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Aula
07
PLANEJAMENTO E 
CONTROLE II
Iniciaremos nossos estudos da sétima aula, cujo tema abordado 
é o orçamento empresarial. Assim, vamos conhecer não apenas algumas 
questões importantes sobre o tema em pauta, como também seus 
problemas, suas limitações, sua estrutura e desenvolvimento, dentre 
outras questões relevantes.
Boa aula!
Objetivos de aprendizagem
Ao término desta aula, você será capaz de:
• identificar e compreender o orçamento empresarial; 
• apontar e analisar os problemas e as limitações do orçamento 
empresarial; 
• reconhecer a estrutura e o desenvolvimento do orçamento empresarial. 
Seções de estudo
Seção 1 - Introdução ao estudo do orçamento empresarial
Seção 2 - Problemas e limitações
Seção 3 - Orçamento empresarial – estrutura e desenvolvimento
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Seção 1 - Introdução ao estudo do orçamento empresarial
Segundo Braga (1995), o sistema orçamentário traduz, em quantidades 
físicas e valores monetários, o desenvolvimento e os resultados de todos os planos 
de unidades operacionais e órgão administrativos da empresa. 
Os dados são equacionados em um conjunto de quadros orçamentários, 
observando-se estrutura organizacional da empresa (para identificar os 
responsáveis pelas atividades planejadas e cumprimentos de metas) e a estrutura 
de contabilidade geral e de custos (para facilitar a comparação entre dados 
reais e orçados). Esses dados são apresentados em bases mensais para o próximo 
exercício social e em bases trimestrais, semestrais ou anuais para períodos mais 
distantes (BRAGA, 1995).
Vale salientar que a definição do cenário econômico, político e social 
esperado para o período futuro considerados deve preceder à elaboração dos 
orçamentos. Essa definição envolve previsões sobre o mercado (clientes, 
concorrentes e fornecedores) que demandam a formulação de hipóteses sobre 
possíveis alterações nas políticas monetária, tributárias e em outras diretrizes 
governamentais (COLARES, 2012). 
Além disso, é preciso considerar também as expectativas sobre o 
mercado de mão de obra, movimentos sindicais, convulsões sociais etc. Ainda 
segundo Colares (2012), as mudanças no cenário internacional poderão afetar as 
importações e exportações da empresa, o fluxo de caixa de capitais estrangeiros 
para o país e o ritmo dos ajustes das taxas cambiais (maxi ou mini desvalorizações 
da moeda nacional). 
Note que a essas previsões adicionam-se aquelas relativas ao 
comportamento da inflação e às variações nos custos dos insumos, nos impostos e 
nos preços de vendas dos produtos. Ademais, o grau de incerteza nessas previsões 
é muito grande em economias instáveis como a nossa e aumenta significativamente 
com a dilatação do horizonte de tempo (COLARES, 2012). 
Apesar disso, Colares (2012) ainda defende que, devem-se dispor 
de um orçamento que necessita de reformulações frequentes do que caminhar 
completamente às cegas. Assim, revisões orçamentárias a cada trimestre ou 
semestre constituem uma pratica normal em nosso país.
Ao iniciar os estudos da Aula 7, lembre-se de que a organização de um 
horário de estudo é útil para estabelecer hábitos e, assim, possibilitar 
que você utilize o máximo de seu tempo disponível para o estudo, de sua 
atenção e de sua energia. 
Pense nisso e bons estudos!
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?
VOCÊ 
SABIA
A análise sistemática das informações gerenciais constituem, 
como aponta Colares (2012), um elemento fundamental para a qualidade do 
planejamento orçamentário. Essa análise permite conhecer mais profundamente 
o comportamento das variáveis internas e externas que interferem nas atividades 
e nos resultados.
Amplie seus horizontes, consulte: ZANLUCA, J. 
C. Como elaborar um orçamento empresarial? 
Disponível em: <www.portaldecontabilidade.
com.br/tematicas/orçamentoempresarial.html>. 
Acesso em: 5 set. 2012.
“Outro aspecto importante refere-se à identificação dos fatores 
condicionantes da expansão das atividades da empresa” (COLARES, 2012).
O comportamento da demanda, a atuação dos principais concorrentes 
e o custo dos fretes para alcançar localidades mais distantes poderão constituir 
elementos restritivos ao crescimento das vendas. 
Nesse ínterim, a capacidade de produção poderá ser limitada pela 
disponibilidade de matérias-primas ou de mão de obra especializada, pela 
impossibilidade física de ampliar instalações, pelos altos custos dos financiamentos 
para compra de equipamentos, para capital de giro, e assim por diante.
As empresas mais bem organizadas possuem um Comitê de Orçamentos 
que fixa objetivos, metas e diretrizes para o desenvolvimento do processo 
orçamentário. 
Ao departamento de orçamentos cabe a preparação dos formulários 
e instruções de preenchimento, o controle do cronograma de elaboração dos 
orçamentos e a preparação de outras peças orçamentárias a partir dos dados 
básicos orçados por todas as unidades e órgãos da empresa. 
Assim, podemos afirmar que os quadros orçamentários finais e 
demonstrações financeiras projetadas são então submetidos à alta administração. 
Nessa etapa, é comum haver diversas alterações nos dados orçados antes da 
aprovação final. Esse processo é repetido anualmente, e os orçamentos deverão 
ser aprovados antes do inicio do período a que se referem.
Que “um sistema orçamentário, pode ser entendido como 
um plano abrangendo todo o conjunto das operação anuais 
de uma empresa através da formalização do desempenho 
dessas funções administrativas gerais” (SCRIBD, 2012 s/p).
Nesse contexto, o sistema orçamentário permite (COLARES, 2012):
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a) definir claramente as metas específicas de cada unidade operacional 
ou órgão administrativo e os responsáveis pelo seu cumprimento;
b) equacionar as múltiplas atividades envolvidas em um plano global;
c) conciliar as atividades e as metas de todas as áreas com os objetivos 
da empresa; e 
d) controlar desempenhos.
Vamos entender, agora, as vantagens, ou seja, os benefícios 
proporcionados pelo sistema orçamentário:
a) o fortalecimento do hábito de estudar todos os aspectos envolvidos 
antes de serem tomadas às decisões;
b) o estímulo à participação de todos os responsáveis envolvidos no 
plano;
c) o fortalecimento de critérios para a alocação de recursos escassos;
d) a coordenação e a correlação de todos os esforços;
e) a revelação dos pontos de eficiências e de ineficiência;
f) a obrigatoriedade de avaliar os resultados reais em face dos orçados;
g) a geração de eficácia em cada área e na empresa como um todo.
Viu como o sistema orçamentário pode ser vantajoso para a empresa? 
Pois bem, é muito importante que se dedique em aprender e acompanhar 
todos os conteúdos estudados nesta seção, uma vez que eles serão 
fundamentais para sua formação acadêmica e atuação profissional, além 
de serem objetos de referência para a realização de atividades e avaliações.
Agora, vamos continuar nossa caminhada rumo ao saber, estudando na 
próxima seção os problemas e as limitações do orçamento empresarial!
 
Seção 2 - Problemas e limitações
A implantação, a manutenção e o aperfeiçoamento orçamentário 
constituem um trabalho de equipe que envolve todas as áreas da empresa e todos 
os níveis hierárquicos (SILVA, 2012). 
A alta administração deve definir objetivos, metas e diretrizes, porém os 
planos precisam ser elaborados de “baixo para cima” a fim de motivar aqueles 
que devem executar os planos e cumprir as metas e programas de sua área. Muitas 
empresas deixam de usufruir os benefícios do planejamento orçamentário porque 
o alto escalão acaba esquecendo a pasta de orçamentos no fundo de uma gaveta e 
atua no dia a dia, ignorando tudo aquilo que foi orçado; assim, de nada adianta a 
empresa possuir um orçamento (COLARES, 2012). 
É válido salientar que, “impor planos elaborados por assessores que 
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Para 
Refletir
não estão envolvidos nas operações não funciona, pois provoca resistências e 
boicotes”(SILVA, 2012).
Também ocorrem problemas quando os orçamentos são elaborados pelas 
diversas áreas da empresa. Tais problemas decorrem das atitudes dos executivos 
em relação ao processo orçamentário. 
A seguir relacionamos seis diferentes atitudes, sendo que somente a 
última produzira dados orçamentários confiáveis:
a) 1ª Ceticismo: é a atitude daqueles que não acreditam no orçamento, 
geralmente ‘gerentões’ de unidades operacionais, como muito tempo de casa e 
com certo prestígio à alta administração. Achando que quanto menos papel houver 
melhores serão os resultados e que o orçamento não passa de uma invenção de 
alguns burocratas do escritório central, esses gerentes ou diretores de unidades 
operacionais irão preencher os quadros orçamentários de forma mecânica e terão 
uma atuação completamente dissociada dos orçamentos (SILVA, 2012).
“Só na teoria, o ceticismo vence a prática. Não é 
verdade?” (Eric Fernandes).
b) 2ª Comodismo: é a atitude daqueles que não se esforçam para preparar 
seus orçamentos, optando por projeções conservadoras que nada mais são do que 
os dados reais do passado. A preguiça mental e a falta de criatividade nos planos 
caracterizam essa atitude (COLARES, 2012).
c) 3ª Derrotismo: atitude daqueles que, embora tenham boa vontade, 
revelam excesso de insegurança na preparação dos orçamentos. Vejamos algumas 
frases que traduzem essa atitude.
- “Não sei por onde começar.”
- “Como vou adivinhar o que acontecerá no futuro.”
- “Meus orçamentos vão furar completamente.”
É bastante provável que as projeções estarão muito mais alicerçadas nos 
dados históricos do que em planos futuros, porém não por preguiça, mas devido a 
aspectos psicológicos negativos (SILVA, 2012).
d) 4ª Pessimismo consciente: esta atitude, que também poderia ser 
denominada “maquiavelismo”, é praticada por aqueles que subestimam dados 
relativos à produção, vendas ou receitas e exageram nas projeções das despesas 
para obter sempre variações orçamentárias favoráveis. Se houver muitas pessoas 
com este tipo de atitude e seus orçamentos não tiverem sido devidamente 
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Para 
Refletir
analisados antes de serem aprovados, os resultados globais do orçamento 
serão preocupantes, podendo inclusive provocar redução nos investimentos 
e contenção nos planos de expansão. Adiante será constatado que esses falsos 
heróis superam suas metas orçamentárias e que a empresa poderia ter sido mais 
ambiciosa nos seus planos (COLARES, 2012).
e) 5ª Otimismo ingênuo: é a atitude daqueles que não preveem nenhum 
contratempo, apresentando previsões orçamentárias utópicas, pois “o papel aceita 
tudo” (SILVA, 2012).
Esses orçamentos apresentam produção, vendas e receitas superavaliadas 
e consumo de materiais, quadro de pessoal, custos e despesas subavaliados. Com 
base nestas projeções, a empresa poderá assumir grandes compromissos contando 
com resultados orçados que jamais ocorrerão (COLARES, 2012).
f) 6ª Realismo motivado: os responsáveis pelas unidades operacionais 
e demais órgãos administrativos normalmente têm de dedicar muitas horas fora 
do expediente normal para preparar seus orçamentos, pois este é um trabalho 
extraordinário para eles. É de se esperar que quanto mais tempo for dedicado 
ao estudo do comportamento das variáveis que interferem nas operações e nos 
resultados de sua área, mais acuradas serão as previsões orçamentárias (SILVA, 
2012).
Denominamos essa atitude de realismo motivado porque, de um lado, 
devem ser reconhecidas as limitações do orçamento e as dificuldades de trabalhar 
com estimativas e previsões, mas, de outro, deve-se ter consciência de que os 
esforços despendidos no planejamento serão compensados a curtíssimo prazo, 
pois será muito mais fácil gerenciar tendo-se um bom orçamento como guia. As 
próprias revisões orçamentárias serão completadas com rapidez se os papéis de 
trabalho das previsões originais demonstrarem em detalhes as hipóteses assumidas 
e os cálculos efetuados. Tudo isso fará com que aqueles que tenham esta atitude 
dominem rapidamente as técnicas orçamentárias (COLARES, 2012).
Note que as cinco atitudes iniciais trazem reflexos negativos sobre o 
planejamento orçamentário e principalmente, sobre o desempenho efetivo da 
empresa. Dessa forma, tais atitudes deverão ser eliminadas por meio de muito 
treinamento e “doutrinação”.
“O pessimista se queixa do vento, o otimista espera 
que ele mude e o realista ajusta as velas” (William 
George Ward). Pense nisso... 
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A análise cuidadosa de todas as peças orçamentárias por parte daqueles 
que deverão aprová-las constituiria um elemento fundamental para eliminar as 
referidas atitudes. Supõe-se que aquele que tem autoridade para aprovar deve 
possuir conhecimentos suficientes para detectar as falhas e fraudes apontadas. 
Entretanto, não é raro essas aprovações serem concedidas na base da confiança, e 
isto impedirá o aperfeiçoamento do processo.
Os analistas do departamento de orçamentos poderão até perceber certas 
falhas no enorme conjunto de quadros orçamentários preenchidos por todas as 
áreas da empresa. 
Contudo, estando responsáveis pelos prazos de conclusão do orçamento 
global, acabam processando dados de má qualidade. Além do mais, é difícil 
convencer um diretor de que ele errou ao aprovar determinados orçamentos 
elaborados pelo seu pessoal.
Resumindo podemos apontar as seguintes limitações existentes no 
processo orçamentário:
O planejamento orçamentário baseia-se em previsões e estimativas; 
sua implantação é demorada e exige muita “doutrinação” e treinamento; são 
necessárias também revisões periódicas em face de circunstâncias não previstas e, 
finalmente, o orçamento não funciona por si mesmo, exigindo o esforço de todos 
na preparação e execução dos planos e no cumprimento de metas (PROFESSOR 
TEIXEIRA, 2012).
Sua aprendizagem não tem limites! Para ampliar seus 
conhecimentos sobre as limitações do planejamento 
orçamentário, acesse: ADMINISTRADORES. 
Controle orçamentário e finanças. Disponível em: 
<http://www.administradores.com.br/informe-se/
producao-academica/controle-orcamentario-e-
financas/655/>. Acesso em: 5 set. 2012. 
Passemos, agora, ao estudo sobre o orçamento 
empresarial. 
Seção 3 Orçamento empresarial – estrutura e desenvolvimento
Com base no pensamento de Colares (2012), podemos inferir que os 
objetivos de longo prazo fixados no planejamento estratégico são alcançados por 
meio do cumprimento de metas anuais atribuídas às áreas de marketing, produção, 
compras, recursos humanos, finanças, etc. 
Além disso, Colares (2012) ainda afirma que, a partir de previsões 
macroeconômicas essas áreas elaboram seus planos táticos e operacionais, 
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ATENÇÃO
subdividindo suas metas pelas unidades e órgãos. 
Vamos conhecer, nos subtópicos a seguir, alguns exemplos de planos e 
metas relativos a uma empresa industrial.
“O orçamento é um valioso instrumento de planejamento e controle das 
operações da empresa, qualquer que seja seu ramo de atividade, natureza 
ou porte. Estabelece, da forma mais precisa possível, como se espera que 
transcorram os negócios da empresa, geralmente num prazo mínimo de um 
ano, proporcionando uma visão bem aproximada da situação futura. É através 
do orçamento que se estabelece metas com a equipe, dando, assim, uma visão 
clara de onde a empresa quer chegar. A prática do orçamento empresarial é 
uma das técnicas administrativas bastante utilizadas pelas grandes instituições 
empresariais, nacionais e multinacionais” (NAZARRO, 2012 s/p).
3.1 Marketing/vendas
Os planos orientados para o aumento no volume de vendas e nas 
receitas correspondentes poderão envolver: propaganda institucional da marca 
ou da empresa, promoções de vendas e campanhas publicitárias para produtos 
específicos, desenvolvimento de novos mercados, lançamento de novos produtos, 
utilização de outros canais de distribuição, melhoria na assistência técnica,treinamento (e “doutrinação”) do corpo de vendedores e do pessoal das empresas 
concessionárias de vendas e assistência técnica, etc.
3.2 Produção
Nesta área poderá haver metas relativas ao cumprimento do cronograma 
de investimentos em longo prazo e o aumento do volume de produção e do 
rendimento da atual capacidade instalada, por meio de maior racionalização de 
todas as operações envolvidas no processo industrial. 
Note que isso envolveria: redução nas quantidades de insumos utilizados 
por unidade de produto (menor desperdício de materiais, maior eficiência na 
mão de obra direta, etc.), redução dos níveis de estoques, redução nos prazos de 
atendimento a pedidos etc.
3.3 Compras
Seleção dos fornecedores, em termos de qualidade, preços e condições 
de pagamento e, principalmente, sob o aspecto de confiabilidade no cumprimento 
da programação de entregas frequentes de pequenos lotes.
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3.4 Recursos humanos
Os recursos humanos envolvem os planos de recrutamento, treinamento 
e desenvolvimento do pessoal de todas as áreas; planos de salários, benefícios 
e promoções; programas para a redução do absenteísmo (falta premeditada ao 
trabalho) e do turn-over, para a prevenção de acidentes, etc.
3.5 Finanças
Ás finanças estão correlacionadas aos planos para aperfeiçoar a estrutura 
das fontes de financiamento (participação dos passivos de financiamento, passivos 
onerosos e capital próprio); a obtenção de financiamento a custos menores e com 
prazos mais adequados; o bom desempenho das ações em bolsa (visando futuros 
aumentos de capital); a melhoria da qualidade e nos prazos de obtenção das 
informações gerenciais; o maior controle na utilização dos recursos financeiros 
etc.
Observe que esses e outros planos e metas visam aumentar as receitas, 
reduzir os custos e despesas e no final contribuir para alcançar a rentabilidade 
desejada.
Nesse ínterim, o sistema orçamentário costuma ser estruturado por meio 
de um conjunto de quadros agrupados como segue: 
a) Orçamentos de Investimentos;
b) Orçamentos Operacionais;
c) Orçamentos de Resultados;
d) Orçamento de Caixa.
Cada unidade operacional e órgão administrativo deve preparar seus 
orçamentos de investimentos e operacionais.
A partir dos dados básicos constantes desses quadros, o Departamento de 
Orçamentos irá elaborar os orçamentos de resultados (contábeis) de todas as áreas, 
o orçamento global de caixa (e o correspondente ao plano de financiamento) e as 
demonstrações financeiras projetadas (Demonstração de Resultado Consolidada, 
Balanço Patrimonial e outras demonstrações) (ADMINISTRADORES, 2012).
Importante: “Um verdadeiro orçamento envolve todos os funcionários da 
empresa, principalmente gerentes e supervisores, pois são estes que irão 
fazer acontecer. O orçamento consiste em uma série de previsões, que serão 
feitas com base no que se espera acontecer em cada setor e no mercado em 
geral, sempre levando em consideração os dados históricos, fatos ocorridos no 
passado, que permitam o mínimo de previsibilidade” (NAZARRO, 2012).
ATENÇÃO
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Julgamos desnecessário apresentar modelos dos diferentes tipos de 
quadros orçamentários, bem como exemplos numéricos que, pelo volume, 
acabariam prejudicando a visão estrutural que pretendemos oferecer. 
Vale salientar que esse detalhamento será encontrado em obras que 
tratam exclusivamente do orçamento empresarial. Entretanto, desejamos ressaltar 
alguns aspectos sobre o conteúdo dos grupos de orçamentos apontados.
3.6 Orçamentos de investimentos
Os orçamentos de investimentos abarcam (TOMILASV, 2012):
a) As etapas dos grandes projetos que integram o plano de investimentos 
de longo prazo, programadas para o período coberto pelo orçamento;
b) Outros investimentos de menor monta que deverão iniciar-se no período, 
relativo aos ativos fixos industriais e às instalações, equipamentos, 
veículos etc., de todas as áreas da empresa.
Cada investimento específico costuma ser submetido à aprovação superior 
por meio de um formulário que contém campos para as seguintes informações:
a) Unidade/órgão proponente, nº de controle, data etc.;
b) Descrição do investimento, justificativa e benefícios esperados;
c) Especificação detalhada dos bens a serem adquiridos, dos serviços 
contratados e daqueles que deverão ser executados pelo próprio pessoal 
da empresa;
d) Cotações de preços realizadas (anexadas as propostas dos fornecedores), 
condições de pagamento, estimativas dos custos da parte realizada pela 
empresa.
e) Valores monetários distribuídos no tempo, relativos aos desembolsos 
e às imobilizações.
As propostas aprovadas terão seus desembolsos computados no 
orçamento de caixa, e seus valores contábeis (imobilização, correção monetária e 
depreciações) registrados nos orçamentos específicos.
3.7 Orçamentos operacionais
Os orçamentos operacionais compõem-se de diversas peças orçamentárias 
descritas nos subitens a seguir.
3.7.1 Previsão de vendas
Determinadas em função do mercado e da capacidade de produção, as 
quantidades de vendas devem ser detalhadas por zona ou região do mercado 
interno, por país, quando houver exportações, por tipos de clientes e por produto.
Associadas aos volumes orçados para as vendas, temos as previsões dos 
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preços unitários das participações entre vendas à vista e vendas com diferentes 
prazos de cobrança.
3.7.2 Orçamentos de produção
Os orçamentos de produção envolvem diversos orçamentos elaborados 
pelas fábricas, complementados por outros preparados por órgãos da administração 
central (BOMFIM, 2012). 
 “Orçamento de produção é o método empregado 
em projetar as matérias-primas, a mão de obra 
direta e os custos indiretos de fabricação, de 
acordo com as unidades a serem vendidas e a 
política de estoques de produtos prontos definida 
pela empresa” (SCRIBD, 2012).
Desse modo, partindo de dados físicos mensais, são calculados, por 
centro de custos, os valores agregados aos produtos, até se chegar à movimentação 
contábil dos estoques de produtos acabados (BOMFIM, 2012).
Bomfim (2012), ainda aponta que poderá ocorrer de uma fábrica transferir 
os outros produtos semiacabados e/ou de haver uma rede de depósitos de produtos 
prontos para serem vendidos. 
Neste caso, deverão ser orçadas também essas transferências em 
quantidades e valor (de custo ou preço interno de transferência).
Vejamos algumas características básicas dos orçamentos de produção:
a) Plano de Produção, em quantidades, por produto.
b) Insumos (materiais, mão de obra, energia, etc.,) utilizados por unidade 
de produto.
c) Matérias-primas e Materiais Auxiliares 
• consumo, compra e estoques em quantidades (Fábrica);
• previsões dos preços de compra (Departamento de suprimentos 
que também projeta os prazos de pagamento);
• movimentação e saldos de estoques em valores (Departamento 
de Custos ou Departamento de Orçamentos).
d) Mão-de-obra Direta:
• quadro de pessoal, programação de férias e horas extras, por 
categorias e faixa salarial (Fábrica);
• folha de pagamento e outras despesas com pessoal 
(Departamento de Recursos Humanos).
Análise de Investimento (AFO) - UNIGRAN
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e) Custos Indiretos de Fabricação:
• supervisores e outros funcionários (idem MOD);
• energia (consumo, tarifas previstas e despesas);
• depreciação industrial (Departamento de Custos ou de 
Orçamentos);
• outros custos indiretos, inclusive Materiais Auxiliares.
f) Custos de Produção e Estoques dos Produtos;
• custeio da produção por centro de custos, movimentação e 
saldos dos estoques de produtos em processo e acabados, em 
quantidades e valor (Departamento de Custos ou de Orçamentos). 
g) Orçamentos de Despesas de Vendas, Gerais e Administrativas
• quadro de pessoal, programação de férias e horas extras, por 
categorias e faixa salarial (todos os departamentos da empresa);
• Folha de pagamento e outras despesas com pessoal 
(Departamento de Recursos Humanos);
• Comissõessobre vendas (Departamento de Orçamentos);
• Depreciações (Departamento de Orçamentos);
• Todas as demais despesas operacionais, por departamento e 
por conta.
3.7.3 Orçamentos de resultados
Há grandes empresas que tratam cada unidade operacional ou conjunto 
dessas unidades como centro de lucros, chegando inclusive ao conceito de centro 
de investimentos (SCRIBD, 2012).
Centro de lucros corresponderia à unidade que gera receita, 
custos, despesas e, consequentemente, resultados. No centro de 
investimento são também considerados os recursos aplicados 
nos ativos, permitindo medir a rentabilidade obtida. Neste caso, 
haveria balanços específicos para tais centros de investimentos 
(SCRIBD, 2012, p. 27).
Os orçamentos de resultados revelam, segundo SCRIBD (2012), a 
contribuição de cada unidade ou cada centro de lucros para a formação do 
resultado global da empresa. Tais orçamentos mostrarão os resultados contábeis 
orçados para cada mês, trimestre, semestre e o total do ano.
3.7.4 Demonstração do resultado projetada
Corresponde à consolidação dos orçamentos de resultados, incluindo 
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Para 
Refletir
(BOMFIM, 2012):
a) Orçamentos de Despesas Operacionais dos órgãos administrativos que 
não geram receitas operacionais;
b) Orçamentos de Despesas e Receitas Financeiras calculadas a partir do 
orçamento de caixa e de outros saldos patrimoniais projetados;
c) Orçamento de Resultados não Operacionais compreendendo previsões 
de ganhos e perdas de Capital.
3.7.5 Orçamento de caixa e plano de financiamento
Todas as entradas e saídas de numerário decorrentes de transações 
realizadas antes e durante o período orçamentário são reunidas no orçamento 
global de caixa, evidenciando os superávits e déficits mensais (BOMFIM, 2012). 
Assim, Bomfim (2012) aponta que considerando os saldos desejados 
para as disponibilidades, serão orçadas as aplicações financeiras por prazos mais 
prolongados ou os recursos adicionais necessários. 
Estes recursos poderão provir de empréstimos em curto prazo, 
financiamentos a longo prazo ou integralizações de capital, de forma a estruturar 
adequadamente as fontes de financiamento dos ativos e preservar a liquidez da 
empresa (BOMFIM, 2012).
3.7.6 Balanço patrimonial projetado
O orçamento empresarial precisa, para Bomfim (2012), ser aprovado 
antes do encerramento do exercício que antecede ao período orçamentário. Desse 
modo, é necessário projetar os saldos do balanço do exercício em curso para obter 
os saldos iniciais de todas as contas ativas e passivas. 
“Planejar é dar forma ao próprio destino” 
(Autor desconhecido).
Adicionando-se ao saldo inicial projetado de cada conta a 
movimentação orçada, são obtidos os saldos mensais, semestrais 
e do final do próximo ano. Assim, monta-se o Balanço 
Patrimonial projetado. Convém ressaltar que durante todo o 
desenvolvimento do orçamento não há necessidade de realizar 
lançamentos contábeis na forma convencional. Bastando apenas 
computar os valores a serem adicionais e subtraídos em cada 
conta (BRAGA, 1985, p. 238). 
Análise de Investimento (AFO) - UNIGRAN
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3.7.7 Outras demonstrações financeiras
Dispondo da Demonstração do Resultado e do Balanço Patrimonial 
projetados, chega-se facilmente à Demonstração das Mutações do Patrimônio 
Líquido e à Demonstração das Origens e Aplicações de Recursos, também 
projetadas (OLIVEIRA, 2012). 
A partir daí, pode-se aplicar todo o instrumento de análise financeira, 
como já vimos anteriormente.
Agora, é importante verificar suas anotações para averiguar se há 
alguma dúvida e, em caso afirmativo, eliminá-la antes de prosseguir, 
bem como realizar as atividades disponibilizadas no ambiente virtual! 
RETOMANDO A CONVERSA INICIAL
Antes de encerrar a sétima aula, é importante 
que retomemos os conteúdos estudados:
Seção 1 - Introdução ao estudo do orçamento empresarial
Para iniciar nossos estudos, construímos conhecimentos sobre os 
pressupostos básicos sobre o orçamento empresarial.
Nesse contexto, entendemos que o sistema orçamentário traduz, em 
quantidades físicas e valores monetários, o desenvolvimento e os resultados de 
todos os planos de unidades operacionais e órgãos administrativos da empresa.
Seção 2 - Problemas e limitações
Já na segunda seção, refletimos sobre os problemas e as limitações que 
podem ocorrer nos orçamentos empresariais, além de conhecer seis tipos de 
atitudes dos gestores ao realizar o orçamento empresarial: ceticismo, comodismo, 
derrotismo, otimismo consciente, pessimismo consciente e realismo motivado, 
sendo que apenas a última foi entendida como confiável. 
Análise de Investimento (AFO) - UNIGRAN
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Seção 3 - Orçamento empresarial – estrutura e desenvolvimento
Para encerrar, conhecemos a estrutura e o desenvolvimento do orçamento 
empresarial, além de estudar alguns exemplos de planos e as metas relativos a 
uma empresa industrial.
Ao final de cada Aula, é importante lembrar-se de que em caso de 
dúvidas, ou de dificuldades para a realização das atividades, você não precisa 
se “afobar”! Procure entrar em contato conosco por meio do ambiente virtual 
e seguir as dicas recomendadas ao longo da Aula. Para tanto, se adiantar 
na realização das atividades, poderá ser uma estratégia interessante para 
ajuda-lo(a) a se organizar e a ganhar tempo para respondê-las de forma mais 
satisfatória! Pense nisso... 
Sugestões de leituras, sites e vídeos
Leituras
BRAGA, Roberto. Fundamentos e técnicas de administração financeira. São 
Paulo: Atlas, 1995.
FIPECAFI. Manual de contabilidade das sociedades por ações. 4. ed. São Paulo: 
Atlas, 1995.
GITMAN, L. J. Princípios de administração financeira. 7. ed. São Paulo: Harbra, 
1997. 
JOHNSON, Robert W. Administração financeira. São Paulo: Pioneira, 1977.
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