LEITURA COMPLEMENTAR EMPREENDEDORISMO

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REVISTA CIENTÍFICA ELETÔNICA DE ADMINISTRAÇÃO – ISSN: 1676-6822 
 
 
 
 
Revista Científica Eletrônica de Administração é uma publicação semestral da Faculdade de Ciências 
Jurídicas e Gerenciais de Garça FAEG/FAEF e Editora FAEF, mantidas pela Associação Cultural e 
Educacional de Garça – ACEG. Rua das Flores, 740 – Vila Labienópolis – CEP: 17400-000 – Garça/SP – Tel: 
(0**14) 3407-8000 – www.revista.inf.br – www.editorafaef.com.br – www.faef.br. 
 
Ano V – Número 9 – Dezembro de 2005 – Periódicos Semestral
CONCEITOS DE EMPREENDEDORISMO 
 
VALENCIANO SENTANIN, Luis Henrique. 
Discente da Faculdade de Ciências Jurídicas e Gerenciais/ACEG. 
E-mail: rickvalenciano@yahoo.com.br 
BARBOZA, Reginaldo José. 
Docente da Faculdade de Ciências Jurídicas e Gerenciais/ACEG. 
E-mail: reginaldoj3@hotmail.com 
 
 
 
 
RESUMO 
CONCEITOS DE EMPREENDEDORISMO 
Ser empreendedor no mundo moderno é ser o diferencial na qual a empresa moderna 
necessita para poder sobreviver. Conhecida há alguns anos em algumas partes do mundo, 
vem sendo difundida por todo o Brasil na necessidade de suprir à falência mútua de empresas 
em curto espaço de tempo. As inovações e idéias vêm transformando a sociedade e trazendo 
este novo estilo de vida, no qual não existem barreiras, através de informações que percorrem 
o mundo em frações de segundo, mantendo uma empresa atualizada de todas as ações que 
ocorrem no mercado. O empreendedor em si é aquele que primeiramente ama o que faz, tem 
energia para dirigir seus negócios, crê na realização de seus projetos, trabalha em equipe, é 
comunicativo e conhece o ramo de negócio ao qual trabalha. Estatísticas comprovam que 
noventa por cento das pessoas não fazem o que gostam. Eis um motivo pelo qual o Brasil é o 
país que mais se fecham empresas no mundo. As pesquisas de mercado são benéficas para 
que o empreendedor tome consciência da situação real em que vive uma empresa, e por conta 
disso, possa inovar ou criar métodos para implantação de novos artifícios que a façam 
progredir. 
Palavras-Chave: Idéias, Solução, Inovação, Riscos, Mercado. 
 
 
 
ABSTRACT 
CONCEPT OF ENTREPRENEUR 
 
Be entrepreneurial into the world modern is be the differential on which the business moderate 
necessity about to be able survive. Acquaintance a few years ago em some parts of the world , 
comes being diffuse all over the Brazil on necessity of furnish on the failure mutual of 
companies em brief space of time. The innovations and ideas they come turning the partnership 
and bringing este new lifestyle , on which no exists barriers , from one side to the other 
information what percorrem the world em fractions of second , keeping a company up-to-date of 
all the actions what occur in the marketplace. The entrepreneurial em oneself is who first of all 
she loves the one to ago tem energy to direct yours business dealings think on realization of 
yours projects , she works em staff , is approachable and she knows the twig of business to 
which she works. Statistics aver what ninety for hundred from the people no they do the one to 
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are fond of. Eis a motive for which the Brazil is the nation what else if they shut companies into 
the world. The searches of market are beneficial wherefore the entrepreneurial tome 
conscience from she situates real what she lives a company , and this innovate or bring up 
methods about to introduce of new artifice what the they may do progress. 
Key-Words: Ideas, Solution, Innovation, Risks, Market. 
 
 
 
 
1. INTRODUÇÃO 
 
Empreendedorismo é o envolvimento de pessoas e processos que, em 
conjunto, levam à transformação de idéias em oportunidades, e a perfeita 
implementação destas oportunidades leva à criação de negócios de sucesso. 
O conceito de empreendedorismo tem sido muito difundido no Brasil, 
nos últimos anos, intensificando-se no final da década de 1990. Nos Estados 
Unidos, o empreendedorismo não é nada desconhecido, devido ao capitalismo 
ter uma forte predominância. A palavra é conhecida como “entrepreneurship” e 
referenciado há muitos anos. No caso brasileiro, a preocupação com a criação 
de pequenas empresas duradouras e a necessidade da diminuição das altas 
taxas de mortalidade desses empreendimentos são, sem dúvida, motivos para 
a popularidade do termo empreendedorismo, que tem recebido especial 
atenção por parte do governo e de entidades de classe. Isso porque nos 
últimos anos, após várias tentativas de estabilização da economia e da 
imposição advinda do fenômeno da globalização, grandes empresas brasileiras 
tiveram de procurar alternativas para aumentar a competitividade, reduzir os 
custos e manter-se no mercado. 
A ênfase ao empreendedorismo surge muito mais como conseqüência 
das mudanças tecnológicas e sua rapidez, e não é apenas um modismo. O 
mercado competitivo também faz com que os novos empresários adotem 
novas medidas. Por isso o momento atual pode ser chamado de era do 
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empreendedorismo, pois são os empreendedores que estão eliminando 
barreiras comerciais e culturais, encurtando distâncias, globalizando e 
renovando os conceitos econômicos, criando novas relações de trabalho e 
novos empregos, quebrando paradigmas e gerando riqueza para a sociedade. 
Os empreendedores são pessoas diferenciadas, que possuem 
motivação singular, apaixonadas pelo que fazem não se contentam em ser 
mais um na multidão, querem ser reconhecidas e admiradas, referenciadas e 
imitadas, querem deixar um legado. 
O empreendedor é aquele que detecta uma oportunidade e cria um 
negócio para capitalizar sobre ela, assumindo riscos calculados. Em qualquer 
definição de empreendedorismo encontram-se pelo menos, os seguintes 
aspectos referentes ao empreendedor: 
Iniciativa para criar um novo negócio e paixão pelo que faz. 
Utiliza os recursos disponíveis de forma criativa transformando o 
ambiente social e econômico onde vive. 
Aceita assumir riscos calculados e a possibilidade de fracassar. 
O empreendedor é alguém capaz de desenvolver uma visão, mas não 
só. Deve saber persuadir terceiros, sócios, colaboradores, investidores, 
convencê-los de que sua visão poderá levar todos a uma situação confortável 
no futuro. 
Um dos principais atributos do empreendedor é identificar 
oportunidades, agarrá-las e buscar os recursos para transformá-las em negócio 
lucrativo. 
São considerados como exemplo de empreendedores: 
- Um indivíduo que cria uma empresa, qualquer que seja ela; 
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- Uma pessoa que compra uma empresa e introduz inovações, 
assumindo riscos, seja na forma de administrar, vender, fabricar, distribuir ou 
de fazer propaganda de seus produtos e/ou serviços, agregando novos valores; 
- Um empregado que introduz inovações em uma organização, 
provocando o surgimento de valores adicionais. 
A decisão de tornar-se empreendedor pode ocorrer aparentemente por 
acaso. Isso pode ser testado fazendo-se uma pergunta básica a qualquer 
empreendedor que você conhece: o que levou a criar sua empresa? Não se 
surpreenda se a maioria das respostas for: não sei, foi por acaso... Na verdade, 
essa decisão ocorre devido a fatores externos, ambientais e sociais, a aptidões 
pessoais ou a um somatório de todos esses fatores, que são críticos para o 
surgimento e o crescimento de uma nova empresa. O processo empreendedor 
inicia-se quando um evento gerador desses fatores possibilita o início de um 
novo negócio. 
 
 
Um bom analista é auto-crítico, procura ser isento, elimina seus 
gostos e preferências, observa com calma, enxerga detalhes, 
registra fatos, escreve, revê o que escreveu, busca auxílio na 
crítica de outras pessoas e, principalmente, não engana a si 
mesmo. Não se alimenta de fantasias, mas tenta enxergar a 
dura e crua realidade dos fatos. (PALMIERI, 1997) 
 
 
O que conta não é ser o primeiro a pensar e ter uma idéia 
revolucionária, mas sim o primeiro a identificar uma necessidade de mercado e 
saber como atendê-la, antes que outros o façam. Uma idéia isolada não tem 
valor se não for transformada em algo viável de implementar, visando a atender 
a um público-alvo que faz parte de um nicho de mercado mal explorado. Isso é 
detectar uma oportunidade. 
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Não significa que uma idéia revolucionária não seja capaz de dar início 
a empresas de sucesso. Mas isso só ocorre quando o empreendedor por trás 
da idéia conhece o mercado onde está atuando, tem visão de negócio e sabe 
ser pragmático no momento adequado, identificando suas deficiências, 
protegendo sua idéia e conhecendo sua concorrência. 
 
2. PESQUISA DE MERCADO 
 
O empreendedor de sucesso utiliza como arma para a inovação, as 
pesquisas de mercado, que lhe trarão visão ampliada das necessidades do 
consumidor. Com isso, poderão realizar seu trabalho inovador, onde as idéias 
lhe trarão oportunidades precisas. 
A pesquisa de mercado é a indagação, investigação ou busca 
minuciosa para a averiguação da realidade. Investigação e estudo, minucioso e 
sistemático, com o fim de descobrir ou estabelecer fatos ou princípios relativos 
a um campo qualquer do conhecimento. Pode também ser definidos como a 
coleta, registro e análise de todos os fatos referentes aos problemas 
relacionados à transferência e venda de mercadorias e serviços do produtor ao 
consumidor. 
A pesquisa de mercado onde se pretende encontrar consumidores, 
segue pela observação direta no ponto de venda, na visita ao cliente, 
observando e registrando o comportamento do consumidor. 
Por que disse que voltaria depois? 
Por que pediu tempo para pensar? 
Por que entrou na loja e não comprou? 
Por que não levou esta mercadoria e acabou escolhendo a outra? 
 
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Olhar em volta, atentar para as expressões e formular perguntas que 
conduzam a respostas rápidas. 
Ocorre com freqüência o fato dos empresários se comportarem como 
se soubessem tudo o que é importante saberem. 
Mesmo os mais hábeis empresários cometem dispendiosos erros de 
julgamento, pois baseiam as suas ações estritamente na confiança que 
depositam em seus conhecimentos e em suas experiências. 
É fundamental que o empresário entenda a segurança que a pesquisa 
pode proporcionar, mesmo quando a decisão tomada tenha sido correta. 
Vale lembrar que existem diversos tipos de pesquisa. Estão 
apresentados aqui os mais utilizados: Quantitativas, qualitativas, mistas e 
quantitativas. 
 
Qualitativas: Empregadas quando as questões exigem profundidade, 
quando prospectamos razões pessoais, quando procuramos descobrir 
motivações, entender o que está oculto, o que está por trás de um hábito, de 
um costume, de um procedimento. 
São feitas com muitas perguntas abertas e poucas perguntas fechadas. 
Requerem disponibilidade e tempo do pesquisado e do pesquisador. 
A consciência está na análise acurada e muito bem refletida das 
respostas obtidas. 
O empresário desempenhará o papel de analista cuidadoso e 
perspicaz. 
Quantitativas: A quantidade das respostas oferecerá consistência para 
nossas decisões. São feitas quando as questões são simples, imediatas, sem 
profundidade. 
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Quando as questões não estão ligadas a sentimento, quando não 
precisamos conhecer motivações pessoais, as razões, os porquês. 
Utilizam-se perguntas fechadas, alternativas bem definidas. 
 
Mistas: Em muitos casos poderá ser conveniente ter quantidade e 
explorar com profundidade. Então, combinam-se os dois tipos anteriores. 
Para uma empresa se estabelecer no mercado atual e competitivo, é 
importante que a empresa conheça muito bem o mercado onde atua ou 
pretende atuar, pois só assim conseguirá estabelecer uma estratégia de 
marketing vencedora. Esta seção do plano de negócios deve ser a primeira 
seção a ser elaborada, pois dela dependerão todas as outras. 
A análise da concorrência é de suma importância em qualquer plano de 
negócios. A concorrência (competidores) de uma empresa não se limita aos 
concorrentes diretos, aqueles que produzem produtos similares ao da empresa. 
Devem ser considerados também os competidores indiretos, aqueles que de 
alguma forma desviam a atenção de seus clientes, convencendo-os a adquirir 
os produtos. 
Um bom roteiro para a análise de oportunidades riscos do mercado 
pode ser o apresentado a seguir. 
Identificar as tendências ambientais ao redor do negócio 
(oportunidades e ameaças), de ordem demográfica, econômica, tecnológico, 
política, legal, social e cultural. 
Descrever o setor onde seu negócio está inserido: qual é o tipo de 
negócio, tamanho do mercado atual e futuro (projetado), quais são os 
segmentos de mercado existentes,qual o seu segmento específico e quais as 
tendências desse segmento, qual o perfil dos consumidores. 
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Analisar os principais competidores: descrição de seus 
produtos/serviços, posicionamento no mercado, suas forças e fraquezas, 
práticas de marketing utilizadas (política de preços, canais de distribuição, 
promoção), fatia de mercado que domina e participação de mercado (market 
share). 
 Efetuar comparação com os competidores: mostrar quais os seus 
diferenciais em relação aos principais competidores (aqueles com os quais sua 
empresa compete diretamente, de forma mais acirrada). 
A análise de ambiente de negócios (oportunidades e ameaças) mostra 
como o mercado se apresenta para a empresa. No entanto, é preciso que a 
empresa conheça seus pontos fortes e fracos, para que consiga definir as 
oportunidades de negócio mais atrativas e a quais riscos (ameaças) está mais 
suscetível, para então definir objetivos e metas, bem como sua estratégia de 
negócio. 
 
3. CONSIDERAÇÕES FINAIS 
 
 
A empresa que tem como prática as técnicas de empreendedorismo, 
torna seu trabalho mais rentável, trazendo aos objetivos e metas, definições 
exatas de uma boa aplicação. 
O empreendedor tem como papel coordenar os projetos a serem 
inseridos, mas para que isso aconteça deve ter primeiramente uma auto-
motivação e seus objetivos próprios. 
As empresas buscarão o seu diferencial dentro de seus conhecimentos 
externos, atendendo as reais necessidades do consumidor. 
 
 
4. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS. 
 
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DORNELAS, José Carlos Assis, Empreendedorismo. São Paulo: Editora 
Campus, 1971. 
DOLABELA, Fernando, Oficina do empreendedor. São Paulo: Cultura 
Editores Associados, 1999. 
PALMIERI, Antônio, Marketing. São Paulo: Ediora Sebrae, 1997. 
Revista Eletrônica de Ciência Administrativa (RECADM) - ISSN 1677-7387 
Faculdade Cenecista de Campo Largo - Coordenação do Curso de Administração 
v. 5, n. 1, maio/2006 - http://revistas.facecla.com.br/index.php/recadm/ 
 
 
EMPREENDEDORES E INOVAÇÃO: 
CONTRIBUIÇÕES PARA A ESTRATÉGIA DO EMPREENDIMENTO 
 
Mauricio Henrique Benedetti1 
Karina Maria Rodrigues Rebello2 
Daniela Ester Copolo Reyes3 
 
 
Resumo 
O interesse pelo tema empreendedorismo e inovação tem aumentado nos últimos anos, podendo mencionar-se 
o crescente número de publicações e a abertura de espaço para discussão em importantes congressos de 
administração. Tal constatação motivou a pesquisa exploratória apresentada neste artigo realizada junto aos 
empreendedores do setor de panificação do município de São Paulo que implementaram inovações em seus 
negócios, convertendo suas padarias de um modelo tradicional para o modelo chamado de conveniência. Os 
resultados obtidos a partir de entrevistas com esses empreendedores mostraram que o processo de geração e 
implantação de inovações contínuas é motivado pela busca por vantagens competitivas. Como principal fonte 
de recursos do processo de inovação nesses pequenos negócios, encontrou-se a própria capacidade e 
personalidade do empreendedor, a partir de seu conhecimento, ambição, visão, otimismo e propensão em lidar 
com os riscos inerentes às inovações. 
 
Palavras-chave: Inovação; empreendedorismo; estratégia. 
 
Abstract 
The interest for the entrepreneurship and the innovation has been increasing in the last years, could be 
mentioned the crescent number of publications and the space opening for discussion in important administration 
congress. Such verification motivated the exploratory research presented in this article with the entrepreneurs of 
the bread-making sector in São Paulo city that implemented innovations in their businesses accomplished close 
to, converting their bakeries of a traditional model for the convenience model. The results obtained from 
interviews with those entrepreneurs showed that the generation process and implantation of continuous 
innovations is motivated by the search by competitive advantages. As main source of resources of the 
innovation process in those small businesses, was the own capacity and the entrepreneur's personality, starting 
from his knowledge, ambition, vision, optimism and propensity in working with the inherent risks to the 
innovations. 
 
Key Words: Innovation; entrepreneurship; strategy. 
 
1. Introdução 
A partir da década de 1990, o interesse pelo tema empreendedorismo no Brasil aumentou 
substancialmente (Dornelas, 2001), incentivando um grande número de estudos e publicações. A criação de 
pequenas empresas duradouras e a necessidade da diminuição das altas taxas de mortalidade desses 
empreendimentos eram os principais fatores que explicavam o interesse pelo assunto. O empreendedorismo 
surge então, como uma área de discussão que aborda diferentes disciplinas que se aproximam para 
compreender o fenômeno da criação e manutenção de novas organizações. 
De acordo com os dados levantados pelo Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas 
(Sebrae), as micro e pequenas empresas são cerca de 99% das empresas estabelecidas no país, sendo que 
representam em torno de 56% das ocupações e movimentam cerca de 20% do PIB. No ano de 2004, o Sebrae 
 
1 Universidade Presbiteriana Mackenzie 
2 Universidade Presbiteriana Mackenzie 
3 Universidade Presbiteriana Mackenzie 
 
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Faculdade Cenecista de Campo Largo - Coordenação do Curso de Administração 
v. 5, n. 1, maio/2006 - http://revistas.facecla.com.br/index.php/recadm/ 
 
realizou uma pesquisa em nível nacional e constatou que das micro e pequenas empresas constituídas no ano 
de 2000, menos da metade ainda sobrevivia, revelando que no Brasil cerca de 60% dos empreendimentos não 
ultrapassam o quarto ano de vida. 
 
Após várias tentativas de estabilização da economia e da imposição advinda do fenômeno da 
globalização, muitas grandes empresas brasileiras tiveram que procurar alternativas para 
aumentar a competitividade, reduzir custos e manter-se no mercado. A conseqüência foi o 
enxugamento do quadro de funcionários das grandes organizações e o aumento do contingente 
de pessoas disponíveis no mercado de trabalho. Desempregados em um país com oferta 
restrita de empregos, os ex-funcionários dessas empresas começaram a buscar a alternativa de 
criar seus próprios negócios como meio de sobrevivência (Dornelas, 2001). 
 
Alguns empreendimentos permaneceram no mercado por mais tempo e outros não, e isso deve-se ao 
modo como empreendedores criaram e sustentaram suas vantagens competitivas. Neste contexto, tem-se 
observado dentro do setor de panificação, um crescente número de empreendimentos passando por 
verdadeiras transformações, destacando-se aqueles que se converteram de um modelo tradicional para o 
modelo denominado de conveniência. Por outrolado, levantou-se a seguinte questão: as características 
particulares dos empreendedores contribuem para a adoção de estratégias de inovação? A pesquisa 
exploratória aqui apresentada teve como objetivo geral responder a esta questão, assim como os seguintes 
objetivos específicos: (a) identificar as características e ações dos empreendedores de padarias; (b) verificar 
como os empreendedores desenvolvem e implementam as estratégias para seus negócios; e (c) compreender 
o processo de inovação como estratégia para a competitividade das padarias. 
 
2. Referencial Teórico 
2.1 Quem é e o que faz o empreendedor 
Nas últimas décadas houve a proliferação sobre o tema empreendedorismo e existiu um problema ao 
definir o fenômeno, pois foi preciso capturar todos os aspectos e intervir com a complexidade que se sobrepõe 
as mudanças nas gerências, inovações, tecnologias e as turbulências do ambiente, desenvolvimento de novos 
produtos, gerência de pequenos negócios. Além disso, o fenômeno pode ser um fruto das disciplinas de 
economia, sociologia, finanças, história, psicologia e antropologia em sua concepção (Filion, 1999; Low, 2001). 
A característica multidisciplinar do empreendedorismo, tem gerado visões distintas, contudo, há uma 
grande convergência em apontar que o empreendedorismo consiste no fenômeno da geração de negócio em si, 
relacionando tanto com a criação de uma empresa, quanto com a expansão de alguma já existente (Degen, 
1989). 
O empreendedor é alguém com capacidade de estabelecer objetivos e encontrar oportunidades de 
negócios, sendo que para isso faz uso de sua criatividade e conhecimento do ambiente no qual está inserido 
(Filion, 1999). A orientação de suas decisões é o contínuo aproveitamento de oportunidades por meio de 
inovações, o que implica em assumir riscos moderados. O autor enfatiza que nem sempre um proprietário de 
um negócio é um empreendedor, uma vez que mantém sua empresa sem fazer mudanças significativas, nem 
tem visão do que quer fazer e não desenvolve novos produtos ou mercados. Por outro lado, há 
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Faculdade Cenecista de Campo Largo - Coordenação do Curso de Administração 
v. 5, n. 1, maio/2006 - http://revistas.facecla.com.br/index.php/recadm/ 
 
empreendedores que nunca se tornam proprietários de pequenos negócios e permanecem trabalhando em 
grandes corporações, os chamados intraempreendedores ou empreendedores corporativos. 
A literatura tem procurado apresentar um perfil que possa identificar o empreendedor e sua relação com 
a dinâmica do novo empreendimento. Filion (1999) comenta que a tentativa de se definir um perfil para o 
empreendedor tem sido o foco de muitas pesquisas, mas que este é um objetivo difícil e complexo, pois há 
muitas diferenças de amostras e estas impactam diretamente nos resultados. O autor resgata estudos de 
diversas disciplinas que abordam o empreendedor e apresenta suas proximidades e diferenças, as quais são 
apresentadas no Quadro 1. 
 
Quadro 1: Diferentes visões sobre o empreendedor 
Pesquisadores Visão sobre o Empreendedor 
Economistas São inovadores e podem ser vistos como forças 
direcionadoras de desenvolvimento. 
Comportamentalistas Criativos, persistentes e líderes. 
Engenheiros e Especialistas em 
Gerenciamento de Operações 
Bons distribuidores e coordenadores de recursos. 
Especialistas em Finanças Capazes de calcular e medir riscos. 
Especialistas em Gerenciamento São organizadores competentes de suas atividades e 
recursos, desembaraçados e visionários. 
Especialistas da Área de 
Marketing 
Pessoas que identificam oportunidades, se diferenciam dos 
outros e possuem o pensamento voltado para o consumidor. 
Fonte: Filion (1999). 
 
Filion (1999) afirma não ser possível afirmar que uma pessoa será ou não bem-sucedida. Segundo o 
autor, “até agora não foi possível estabelecer um perfil psicológico absolutamente científico do empreendedor”. 
Ele ainda acrescenta que determinadas características se desenvolvem na prática, o que implica em diferentes 
características para diferentes tipos de negócios e setores de atuação. 
O empreendedor distingui-se de outras pessoas por serem motivadas e impulsionadas por uma 
satisfação ímpar em suas atividades (Dornelas, 2001; McClelland, 1972). Para Dornelas (2001), este indivíduo é 
ambicioso, deseja reconhecimento e admiração para tornar-se uma referência para aqueles que o cercam. 
Timmons (1999) aponta a capacidade do empreendedor em identificar e aproveitar uma oportunidade, para, a 
partir do gerenciamento dos recursos necessários, transformá-la em um negócio de sucesso. Similarmente, 
Dolabela (2003) afirma que o empreendedor consegue explorar as oportunidades independentemente dos 
recursos que tem à mão, uma vez que sabe como buscar, gerenciar e capacitar recursos. 
A capacidade de empreender está relacionada às características do indivíduo, aos seus valores e modo 
de pensar e agir (Degen, 1989). Shumpeter (1950) coloca o empreendedor como agente das mudanças 
necessárias para o desenvolvimento econômico. Ser empreendedor é inovar oportunamente gerando novos 
tipos de negócios na economia (Degen, 1989; Schumpeter, 1950). Trata-se de um empresário inovador que é 
capaz de empreender um novo negócio, mesmo sem ser dono do capital. Segundo as considerações de 
Schumpeter (1950) e Kirzner (1986), o empreendedor aproveita oportunidades que são geradas com o uso de 
novas tecnologias em substituição de outras, o que é parte do processo denominado por Schumpeter de 
destruição criativa. 
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O empreendedor tem necessidade de realizar coisas novas e colocar em prática suas idéias 
(McClelland, 1972; Degen, 1989). Quando desafiado por uma oportunidade, está disposto a trabalhar 
continuamente para alcançar seu objetivo. Para isso, identifica a oportunidade, determina e organiza os 
recursos necessários e conduz o desempenho da organização (Dornelas, 2001). 
McClelland (1972) coloca como principal característica do empreendedor a busca por seus objetivos, 
que em certa medida inclui comprometimento, definição de métricas de desempenho e controle de resultados. 
Suas ações neste sentido são analisar os riscos, buscar feedback a respeito de sua performance, ser 
persistente e inovador. Kirzner (1986) considera as ações do empreendedor antecessoras aos acontecimentos, 
ou seja, é pró-ativo, mesmo em ambientes turbulentos e complexos, orientado por sua visão. 
 
2.2 Estratégia como fonte de vantagem competitiva 
Na atual economia globalizada, a busca pela vantagem competitiva é considerada um desafio dinâmico 
e fundamental para o sucesso das empresas. A vantagem competitiva é a raiz que dá sustento a um 
empreendimento. Porter (1989) define vantagem competitiva como a busca de uma posição competitiva 
favorável que visa estabelecer uma posição lucrativa e sustentável contra forças que determinam a 
concorrência. 
Organizações que estão à frente de seus concorrentes, ao conquistarem uma vantagem competitiva, 
não elegem a fonte de vantagem utilizada como única e permanente. Estas empresas estão sempre em 
movimento e em busca de novas vantagens que se originem de fontes diversas (Stalk, 1998). Independente do 
setor em que a empresa atua, a fonte para a obtenção de uma vantagem competitiva não é imutável, o que, em 
outras palavras, indica a necessidade de inovar para sustentá-la (Porter, 1990). 
Para Kaplan & Norton (2001), as fontes para se conquistar uma vantagem competitiva sustentável são 
os recursos tangíveis e intangíveis da empresa, onde a estratégia esteja no âmago dos sistemas gerenciais. A 
vantagem competitiva sustentada resulta da combinação dos recursos humanos, dos recursos organizacionaise dos recursos físicos que uma empresa possui (Wright et al., 2000). Ao realizar o planejamento estratégico a 
empresa deve avaliar e gerenciar todos os seus recursos necessários para obter uma vantagem competitiva 
sustentável. 
Na visão de Porter (1989), a obtenção da vantagem competitiva sustentável ocorre a partir da escolha 
de uma estratégia genérica, buscando a liderança em custo, diferenciação ou enfoque. Segundo o mesmo 
autor, a definição da estratégia genérica é a base para a continuidade e sustentabilidade dos negócios, onde 
deve-se optar por uma única direção, sendo o meio termo um caminho perigoso e de difícil sucesso. O que a 
estratégia empresarial procura é, sob a visão competitiva, obter uma vantagem que distinga a organização de 
seus concorrentes (Ohmae, 1985). 
Segundo Ansoff e McDonnell (1993), estratégia é, basicamente, um conjunto de regras de tomada de 
decisão para orientação do comportamento de uma organização. A estratégia é um conceito fugaz e um tanto 
abstrato. Refere-se aos planos da alta administração para alcançar resultados consistentes com a missão e os 
objetivos gerais da organização (WRIGHT et al., 2000). 
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A estratégia é colocada por Wright et al. (2000) como algo orientado para o futuro, ao mesmo tempo em 
que Ansoff e McDonnell (1993) afirmam que nem sempre uma estratégia oferecerá resultados imediatos. Dentro 
deste contexto Wright et al. (2000) fazem menção a um processo que compreende três fases: (1) a formulação 
da estratégia, onde se pensa nos objetivos da organização e como alcançá-los; (2) implementação da 
estratégia, que consiste em colocar em prática o que foi planejado; e (3) controle estratégico, para que os 
resultados sejam monitorados e possíveis modificações na estratégia, ou na maneira como foi implementada, 
sejam realizadas. 
De acordo com Levy e Weitz (2000), a estratégia de varejo indica como a empresa planeja direcionar 
seus recursos para atingir as metas estabelecidas. De acordo com os mesmos autores as decisões estratégicas 
para um varejista são: a definição de uma estratégia de mercado, o estabelecimento de uma estratégia 
financeira, estratégia de localização, a estratégia de estrutura organizacional e de recursos humanos e por fim 
uma estratégia de sistema de informações. 
As decisões estratégicas requerem comprometimento, por sua própria natureza, são caracterizadas por 
risco e incerteza consideráveis. Mudanças rápidas e imprevisíveis podem transformar rapidamente mesmo os 
planos mais bem concebidos em estratégias ineficazes (Wright et al., 2000). Estas mudanças referem-se a 
novos modos de agir no nível estratégico de uma organização. Os ambientes interno e externo de uma 
organização, independente do ramo em que ela está inserida, podem ser demasiadamente complexos, o que 
inviabiliza a formulação de estratégias de uma só vez a partir de planos e visões exatas. Faz-se necessário 
então, capacidade para mudar com velocidade, tendo-se, como conseqüência, constantes inovações tanto no 
curto como no longo prazo (Mintzberg et al., 2000). 
 
2.3 Estratégia de Inovação e o Empreendedorismo 
Ao inovar, uma empresa cria condições de sustentar o seu crescimento e a sua lucratividade (Gambin, 
1998). Uma inovação pode ser definida como uma idéia, prática ou um bem material que é percebido como 
novo e de relevante aplicação (Rogers, 1995). A inovação é conceituada por Luecke (2003) como sendo a 
incorporação e combinação de conhecimentos em algo original, relevante, como um novo produto, processo ou 
serviço. Hussey (1997) descreve uma inovação como uma idéia criativa aplicada ao ambiente de trabalho, ou 
seja, convertida em uma ação. Nota-se então que uma inovação pode ser um produto, um processo, um 
método ou um sistema de gestão. Segundo Van de Ven (1986), a inovação pode ocorrer tanto na área técnica 
como administrativa, contudo o autor ressalta a importância de se estudar as duas áreas em conjunto, pois caso 
contrário o processo de inovação fica fragmentado. 
Dois tipos de inovações são amplamente difundidos na literatura: a inovação radical e a inovação 
incremental. Luecke (2003) explica que uma inovação radical é algo absolutamente novo e normalmente 
envolve novas técnicas de produção e novas tecnologias. Segundo o mesmo autor, a inovação incremental 
explora processos, tecnologias e produtos já conhecidos, focando as melhorias que podem ser feitas. Drucker 
(1987) sustenta a possibilidade de se redesenhar um antigo processo, por meio de novos conhecimentos 
adquiridos que serão adicionados a um conhecimento já existente. Luecke (2003) pontua que inovações 
radicais e incrementais são comumente vistas lado a lado, uma vez que após uma inovação radical segue-se 
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um período de inovações incrementais que aprimoram a primeira inovação. Mesmo se concentrando no 
aperfeiçoamento do processo, Drucker (1987) destaca que um antigo processo apresentará novas 
necessidades que serão satisfeitas a partir de uma inovação. Perry (1993) vê na identificação de uma 
necessidade a existência de uma oportunidade de sucesso para o lançamento de uma inovação. 
As oportunidades advindas de necessidades se renovam e obrigam a empresa a um movimento 
contínuo que merece ser mantido sistematicamente (Drucker, 1987; Perry, 1993). Um caminho apontado por 
Von Hippel et al. (2000) para localizar necessidades é a permanente consulta aos usuários finais dos processos 
ou produtos. 
A utilização de antigas idéias em novos lugares, porém de novas maneiras e combinadas de formas 
diferentes, tem grande potencial de gerar inovações, contudo, Hargadon & Sutton (2000) ressaltam que uma 
idéia só será aplicável à medida que possa ser testada, caso contrário não passará de uma idéia apenas. 
Thomke (1998) acrescenta que é por meio dos testes de idéias que se chega a uma inovação, resultado de um 
verdadeiro sistema de experimentação, reforçando, modificando ou complementando o conhecimento existente. 
O comportamento inovador dentro das organizações não ocorre ao acaso, mas é conseqüência de 
fatores do ambiente externo e/ou interno, os quais levam a mudanças que precisam ser planejadas. A 
organização desenvolve estratégias para lidar com as mudanças nestes ambientes e assim espera aprender e 
adaptar-se às novas realidades mantendo-se competitiva (Mintzberg et al., 2000). Para McCarthy (2003) a 
inovação em pequenos negócios está intimamente relacionada à personalidade carismática do empreendedor, 
pois leva o indivíduo a ser mais propenso a riscos e seguir suas convicções. Mintzberg et al. (2000, p.105) 
associa estratégia e inovação ao afirmar que “no critério empreendedor, a geração de estratégias é dominada 
pela busca ativa de novas oportunidades”. Em outras palavras, a elaboração de estratégias responde à 
necessidade da organização em buscar inovações, a fim de estar em sincronismo com o novo ambiente. 
Estratégias do setor de panificação foram investigadas em um estudo realizado por Castro et al. (2004), 
pelo qual os autores buscaram identificar alternativas de posicionamento para estes estabelecimentos 
considerando especificamente o ambiente de concorrência e as mudanças ocorridas no negócio de padarias. 
Em síntese, os resultados mostraram que as estratégias deste tipo de negócio de varejo são baseadas 
principalmente em decisões de localização, no mix de produtos e serviços com qualidade, atendimento e 
relacionamento com os clientes e ampliação das atividades com relação à panificação com a finalidade de 
diversificara clientela e ocupar a capacidade ociosa. 
Em negócios de pequeno porte, a elaboração da estratégia é comumente concentrada nas mãos do 
empreendedor. Em um processo de inovação faz-se necessário um estudo dos pontos fracos e fortes da 
organização como caminho para empreender mudanças estratégicas (Mintzberg et al., 2000). Juntamente com 
as inovações o empreendedor necessita comprometer-se com o negócio e planejar sua estratégia. O 
comportamento do empreendedor associado à estratégia do negócio será então, fonte potencial de vantagens 
competitivas (Aaker, 2003). 
A formação da estratégia em pequenas empresas é vista por McCarthy (2003) como resultado das 
experiências do empreendedor e sua personalidade. Segundo Mintzberg et al. (2000), as estratégias 
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empreendedoras se originam na visão central e as intenções existem como visão pessoal de um único líder, e 
assim, são adaptáveis a novas oportunidades. 
Degen (1989) aponta que, após negócio estar consolidado, uma nova fase empreendedora começará 
quando a empresa quiser continuar a crescer. Para isso, é necessário uma redefinição do negócio. O enfoque é 
mudar a orientação que se tinha em sua estratégia básica, procurando aumentar a eficácia da empresa. Esta 
fase é considerada de alto risco, uma vez que nela são feitos ajustes fundamentais na relação da empresa com 
seu ambiente, à procura de maior eficácia. A fase empreendedora termina com a definição de uma nova 
orientação estratégica básica para a empresa e, conseqüentemente, com a entrada num novo estágio e uma 
nova estratégia de crescimento (Degen, 1989). 
 
3. Breve descritivo do setor de panificação 
Conforme dados da Revista Tecnopan, no ano de 2004 o setor de panificação no Brasil era composto 
por cerca de 65 mil empresas, as quais eram responsáveis por 650 mil empregos diretos e um faturamento 
anual em torno de 23 bilhões de reais. É considerado um setor com uma demanda reprimida ao se comparar o 
consumo per capita de pães no Brasil, que é em torno de 26 kg/ano, com países da Europa e outros países 
desenvolvidos, onde a média desse consumo é de 85 kg/ano. O consumo de pão no Brasil é inferior, inclusive, 
aos valores recomendados pela Organização Mundial de Saúde (OMS), que é de 52 kg/ano per capita. 
As padarias são responsáveis por 85% do mercado de pão no Brasil e têm a preferência dos 
consumidores deste produto (SINDIPAN, 2004). Os principais concorrentes são os supermercados, que detêm 
aproximadamente 7% da preferência dos consumidores, enquanto outros 6% optam por outros tipos de 
estabelecimentos. 
Além das padarias tradicionais e as recém criadas mini-padarias, identifica-se uma tendência de 
crescimento de três categorias de padarias: tipo boutique, de serviço e de conveniência. As padarias tipo 
boutique são focadas em produtos próprios e importados e localizam-se preferencialmente em regiões com alto 
poder aquisitivo, contudo sua quantidade ainda não é significativa. As padarias de serviço, além dos produtos 
tradicionais, oferecem serviços de bar, lanchonete, rotisseria e fast food, entre outros, e concentram-se em 
regiões centrais e ruas com grande circulação em bairros comerciais. Já as padarias de conveniência, além dos 
produtos oferecidos nas padarias tradicionais e de serviço, oferecem uma grande variedade de produtos de 
conveniência, podendo ser vistas como verdadeiros mini-mercados. 
 
4. Procedimentos Metodológicos 
Neste artigo pesquisou-se padarias que foram criadas no modelo tradicional e que foram transformadas 
em padarias de conveniência. Evidencia-se um estudo em profundidade e não e extensão, cuja amostra foi 
composta por seis padarias localizadas no município de São Paulo. São portanto, empresas que passaram por 
um processo de transformação em que seus empreendedores optaram por uma inovação complexa que 
combinou mudança estrutural, diferenciação e diversificação do mix de produtos e serviços, requalificação de 
funcionários e novo foco no atendimento às necessidades dos clientes. 
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O presente estudo tem um caráter nitidamente exploratório que, segundo Malhotra (2001), objetiva a 
familiarização do pesquisador com o fenômeno, ampliação do conhecimento ou obter nova percepção do 
mesmo. É um tipo de pesquisa flexível e versátil e não estruturado que não visa a confirmação de hipóteses, 
mas a descoberta de novas idéias. 
O método de pesquisa utilizado foi o qualitativo, indicado quando se está lidando com problemas pouco 
conhecidos e a pesquisa é de cunho exploratório (Godoy, 1995). Um método comumente utilizado em pesquisa 
não conclusiva e quando não é possível, ou conveniente, a obtenção de dados por meio de métodos 
estruturados. A pesquisa qualitativa possibilita ainda, conhecer valores, emoções e motivações que estão no 
subconsciente dos respondentes. 
Para a coleta de dados foram realizadas entrevistas. A entrevista não é uma simples conversa, mas sim 
um método de investigação orientado para um objetivo definido, a fim de obter do informante, dados relevantes 
para a pesquisa (Flick, 2004). Seguiu-se um roteiro semi-estruturado, o que permite ao pesquisador aprofundar 
a investigação durante a realização das entrevistas. Todo o roteiro foi construído com base na revisão da 
literatura e focado em responder aos objetivos desta pesquisa. Questões previamente elaboradas funcionam 
como um guia a fim de manter o entrevistado focado no conteúdo específico e de obter respostas significativas 
para desvendar problemas ocultos. 
As entrevistas foram realizadas com os proprietários das padarias selecionadas, por terem sido eles os 
responsáveis pela conversão do modelo de padaria – tradicional para conveniência. Portanto, foram realizadas 
seis entrevistas, as quais foram gravadas e posteriormente transcritas literalmente. 
A partir das transcrições das entrevistas, realizou-se uma análise de conteúdo através da categorização 
das falas dos respondentes. Segundo Malhotra (2001), na análise de conteúdo são elaboradas categorias 
analíticas utilizadas para a classificação dos dados e a comunicação é decomposta conforme regras 
preestabelecidas. 
A análise de conteúdo obedeceu às seguintes etapas: organização do material, leitura preliminar, 
codificação, determinação das unidades de registro, determinação das unidades de contexto, categorização e 
redação do texto (Bardin, 1977). As unidades de registro foram as frases dos entrevistados, enquanto as 
unidades de contexto foram as categorias previamente definidas. Na categorização, utilizou-se como critério as 
ênfases dadas pelos entrevistados em suas respostas, a repetição de frases e/ou idéias similares e prontidão 
ou demora em responder às questões. As categorias, assim como a análise de conteúdo, são apresentadas na 
seção seguinte. 
 
5. Análise e interpretação dos resultados 
A revisão da literatura permitiu a elaboração do roteiro para as entrevistas, com questões formuladas 
para que os objetivos desta pesquisa fossem atingidos. Foram determinadas três categorias para que fosse 
possível agrupar as idéias principais dos proprietários das padarias, que constituíram os elementos chaves de 
cada uma das categorias, para, desta forma, atingir os objetivos específicos da pesquisa. O Quadro 1 apresenta 
as categorias de análise e sues respectivos elementos chaves e objetivos a serem alcançados. 
 
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Quadro 2: Categorias de análise 
Categoria Elementos chaves Objetivos específicos 
O empreendedor Visão e otimismo / buscar soluções 
alheias / dedicação / ambição / 
propensão a lidar com riscos 
Identificar as características e 
ações dos empreendedores. 
Estratégia Pensamento estratégico / planejamento 
por escrito / necessidade de planejar / 
objetivos e prioridades 
Verificar como os empreendedores 
desenvolvem e implementam as 
estratégias para seus negócios. 
Inovação e vantagem 
competitiva 
Diversificação de produtos / mudanças / 
vigilância às inovações / desejo de inovar 
/ fontes de vantagem competitiva 
Compreender o processo de 
inovação como estratégia para a 
competitividade das padarias. 
Fonte: Elaborado pelos autores 
 
Categoria – O empreendedor: 
A visão de futuro foi uma característica comum entre os entrevistados, assim como o otimismo. Estas 
duas características associados, visão e otimismo, permite que enxerguem uma situação desejada para o futuro 
juntamente com a crença de que esta situação realmente ocorrerá, levando-os a ser persistentes (Dornelas, 
2001; Filion, 1999; McClelland, 1972). As entrevistas revelaram que esta combinação ocorre desde a criação do 
negócio, tendo em vista que todos os entrevistados revelaram acreditar no sucesso de seus empreendimentos. 
Percebeu-se ainda, que o exercício de olhar para o futuro é prática contínua dos entrevistados, uma vez que 
todos ofereceram panoramas de médio e longo prazo que esperam para os seus negócios. A visão do 
empreendedor é destacada por Kirzner (1986) e Mintzberg et al. (2000), assim como colocado por Dornelas 
(2001), o qual afirma que os empreendedores têm uma visão de como será o futuro para seu negócio e sua 
vida e, o mais importante, eles têm habilidade de agir para esta visão se concretize. 
Não é prática comum entre os entrevistados o aproveitamento de soluções encontradas em conjunto 
com outras pessoas. Algumas sugestões podem ser bem-vindas, mas foi possível observar um certo receio em 
aceitá-las plenamente, sem uma análise cuidadosa ou modificações. Todavia, notou-se que a decisão final é 
tomada pelo próprio empreendedor, ou seja, o processo decisório é totalmente centralizado. A centralização 
das decisões é justificada pelos entrevistados que consideram as demais pessoas sem capacidade de decidir 
corretamente por falta de conhecimento do negócio necessário para tal. Os entrevistados convergem em suas 
opiniões a respeito do sucesso de seus empreendimentos, que creditam a sua própria capacidade em decidir 
corretamente. Esta é uma posição que reforça o que foi colocado por Salim et al. (2004) ao afirmarem que o 
sucesso de um empreendimento, muitas vezes, está relacionado com a capacidade de decidir corretamente. 
Outra característica comum entre os entrevistados é o comprometimento com o negócio, que na 
literatura é destacado por Mintzberg et al. (2000), Wrhigt et al. (2000) e McClelland (1972). O comprometimento 
integral, dia a dia, é visto por todos como essencial para que os resultados desejados sejam atingidos. 
Consideram-se trabalhadores exemplares, incansáveis, devotados e persistentes em suas idéias, mesmo que 
dificuldades possam surgir, graças a energia que dizem possuir. Como colocado por Dornelas (2001), os 
empreendedores comprometem o relacionamento com amigos, com a família, e até mesmo com a própria 
saúde. O tempo livre para lazer e o convívio social é escasso, contudo alguns deles fazem do trabalho uma 
razão de viver, o que passa a ser algo prazeroso em lugar do lazer (McClelland, 1972). 
Os empreendedores entrevistados mostraram-se ambiciosos e revelaram que desde o início dos seus 
negócios queriam ser bem-sucedidos e obterem os ganhos financeiros que desejavam. A ambição dos 
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entrevistados confirma o que Dornelas (2001) apresenta como sendo empreendedor: um indivíduo ambicioso, 
que deseja reconhecimento e admiração para tornar-se uma referência para aqueles que o cercam. 
Ao serem abordados sobre os riscos encontrados na criação e manutenção de seus empreendimentos, 
os entrevistados mostraram grande confiança e habilidade em lidar com os riscos. Verifica-se que, como 
colocado por McCarthy (2003) o empreendedor possui uma personalidade que lhe torna propenso ao risco 
(Filion, 1999; McClelland, 1972). Alguns relataram uma certa preocupação no início dos negócios, mas mesmo 
estes estavam confiantes de que superariam as dificuldades. À medida que adquiriram mais experiência e 
conhecimento, os riscos passaram a ser vistos sob uma perspectiva mais otimista e tornaram-se desafios 
(McClelland, 1972). 
Foi comum entre os empreendedores o estudo detalhado do ramo de atuação a fim de estar preparado 
para lidar com os riscos. Dornelas (2001) explica que a propensão em lidar com os riscos é uma das qualidades 
do empreendedor, o qual utiliza conhecimentos específicos para criar e manter o empreendimento. Assim o 
empreendedor está apto a arriscar, calcular, ter coragem de enfrentar desafios, de tentar um novo 
empreendimento, de buscar os melhores caminhos avaliando as reais chances de êxito. 
 
Categoria – Estratégia: 
A estratégia é vista pela maior parte dos entrevistados como suas ações cotidianas e soluções de 
problemas que ocorrem na gestão do empreendimento. Revelaram ainda que a dinâmica do setor não permite 
que a estratégia adotada seja única ou perene, o que permite resgatar Mintzberg et al. (2000), o qual coloca a 
necessidade de mudar com velocidade, tanto no curto quanto no longo prazo. Ficou bastante claro a 
importância que os empreendedores dão ao que se pode chamar de pensamento estratégico. A definição de 
metas é algo comumente definido por eles mesmos e procuram orientar suas ações em busca dessas metas 
(Mintzberg et al, 2000; McCarthy, 2003). Neste contexto, estes empreendedores seriam não apenas os 
formuladores das estratégias organizacionais como também os executores ou os facilitadores, comprometendo-
se para que as metas sejam atingidas (Aaker, 2003). Apenas um dos empreendedores entrevistados revelou 
que não dedica um tempo exclusivo para a elaboração de estratégias, preferindo uma posição mais reativa aos 
problemas e situações do dia a dia que venham a ocorrer. 
Em relação à necessidade de se planejar, os entrevistados mantiveram-se favoráveis ao planejamento, 
contudo com algumas sensíveis diferenças quanto ao horizonte a ser coberto. Para alguns o planejamento é 
imediato, o tempo para a ação é limitado e isso exige tomadas de decisões rápidas diante das ocorrências do 
dia a dia. Mesmo em se tratando de ações de curtíssimo prazo, estes empreendedores são bastante 
conscientes da necessidade de pensar estrategicamente, elaborar um plano “instantâneo” e colocar em prática 
imediatamente o que foi pensado (Mintzberg et al., 2000). É possível então fazer uma associação à colocação 
de Dornelas (2001) ao afirmar que os empreendedores mais bem-sucedidos são aqueles que planejam cada 
passo a ser dado, sempre tendo como base a forte visão do negócio que possuem. 
Um ponto relevante, observado nas entrevistas, foi que, mesmo propondo metas e estratégias para 
alcançá-las (Levy e Weitz, 2000), não é prática comum entre estes empreendedores de padarias fazer 
planejamentos por escrito. Para eles, o planejamento é importante, como colocado por Mintzberg et al. (2000), 
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Aaker (2003), Dornelas (2001), Wright et al. (2000), contudo preferem fazê-lo mentalmentee aplicá-los 
diretamente no negócio. Uma das alegações para este comportamento é o tempo escasso, o que os impede de 
colocar suas idéias no papel. Eles dizem utilizar suas visões de negócios repentinamente, ou seja, preferem 
acreditar em seus insights estratégicos. Planejam suas ações de um dia para o outro, e, portanto, sem tempo 
hábil para fazer um planejamento por escrito. Apenas um empreendedor defendeu a prática do planejamento 
por escrito em todas as situações. Os objetivos iniciais priorizados pelos entrevistados ao criarem seus 
negócios eram o sucesso do empreendimento e um retorno financeiro que considerassem compatível com a 
dedicação que estavam dispostos a colocar em suas atividades. Ao mesmo tempo, foi comum entre eles o 
desejo de ter um trabalho agradável e que os satisfizesse (McClelland, 1972). Percebe-se que com o passar do 
tempo e à medida que os negócios prosperavam, a satisfação pessoal era alcançada. Há então um conjunto 
energizador, composto por dinheiro em caixa, crescimento do empreendimento, gosto pelo trabalho e 
dedicação, que os entrevistados utilizam para o estabelecimento de novas metas e planejar suas ações. 
Atualmente, as prioridades dos entrevistados estão bastante relacionadas ao atendimento do cliente. 
Foram mencionadas ações como o atendimento particularizado do cliente, oferta de produtos de qualidade e 
em grande variedade, cobrar preços compatíveis com os serviços oferecidos e cuidadosa atenção à satisfação 
dos clientes. Nota-se aqui a presença de elementos básicos na formulação de estratégias de varejo apontados 
por Levy e Weitz (2000). Também é possível verificar que a oferta de variedade de produtos de qualidade e 
atendimento são prioridades similares ao que encontraram Castro et al. (2004) em sua pesquisa com padarias. 
Alguns apontaram que este é o caminho para se ter uma boa lucratividade, ou seja, juntamente com o 
atendimento dos clientes, é prioridade para estes empreendedores o retorno financeiro que resultará de suas 
ações. 
 
Categoria – Inovação e vantagem competitiva: 
Manter-se atualizado, lançar novos produtos e serviços de acordo com as exigências dos clientes, são 
práticas apontadas pelos entrevistados como essenciais para o êxito no setor de panificação. A importância da 
inovação em padarias foi verificada como fator de posicionamento estratégico também por Castro et al. (2004) 
ao constatar como prioridades estratégicas o mix de produtos e a ampliação de atividades relacionadas ao 
negócio de panificação. Como visto na revisão da literatura, autores como Luecke (2003), Hussey (1997) e 
Drucker (1997), relatam que além de produtos, novos processos também são inovações. Esta é também a 
maneira de pensar dos empreendedores de padarias, que procuram garantir o aprimoramento da qualidade de 
seus produtos por meio de modificações em seus processos de fabricação. Destacaram-se o uso de novas 
matérias-primas, como ingredientes dietéticos e o menor uso de gordura para as refeições servidas, assim 
como modificações operacionais que visam uma maior higiene na produção dos alimentos e no atendimento 
dos clientes. Para os entrevistados, inovar para que haja maior diversificação produtos é fundamental para 
manter a competitividade de suas padarias (Gambin, 1998). A diversificação pode ter origem a partir da idéia do 
próprio empreendedor (McCarthy, 2003), gerando uma inovação, ou a partir de idéias que concorrentes já 
tenham tido e implantado e que julguem aproveitáveis para o seu negócio. O ponto de partida para estes 
empreendedores ao avaliar a viabilidade de uma inovação para oferecer novos produtos ou serviços é a 
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necessidade do cliente, corroborando as colocações de Cordeiro e Paiva Jr. (2003), Perry (1993), Drucker 
(1987)e Von Hippel et al. (2000). 
Foi consenso entre os entrevistados que, mesmo com o negócio gerando lucro, não é possível a 
acomodação com os bons resultados diante da concorrência acirrada. As mudanças contínuas foram apontadas 
como necessárias para a sobrevivência do negócio. 
Outro elemento determinante das mudanças apontado pelos entrevistados foi o próprio 
desenvolvimento do setor de panificação (Castro et al., 2004; Mintzberg et al., 2000). Aqueles que já atuam 
neste setor há pelo menos três décadas vivenciaram inúmeras mudanças, especialmente nos últimos anos e 
afirmaram não ser mais possível trabalhar da mesma maneira que trabalhavam, quando estavam acostumados 
a obter lucratividade com maior facilidade, sem terem que recorrer às inovações. Atualmente, com a maior 
concorrência e novos hábitos de consumo da sociedade as mudanças são mais bruscas e constantes. 
O acompanhamento das ações dos concorrentes é algo comum entre os entrevistados. Eles procuram 
ver o que seus concorrentes estão fazendo de novo e procuram apreender ou adaptar aquilo que vêem com 
potencial para contribuir para atender às necessidades de seus clientes. Por vezes, é por meio dessas 
diligências ao mercado que desenvolvem idéias que se transformam em inovações em seus negócios. São 
comuns então inovações incrementais, que ocorrem após a inovações radicais, como destacado por Luecke 
(2003). Neste sentido, vale também lembrar que Dornelas (2001) coloca o empreendedor como um indivíduo 
curioso em relação às informações e procura ampliar seus conhecimentos a fim de tornar-se mais competitivo. 
Contudo, um dos entrevistados enfatizou que não há muito o que procurar com seus concorrentes em termos 
de inovações, pois considera ser muito difícil alguma outra padaria oferecer algo que ainda não tenha em seu 
estabelecimento. Para este entrevistado, suas inovações são referências para os concorrentes. Mesmo que se 
baseando no que os concorrentes estejam fazendo de novo, o desejo de inovar é marcante entre todos os 
entrevistados. Autores como Drucker (1987), Filion (1999) e McCarthy (2003), apontam que uma característica 
específica dos empreendedores é a inovação, ou ainda o desejo de realizar coisas novas (Degen, 1989; 
McClelland, 1972). 
Houve ainda uma pequena divergência entre os entrevistados quanto ao tipo de inovação. Foi consenso 
que pequenas inovações, dentro das necessidades dos clientes, são oportunas e efetivas, contudo aquelas que 
exigem grande investimento de capital e/ou grandes modificações estruturais são vistas com cautela por alguns 
e, desta maneira, não tão freqüentes. Confirma-se então, entre esses empreendedores, que inovações radicais 
trazem uma grande mudança e são seguidas por um período de inovações incrementais (Luecke, 2003). 
As duas principais fontes de vantagem competitiva apontadas pelos entrevistados foram a obtenção de 
redução de custos de compras por meio de negociações com os fornecedores e a inovação. Obter e sustentar 
uma vantagem competitiva é o que estes empreendedores consideram fundamental para a fidelização dos 
clientes. A implantação e comercialização de novos produtos e serviços a partir da identificação de novas 
oportunidades tem sido o meio para diferenciarem-se dos demais concorrentes (Filion, 1999). Contudo, há entre 
eles uma conscientização que neste segmento da economia a imitação é fácil e ocorre com rapidez, o que 
fragiliza a vantagem competitiva obtida com uma inovação (Castro et al., 2004). Isso obriga então as inovações 
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serem constantes, o que exige contínua atualização e ampliação do conhecimento dos empreendedores e 
transforma-se em um comportamento incorporado à própria cultura do negócio (Porter, 1990). 
 
6. ConsideraçõesFinais 
Os números referentes às micro e pequenas empresas revelam uma situação que merece reflexão no 
que se refere à sobrevivência destas organizações. Tal preocupação torna-se ainda mais relevante à medida 
que, ao encerrar as atividades, o micro e pequeno negócio deixa de exercer dois papéis importantes na 
economia do país: gerar empregos e contribuir para o desenvolvimento econômico nacional. 
Diante do panorama apresentado, este artigo buscou estudar aqueles empreendimentos que têm 
prosperado mesmo diante de turbulências do ambiente externo. A pesquisa realizada com padarias que 
passaram por um processo de transformação – de um modelo tradicional para o chamado de conveniência – 
possibilitou compreender ações estratégicas adotadas nestas empresas e suas relações com as características 
de seus empreendedores. 
Observou-se que as características que mais se destacaram entre estes empreendedores são a visão, 
o otimismo, o comprometimento com o negócio, a ambição e a propensão em lidar com riscos. O empreendedor 
define claramente onde quer chegar e tem habilidade para tornar sua visão uma realidade. Para isso estão 
dispostos a enfrentar possíveis riscos, que são minimizados pelo conhecimento que possuem e aprimoram 
continuamente, pela dedicação que têm com seu negócio e sua ambição em atingirem seus objetivos. 
O pensamento estratégico dos empreendedores revela sua dedicação nas ações cotidianas na gestão 
de suas padarias. Planejam suas ações com extrema rapidez e as colocam em prática de imediato, visando 
atingir metas que estabeleceram para seus negócios. Trata-se de um exercício dinâmico que os possibilita ir do 
nível estratégico ao operacional em curto intervalo de tempo. Seus objetivos são claramente definidos e 
retratam o desejo em prosperar e ao mesmo tempo realizarem um trabalho com o qual se satisfaçam. 
São ávidos em identificar necessidades dos clientes e ações dos concorrentes que funcionam como 
fonte de informação para o desenvolvimento de inovações. Já passaram por uma grande mudança, inovando a 
maneira de atender os clientes, diversificando os produtos e serviços oferecidos e remodelando seus negócios. 
Foram inovações que implicaram em grandes mudanças, mas que agora cedem espaço à inovações 
incrementais que não exijam alto investimento financeiro ou grandes alterações estruturais. Contudo, a 
continuidade das inovações é mantida diante do risco de perderem vantagens competitivas que tenham 
conquistado com uma inovação. 
Foi possível associar as principais características dos empreendedores encontradas nas entrevistas às 
suas estratégias direcionadas à inovação. O processo de geração e implantação de inovações contínuas parte 
do próprio empreendedor e é motivado pela busca por vantagens competitivas, as quais são consideradas 
essenciais para conquistar e manter seus clientes. Este processo tem como principal fonte de recursos a 
própria capacidade do empreendedor, a partir de seu conhecimento, ambição, visão, otimismo e propensão em 
lidar com os riscos inerentes às inovações. 
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O pensamento estratégico revelou-se dinâmico e impulsionado pelo conhecimento, dedicação e desejo 
de inovar dos empreendedores. Há uma retroalimentação de sua ambição ao atingir suas metas e usufruir da 
lucratividade e, assim, motivam-se a enfrentar novos desafios. 
As contribuições deste artigo, ora apresentadas, podem ser aprofundadas em estudos futuros em uma 
amostra maior, incluindo os sócios proprietários das padarias. Outra abordagem que se sugere é a investigação 
dos novos entrantes neste setor, as mini-padarias, que trabalham com custos operacionais relativamente mais 
baixos e têm obrigado o movimento contínuo das padarias de conveniência a fim de manter a diferenciação. 
 
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PSICOLOGIA DO TRABALHO E 
EMPREENDEDORISMO: UMA ANÁLISE 
DE SUAS RELAÇÕES 
 
Alex Eckert (UCS) 
alex.eckert@bol.com.br 
MARLEI SALETE MECCA (UCS) 
msmecca@terra.com.br 
Roberto Biasio (UCS) 
rbiasio@commcenter-rs.com.br 
JOSE ALBERTO CORAIOLA (UTFPR) 
coraiola@utfpr.edu.br 
 
 
 
A criação de negócios impulsiona o desenvolvimento de um país e de 
sua população, porem é necessário que esses negócios prosperem e 
para isso as competências do empreendedor, que estão presentes em 
todas as organizações, auxiliam significaativamente na sua evolução. 
A psicologia do trabalho também está presente em todas as fases do 
ciclo de vida das organizações, ao descrever e interpretar a natureza e 
a dimensão dos fenômenos psicológicos presentes na situação de 
trabalho proporciona ambientes profícuos ao desenvolvimento das 
competências. Assim, o objetivo do artigo é descrever a contribuição 
da psicologia do trabalho no desenvolvimento das competências do 
empreendedor. O artigo configura-se em um estudo descritivo com 
abordagem conceitual. As exigências e condições estabelecidas pelo 
ambiente interferem no desenvolvimento das competências do 
empreendedor e são abordadas pela psicologia do trabalho, daí vem a 
sua contribuição. Através do diagnóstico do ambiente de trabalho e 
dos fenômenos psicológicos incidentes neste ambiente pode-se elaborar 
e desenvolver atividades que propiciem transformar conhecimento em 
ações. Estas ações por sua vez desenvolvem nos indivíduos habilidades 
que somadas ao conhecimento levam a atitude, por exemplo, de 
criação de um novo negócio ou organização. 
 
Palavras-chaves: psicologia do trabalho; competência; empreendedor 
XXXI ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO 
Inovação Tecnológica e Propriedade Intelectual: Desafios da Engenharia de Produção na Consolidação do Brasil no 
Cenário Econômico Mundial 
Belo Horizonte, MG, Brasil, 04 a 07 de outubro de 2011. 
 
 
 
 XXXI ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO 
Inovação Tecnológica e Propriedade Intelectual: Desafios da Engenharia de Produção na Consolidação do Brasil no 
Cenário Econômico Mundial 
Belo Horizonte, MG, Brasil, 04 a 07 de outubro de 2011. 
 
 
 
2 
 
 
1. Introdução 
O empreendedorismo tem sido abordado por vários pesquisadores. Entretanto, algumas 
abordagens são fragmentadas com diversas unidades de análises e com pressupostos 
epistemológicos distintos. Alguns dos estudos concentram-se no empreendedor em si, outros 
nas organizações, outros no contexto, e outros no processo. Devido a sua complexidade, 
alguns pesquisadores vêm se preocupando em analisar o empreendedorismo em sua 
totalidade. Seguindo esta abordagem pretende-se no artigo progredir no entendimento da 
psicologia do trabalho como disciplina influenciando nas decisões e competências do 
empreendedor, legitimando seu envolvimento com o empreendimento. 
A psicologia do trabalho nasceu da necessidade de atender as demandas dos administradores 
de empresas que buscavam estabelecer um controle sobre o comportamento humano no 
trabalho. Desde os primeiros estudos voltados à fadiga dos trabalhadores até o seu auge com 
a aplicação dos testes psicológicos em seleção de pessoal essa preocupação permeava os 
trabalhos dos psicólogos. 
O objetivo do artigo é apresentar os elementos de contribuição da psicologia do trabalho para 
o desenvolvimento das competências do empreendedor. Para tanto, inicialmente apresenta-se 
a revisão sobre o campo do empreendedorismo e na seqüência abordam-se as competências 
do empreendedor e conceitos da psicologia do trabalho relacionados ao empreendedorismo. 
Por fim apresentam-se algumas considerações relacionadas à importância da psicologia do 
trabalho no contexto das competências do empreendedor. 
2. Competências do empreendedor 
A existência de indivíduos dispostos aos riscos de empreender é um dos pilares do 
desenvolvimento econômico (GEM, 2006). Diversos conceitos são encontrados na revisão 
da literatura para os termos empreendedor e empreendedorismo. Empreendedor, conforme 
Hisrich e Peters (2004, p. 26) é o indivíduo que se arrisca e dá início a algo novo. A palavra 
entrepeneur é francesa e literalmente traduzida significa “aquele que esta entre” ou 
“intermediário”. No Quadro 1 apresenta-se o desenvolvimento da teoria do 
empreendedorismo e do termo empreendedor. 
 
 
 
 
 
 
 
 XXXI ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO 
Inovação Tecnológica e Propriedade Intelectual: Desafios da Engenharia de Produção na Consolidação do Brasil no 
Cenário Econômico Mundial 
Belo Horizonte, MG, Brasil, 04 a 07 de outubro de 2011. 
 
 
 
3 
 
Origina-se do francês: significa aquele que está entre ou estar entre. 
Idade média:participante e pessoa encarregada de projetos de produção em grande escala. 
Século XVII:pessoa que assumia riscos de lucro (ou prejuízo) em um contrato de valor fixo com o governo. 
1725Richard Cantillon – pessoa que assume riscos é diferente da que fornece capital. 
1803Jean Baptiste Say – lucros do empreendedor separados dos lucros de capital. 
1876Fancis Walker – distinguiu entre os que forneciam fundos e recebiam juros e aqueles que obtenham 
lucro com habilidades administrativas. 
1934Joseph Schumpeter – o empreendedor é um inovador e desenvolve tecnologia que ainda não foi testada. 
1961David McClelland – o empreendedor é alguém dinâmico que corre riscos moderados. 
1964Peter Druckeer – o empreendedor maximiza oportunidades. 
1975Albert Shapero – o empreendedor toma iniciativa, organiza alguns mecanismos sociais e econômicos, e 
aceita riscos de fracasso. 
1980Kari Vésper – o empreendedor é visto de modo diferente por economistas, psicólogos, negociantes e 
políticos. 
1983Girfford Pinchot – o intra-empreendedorismo é um empreendedor que atua dentro de uma organização 
já estabelecida. 
1985Robert Hisrich – o empreendedor é o processo de criar algo diferente e com valor, dedicando o tempo e 
o esforço necessários, assumindo os riscos financeiros, psicológicos e sociais correspondentes e recebendo 
recompensas da satisfação econômica e pessoal. 
 
Quadro 1: Desenvolvimento da teoria do empreendedorismo e do termo empreendedor 
Fonte: HISRICH, Robert “Entrepreneuship and Intrapreneurship: Methods for Creating New Companies That Have an 
Impact on the Economic Renaissance of an Area”. In Entrepreneurship, and Venture Capital. Ed. Robert D. Hisrich 
(Lexington, MA: Lexington Books, 1986), p.96 
Outros conceitos de empreendedor e empreendedorismo surgiram após a definição de 
Hisrich em 1985. Empreender, segundo Dolabela (1999) não significa apenas criar novas 
propostas, inventar novos produtos ou processos, produzir novas teorias, engendrar melhores 
concepções de representação da realidade