
O gestor de logística, como você percebeu, precisa desenvolver uma visão sistêmica 
do processo de atendimento ao cliente, fazer com suas necessidades sejam atendi-
das, que ele perceba um valor superior no serviço prestado e, tudo isso a um custo 
que seja competitivo, pois não adianta ofertar um serviço superior se isso não gerar 
lucros para a empresa.
O desenvolvimento da visão do Supply Chain Management (SCM) nas últimas dé-
cadas foi justamente dar essa visão gerencial ampliada, fazer com que os gestores 
se insiram em processos que antes consideravam apenas como responsabilidade de 
outros setores da organização. Como você pode perceber, isso não existe em orga-
nizações que querem ser competitivas. Todos os setores devem cooperar harmoni-
camente para que os objetivos sejam atingidos. uma decisão de um setor impactará 
certamente no resultado dos demais, por isso a necessidade de uma visão ampliada 
de processos.
Evidentemente que muitos dos pontos que você considerou aqui abrem novas dis-
cussões e elas serão retomadas ou já foram tratadas em parte ao longo do curso. 
Você terá disciplinas específicas sobre temas que abordamos aqui e que te darão 
mais subsídios para sua formação. Se há uma coisa que temos que desenvolver ao 
longo da vida é humildade, saber que não temos todas as informações, todo o co-
nhecimento, que coisas novas surgem a cada dia e, portanto, o processo de apren-
dizado nunca termina.
Por essa razão seria muito proveitoso que você continuasse na sua jornada de cons-
trução de conhecimento. Veja as inúmeras referências que foramutilizadas ao longo 
desta obra e que estão elencadas ao final na bibliografia do livro. Também busque 
portais especializados onde você verá a aplicação deste conhecimento por parte de 
empresas de sucesso.
Para reforçar o conhecimento que você adquiriu ao longo deste livro, vamos relem-
brar um pouco do que vimos?
Na Unidade I você foi apresentado aos fundamentos, a história do Supply Chain 
Management. além disso, a unidade teve como objetivo apresentar de forma clara 
e objetiva a evolução produtiva e logística ao longo do tempo e seus reflexos nas 
estratégias gerenciais dos recursos empresariais. Também teve a finalidade de apre-
sentar os aspectos que definem as melhores estratégias de abastecimento entre os 
diversos integrantes que fazem parte de uma cadeia de suprimentos, bem como 
seus papéis para gerar e agregar valor ao longo das atividades aos produtos e/ou 
serviços.
a Unidade II teve como objetivo compreender os fatores externos ao negócio que 
afetam a cadeia de suprimentos e apresentar-lhe a importância dos sistemas de 
informação como ferramentas de vantagem competitiva. Nesta unidade também 
ConCluSão
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ConClusão
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vimos como a logística reversa influencia a cadeia de suprimentos.
a Unidade III nos mostrou a necessidade de cooperação na Cadeia de Suprimentos, 
como essa cooperação pode ser desenvolvida ao nível de alianças estratégicas. Sem 
o desenvolvimento dessa cooperação, os gestores têm muito mais dificuldade em 
estabelecer parcerias duradouras, que possam ser usadas como diferencial frente 
à concorrência. Nesta unidade também tivemos a consideração sobre os impactos 
financeiros nas decisões da cadeia de suprimentos. Como você pode perceber, as 
decisões que são tomadas pela logística refletem nos resultados financeiros orga-
nizacionais, positiva ou negativamente. Lembre-se que a lucratividade é necessária 
para a sobrevivência da empresa e para que ela possa traçar estratégias de cresci-
mento ou de competitividade.
Na Unidade IV abordamos alguns pontos essenciais para a Cadeia de Suprimentos. 
Vimos o processo de compras e sua importância estratégica para os resultados fi-
nanceiros e para o nível de serviços a ser ofertado aos clientes. Você foi apresentado 
ao cenário atual da logística em relação às compras da organização, principalmente 
nos aspectos da influência dos estoques sobre os resultados financeiros. Sem dúvi-
da, este aprendizado será muito importante para você na tomada de decisão sobre 
níveis de estoque e estratégias de reposição.
Finalmente, na Unidade V abordamos o conceito de nível de serviço ao cliente e 
suas implicações sobre as decisões logísticas. Conforme você viu, a organização pre-
cisa conhecer sua capacidade de atendimento atual para traçar estratégias de oferta 
de nível de serviços. O cliente não aceita promessas que não possam ser cumpridas. 
a confiança é fundamental nas relações de negócio. Por isso, a empresa precisa mo-
nitorar constantemente seus processos logísticos e, para isso, fomos apresentados 
aos Indicadores de desempenho, que auxiliam a estabelecer um controle efetivo 
sobre os processos, mensurando resultados e comparando-os com as melhores prá-
ticas do setor.
após essa breve recapitulação, queremos agradecer sua companhia ao longo des-
tas cinco unidades e incentivá-lo, mais uma vez, que conclua seus estudos de forma 
comprometida, que seja um estudante que busca realmente qualificação e conhe-
cimento e não apenas um título acadêmico.
Certamente isso o tornará um profissional diferenciado no mercado que terá tudo 
para construir uma carreira de sucesso!
E é exatamente isso que desejamos para você: muito sucesso!
abraços!
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