LIÇÕES DE GESTÃO DAS ORGANIZACOES_V4

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GESTÃO DAS ORGANIZAÇÕES 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
A P O N T A M E N T O S 
Docente: Lino Inocêncio 
ISPI | LUBANGO 
ISPI – Instituto Superior 
Politécnico Independente 
Lições 
Gestão das Organizações 
 
1 
Lino Inocêncio 
 
PROGRAMA 
 
NOTAS DE ABERTURA ............................................................................................. 3 
CAPÍTULO 1. GESTÃO E ORGANIZAÇÃO ............................................................ 4 
1.1. Organização ................................................................................................ 4 
1.2. A Gestão.................................................................................................................. 5 
1.3. Funções da gestão ................................................................................................. 5 
1.4. Níveis de gestão ................................................................................................... 10 
1.5. Competências do gestor .................................................................................... 12 
CAPÍTULO 2. EVOLUÇÃO DA GESTÃO .............................................................. 16 
2.1. Perspectiva estrutural .......................................................................................... 17 
2.1.1. O Taylorismo ..................................................................................................... 17 
2.1.2. A teoria clássica da gestão .............................................................................. 19 
2.1.3. Teoria da burocracia ......................................................................................... 21 
2.2. Perspectiva humana ............................................................................................. 21 
2.2.1. A escola das relações humanas ...................................................................... 22 
2.2.2. A dinâmica de grupos ...................................................................................... 26 
2.2.3. Liderança............................................................................................................ 26 
2.3. Perspectiva integrativa ........................................................................................ 27 
2.3.1. Teoria dos sistemas .......................................................................................... 27 
2.3.2. Teoria da contingência ..................................................................................... 30 
CAPÍTULO 3. ORGANIZAÇÃO .............................................................................. 32 
3.1. A empresa ............................................................................................................. 32 
3.2. Objectivos da empresa ....................................................................................... 34 
3.3. A empresa como sistema aberto ....................................................................... 35 
3.4. O ambiente Externo ............................................................................................ 37 
3.4.1. Ambiente geral ............................................................................................. 37 
3.4.2. Ambiente operativo ..................................................................................... 38 
CAPÍTULO 4. FUNÇÃO PLANEAMENTO ............................................................ 40 
4.1. Pensamento estratégico ..................................................................................... 41 
4.2. Formulação da estratégia ................................................................................... 42 
4.2.1. Visão............................................................................................................... 42 
4.2.2. Missão ............................................................................................................ 43 
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Lino Inocêncio 
4.2.3. Análise do meio envolvente........................................................................ 47 
4.2.4. Objectivos ..................................................................................................... 57 
4.2.5. Definição e escolha da estratégia .............................................................. 59 
4.2.6. Formulação da estratégia ................................................................................ 72 
CAPÍTULO 5. FUNÇÃO ORGANIZAÇÃO............................................................. 74 
5.1. Departamentalização............................................................................................... 75 
5.1.1. Tipos de departamentalização ........................................................................ 75 
5.2. Estruturas organizacionais ...................................................................................... 78 
5.2.1. Tipos de estruturas ........................................................................................... 84 
5.2.2. Doenças das estruturas .................................................................................... 90 
5.2.3. Definição da estrutura ...................................................................................... 92 
CAPÍTULO 6. FUNÇÃO DIRECÇÃO ..................................................................... 94 
6.1. Motivação .................................................................................................................. 96 
6.1.1. Teoria das necessidades de Maslow ......................................................... 98 
6.1.2. Teoria das necessidades de Herzberg .................................................... 100 
6.1.3. Teoria da equidade .................................................................................... 101 
6.1.4. Teoria do reforço ........................................................................................ 102 
6.2. Liderança............................................................................................................. 105 
6.2.1. Estilos de liderança .................................................................................... 105 
6.2.2. O estilo ideal de liderança ........................................................................ 106 
6.3. Comunicação .......................................................................................................... 109 
6.3.1. Desenvolvimento da capacidade de comunicação .................................... 111 
CAPÍTULO 7. FUNÇÃO CONTROLO ..................................................................112 
7.1. Definição de padrões ............................................................................................ 113 
7.2. Avaliação de desempenho ................................................................................... 114 
7.3. Acções correctivas ................................................................................................. 114 
7.4. Tipos de controlo ................................................................................................... 115 
CAPÍTULO 8. INTRODUÇÃO AO EMPREENDEDORISMO ...............................117 
8.1. Características do empreendedor ................................................................... 117 
8.2. Estratégia de sucesso ........................................................................................ 118 
8.3. A ideia ................................................................................................................. 119 
8.4. Inovação ....................................................................................................120 
BIBLIOGRAFIA ........................................................................................................122 
 
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Lino Inocêncio 
 
NOTAS DE ABERTURA 
 
 
“A vida não é fácil, acostume-se com isso.” 
Bill Gates 
 
 
Caro Estudante, 
Este documento que tem em suas mãos, é um resumo do mundoda gestão. 
Esta cadeira é transversal aos cursos de Informática e Gestão de Empresa e 
Gestão e Marketing. Os dois cursos têm a Gestão das Organizações como 
base. Assim, esta disciplina fornece fundamentos teórico-práticos a: 
• Gestores de empresas 
• Gestores financeiros 
• Gestores/Administradores de sistemas 
• Gestores de negócios 
Outrossim, foi organizado um conteúdo programático, que serve para dar 
competências essenciais ao estudante, para avançar e aprimorar-se no ramo 
da gestão. 
Salienta-se que o professor será apenas um orientador e/ou facilitador dos 
conteúdos programáticos, pelo que os estudantes deverão reforçar os 
conhecimentos adquiridos nas, com outras fontes de consulta, tais como 
biblioteca, internet, entre outras. 
Seja bem-vindo, caro estudante, ao mundo da gestão. 
Atentamente, 
Lino Inocêncio 
2019 
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Lino Inocêncio 
 
CAPÍTULO 1. GESTÃO E ORGANIZAÇÃO 
 
 
“O mundo não está preocupado com a sua 
autoestima. O mundo espera que você faça alguma 
coisa de útil por ele antes de aceitá-lo.” 
Bill Gates 
 
 
A gestão das Organizações é uma ciência que se foca em apresentar aos 
discentes atributos ou instrumentos que são essenciais para aplicar no 
quotidiano turbulento da Organização, de modo a esta o alcançar os seus 
objectivos. 
 
1.1. Organização 
 
O homem é um ser gregário, tem sempre necessidade de juntar-se, não 
consegue viver só, deve estar sempre acompanhado. Razões de natureza 
social obrigam-no a juntar-se aos outros de modo que consiga com maior 
facilidade alcançar os seus objectivos, pois isoladamente seria mais difícil ou, 
até seria impossível alcançar. Deste modo, esta união de pessoas (grupos), deu 
origem a organização (religiosa, desportiva, filantrópica, governamental, 
empresarial, etc.). A Organização é o meio mais eficiente de satisfazer parte 
significativa das necessidades do homem. Entende-se organização como um 
conjunto de duas ou mais pessoas que conjugam esforços de modo 
estruturado para alcançarem determinados objectivos. Para além das razões 
sociais, há razões materiais que fazem com que haja aumento de eficiência na 
execução das tarefas, reduzindo deste modo o tempo necessário para 
alcançar um objectivo, bem como a acumulação de conhecimento por causa 
da experiência e vivência dos outros integrantes do grupo. Há uma outra 
razão, que é o efeito sinergia, isto é, o efeito multiplicador da actividade dos 
seus membros. Diz-se que existe sinergia quando duas ou mais causas 
produzem – actuando conjuntamente um efeito maior do que a soma dos 
efeitos que produziriam actuando isoladamente. 
 
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Os homens passam a maior parte do seu tempo nas organizações e é através 
delas que sustentam as famílias. Os Governos e Estados financiam as suas 
despesas com receitas (impostos) depositados por organizações. Elas são 
factores fundamentais para o crescimento das economias de mercado. 
Quando são geridas com práticas danosas as mesmas entram em colapso 
(falência) e empurram as sociedades e o mundo a crises, gerando desemprego 
e grandes convulsões sociais. Logo é mister a gestão de excelência. 
 
1.2. A Gestão 
 
Maior parte dos casos que se conhece a causa da falência de empresas 
(organizações) deve-se a má gestão. De facto, cada vez mais se reconhece que 
o factor mais significativo na determinação do desempenho e do sucesso de 
qualquer organização é a qualidade da sua gestão. 
 
A Gestão é o processo (enquanto modo sistemático de fazer as coisas) de 
planear, organizar, dirigir e controlar a utilização dos recursos postos à 
disposição da organização, a fim de alcançar os objectivos pretendidos, de 
maneira eficiente e eficaz. O gestor é a pessoa responsável pelo desempenho 
da organização que faz com que os resultados sejam obtidos através das 
pessoas. 
 
O gestor não é aquele que faz, mas sim aquele que faz fazer. Os princípios de 
gestão são normalmente considerados universais, pois visam utilizar os 
recursos das organizações para atingir os seus objectivos com o melhor 
desempenho. 
 
1.3. Funções da gestão 
 
A tarefa da gestão é interpretar os objectivos propostos e transformá-los em 
acção empresarial. Este processo é possível apenas através das funções da 
gestão (planeamento, organização, direcção e controlo) e de todos os 
esforços realizados em todas as áreas e em todos os níveis da empresa, a fim 
de atingir esses mesmos objectivos. 
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Figura 1 - Funções da gestão 
 
a) Planear (planeamento) 
 
A função planear (ou processo de planificação) consiste na definição dos 
objectivos a atingir e na identificação da melhor forma de os alcançar. O 
planeamento tem implícita a ideia de fazer as coisas acontecer. Nesta fase, 
começasse por se definir os grandes objectivos a atingir pela organização, que 
se desagregam, por seu turno, em objectivos para as diferentes unidades 
orgânicas ou departamentos e assim sucessivamente. É a chamada fixação de 
objectivos em cascata. Depois desta etapa define-se as actividades que cada 
responsável deve executar, o modo de as controlar e acompanhar, e são 
identificados os indicadores cujas informações levam à implementação de 
medidas correctivas. Regra geral, há três tipos de planos (estratégicos, tácticos 
e operacionais). 
 
Planear significa definir antecipadamente os objectivos e as acções a 
desenvolver no futuro. Indica a existência de um método ou plano para fazer 
as coisas. São os planos que levam as organizações a escolher os seus 
objectivos, e que indicam a melhor maneira de os alcançar. Planear envolve a 
solução de problemas e tomada de decisões quanto a alternativas para o 
futuro, a saber: 
Funções da 
gestão
Planear
Organizar
Dirigir
Controlar
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i) Selecção dos objectivos da organização, para um dado horizonte 
temporal; 
ii) Decomposição dos objectivos pelas subunidades organizacionais; 
iii) Estabelecimento de programas (quantidades) para alcançar os 
objectivos. 
 
b) Organizar 
 
A função organizar (ou organização, como também pode se designar) é o 
modo como autoridade é distribuída na organização, como é que se repartem 
os recursos e o trabalho pelos membros da organização de modo a que se 
possam atingir os objectivos da mesma. A forma como uma empresa se 
encontra organizada vai ditar a sua estrutura. A organização consiste em 
estabelecer relações formais entre as pessoas que trabalham na organização 
(empresa ou outra entidade), e os recursos disponíveis ou a serem disponíveis, 
para atingir os objectivos propostos. Um dos aspectos fundamentais desta 
função é assegurar que a pessoa certa, com as qualificações certas, está no 
local e no tempo certos para que melhor sejam cumpridos os objectivos. 
 
c) Dirigir 
 
A função dirigir (ou direcção) é o processo de determinar, afectar, ou 
influenciar, o comportamento dos integrantes da equipa. A direcção envolve: 
motivação, liderança e comunicação. 
 
A motivação, em termos gerais, pode ser entendida como o reforço da 
vontade das pessoas se esforçarem para conseguir alcançar os objectivos da 
organização. Em última análise, traduz-se na procura da aproximação ou 
convergência dos objectivos individuais de cada um dos elementos humanos 
que fazem parte da organização com os objectivos globais da própria 
organização. À medida que os gestores permitem que os seus colaboradores 
alcancem seus objectivos na empresa, mais motivados eles se sentem para 
desempenhar as tarefas que lhes são atribuídas, melhoram o seu nível de 
desempenho e os resultados são conseguidos. 
 
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Liderança é a capacidade de conseguir que os outros façam aquilo que o líder 
quer que eles façam. Pode ser posta em prática de diferentes formas, 
autocrática, democrática, etc. 
 
Comunicação é o processo de transferência de informações, ideias, conceitosou sentimentos entre pessoas. Para se ter uma ideia da importância da 
comunicação na gestão, basta verificar que a maior parte do dia do gestor é 
passada a comunicar. 
 
d) Controlar 
 
A função controlar ou somente controlo consiste na verificação do 
cumprimento ou não dos objectivos definidos. Não é suficiente planear e 
definir objectivos; é preciso verificar se os mesmos estão a ser atingidos, 
apurar os desvios e analisar as causas dos mesmos, para empreender acções 
correctivas. Portanto, esta função é o processo de comparação do actual 
desempenho da organização com standards previamente estabelecidos, 
apontando as eventuais acções correctivas. Esta função tem como elementos 
essenciais: 
 
i) Estabelecer padrões de desempenho - consiste na definição das 
métricas para avaliar os resultados alcançados pelos colaboradores 
da organização; 
ii) Medir o desempenho actual da gestão - traduz-se na verificação 
sistemática do desempenho conseguido pelos colaboradores, 
aplicando metodologias entendidas como sendo as mais eficazes e 
apropriadas para avaliar esse desempenho; 
iii) Determinação de desvios (planeado – realizado), ou seja, 
comparação entre o que tinha sido previsto (os objectivos) e o 
desempenho efectivo (observado); 
iv) Tomada de medidas correctivas - caso ocorra uma diferença entre o 
planeado e o observado, importa estabelecer medidas correctivas. 
 
Convém observar, desde já, que estas quatro funções fundamentais da gestão 
não devem ser vistas isoladamente, uma vez que entre elas se verifica a 
existência de uma total interdependência. Não se planeia no vácuo, mas tendo 
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em conta, nomeadamente, a organização existente e os desvios detectados no 
passado recente com as consequentes necessidades de correccão. 
 
A Figura 2 representa as funções da gestão e as relações que entre elas se 
estabelecem com destaque para a relação circular (que geralmente é a mais 
evidente). 
 
 
 
Figura 2 – As relações das funções da gestão 
 
O planeamento implica a existência de controlo, cujas informações podem 
levar a melhorar os planos futuros; a organização depende do planeamento 
efectuado, isto é, dos objectivos e das estratégias definidas; o estilo de 
direcção depende do tipo de organização; e o controlo será exercido de forma 
diferente consoante o estilo de direcção. Mas, as quatro funções estão 
intimamente ligadas, influenciando-se mutuamente e em todos os sentidos. A 
função organização depende, não só do planeamento efectuado, mas 
também do estilo de direcção e do tipo de controlo. A função direcção 
depende do tipo de planeamento e controlo desejado e da estrutura 
organizativa, etc. 
 
O processo de gestão (conforme a figura 2) apresenta as seguintes 
características: 
• É cíclico e repetitivo - significa que o processo é permanente e contínuo 
e está sempre a completar-se, repetidamente. Em cada ciclo ele tende 
a melhorar e a aperfeiçoar-se; 
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• É interativo, ou seja, cada função de gestão interage com as restantes, 
influenciando-as e sendo influenciada por estas; 
• É iterativo - o processo de gestão é uma sequência de passos que, 
embora não sejam rigorosamente seguidos, constitui um itinerário 
sujeito a ajustamentos e correcções, avanços e recuos, ao longo da sua 
implementação; 
• É sistémico - o processo não pode ser analisado só por uma das suas 
componentes, tem que ser visto na sua totalidade e globalidade. Para 
se entender cada uma das funções é necessário conhecer todas as 
restantes, tendo que ser geridas em conjunto. 
 
1.4. Níveis de gestão 
 
Numa organização, dependendo da sua dimensão pode existir um, dois ou 
mais gestores. Estes, são aqueles que, numa organização, conseguem 
resultados com o trabalho dos outros, através do planear, organizar, dirigir e 
controlar. Considera-se, geralmente, três níveis de gestão: institucional, 
intermédio e operacional. 
 
 
 
Figura 3 - Níveis de gestão 
 
 
Nível 
institucional
Nível Intermédio
Nível Operacional
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a) Nível Institucional 
 
No nível institucional a gestão caracteriza-se fundamentalmente por uma forte 
componente estratégica, ou seja, envolvimento da totalidade dos recursos 
disponíveis na determinação do rumo a seguir (geralmente associado a acções 
com implicações de médio e longo prazo) e pela formulação de políticas 
gerais, isto é, que são definidas de forma genérica e dizem respeito a toda a 
empresa. Corresponde aos membros do conselho da administração, gerência, 
conselho de gestão e direcção geral. 
 
 
Figura 4 - Funções do gestor por níveis 
 
Este é o nível de topo onde se encontram os gestores gerais. São os que 
constituem a administração da organização. É um grupo relativamente restrito 
e é responsável pela gestão global da organização. Estabelecem as políticas 
gerais e orientam as relações com o meio envolvente. 
 
b) Nível Intermédio 
 
No nível intermédio predomina uma componente táctica que se caracteriza 
pela movimentação de recursos no curto prazo e elaboração de planos e 
programas específicos relacionados com a área ou funções do respetivo 
gestor. É desempenhada pelos directores de divisão, directores de área, 
directores funcionais, directores de departamentos, etc. As principais 
responsabilidades são as de dirigir as actividades e/ou implementar as 
políticas da organização. Neste nível encontra-se os gestores intermédios, 
aqueles que, na organização ocupam uma posição entre os gestores de topo 
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(administração) e os gestores de primeira linha, dirigindo as actividades dos 
gestores de níveis baixos. Neste nível verifica-se uma grande variedade de 
cargos, dependendo da complexidade das organizações, como por exemplo, 
directores, coordenadores e directores de divisão. Têm que equilibrar as 
exigências dos gestores de topo com as capacidades dos subordinados. 
 
c) Nível Operacional 
 
No nível operacional predomina a componente técnica, e a actividade destes 
gestores traduz-se fundamentalmente na execução de rotinas e 
procedimentos. São os supervisores, chefes de serviço, chefes de secção, etc. 
A importância relativa das funções de gestão não é exactamente a mesma nos 
diversos níveis de gestão. Certamente os administradores põem maior ênfase 
no planeamento (sobretudo no planeamento global) do que os supervisores. 
Provavelmente passar-se-á o inverso com a direcção e até com o controlo. 
 
1.5. Competências do gestor 
 
Em qualquer nível de gestão, está presente o processo de gestão. Contudo, a 
quantidade de tempo que cada um dedica a essas actividades difere, seja pela 
dimensão da organização, seja pelo nível que ocupa na hierarquia. O 
desempenho de um gestor está relacionado com as suas competências ou 
aptidões definindo estas como sendo a capacidade de transformar o 
conhecimento em planos de acção de que resultarão os objectivos esperados. 
 
A actuação do gestor avalia-se geralmente por padrões de eficiência e 
eficácia. Eficiência é a relação proporcional entre a qualidade e a quantidade 
de inputs e a qualidade e a quantidade de outputs produzidos. Assim, quanto 
maior for o volume de produção conseguido com o mínimo de factores 
produtivos, maior é o grau de eficiência do gestor responsável. Eficácia é 
quando os outputs produzidos pelo processo se aproximam dos objectivos 
propostos. Isto é, quanto menores forem os desvios entre o planeado e o 
realizado, maior é o grau de eficácia do gestor em causa. Para ser eficiente e 
eficaz, o gestor deve possuir e, continuamente, desenvolver as seguintes 
competências: conceptual, técnica e relações humanas. 
 
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Competência conceptual está relacionada com a capacidade para apreender 
ideias gerais e abstratas e aplicá-las em situações concretas. Engloba a 
capacidade para ver a organizaçãocomo um todo, ou seja, aperceber-se da 
forma como as várias funções da organização interagem e se complementam 
umas às outras, como a organização se relaciona com o meio em que ela está 
inserida e como uma alteração do mercado ou até de uma parte da 
organização afecta o resto esta competência assenta no saber-saber. 
 
Aptidão técnica é a capacidade para usar conhecimentos, métodos ou 
técnicas específicas no seu trabalho concreto. Conhecimentos e experiência 
em engenharia, informática, contabilidade, marketing ou produção são 
exemplos deste tipo de capacidade. De modo geral, esta aptidão está 
relacionada com o trabalho, "com as coisas" (processos ou objectos físicos) 
esta aptidão tem de ver com o saber fazer. 
 
Aptidão em relações humanas é a capacidade de compreender, motivar e 
obter a adesão das outras pessoas. É o modo de se relacionar com os outros 
membros da organização, sejam superiores hierárquicos, colegas do mesmo 
nível ou subordinados. Envolve características relacionadas com a 
capacidades de comunicar, trabalhar e entender as atitudes e os 
comportamentos dos indivíduos e dos grupos esta aptidão está relacionada 
com o saber ser. 
 
Os graus de desenvolvimento necessário destas aptidões estão relacionados 
com o nível de gestão em que o gestor se situa. É evidente que o CEO de uma 
empresa tem de ter uma visão global e genérica dos problemas da sua 
empresa, mas não se exige normalmente que seja um técnico exímio na 
tecnologia específica dessa empresa. Por vezes, uma visão demasiado técnica, 
e por isso demasiado estreita, dos problemas da empresa acaba por ser 
negativa num gestor de topo. 
 
 
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Figura 5 - Competências do gestor 
 
A competência técnica, em princípio, assume maior importância nos níveis de 
gestão mais próximos da execução. A competência em relações humanas é 
importante a qualquer nível de gestão. Por fim, a competência conceptual vê 
a sua importância relativa aumentar, à medida que os gestores se deslocam 
para os níveis de gestão mais elevado. 
Contudo, as competências requerem algumas características pessoais para 
serem postas em prática com êxito. Estas características referem-se à 
capacidade de quem é capaz de analisar uma situação, apresentar soluções e 
resolver os problemas. Estas competências devem ser duráveis, isto é, devem 
persistir ao longo do tempo, não se tornando obsoletas com a evolução 
contínua do saber. EM síntese, as características pessoais que têm a ver com 
conhecimento, perspectiva e a atitude aprimoram as competências exigidas 
nas organizações. 
 
Figura 6 - Formação das competências 
Níveis de 
gestão
Concebem
Competências 
relativasPolíticas
Institucional
(Administração)
Intermédio
(Directores)
Implementam
Conceptuais
Humanas
Técnicas
Conceptuais
Humanas
Técnicas
Operacional
(Supervisor)
Controlam a 
execução
Conceptuais
Humanas
Técnicas
Conhecimento
Know-how, Informação, Actualização
profissional, Aprendizagem constante
ACTITUDE
Comportamento activo e pró-activo, 
ênfase na acção e no fazer acontecer.
Espirito empreendedor e de equipa.
Liderança e comunicação
PERSPECTIVA
Visão pessoal das coisas
Aplicação prática do conhecimento 
na solução de problemas
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O conhecimento é constituído por todo o conjunto de informações, conceitos, 
ideias, experiências, que o gestor possui acerca do seu campo de actividade 
(contabilidade, economia, gestão, engenharia, etc.). Logo, o gestor deve 
procurar manter-se atualizado no seu campo de actuação. O conhecimento é 
necessário e fundamental, mas só por si é insuficiente para o sucesso 
profissional. A perspectiva representa a capacidade de pôr em prática o 
conhecimento, ou seja, saber transformar o conhecimento teórico em prática, 
dando autonomia e independência ao gestor. 
A atitude compreende o comportamento pessoal do gestor quando 
confrontado com as situações do quotidiano. Representa o estilo pessoal de 
resolver os problemas. Esta característica é durável pois transforma o gestor 
em agente de mudança (e não em agente conservador) nas organizações. 
A figura 6 representa não só as principais particularidades de cada uma das 
três características inerentes às competências de um gestor, mas também 
evidencia as relações que se devem estabelecer entre elas. Estas três 
características, actuando em simultâneo, conduzem o gestor ao sucesso na sua 
actividade. 
Destas características, que se querem duráveis, a atitude é aquela que nos 
afigura mais importante, pois o gestor dever ser um agente de mudança, ou 
seja, deve ser combativo, ter convicções profundas, não aceitar o statu quo, 
revelar inconformismo com a mediocridade, e possuir espírito empreendedor. 
 
 
 
 
 
 
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CAPÍTULO 2. EVOLUÇÃO DA GESTÃO 
 
 
“Você não vai ganhar 20 mil dólares por mês 
assim que sair da faculdade. Você não será vice-
presidente de uma grande empresa, com um carrão e 
um telefone à sua disposição, antes que você tenha 
conseguido comprar seu próprio carro e ter seu próprio 
telefone.” 
Bill Gates 
 
A gestão é um conceito bastante antigo Antes de Cristo, construíram-se 
monumentos de grande envergadura em que com apenas uma coordenação 
era possível erguê-los. A bíblia apresenta alguns relatos de um homem a 
conduzir o seu povo para atravessar o Mar Vermelho. São vários factos e 
relatos que nos levam a concluir que já havia gestão. Para entendermos o 
fenómeno da gestão, hoje, é importante olharmos os caminhos que foram 
trilhados por grandes pensadores, e experiências vivenciadas por eles, pois, a 
base que hoje é utilizada para tomar decisões, é baseada nos pensamentos do 
século passado. 
Antes mesmo de 1900, a gestão era feita através de experiências procurando 
aprender através dos erros de outros, a fim de aprimorar os processos de 
gestão, que eram empíricos. 
 
São várias as razões que justificam o estudo das teorias de gestão tais como: 
1. Orientam e suportam as decisões de gestão - o estudo das teorias de 
gestão ajuda a compreender os processos fundamentais e, 
consequentemente, a escolher a melhor acção. Assim, podemos aplicar 
diferentes teorias a diferentes situações; 
2. Dão forma à nossa visão das organizações - mostram de onde retiramos 
as nossas ideias sobre organizações e sobre as pessoas que nelas 
participam; 
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3. Consciencializam-nos sobre o ambiente empresarial - à medida que 
formos estudando as diferentes teorias veremos que cada uma delas é 
produto do seu ambiente, isto é, das forças sociais, económicas, 
políticas e tecnológicas presentes num dado momento (no tempo) e 
num dado lugar. Este conhecimento ajuda-nos a compreender porque 
é que algumas teorias sãs mais apropriadas que outras em 
determinadas situações; 
4. São fontes de novas ideias - dão-nos a possibilidade de assumir 
diferentes pontos de vista em relação a questões do quotidiano. 
Embora possamos não concordar com algumas teorias, pelo menos 
sabe-se que não há teorias universais; cada uma delas poderá fornecer 
algum ou alguns dos seus princípios para ajudar a compreender uma 
situação concreta (abordagem contingencial) 
 
Basicamente, podemos definir teoria como um conjunto coerente de 
pressupostos elaborados para explicar as relações entre duas ou mais 
variáveis. As teorias conduzem-nos a modelos, os quais nos permitem fazer 
previsões. 
 
Historicamente, ao longo do Séc. XX, as escolas de pensamento em termos de 
gestão dividiram-se em três perspectiva: estrutural, humana e integrativa. 
 
2.1. Perspectiva estrutural 
 
A perspectiva estrutural engloba as teorias da gestão científica, a escola 
clássica, a teoria da burocracia e a teoria da decisão. Nestas teorias o foco está 
na estrutura. 
 
2.1.1. O Taylorismo 
 
O maior precursor da escola científica da gestão é Frederick Taylor, através da 
publicaçãoem 1911 da sua obra intitulada "Princípios da Gestão Científica", 
onde mostra a aplicação do método científico. Esta obra fornece uma base de 
análise dos problemas de gestão com vista a alcançar uma maior eficiência 
industrial. Taylor teve por base o estudo do trabalho de cada operário (análise, 
Lições 
Gestão das Organizações 
 
18 
Lino Inocêncio 
decomposição e racionalização) através do estudo dos tempos e movimentos, 
para estabelecer um método que constituísse a melhor maneira possível para 
a sua execução (the best way). Havia neste período toda a necessidade de se 
aumentar o mais possível a produção, diminuindo os esforços necessários da 
mão-de-obra por meio de uma rigorosa racionalização de movimentos que um 
operário devia fazer, aumentando assim o rendimento dos trabalhadores com 
incentivos monetários como, por exemplo, prémios de produção. Surge o 
conceito de homo economicus, isto é, as pessoas são motivadas apenas por 
factores económicos (ou, de forma mais simplista, por dinheiro). 
 
O Taylorismo, baseia-se no seguinte: 
• Aplicação do método científico para encontrar a "única melhor maneira" 
de realizar o trabalho; 
• Selecção, de forma científica, dos trabalhadores que melhor 
desempenham a tarefa; 
• Treino, educação e desenvolvimento dos trabalhadores de modo a 
melhor desempenharem as tarefas; 
• Interacção amigável e cooperação entre os gestores e os trabalhadores, 
mas com uma clara separação dos deveres entre uns e outros. 
 
Os trabalhos de Taylor foram orientados fundamentalmente para melhorar a 
produtividade - o caso clássico da deslocação das barras de ferro numa 
fundição, Taylor concebeu e aplicou um método de trabalho, prescreveu uma 
série de tempos de descanso, determinou uma quantidade de produção 
esperada standard e o pagamento em função das unidades de trabalho 
concluído. Depois das recomendações de Taylor, o trabalho concluído por 
operário aumentou significativamente, bem como os salários recebidos. 
 
Em resumo, as ideias básicas sobre o trabalho na perspectiva “taylorista” são: 
• O trabalho pode e deve ser racionalizado o mais detalhadamente 
possível; 
• Há uma estrita separação entre a preparação, a execução e o controlo; 
• A motivação predominante é o salário estimulante ligado ao 
rendimento. 
 
Lições 
Gestão das Organizações 
 
19 
Lino Inocêncio 
Apesar de os métodos de Taylor conduzirem a aumentos nunca esperados da 
produtividade e dos salários, os trabalhadores e os sindicatos começaram a 
opor-se-lhe por receio de virem a trabalhar mais intensamente e contribuírem 
para a redução do trabalho disponível. 
 
2.1.2. A teoria clássica da gestão 
 
A escola clássica de gestão nasce com Henry Fayol, com a publicação da obra 
“Teoria Geral da Administração”, em 1916. Fayol desenvolveu a sua teoria 
numa perspectiva global, sendo os seus princípios destinados à organização 
como um todo. 
 
Henry Fayol dividiu as operações empresariais em seis actividades 
fundamentais: 
1. Função comercial: compra de matéria-prima e venda de produtos; 
2. Função técnica: produção e fabrico de produtos; 
3. Função segurança: protecção dos empregados e da propriedade; 
4. Função contabilística: inventários, registos, balanços, custos e 
estatística; 
5. Função financeira: obtenção e utilização de capital; 
6. Função administração: coordena e integra todas a demais funções. É 
constituída por cinco elementos: previsão, organização, comando, 
coordenação e controlo, as quais constituem o chamado processo 
administrativo e estão associadas ao trabalho de um gestor, qualquer 
que seja o nível em que se encontra. 
 
Fayol sugere 14 princípios gerais da gestão que podem servir a todos e 
qualquer tipo de organização. Funcionam como uma prescrição ou receita 
sobre como agir em certas situações e alguns deles ainda hoje têm 
aplicabilidade. Ei-los: 
1. Divisão do trabalho: quanto mais as pessoas se especializarem, maior é 
a experiência do seu trabalho; 
2. Autoridade: o direito de dar ordens e o poder de se fazer obedecer - 
autoridade e responsabilidade devem estar intimamente ligadas; 
Lições 
Gestão das Organizações 
 
20 
Lino Inocêncio 
3. Disciplina: uma organização com sucesso requer o esforço comum de 
todos os trabalhadores. Contudo, a par de esquemas de incentivos, 
podem ser necessárias penalidades, judiciosamente aplicadas; 
4. Unidade de comando: cada trabalhador deve receber ordens de 
apenas uma pessoa; 
5. Unidade de direcção: a empresa deve ser orientada para um objectivo 
comum, numa direcção (única) bem definida; 
6. Subordinação do interesse individual ao interesse colectivo: os 
interesses de uma pessoa não devem nunca ter preferência em relação 
ao interesse da organização como um todo; 
7. Remuneração: a compensação pelo trabalho realizado deve ser justa 
tanto para quem recebe, o empregado, como para quem paga, o 
empregador. Para isso diversas variáveis, como o custo de vida, oferta 
de pessoal qualificado, o sucesso da empresa, etc., devem ser tidas em 
conta; 
8. Centralização: o grau de centralização ou descentralização da gestão 
dependerá das condições específicas da organização em causa; 
9. Cadeia de comando: numa organização a linha de autoridade — 
frequentemente representada pelas linhas que unem os rectângulos de 
um organograma, vai por ordem de escalões da gestão de topo até aos 
níveis mais baixos da hierarquia; 
10. Ordem: os materiais, tal como as pessoas, devem estar nos lugares 
certos, nas horas certas; 
11. Equidade: os empregados devem ser tratados numa base de justa 
igualdade; 
12. Estabilidade de emprego: reter os empregados produtivos deve ser 
uma prioridade da gestão. Uma elevada taxa da rotação do pessoal 
geralmente anda associada a uma quebra da eficiência da empresa; 
13. Iniciativa: os gestores devem encorajar as iniciativas dos trabalhadores 
nomeadamente através de novas ou adicionais actividades 
autodirigidas; 
14. Espírito de equipa: o espírito de equipa contribui para a unidade da 
organização. 
 
Fayol aconselhava, por exemplo, a comunicação verbal e informal em vez da 
escrita e formal. 
Lições 
Gestão das Organizações 
 
21 
Lino Inocêncio 
 
Hoje, as ideias de Fayol encontram-se na gestão moderna, pois as funções da 
administração (planear, organizar, comandar, coordenar e controlar) são, de 
modo geral, tidas em conta pelos gestores do nosso tempo, bem como pelos 
estudiosos da gestão. 
 
2.1.3. Teoria da burocracia 
 
A teoria da burocracia está intimamente ligada a Max Weber (1864 – 1920), um 
sociólogo alemão que, a partir do estudo das organizações europeias durante 
o séc. XIX, descreveu uma forma ideal de organização que enfatizava a ordem, 
o sistema, a racionalidade, a uniformidade e a consistência. 
 
Para muita gente, o termo burocracia tem uma carga negativa, e é associado 
a excesso de papelada e de regras com prejuízo do funcionamento eficaz e 
inovador das organizações; mas a ideia de burocracia defendida por Max 
Weber conduziria a um tratamento equitativo de todos os empregados, uma 
vez que a cada um eram atribuídas áreas específicas de actuação e 
responsabilidades na base da sua competência e capacidades. Tal como a 
escola clássica, também a teoria da burocracia defendia um sistema ordenado 
de supervisão e subordinação e uma unidade de comando; mas aqui fazia-se 
apelo ao uso intensivo de documentos escritos relativos a regras e 
regulamentos que eram descritos detalhadamente em manuais, o que 
permitia que os gestores assentassem a sua actuação em regras consistentes, 
completas e com possibilidade de serem ensinadas. 
 
2.2. Perspectiva humana 
 
No taylorismo não eram tidos em conta os aspectos sociais nem havia qualquer 
ideia sobre como se comportavam as pessoas nas organizações, ou quais as 
suas motivações. Nos anos vinte e trinta do século passado foram lançadas as 
bases da psicologia social e a sua aplicação à problemática do trabalho nas 
organizações. Emerge, assim, a perspectiva humana na organização, onde asua essência reside no pressuposto de que a chave para o alcance de elevadas 
produtividades está no grau de satisfação dos empregados no seu trabalho. 
Lições 
Gestão das Organizações 
 
22 
Lino Inocêncio 
Mas, se muitos dos problemas de gestão passaram a ter soluções mais 
adequadas, o facto é que pelo menos uma faceta muito importante da gestão 
(satisfação dos empregados no seu trabalho) não teve uma resposta eficaz 
fruto dos índices de insatisfação e resistência às mudanças. 
 
2.2.1. A escola das relações humanas 
 
A essência deste movimento das relações humanas reside no pressuposto de 
que a chave para o alcance de elevada produtividade está no grau de 
satisfação do empregado no seu trabalho. 
Como ponto de partida consideramos as experiências de Hawthorne 
coordenadas por Elton Mayo, que compreendem um conjunto de cinco 
estudos independentes, conhecidos por: 
• As experiências com a iluminação; 
• A sala de observação na montagem de relés; 
• A equipa de elevação da mica; 
• A fase das entrevistas; 
• A sala de observação da montagem dos cabos. 
 
Cada um dos estudos baseou-se num método diferente. Foram desenvolvidos 
de 1924 a 1932 nos ateliers de produção da Western Electric Company, em 
Hawthorne. Esta empresa era uma filial da American Telephone and Telegraph 
(AT&T), para a qual fabricava equipamentos telefónicos em cadeia e 
empregava 22.000 operários. Grande parte desta mão-de-obra era constituída 
por imigrantes ou descendentes de imigrantes. Apesar das boas condições 
sociais praticados na Western Electric Company (salários superiores à média, 
refeitórios nas fábricas, enfermaria e hospital) via-se nos operários sinais de 
descontentamento (absentismo, perdas de produção, falta de qualidade dos 
produtos). Perante estes sinais, a administração da Western Electric decide 
investigar qual o efeito da iluminação artificial nas fábricas sobre a eficiência 
dos trabalhadores, medida em termos de volume em produção dos mesmos. 
 
As primeiras experiências tiveram lugar em Hawthorne, de 1924 a 1927. 
Durante este período fizeram-se várias experiências com intensidades de 
iluminação variáveis, com um grupo de operários (grupo experimental), cujos 
resultados obtidos eram comparados com os resultados de outro grupo 
Lições 
Gestão das Organizações 
 
23 
Lino Inocêncio 
idêntico de operários (grupo de controlo), cuja intensidade de iluminação se 
mantinha constante. Ambos grupos sabiam das experiências. Os 
investigadores ficaram surpreendidos ao verificarem que a produtividade se 
mantinha ou até aumentava quando a intensidade da luz aumentava em 
excesso ou era reduzida abaixo do razoável, o que parecia um contrassenso. 
 
Foram efectuadas experiências com diminuição da intensidade luminosa no 
grupo experimental. Os resultados foram ainda mais inesperados: a 
produtividade continuava a aumentar em ambos os grupos. Então, concluíram 
que havia algo, para além da iluminação, que influenciava a produtividade. Os 
resultados não mostravam qualquer relação causal entre os diferentes níveis 
de intensidade da iluminação e a produtividade do trabalho. Só mais tarde é 
que os investigadores se aperceberam que a sua presença na fábrica poderia 
influenciar o comportamento dos operários. Este facto ficou conhecido como 
o efeito de Hawthorne. 
 
Em 1927 iniciaram-se novas experiências, no sentido de indagar a causa da 
diminuição da produtividade depois do almoço e dos sinais de fadiga 
resultantes da introdução de novos métodos de produção. Sabia-se que a 
redução do tempo de trabalho e a introdução de períodos de repouso tinham 
uma influência favorável sobre a produtividade e pretendia-se estabelecer 
esta ligação causal. Foi criada uma sala de testes, onde eram montados os 
retransmissores (relais) constituídos por trinta e cinco peças. Nesta experiência 
foram utilizadas mulheres. Eram registados todos os movimentos das 
trabalhadoras, como consequência das mudanças num certo número de 
factores (salário, períodos de repouso e horários), os quais eram discutidos 
com as operárias. Este procedimento dava-lhes a sensação de exercerem 
influência sobre o processo de produção e sobre as horas de trabalho, o que 
reforçava a sua dignidade (o respeito por si próprias). Como consequência, a 
cada alteração, fosse em que sentido fosse, a produtividade aumentava. Este 
estudo terminou em 1933 e também não produziu resultados conclusivos. As 
relações causais não foram demonstradas. 
 
Ainda que os administradores da Hawthorne reconhecessem a importância 
dos factores sociais, não lhes prestava atenção. Este comportamento mudou 
com a chegada de Elton Mayo (um australiano, professor em Harvard Business 
Lições 
Gestão das Organizações 
 
24 
Lino Inocêncio 
School). Mais tarde este fenómeno foi baptizado de “efeito de Hawthorne”: 
quando os empregados suspeitam que os gestores se preocupam com o seu 
bem-estar eles trabalham mais. 
 
Para reforçar esta opinião foram efetuados inquéritos aos operários da fábrica. 
Elton queria analisar o comportamento dos trabalhadores em relação aos 
gestores. Os resultados deviam constituir a base de um programa de 
treino/formação bem estruturado para a gestão de topo. Foram também 
efectuadas treze mil entrevistas, nas quais os entrevistadores deviam estar 
atentos a sintomas que indicassem problemas imperceptíveis. Estas 
entrevistas também produziram poucos resultados concretos. 
 
Para estudar as relações sociais entre os empregados foi concebida uma sala 
onde os operários se ocupavam do fabrico de bobines para os selectores das 
centrais telefónicas. Os investigadores partiram da hipótese de que a 
dedicação dos empregados aumenta na proporção dos ganhos. Estudaram as 
estruturas sociais e informais entre os empregados que trabalhavam nesta 
sala, acentuando o aspecto emocional. De uma maneira informal, os operários 
fixavam entre si um nível de produção aceitável que procuravam cumprir e 
censuravam aqueles que não conseguiam atingir o objectivo. Os 
investigadores descobriram que a mentalidade de grupo e a disposição de 
indivíduos de serem aceites era uma motivação maior para os trabalhadores 
que os estímulos financeiros. Assim, as ligações do trabalho são o resultado 
de ligações de ambientes sociais complexos. Como consequência, para 
compreender o comportamento dos operários é necessário conhecer as suas 
atitudes, relações sociais, redes de contactos informais e muitos outros 
factores. Logo, os efeitos positivos não eram imputáveis aos factores técnicos 
e físicos, mas sim à atenção dispensada aos empregados pelos gestores e 
investigadores. Foi o denominado “efeito de Hawthorne”: as pessoas reagem 
positivamente ao facto de alguém se preocupar em melhorar a sua situação, 
sobretudo se estiverem numa situação dominante da empresa. 
 
O segundo factor que parece ter tido um papel importante é a vida em grupo 
e a sua influência sobre o comportamento de cada um dos seus membros. 
Existe uma norma informal de produção que constrange cada um dos 
membros do grupo a produzir tanto como os outros. Mais especificamente, o 
Lições 
Gestão das Organizações 
 
25 
Lino Inocêncio 
rendimento dos trabalhadores é fortemente determinado pela natureza das 
relações sociais que eles estabelecem com os seus colegas e com as chefias. 
 
Estava-se perante um fenómeno designado por efeito de Hawthorne: a 
produção melhora quando os trabalhadores acreditam que os gestores se 
preocupam com eles. 
 
Foi devido a este efeito que o grupo de controlo aumentou o seu 
desempenho, sem alteração das condições de luminosidade. 
 
Podem-se retirar duas conclusões básicas: 
a) Importância dos grupos informais dentro da estrutura formal da 
organização, ou seja, a necessidade de seus elementos verem o 
processo de trabalho como uma actividade colectiva e cooperativa, e 
não como uma actividade individual – o grupo tende a desenvolver as 
suas próprias normas, valores e atitudes, que lhe dão capacidade para 
exercer forte pressão social sobre osindivíduos no mesmo grupo; 
b) Necessidade de reconhecimento, de segurança, e de pertença - as 
atitudes dos trabalhadores podem ser influenciadas pelo 
reconhecimento, segurança e também pelo sentimento de pertença 
produzido pelos grupos informais. 
 
Foi introduzido o conceito de “homo social”, entendido como aquele que é 
motivado pelo desejo de criar relacionamentos com os outros, por oposição 
ao conceito de “homo economicus” do taylorismo. 
 
Nos nossos dias, na prática a importância destes conceitos traduz-se, por 
exemplo, em: 
i) Espírito de grupo: existência de refeitório no local de trabalho ou de 
um grupo desportivo; 
ii) Necessidade de status: existência de símbolos de estatuto, tais como 
um carro conforme o nível dos gestores, a dimensão do gabinete, 
ou a concessão de um staff de apoio; 
iii) Estilos de liderança: preocupações com a existência de círculos de 
qualidade, ou colocar a ênfase na consideração que se tem com os 
colaboradores da organização. 
Lições 
Gestão das Organizações 
 
26 
Lino Inocêncio 
 
2.2.2. A dinâmica de grupos 
 
A escola da dinâmica de grupos foi criada por Kurt Lewin. Lewin nasceu na 
Alemanha, onde obteve o seu doutoramento, mas donde teve de fugir com a 
ascensão do nazismo. Emigrou para os Estados Unidos (em 1932), aí se 
dedicou ao ensino em várias universidades, nomeadamente no MIT 
(Massachussets Institute of Technology), onde acabou por ser nomeado 
director do Centro de Pesquisas para a Dinâmica de Grupos. Uma das suas 
experiências foi efectuada com donas de casa que enfrentavam o problema 
da falta de carne, devido a guerra (II Guerra Mundial), mas que tinham 
dificuldades em alterar os regimes de alimentação para reduzir o consumo de 
carne, porque entendiam que os membros da família tinham determinadas 
expectativas que seriam difíceis de ultrapassar. Lewin sugeriu que as donas de 
casa se reunissem em grupos e discutissem entre elas o tipo de alimentação a 
confeccionar. Verificou-se então que as donas de casa que se juntaram e 
tomaram as suas decisões em grupo sentiram dez vezes menos dificuldades 
em alterar os hábitos alimentares nas suas famílias do que as mulheres que se 
limitaram a receber instruções escritas sobre este tema. 
 
Os trabalhos de Lewin foram depois alargados às áreas industriais e as suas 
pesquisas continuadas pelos seus seguidores. 
 
Lester Coch e R. P. French Jr. constataram, numa fábrica em Marion, na Virgínia 
(EUA), que os empregados aprendiam muito mais depressa os novos métodos 
de trabalho que se pretendiam implementar, se lhes fosse dada a 
oportunidade de discutir em grupo os novos métodos e lhes fosse dada 
alguma liberdade na forma de os aplicar concretamente nas suas tarefas. 
 
2.2.3. Liderança 
 
As pesquisas sobre a gestão centradas especialmente na liderança datam da 
década de 50, ficando o seu início a dever-se fundamentalmente a Robert 
Bales e Douglas McGregor. Bales enfatizou a importância dos grupos e da sua 
liderança, que classificou em dois tipos: líder de tarefa e líder social, o primeiro 
desenvolvendo a sua actividade focalizando os objectivos do grupo em termos 
Lições 
Gestão das Organizações 
 
27 
Lino Inocêncio 
de produtividade (tarefas), o segundo procurando atingir os objectivos 
actuando no desenvolvimento da coesão e encorajando a colaboração entre 
os membros do grupo. 
 
McGregor desenvolveu as teorias X e Y que põem em confronto duas posições 
antagónicas de ver o comportamento das pessoas: 
• Pessimista (teoria X): defende fundamentalmente que as pessoas 
encaram o trabalho como um sacrifício a evitar e, como tal, precisam e 
preferem ser dirigidas e controladas; 
• Optimista (teoria Y): em linhas gerais defende que os trabalhadores 
podem encarar o trabalho com naturalidade, como o descanso ou o 
lazer, gostam de assumir responsabilidades e preferem o autocontrolo. 
 
De acordo com McGregor, os gestores terão comportamentos diferentes em 
relação aos seus subordinados, quando admitem os pressupostos da teoria X 
ou da teoria Y nos estilos de direcção e de controlo. 
 
2.3. Perspectiva integrativa 
 
Enquanto as escolas de gestão incluídas no primeiro grupo (perspectiva 
estrutural) desenvolveram as suas pesquisas tendo como base comum a 
estruturação da empresa e a forma de executar as tarefas, as teorias 
enquadradas na segunda perspectiva (humana) baseiam-se na análise do lado 
humano das organizações. 
 
2.3.1. Teoria dos sistemas 
 
O desenvolvimento da teoria dos sistemas deve a Ludwig von Bertalanffy 
(1901-1972), biólogo austríaco. Os fundamentos desta teoria baseiam-se no 
pressuposto de que é tão importante identificar o conjunto, a totalidade dos 
elementos do sistema e das suas inter-relações, como analisar 
independentemente os atributos de cada um deles. 
 
Assim, a abordagem sistémica vê a organização como um sistema unificado, 
composto de partes inter-relacionadas, designadas de subsistemas, que 
Lições 
Gestão das Organizações 
 
28 
Lino Inocêncio 
exercem influência uns sobre os outros. Esta abordagem permite ver a 
organização como um todo e também como parte de um sistema maior, a sua 
envolvente externa. Assim, a actividade de qualquer segmento de uma 
organização afecta em graus variados a actividade de todos os outros 
segmentos. 
 
A perspectiva sistémica coloca a ênfase nas constantes interações entre a 
organização e o seu meio envolvente externo e interno. A organização é vista 
como um sistema aberto dinâmico que se adapta, de acordo com as situações 
e pressões do meio aberto e dinâmico, que se adapta, de acordo com as 
situações e pressões do meio envolvente, com o objectivo de assegurar a 
sobrevivência e a eficácia da organização. Nesta linha de raciocínio vários 
autores sustentam que: 
 
• Qualquer sistema é constituído por elementos que interagem 
dinamicamente; 
• Este conjunto de interações está dotado de propriedades específicas 
cujos componentes, isoladamente, não possuíam; 
• Qualquer sistema pode ser fragmentado e subsistemas menos 
complexos, eles próprios constituídos por subsistemas agregados 
numa hierarquia organizacional; 
• Qualquer sistema é aberto, ou seja, procede a troca de inputs e energia 
com o seu meio envolvente externo, o qual é constituído por outro 
sistema com maior grau de complexidade; 
• Se um sistema tiver um grau de abertura muito elevado, perde a sua 
especificidade e incorpora-se num sistema superior; 
• Qualquer sistema pode ser descrito por duas características: a sua 
organização (ou estrutura) e o seu funcionamento (ou função), os quais 
incluem a finalidade (ou objectivos) desse sistema; 
• Qualquer sistema tende a multiplicar-se a si próprio, na sua organização 
e funcionamento, mas não de modo idêntico. Na estrutura, o 
funcionamento e a equifinalidade podem transformar-se com o 
decorrer do tempo. 
 
Deste modo, um sistema pode ser definido como: 
i) Um conjunto de elementos (subsistemas) 
Lições 
Gestão das Organizações 
 
29 
Lino Inocêncio 
ii) Dinamicamente interrelacionados (isto é, em interação e 
interdependência) 
iii) Desenvolvendo uma actividade ou função (processo do sistema) 
iv) Para atingir um ou mais objectivos (finalidade para que foi criado) 
 
Os sistemas abertos caracterizam-se por interagirem com o seu meio 
envolvente externo. 
Os sistemas abertos são constituídos por: 
• Inputs: recursos produtivos, energia, informação, entre outros; 
• Processo: transforma e converte os inputs em produções (de bens e ou 
serviços); 
• Outputs: são as produções dos inputs, depois de processados; 
• Feedback: informação e controlo; 
• Estabilidade: através do mecanismo feedback o sistema autorregula-se. 
Quando submetido a qualquer distúrbio, o sistema volta ao seu 
equilíbrio anterior, de forma dinâmica, visando manter: 
i) A estrutura do sistema; 
ii) As relações entre as partes; 
iii) As interdependências entre as partes, bem como entre o sistema 
e sua envolvente. 
• Adaptabilidade: capacidade do sistema de modificar a si próprio nosseus aspectos estruturais básicos e na sua própria constituição; 
• Entropia negativa: contraria a tendência para a desorganização, a 
desintegração, ou a perda de energia; 
• Diferenciação: existência de funções especializadas; 
• Equifinalidade: várias maneiras de atingir o mesmo resultado; 
• Ciclo de eventos: o funcionamento tem carácter cíclico e repetitivo; 
• Fronteiras: delimitações entre subsistemas ou entre o sistema e o meio 
envolvente. 
 
O ponto fundamental na abordagem sistémica é que os gestores não podem 
funcionar somente dentro dos limites dos organigramas tradicionais. Devem 
subordinar o seu departamento à empresa como um todo. Para isso, precisam 
comunicar com os restantes membros da empresa, bem como com outras 
organizações. 
 
Lições 
Gestão das Organizações 
 
30 
Lino Inocêncio 
 
2.3.2. Teoria da contingência 
 
Esta abordagem emerge nos anos sessenta do século passado como reação 
ao “the best way” característico das abordagens clássica e neoclássica. Nesta 
abordagem o comportamento das organizações depende (é contingente) das 
variáveis situacionais a que a mesma está sujeita. Isto significa que os 
princípios gerais e universais da gestão, válidos para toda e qualquer situação, 
não são mais aplicáveis. Eles foram úteis enquanto o mundo dos negócios foi 
relativamente estático e previsível. Assim, de acordo com as caraterísticas da 
sua envolvente, da tecnologia que o suporta, da sua dimensão e características 
especificas, a organização tem que encontrar melhor forma de gestão. Esta 
abordagem tem implícita um logica sistémica: a organização é um sistema que 
depende da sua envolvente, do meio onde está inserida e dos subsistemas 
que a compõem. 
 
O termo contingência significa alguma coisa incerta ou eventual, isto é, que 
pode ou não ocorrer. Numa perspectiva mais abrangente, a abordagem 
contingencial destaca que não se atinge a eficácia organizacional seguindo um 
único modelo organizacional. Consequentemente, não existe uma estrutura 
organizacional única, que seja eficaz para todas as organizações. A ênfase é 
colocada no processo adaptativo, ou seja, as organizações adequadas ao seu 
meio envolvente tendem a superar aquelas que são inadequadas. 
Consequentemente, a adequação seria a causa e o desempenho passaria a ser 
o efeito desse processo. 
 
Uma das abordagens do pensamento e da prática da gestão relativamente 
recentes é a teoria da contingência. Os defensores desta abordagem põem 
em destaque a ideia de que o que os gestores fazem, na prática, depende do 
conjunto de circunstâncias que caracterizam a situação; põem em relevo a 
relação entre a forma como a organização processa a sua actividade e as 
características da situação. Alguns dos aderentes a esta abordagem da gestão 
puseram em confronto sobretudo a estrutura da organização e as 
características do seu ambiente. Nesta linha de pensamento, Tom Burns e 
George Stalker, por exemplo, descrevem dois tipos de gestão radicalmente 
diferentes: 
Lições 
Gestão das Organizações 
 
31 
Lino Inocêncio 
• O sistema mecanicista - caracterizado por uma estrutura rígida, com 
destaque para a linha hierárquica; e 
• O sistema orgânico - muito mais flexível, menos estruturado, permitindo 
uma maior influência dos trabalhadores na tomada de decisões. 
 
Joan Woodward defende que a escolha do tipo de estrutura que melhor se 
adapta a uma determinada empresa é influenciada pela tecnologia que ela 
usa. Assim, sugere que uma empresa caracterizada por tecnologia 
correspondente a produção em massa pode perfeitamente adoptar uma 
estrutura mecanicista, enquanto para uma empresa de produção contínua 
(refinaria, por exemplo) uma estrutura orgânica é mais aconselhável. 
 
Mais recentemente, a teoria da contingência alargou-se para outros domínios 
específicos da gestão como o desenho de tarefas, a liderança, a dinâmica de 
grupos e as relações de poder. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Lições 
Gestão das Organizações 
 
32 
Lino Inocêncio 
 
CAPÍTULO 3. ORGANIZAÇÃO 
 
 
“Se você acha que seu pai ou seu professor são 
rudes, espere até ter um chefe. Ele não terá pena de 
você.” 
Bill Gates 
 
Razões de natureza social leva a que os indivíduos se juntem para alcançar 
determinados objectivos que, isoladamente, teriam dificuldades em alcançar. O 
desenvolvimento destes núcleos de pessoais deu origem ao aparecimento de 
organizações e ao incremento de actividades cada vez mais complexas e difíceis de 
alcançar por uma só pessoa. Poderá também afirmar-se que a necessidade de se 
juntar pessoas com conhecimentos distintos contribuiu igualmente para o 
associativismo e para o surgimento de organizações. São as denominadas razões 
materiais. Trabalhando em conjunto, as pessoas são capazes de alcançar objectivos 
que isoladamente não conseguiriam atingir, não só devido a complexidade das 
tarefas inerentes ao trabalho a efectuar, mas também pela variedade das actividades 
necessárias a executar, mas também pela variedade das actividades necessárias a 
executar para atingir esses objectivos. Por outro lado, trabalhando em conjunto, e 
devido a sinergia do grupo, duas ou mais pessoas em colaboração produzem mais 
do que a soma dos seus trabalhos individuais. Surgem assim as organizações e com 
elas a necessidade de as gerir. As suas formas jurídicas são as mais variadas, 
possuindo todas elas, no entanto, um objectivo comum: produzir riqueza de forma a 
ir ao encontro das necessidades da sociedade e assegurando ao mesmo tempo a 
sobrevivência da organização. 
 
3.1. A empresa 
 
As actividades empresariais constituem o motor de crescimento económico 
de um país, sendo as empresas responsáveis pela produção dos bens e 
serviços que são disponibilizados em cada país. Com o desenvolvimento 
Lições 
Gestão das Organizações 
 
33 
Lino Inocêncio 
tecnológico a informação passou a circular com maior fluidez e ela ficou mais 
próxima dos clientes e estes mais perto de todas as empresas. A exigência do 
consumidor passou a ser maior. As empresas passaram a produzir para um 
segmento específico de clientes, obrigando-as a estarem mais atentas a 
tecnologia, na qualificação dos seus recursos humanos e na forma de 
organização. 
Identificamos as seguintes características fundamentais que estão associadas 
a noção de organização/empresa: 
• Recursos materiais 
• Recursos humanos 
• Forma organizativa 
Nos recursos materiais pode distinguir-se o capital e os equipamentos 
necessários a transformação dos produtos ou prestação de um serviço. Os 
recursos humanos são todas as pessoas que desempenham uma actividade na 
empresa independentemente da função que executam. A forma organizativa 
constitui o elo que permite dar a vida à organização. É a forma como a empresa 
se encontra organizada que a distingue das restantes e que lhe permite 
desenvolver vantagens competitivas. 
Existem diversos tipos de organizações, com objectivos e interesses distintos, 
desde as organizações com características culturais (grupo musicais, teatro, 
etc.), políticas (partidos políticos) e humanitárias (ONG’s humanitárias, como 
por exemplo SOS Aldeias de Crianças Angola, entre outras) até às de natureza 
empresarial. Esta última distingue-se das demais, pelo facto de actuarem numa 
lógica das leis de mercado ou do plano e são condicionadas por variáveis 
ambientais que interagem com seu desenvolvimento. Para além disto, 
procuram incessantemente satisfazer as necessidades dos seus clientes, mas 
também as daqueles que com eles trabalham, os stakeholders (empregados, 
gestores, bancos, governos), necessitando de criar um excedente, não só para 
os seus proprietários (accionistas ou quotistas), mas também para a própria 
empresa, de modo a permitir a autossustentação (sobrevivência) através da 
produção e comercialização dos bens e serviços. São objecto de um controlo 
sistemático por parte do governo, nomeadamente no que tange ao processo 
de fabrico e de prestação de contas para efeitos de tributação. A sua gestãoobedece a um determinado processo que passa pela planificação, 
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Lino Inocêncio 
organização, direcção e controlo detidas pelas actividades realizadas por 
todos os intervenientes da empresa. A planificação requer que os principais 
responsáveis pela organização definam os objectivos e a melhor forma para 
os atingir. 
 
3.2. Objectivos da empresa 
 
Toda e qualquer empresa deve ter sempre objectivos fixados, para dar sentido a sua 
actividade. Os objectivos servem para orientar aquilo que a empresa procura atingir, 
quer em termos de rendibilidade, da satisfação dos clientes e bem como da 
qualidade do produto. 
As organizações empresariais constituem-se para atingir determinados 
objectivos, onde se destaca o lucro e a sobrevivência, que por sua vez 
implicam outros objectivos de menor prioridade, mas coerentes com os 
fundamentais. Para atingirem os objectivos que se propõem, as empresas 
formulam e implementam as suas estratégias, o que, em última análise, se 
traduz no conjunto de acções envolvendo a globalidade dos recursos 
disponíveis que se tornam mais adequados para esse efeito. As estratégias 
desdobram-se em planos, que traduzem não só o que deve ser feito, mas 
também como deverá ser feito. Os planos (estratégicos, tácticos ou 
operacionais) traduzem-se em políticas, isto é, linhas de orientação com 
carácter geral que, por sua vez, dão origem a determinações mais 
pormenorizadas: as regras — guias de acções detalhadas que definem ou 
restringem a forma de actuar em casos concretos — e os procedimentos (séries 
de passos a seguir para a realização de um projeto). As regras e os 
procedimentos cumprem-se por meio de actos ou acções levadas a cabo nos 
diferentes níveis e diversos locais pela generalidade das pessoas nas suas 
diferentes tarefas e resultam em obra feita — produto, serviço ou resultados. 
 
 
 
 
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Figura 7 - Transformação dos objectivos em resultados 
 
A empresa tem os seus objectivos naturais, sem estes não há lucro, e 
concomitantemente, compromete-se a sua sobrevivência. Os objectivos 
perseguidos por uma empresa são: 
i) Proporcionar satisfação das necessidades de bens e serviços; 
ii) Proporcionar emprego produtivo para todos os factores de produção; 
iii) Aumentar o bem-estar da sociedade através do uso económico dos 
factores de produção; 
iv) Proporcionar uma justa remuneração dos factores de produção (inputs); 
 
3.3. A empresa como sistema aberto 
 
Um dos pressupostos básicos da teoria dos sistemas é que as organizações 
não são, nem autossuficientes, nem independentes. Elas, na luta incessante da 
mais valia para sustentar a sobrevivência, trocam com o ambiente em que 
estão, inserido recurso e mantendo uma relação de interdependência. Hoje, a 
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teoria dos sistemas aplica-se a todos os tipos de sistemas vivos, desde o vírus 
até a sociedade. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 8 - A empresa como sistema aberto 
 
Sistema é um conjunto de elementos, partes ou órgãos componentes do 
sistema, isto é, os subsistemas dinamicamente inter-relacionados, formando 
uma rede de comunicações e relações, em função da dependência recíproca 
entre eles, desenvolvendo uma actividade ou função que é a operação, 
actividade ou processo do sistema para atingir um ou mais objectivos ou 
propósitos que constituem a própria finalidade para a qual o sistema foi 
criado. O sistema funciona como um todo organizado logicamente. Quando 
falamos em natureza sistémica, queremos referir-nos a esse funcionamento 
global, total e integrado no qual o todo é maior (ou diferente) do que a soma 
das partes. 
 
O sistema é composto pelos seguintes parâmetros: 
 
• Inputs (insumos): no caso das empresas, são as matérias-primas, os 
recursos financeiros e humanos, etc.; 
GESTÃO 
INPUTS OUTPUT
S 
PROCES
SO 
Concorrênc
ia 
Fornecedor
es 
 
Accionist
Sindicatos 
 
Sociedad
Força 
laboral Clientes 
Consideraç
ões 
AMBIENTE EXTERNO 
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• Processamento: consiste na "transformação" dos inputs (os recursos) 
tendo em vista a obtenção dos outputs desejados, de acordo com os 
objectivos que se procura atingir e que em última análise são a razão de 
ser do sistema ou da organização; 
• Outputs (saídas): são os produtos finais; 
• Retroacção (feedback): tem em vista controlar o funcionamento do 
próprio sistema, informando se os objectivos estão ou não a ser 
cumpridos; 
• Entropia: significa que o sistema tende a desintegração, a 
desorganização, a deterioração. 
 
3.4. O ambiente Externo 
 
O ambiente externo das empresas, também designado envolvente, é o 
contexto no seio do qual as empresas existem e operam. Este subdividem-se 
em ambiente geral (contextual) e em ambiente operativo (transacional). 
 
 
3.4.1. Ambiente geral 
 
Ambiente geral é a componente do meio envolvente onde as empresas 
trabalham e que condicionam, no longo prazo, a sua actividade. É um conjunto 
amplo e complexo de factores externos que envolve e influencia difusamente 
todas as empresas. Este ambiente é constituído pelos seguintes factores: 
politico-legais, económicos, sociais e tecnológicas, designado por PEST. 
 
• Variáveis Político-legais: o clima político e ideológico geral, a 
estabilidade ou instabilidade política, a política económica, fiscal, de 
emprego, saúde, educação, habitação, etc. devem ser tidos em conta 
aquando do estudo desta variável para uma determinada empresa. 
Estas situações não devem ser minimizadas sob pena de comprometer 
o negócio. Conhecer todo o conjunto de leis reguladoras, 
controladoras, incentivadoras ou que restringem determinado tipo de 
comportamento empresarial; 
 
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• Variáveis Económicas: o nível de actividade económica do país - o nível 
de desenvolvimento económico da região, o grau de industrialização 
do país ou da região, a distribuição do rendimento per capita, a 
tendência inflacionista ou deflacionista, etc. são informações a 
considerar; 
 
• Variáveis Sociais: as tradições culturais do país e/ou da região, a 
estrutura do orçamento familiar, as atitudes quanto ao trabalho e a 
profissão, as atitudes quanto ao dinheiro e a poupança, etc. Incluímos 
nestas os aspectos demográficas (as características da população, seu 
crescimento, raça, religião, distribuição geográfica, por sexo e/ou 
idade, etc.) aspectos/variáveis ecológicas (as condições físicas e 
geográficas – clima, terreno, vegetação – e a sua utilização pelo homem). 
 
• Variáveis Tecnológicas: traduzem o nível de desenvolvimento 
tecnológico da sociedade ou de uma indústria (sector) em particular e 
determinam qual tecnologia a utilizar. A inovação tecnológica ao nível 
dos produtos, processos e materiais, a protecção de patentes, os 
programas de incentivos a investigadores e/ou investidores do sector 
das tecnologias e as normas de qualidade. Este segmento é estratégico, 
para que as empresas cresçam e apresentem produtos inovadores. 
 
3.4.2. Ambiente operativo 
 
O ambiente operativo (ou envolvente transacional) corresponde ao segmento 
do ambiente geral mais imediato e próximo da empresa. É neste ambiente 
que diariamente e todo momento que a organização/empresa se relaciona 
para vender os seus produtos/serviços, pagar os seus tributos e até para 
verificar o modus operandi dos seus concorrentes. O ambiente operactivo é 
constituído por 4 sectores principais: 
• Consumidores/clientes; 
• Fornecedores (de recursos): capitais, materiais, mão-de-obra, 
equipamento; 
• Concorrentes; 
• Grupos regulamentadores: governo, sindicatos, associações de 
empresas, etc. 
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Qualquer que seja o tipo de ambiente em que uma empresa opera – 
doméstico ou global – os gestores terão sempre de utilizar os seus recursos de 
forma eficiente,produzindo bens e serviços que satisfaçam, da melhor 
maneira, as necessidades dos consumidores. Para que a empresa tenha 
sucesso, deve fazê-lo melhor do que fazem os concorrentes. 
 
 
 
Figura 9 - Ambiente 
 
 
 
 
 
 
 
 
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CAPÍTULO 4. FUNÇÃO PLANEAMENTO 
 
 
 
“Vender jornal velho ou trabalhar durante as 
férias não está abaixo da sua posição social. Seu avós 
tinham uma palavra diferente para isso. Eles chamavam 
isso de oportunidade.” 
 Bill Gates 
 
As organizações são sistemas abertos que interagem com o meio onde elas 
actuam. Esta envolvente é dinâmica e bastante complexa e por força disto 
apresenta uma mutabilidade rápida necessitando de uma gestão eficiente e 
eficaz para fazer face os desafios e assim alcançar os objectivos. As 
organizações empresariais têm um ciclo de vida (nascimento, crescimento, 
maturidade e declínio), o que quer dizer que quando ela nasce também pode, 
no curto, médio ou longo prazo “morrer” - a permanência em cada ciclo de 
vida depende da gestão da organização. 
 
Com o surgimento da internet o mercado mundial passou a ser mais próximo 
de todos os concorrentes onde todos têm oportunidades de captar os 
mesmos clientes, pois todos vivemos na mesma aldeia. Uma empresa para 
fazer face a estes desafios é mister ter sempre um plano estratégico: olhar para 
frente e controlar todos os cantos não deixando nenhum espaço para o 
concorrente. 
 
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Figura 10 - Ciclo de vida da empresa 
 
Somos assim induzidos a pensar que a primeira função a ser levada a cabo 
numa empresa em concepção é o planeamento (definição de planos) quanto 
ao futuro da empresa. De facto, empresa é sinónimo de empreendimento, o 
que quer dizer acção ou conjunto de acções a ser executadas com vista a 
atingir determinados resultados, tendo subjacente a ideia de risco na sua 
obtenção. 
 
Planeamento pode ser visto, portanto, como a primeira função no nascimento 
de uma empresa e tende a reduzir as incertezas (e os riscos) que caracterizam 
o seu ambiente, nomeadamente em tempos de grandes e constantes 
mudanças como aquele em que actualmente vivemos. O planeamento traduz-
se na elaboração de planos. Consiste em determinar antecipadamente o que 
deve ser feito para que se consigam os objectivos pretendidos, e como fazê-
lo. O processo do planeamento começa, assim, com a definição dos objectivos 
que se pretende atingir. A empresa deve viver diariamente sob um plano 
definido e bem estruturado, não estanque devido as mutações do ambiente 
que são constantes. 
 
4.1. Pensamento estratégico 
 
Hoje cada vez mais torna-se importante dar respostas rápidas aos vários 
desafios que se colocam às empresas e isso só se consegue quando todos os 
funcionários e com realce os gestores assumirem uma postura atenta e 
dinâmica, no sentido de identificarem as oportunidades que o meio 
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envolvente lhe oferece, bem como as ameaças que dele podem advir - surge, 
pois, a noção de pensamento estratégico. 
O pensamento estratégico deve ser entendido como o principal meio para a 
formulação e apoio da estratégia global das organizações. A formulação 
estratégica resulta do poder criativo e inovador dos colaboradores da 
empresa, em especial dos gestores de topo. A formulação estratégica deve 
cumprir uma lógica sistémica, que uma fase influencia a outra e assim 
sucessivamente. 
 
4.2. Formulação da estratégia 
Para a definição da estratégia é importante seguir uma estrutura que abaixo 
apresentamos. 
 
 
Figura 11 - Formulação da estratégia 
 
4.2.1. Visão 
 
A visão é uma imagem do que a empresa quer ser e do que quer 
alcançar/realizar. Normalmente a visão é expressa sob a forma de uma 
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declaração breve que resume o que a empresa quer ser, do seu 
posicionamento no mercado. É composta por uma ou duas frases simples, 
concisas, com uma linguagem fácil e acessível a todos. 
Toda a empresa/empresário deve, a partida, saber onde quer chegar e mudar 
e/ou transformar-se quando alcança a visão. 
 
4.2.2. Missão 
 
A missão define os fins estratégicos da organização, devendo servir de 
orientação genérica para os indivíduos que nela trabalham. Deve, igualmente, 
servir como linha de orientação para a definição das estratégias da 
organização. É o “credo” da organização. Traduz-se na prática numa filosofia 
básica de actuação da empresa e é o ponto de partida para a definição dos 
outros objetivos que a ela estão subordinados. A missão deve ser formalmente 
expressa, servindo de guia de orientação para as pessoas que trabalham na 
empresa. A missão especifica o negócio ou negócios em que a organização 
pretende competir e quais as necessidades dos clientes que ela pretende 
satisfazer. Deste modo, a definição da missão deve responder as seguintes 
questões: 
• Qual é o nosso negócio? 
• Quem é o nosso cliente? 
O consumidor é sempre um cliente, mas pode não ser "o nosso cliente". 
Perguntando-se o que fazer e o que não fazer, quais os produtos, mercados 
ou tecnologias que interessam, cada um dos responsáveis nos diversos níveis 
tem a "sua resposta", a qual pode, no entanto, não ser a "resposta da 
organização". 
A missão de uma determinada organização traduz-se numa explícita 
declaração ou num implícito entendimento de qual é a razão de ser da sua 
existência. Quando se traduz numa declaração explícita, esta deve ser: 
• breve e simples, para ser facilmente entendida; 
• flexível, para durar mais tempo; e 
• distintiva, para a diferenciar das outras organizações similares. 
 
Normalmente a missão carrega a seguinte informação: 
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• O tipo de produtos ou serviços a que a empresa se dedica; 
• Os mercados a que se dirige; 
• A sua filosofia de actuação; 
• A visão que tem de si própria (autoconceito); 
• A imagem pública que pretende transmitir. 
 
 
 
Figura 12 - Comunicação da missão 
 
A missão de uma empresa é comunicada ou percebida tanto interna como 
externamente por diversos meios. Para os elementos que constituem a 
empresa – empregados e gestores dos diversos níveis – o conhecimento da 
missão é lhes transmitido quer através de declarações internas formais quer 
através das acções que traduzem a cultura e os valores prevalecentes. O 
objetivo é conseguir unir todos os membros da organização em torno de um 
mesmo foco, gerando uma maior motivação e níveis mais elevados de 
compromisso organizacional. Para o exterior, designadamente os stakeholders 
ou parceiros organizacionais, como, clientes, fornecedores, concorrentes, 
sindicatos, governo e público em geral, a missão é percebida quer através de 
declarações públicas formais, quer através de slogans ou do próprio nome da 
organização. Mas, sendo a definição do negócio o ponto de partida para as 
decisões estratégicas, importa saber então quando deve ser posta a questão: 
 
• "Qual é o nosso negócio?" 
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Esta questão que não deve ser feita apenas quando a empresa já está em crise; 
pelo contrário, deve ser posta também quando a empresa é ou foi bem-
sucedida, pois há que estar atento as mudanças mais profundas do ambiente 
que podem induzir alterações estratégicas mesmo nas empresas bem-
sucedidas que não podem ou não devem adormecer a sombra dos louros 
conquistados. Mas, acima de tudo, a questão deve pôr-se quando se pretende 
definir objetivos. A definição básica do negócio e do seu objectivo 
fundamental ou missão tem de ser traduzida em objectivos específicos. O 
mercado deve ser o elemento chave para definir o negócio da empresa. Neste 
âmbito a empresa terá de ter em atenção o grupo de clientes (os diferentes 
público-alvo), as necessidades desses mesmo público-alvo e as competências 
especificas da empresa (que lhe geram vantagens competitivas face a 
concorrência).