Gestão da Logística - Unidade 2 - Tópico 1

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GESTÃO DA LOGÍSTICA
UNIDADE 2
GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS
TÓPICO 1
A gestão da cadeia de suprimentos compreende um conjunto de atividades de
grande relevância no processo logístico, pois é a área responsável pelo conjunto
de atividades que envolve toda a movimentação dos insumos e produtos, desde o
seu ponto de origem, passando pela transformação da matéria-prima em produto
acabado até a sua chegada ao consumidor �nal.
O desenvolvimento deste processo forma uma rede na qual empresas, clientes e
fornecedores têm o seu papel determinado para que o produto pronto possa
chegar ao seu destino �nal.
Considerando este contexto, neste tópico, veremos como toda a movimentação
acontece, levando em conta o dinamismo do mercado.  
A gestão em logística se destaca na gerência da cadeia de suprimentos por ser
responsável pela movimentação dos produtos na empresa. Toda a movimentação
da cadeia logística está diretamente ligada ao sistema produtivo da empresa e
sofre in�uência dos seus fatores internos e externos. Entre os fatores externos
está toda a rede de distribuição dos fornecedores da empresa, e entre os fatores
internos está a movimentação dos insumos, adquiridos pelos fornecedores para o
1 INTRODUÇÃO -
2 GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS -
Unidade 2 - Tópico 1 
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processo de produção e que devem impactar de forma positiva nos resultados da
empresa. Toda esta movimentação faz parte da gestão dos resultados logísticos.
S
A gestão dos resultados logísticos é uma área que vamos estudar no Tópico
3 desta unidade.
A cadeia de suprimentos é constituída por um conjunto de atividades funcionais,
tais como transportes, controle de estoques, entre outros, que se repetem
diversas vezes durante o processo pelo qual matérias-primas são transformadas
em produtos prontos para serem disponibilizados ao consumidor com valor
agregado.
Novaes (2001, p. 38) contribui dizendo que “[...] o longo caminho que se estende
desde as fontes de matéria-prima, passando pelas fábricas dos componentes, pela
manufatura do produto, pelos distribuidores e chegando �nalmente ao
consumidor através do varejista, constitui a cadeia de suprimentos”.
Observe, na �gura a seguir, as condições externas da empresa. Há uma rede de
fornecedores que se relacionam entre si, isto é, uma empresa A extrai e
encaminha a matéria-prima para a empresa B, que bene�cia essa mesma matéria-
prima. Nessa situação já existe a relação entre duas empresas que também
dependem da empresa C para o transporte (é comum o transporte ser
terceirizado). Na sequência, a empresa B, que bene�cia a matéria-prima,
encaminha a sua produção para o seu cliente, a empresa D, que utiliza esse
produto no seu processo industrial. Por sua vez, a empresa D utiliza os produtos
da empresa B e assim cria novos produtos para vender ao seu cliente, que é a
empresa E. Finalizando este ciclo, a empresa E utiliza os produtos da empresa D
para produzir mercadorias com destino ao consumidor �nal.
FIGURA 40 – A CADEIA DE SUPRIMENTOS IMEDIATA DA EMPRESA
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FONTE: Slack (1993)
Imagine que a empresa A produz o polipropileno e o vende para a empresa B, que
bene�cia esse polipropileno e produz o �o sintético. O transporte destes materais
de uma empresa a outra é feito pela transportadora, aqui denominada como
empresa C. A empresa B vende o �o sintético para a empresa D, que utiliza este
componente como um dos itens para a produção de tela industrial. Quando este
produto estiver �nalizado, a empresa D vende para a empresa E, que utiliza esta
tela industrial para a produção do papel a partir da celulose e, em seguida, fornece
o papel pronto para o consumidor �nal através do atacado.
           
Com a formação de toda esta rede, surge a preocupação de orientar o �uxo de
produção para que seja atendida a demanda necessária na cadeia de suprimentos
de uma empresa para outra, muitas vezes, relacionando atividades intercaladas
com empresas transportadoras.
Segundo Christopher (2010, p. 4),
A logística é essencialmente a orientação e a estrutura de planejamento que procuram
criar um plano único para o �uxo de produtos e de informação ao longo de um
negócio. O gerenciamento da cadeia de suprimentos apoia-se nessa estrutura e
procura criar vínculos e coordenação entre o processo de outras organizações
existentes no canal, isto é, fornecedores e clientes, e a própria organização.
A preocupação dos gestores de empresas está relacionada com as boas práticas
administrativas, gerenciamento de relações, para atingir os melhores resultados
com o menor custo de deslocamento e de fornecimento (estudaremos isto um
pouco melhor no Tópico 3 sobre custos logísticos).
Segundo Christopher (2010, p. 4), “[...] o foco do gerenciamento da cadeia de
suprimentos objetiva, no gerenciamento de relações, atingir um resultado mais
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lucrativo para todas as partes da cadeia”.  
A �gura a seguir mostra a cadeia de suprimentos entre as empresas fornecedoras
da matéria-prima até o cliente consumidor �nal. De acordo com a �gura, podemos
observar que antes da empresa focal existe uma teia de relacionamentos em que
empresas extratoras da matéria-prima transferem estes produtos in natura para
empresas bene�ciadoras que utilizam, inclusive, serviços de armazenagem e novos
serviços de transporte até chegar a essa empresa focal para, então, transformar as
matérias-primas em novos produtos. Após a empresa focal, há uma nova teia de
relacionamentos em que estes produtos (da empresa focal) são utilizados para a
produção de novos produtos até chegar ao consumidor �nal.
Lembre-se do que vimos anteriormente entre as empresas A até E.
FIGURA 41 – REDE DE SUPRIMENTOS
FONTE: Lambert, Cooper e Pagh (1998 apud TALAMINI; PEDROZO; SILVA, 2005, p. 1)
Mais um exemplo para esclarecer esta rede de relacionamentos na cadeia de
suprimentos pode ser visualizado na �gura a seguir, em que as atividades do �uxo
dos produtos em trânsito podem eliminar algumas etapas entre elas.
FIGURA 42 – ATIVIDADES LOGÍSTICAS NA CADEIA DE SUPRIMENTOS IMEDIATA
DA EMPRESA
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FONTE: Lara (2008)
Observe, na �gura, que está sendo eliminado um armazém de estocagem, porque
os fornecedores estão encaminhando seus produtos diretamente a seus clientes,
que irão transformá-los ou simplesmente transportá-los aos consumidores �nais.  
Esse tipo de atividade é comum de se observar nas operações back to back. Por
exemplo: uma empresa multinacional atende um cliente no mercado nacional,
mas essa empresa não possui o produto que o cliente deseja em estoque. No
entanto, uma de suas empresas �liais situada em outro país encaminha o produto
diretamente do país de onde está para o cliente mencionado, sem passar pelo
estoque da empresa matriz no território nacional. Este procedimento elimina uma
etapa de estocagem e, portanto, elimina os custos do armazenamento e do
transporte que seriam utilizados nesta etapa, reduzindo-se consideravelmente
esses tipos de gastos.
A logística integrada destaca interações que ocorrem entre as funções de
marketing, logística e produção de uma empresa e entre empresas no que
concerne ao �uxo de produtos. Devido a isso, hoje as empresas que atuam no
varejo obtêm sucesso compartilhando informações com os fornecedores, os quais
concordam em manter e gerenciar estoques nas estantesdos varejistas,
proporcionando manutenção mais e�caz de estoques.
Um exemplo de marketing integrado à logística e produção são as grandes redes
de supermercados, que disponibilizam produtos de determinadas marcas em
pontos estratégicos do estabelecimento comercial para fácil visualização,
permitindo, assim, a divulgação dessas marcas.
Cookson (2001 apud CHRISTOPHER, 2010, p. 179) aborda que “[...] alguns
processos fundamentais precisam estar conectados [...]”, para que ocorra a
sincronização da cadeia de suprimentos:
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Planejamento e programação: posicionamento/visibilidade da matéria-prima,
planejamento avançado, programação, previsão, gerenciamento da capacidade.
Design: design mecânico, design elétrico, design para a cadeia de suprimentos,
seleção de componentes.
Lançamento de um novo produto: gerenciamento da lista de matérias-primas,
prototipagem, validação do design, testagem, validação da produção, ajustes e
mudanças necessárias para que o novo produto seja manufaturado e distribuído
ao nível máximo da capacidade.
Gerenciamento do conteúdo do produto: geração de mudanças, avaliação do
impacto da mudança, comunicação sobre a mudança do produto,
interrupção/desaceleração da mudança.
Gerenciamento do pedido: captação/con�guração do pedido, disponibilidade,
acompanhamento do pedido, gerenciamento de exceções.
Aquisições e compra de matéria-prima: gerenciamento do fornecedor aprovado,
aquisições estratégicas, seleção de fornecedores, seleções de componentes.
(COOKSON, 2001 apud CHRISTOPHER, 2010, p. 179).
As fábricas que operam no sistema de produção just in time (no tempo certo)
fazem determinados acordos de relações comerciais com seus fornecedores que
bene�ciam ambas as partes com a redução dos estoques. Os fornecedores
produzem os produtos para as fábricas de acordo com a demanda requerida,
planejando seus recursos em função dessa demanda, enquanto as fábricas
recebem estes produtos dos fornecedores no tempo programado e na quantidade
necessária.
 Ballou (2011) a�rma que o gerenciamento da cadeia de suprimentos é nada mais
nada menos que a integração das atividades mediante relacionamentos
aperfeiçoados na cadeia de suprimentos, com a �nalidade de conquistar vantagem
competitiva sustentável.
O modelo de gerenciamento de cadeia de suprimentos da �gura a seguir mostra o
escopo desta de�nição.
FIGURA 43 – UM MODELO DO GERENCIAMENTO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS
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FONTE: Blog PMG&E (2012)
Conforme a �gura anterior, o sistema de gerenciamento da cadeia de suprimentos
funciona da seguinte forma: No planejamento de produção e materiais se elabora
todo o plano da produção com o devido consumo dos recursos. Com base nisso,
se encaminha a necessidade da matéria-prima para o setor de almoxarifado, que
disponibiliza os materiais necessários ou comunica ao setor de compras as
possíveis necessidades para novas aquisições. Ao disponibilizar a matéria-prima
para a área da produção, esta, por sua vez, processa todos os recursos necessários
até deixar os produtos em condições de encaminhá-los ao departamento da
expedição, que tem a incumbência de encontrar a melhor forma de promover a
distribuição para atender o cliente nesta rede logística.
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Ballou (2011) destaca o gerenciamento da cadeia de suprimentos como uma
função responsável pela coordenação do �uxo de produtos ao longo de funções e
de empresas, com o propósito de adquirir ou aumentar a vantagem competitiva e
a lucratividade de cada uma das empresas envolvidas e também do conjunto dos
integrantes dessa cadeia.
A cadeia de suprimentos, então, compreende um conjunto de instalações
localizadas em diversos espaços diferentes que interagem entre si. Podemos
exempli�car estas instalações como fornecedores de matéria-prima, centros
industriais, centros de distribuição, centros varejistas, administração do estoque
em trânsito e demais produtos intermediários e produtos acabados. 
Desta maneira, compreendemos que a cadeia de suprimentos é um subconjunto
das atividades da cadeia de valor e tem por foco agregar valor aos serviços e
produtos físicos, pois a cadeia de suprimentos está voltada apenas à produção,
distribuição física e respectivas vendas.
O foco na gestão da cadeia de suprimentos está na integração de cada fase
da rede de distribuição, pois cada componente desta rede tem por atribuição
maximizar a e�ciência, determinando a maior satisfação do cliente e o
crescente nível do market share (diversidade de produtos).
Com isso, entendemos que as empresas se preocupam com a maximização da
utilização dos ativos da atual cadeia de suprimentos, fazendo grande uso da
tecnologia da informação. Na década de 70 a preocupação estava voltada para a
melhoria das e�ciências operacionais (produzir o máximo possível com o menor
volume de recursos, o que comprometia consideravelmente a qualidade dos
produtos). A partir dos anos 80, a maior preocupação passou a ser a e�ciência
estratégica do atendimento ao cliente (exemplo: reservas de passagens aéreas
funcionavam como uma forte vantagem competitiva). O foco das empresas passou
a ser a busca pela satisfação do cliente e, com isso, começou a haver uma maior
preocupação com a oferta de melhores produtos e serviços, mesmo que onerasse
um pouco mais o custo desses serviços, pois cliente satisfeito é cliente �el.
Hoje, percebemos que as e�ciências dos setores operacional e estratégico estão
sendo atendidas com o uso da tecnologia da informação. Embora as atividades
envolvidas no relacionamento da cadeia de suprimentos tenham se tornado
bastante complexas, o objetivo é atender à missão do cliente e à missão do
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fornecedor, considerando que suas práticas devem atender o mercado com
padrão ético.
O gerenciamento e�caz destas atividades está pautado no relacionamento direto
dos pro�ssionais que trabalham nessas atividades e tem a fundamental tarefa de
reduzir os lead times e estoques ao mínimo necessário.
A tecnologia da informação, basicamente toda on-line, permite acompanhar todas
as rotas da cadeia de suprimentos a �m de evitar qualquer transtorno que possa
gerar ao cliente ou mercado consumidor. Qualquer situação adversa é corrigida
em tempo hábil, para evitar que se prejudique a pessoa física ou jurídica que
esteja no destino �nal deste ciclo logístico.
Percebe-se que os sistemas informatizados da cadeia de suprimentos muitas vezes
se confundem entre as empresas. Hoje é possível acessar dados de outra empresa
via internet, por exemplo, rastrear encomendas nos correios e planejar o seu
recebimento. A isto chamamos de sistemas abertos, cuja facilidade de acesso e
controle possibilita antever qualquer necessidade de ajuste ou adaptação e corrigir
possíveis falhas.
Desta forma, �ca difícil identi�car onde se inicia e termina a concorrência e a
cooperação, já que, com os sistemas abertos, é possível mapear todas as etapas
logísticas, viabilizar as fronteiras organizacionais e melhorar a gestão de processo
entre as empresas.
Isso quer dizer que os conceitos de logística evoluíram a tal ponto que se tornou
possível identi�car o produto certo para ser disponibilizado na hora certa no
respectivo local solicitado e ao menor custo possível. Portanto, a logística é
de�nida como uma área do processo da cadeia de suprimentos que realiza o
planejamento, a implantação e o controle, de forma e�ciente e e�caz, do �uxo e do
�uxo reverso, da estocagem de materiais,do fornecimento de serviços e da
disposição das informações correlacionadas a partir do ponto de origem até o
ponto de consumo, de forma a atender as necessidades dos clientes.
De modo mais abrangente, a logística empresarial abarca as áreas que atuam
diretamente no �uxo de bene�ciamento das matérias-primas em produtos
acabados e envolve todos os fornecedores de matérias-primas e partes que
compõem um produto, até o ponto de ocorrência da demanda deste produto pelo
consumidor �nal.
Isto signi�ca dizer que tanto o ambiente interno como as relações e in�uências
externas da empresa fazem parte da rede logística. Esta integração envolvendo os
agentes externos, por exemplo, fornecedores, tem em seu funcionamento o
desenvolvimento de relacionamentos baseados na con�ança, capacitação técnica
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e troca de informações, permitindo eliminar duplicidades, reduzir custos, acelerar
o aprendizado e customizar serviços.
As empresas transnacionais que adotarem o planejamento das cadeias de
abastecimento globais poderão obter economias de abrangência, escala e
velocidade, que são fatores-chave para a liderança mundial.
Nos dias atuais, cada vez mais se torna evidente a necessidade de ampliar o
conceito de integração na logística para fora do ambiente da empresa, estendendo
aos fornecedores e clientes. O aumento da produtividade, a qualidade do produto
e o excelente nível de atendimento prestado ao cliente são fatores fundamentais
para a obtenção ou permanência de vantagens competitivas por parte das
empresas. Esta é uma realidade que não pode mais depender exclusivamente dos
processos internos da empresa, devendo incluir todas as partes envolvidas no
processo e que estão fora da empresa, como fornecedores e clientes. Dentro deste
contexto é que surge a Cadeia de Logística Integrada ou Supply Chain
Management (SCM). Sua função é o foco no alinhamento dos processos-chave do
negócio como um todo, isto é, o acompanhamento do produto desde a sua fonte,
na extração da matéria-prima, até o consumo �nal, enquanto as informações e os
recursos �nanceiros fazem o caminho oposto, iniciam nos consumidores e vão até
a origem do produto.    
De acordo com Ching (2009, p. 67-68), este conceito pode ser assim explicitado:
capacidade de resposta às demandas dos clientes;
qualidade de produtos e serviços;
velocidade, qualidade e timing da inovação nos produtos;
efetividade dos custos de produção e entrega e utilização de capital. 
Supply chain é todo o esforço envolvido nos diferentes processos e atividades
empresariais que criam valor na forma de produtos e serviços para o consumidor �nal.
A gestão do supply chain é uma forma integrada de planejar e controlar o �uxo de
mercadorias, procurando administrar as relações na cadeia logística de forma
cooperativa e para o benefício de todos os envolvidos.
A gestão do supply chain é um conceito mais amplo e estrategicamente mais
importante, que se inicia na saída das matérias-primas dos fornecedores, passa pela
produção, montagem e termina na distribuição dos produtos acabados aos clientes
�nais. Inclui considerações estratégicas que passam por focalizar a satisfação do
cliente, formular e implementar estratégias baseadas na retenção dos clientes atuais e
obtenção de novos e gerenciar a cadeia de forma e�caz. 
O desempenho do supply chain depende principalmente de quatro fatores, a saber:
2.1 IMPLEMENTAÇÃO DO SUPPLY CHAIN MANAGEMENT     -
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Coronado (2000) aborda que os excelentes resultados obtidos pelas empresas que
já conseguiram implementar o SCM na prática são uma garantia de que este não é
apenas mais um modismo gerencial. É um assunto que vem despertando a
atenção da alta cúpula nas grandes e mais modernas empresas internacionais,
pela redução de custos e melhoria dos serviços na cadeia.
Pesquisas preliminares sobre os ganhos que podem ser obtidos pela utilização correta
do conceito indicam que as empresas têm obtido reduções substanciais nos custos
operacionais da cadeia de suprimentos. Também os movimentos setoriais organizados
com o objetivo de tirar proveito do SCM, como o E�cient Consumer Response – ECR no
setor de produtos de mercearia, e o Quick Response – QR no setor de confecções e
têxteis, têm demonstrado o potencial de redução de custos e melhoria de serviços na
cadeia. No caso do ECR, por exemplo, a estimativa nos EUA era de uma redução de
custo de cerca de US$ 30 bilhões. (CORONADO, 2000, p. 152).
Uma das fases mais importantes na implementação deste conceito é a montagem
de equipes. Para atingir o máximo de e�ciência e extrair todo o potencial, a
empresa deve permanecer ligada aos participantes externos na cadeia de
suprimentos. Esses participantes são fornecedores, distribuidores, atacadistas,
prestadores de serviços e clientes.  
Para se ter uma ideia, Ching (2009, p. 66) apresenta alguns resultados de empresas
que estão integrando a cadeia logística.
A Motorola reduziu em 75% sua base de fornecedores; 85% de seus fornecedores são
preferenciais, e obteve assim economia anual de 5% a 7%. A Procter & Gamble
integrou-se com a Kmart, e as vendas dobraram em cinco anos; os custos da cadeia
logística caíram em 25% e os estoques foram limitados a no máximo 20 dias. A Quaker
Oats reformulou a cadeia logística com seus clientes e com isso obteve ganho de
margem em 2,5% e redução de estoques [...].  
 Contudo, devido à natureza colaborativa da cadeia logística na sua integração,
torna-se imprescindível a seleção de parceiros corretos. Para serem integradas, as
empresas devem ter excelência de qualidade em seus produtos e serviços e
também solidez e estabilidade �nanceira, uma vez que a relação de parceria é de
longo prazo.
É possível observar a logística integrada com a cadeia de suprimentos na �gura a
seguir, onde existe uma forte tendência entre os canais de abastecimento e os
canais da logística reversa entre a fábrica, a transportadora, a central de
distribuição e os hipermercados. Cada um exerce papel fundamental para o
desempenho da outra empresa até fechar o ciclo em que o canal de distribuição e
o hipermercado possam fornecer produtos aos clientes, inclusive podendo haver a
utilização de vendas on-line.
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FIGURA 44 – CADEIA DE SUPRIMENTOS
FONTE: Blog Logística BR (2008)
É muito importante estabelecer um mecanismo que permita o acesso das
informações entre todos os participantes da cadeia. Muitas empresas possuem as
condições tecnológicas para tal, porém não as utilizam da forma mais adequada
ao bom funcionamento da cadeia logística. Coronado (2000) a�rma que o ideal é
disponibilizar e compartilhar a informação com os demais participantes
(transportadoras, fabricantes, fornecedores de componentes e de matéria-prima,
entre outros) a partir do momento em que o consumidor efetiva a compra. O
autor ainda complementa que dar visibilidade às informações partindo do ponto
de venda do produto, em tempo real, contribui para que todos os participantes
gerenciem a verdadeira demanda de mercado de forma mais precisa, resultando
na redução da necessidade de estoque na cadeia de suprimento de forma
substancial.
É fundamental a criação de um canal de comunicação para conectar todos os
participantes e assim permitir o trânsito das informações do modo mais
correto para o bom funcionamento da cadeia logística.
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Ching (2009, p. 68) demonstra, na �gura a seguir, que “[...] as empresas líderes
utilizama integração da cadeia logística para alcançar vantagens competitivas [...].”
FIGURA 45 – INTEGRAÇÃO DA CADEIA LOGÍSTICA
FONTE: Ching (2009, p. 68)
De modo geral, a implantação da cadeia de logística integrada requer reavaliações
e possíveis mudanças, em algumas situações signi�cativas nos procedimentos
internos e externos das empresas, especialmente no relacionamento com clientes
e fornecedores.
A realidade do mercado consumidor mudou drasticamente nos últimos anos.
Determinados produtos possuem tempo de vida útil ou prazos de validade cada
vez menores, como no caso dos produtos alimentícios. A própria tecnologia tem
um grande efeito nestas características, pois muda frequentemente e existe uma
maior demanda por equipamentos avançados, modernos, ágeis e que
constantemente precisam ser trocados no ambiente físico da empresa. A isso
2.2 CICLO DE PEDIDOS-
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chamamos de cadeia de suprimentos responsiva, cuja pressão pela demanda de
novos produtos no mercado faz com que o público consumidor, sejam empresas
ou pessoas, exija cada vez mais novidades, gerando, assim, um ciclo vicioso entre
consumo e produção.
Segundo Christopher (2010, p. 116), 
Um dos maiores desa�os que atualmente se impõe às organizações é a necessidade de
responder a níveis cada vez maiores de volatilidade na demanda. Por várias razões, os
ciclos de vida dos produtos e da tecnologia estão diminuindo, pressões competitivas
forçam, com frequência, mudanças nos produtos, e os consumidores demandam
variedades como jamais se viu.
O uso da mídia televisiva através de propagandas com apelos visuais é uma das
opções de marketing que exerce forte in�uência na cadeia de suprimentos. A
imagem de um ator famoso ou atriz famosa utilizando determinados produtos ou
novas tecnologias provoca no consumidor o desejo de adquirir esses produtos
(produtos de beleza etc.) ou utilizar essas novas tecnologias (celulares,
computador, carros etc.). O resultado é o aumento da produção e maior
movimentação da cadeia produtiva, impulsionados pelo aumento do consumo. 
Em síntese, muitas vezes uma simples propaganda na TV exerce in�uência na
demanda de consumo pelo produto, que, por sua vez, está diretamente ligada à
determinação do volume de produção e, por consequência, possui re�exos em
toda a cadeia de suprimentos.  
Christopher (2010, p. 116) prossegue em seu raciocínio dizendo que “[...] para
enfrentar esse desa�o, a organização precisa concentrar seus esforços de modo
que obtenha maior agilidade, a �m de responder em intervalos de tempo
menores, tanto em termos de mudança de volume quanto em termos de mudança
de variedade”.
As empresas captam essa tendência de mercado e assim passam a se preocupar
em desenvolver ou adaptar metodologias de enxugamento na cadeia produtiva
para agilizar os processos de produção e atender o mercado consumidor de forma
rápida, pois ele está sempre em busca de novidades, e quem não estiver
preparado poderá sofrer di�culdades.  
Prossegue Christopher (2010, p. 117): 
A agilidade, [...], não é sinônimo de ‘enxugamento’, mas pode desenvolver-se a partir
desse princípio. Em certo sentido, enxugamento signi�ca fazer mais por menos. Tem
origem no sistema de produção Toyota (TPS, do inglês Toyota production system) e sua
preocupação com redução ou eliminação do supér�uo [...].
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Como vimos, um exemplo é a Toyota, que adotou um programa para a redução
dos desperdícios em todos os aspectos da produção e que podemos visualizar na
�gura a seguir.
FIGURA 46 – ÁGIL OU RESPONSIVA
FONTE: Christopher (2010, p. 118)
Como o conceito de enxuta funciona melhor em ambientes previsíveis, de alto
volume e baixa variedade de produtos, não há preocupação de controlar
variedades de produtos, mas sim de administrar as pequenas variedades, porém
de maior volume físico. Já em ambientes onde a agilidade torna-se necessária,
acontece apenas em ambientes menos previsíveis, nos quais a demanda por
variedade de produtos é alta, e assim a empresa necessita de agilidade na sua
administração de processos.
Podemos chamar esse espaço-tempo de demanda e produção de lead time.
Mas, o que vem a ser esse lead time? Lead time é o tempo da emissão do pedido
até o recebimento dos produtos desse pedido, porque neste processo ainda há
etapas a serem geridas, tais como a entrada do pedido, processamento do pedido,
montagem do pedido e o transporte dos produtos. 
Do ponto de vista do cliente, existe apenas um lead time: aquele que decorre entre o
pedido e a entrega. [...]. Da perspectiva do fornecedor, tão importante quanto isso é o
tempo que se leva para converter um pedido em caixa e, de fato, o tempo total em que
o capital de giro é utilizado, desde a compra de materiais, até o momento em que é
recebido o pagamento do cliente. (CHRISTOPHER, 2010, p. 151-152).
Veja na �gura a seguir os principais componentes do ciclo do pedido.
FIGURA 47 – O CICLO DO PEDIDO
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FONTE: Christopher (2010, p. 152)
Há várias etapas no desenvolvimento do ciclo do pedido, e cada uma delas
demanda um tempo consumido na cadeia de suprimentos. A tarefa do gestor da
empresa é empenhar-se para reduzir o lead time das etapas do ciclo de
distribuição de materiais.
Acerca dos impactos da cadeia de abastecimento e os impactos nas organizações e
na sociedade, Bertaglia (2009, p. 4) contribui com exemplo prático da seguinte
forma:
O nosso dia a dia está repleto de exemplos de comportamento relacionados às
demandas que desencadeiam atividades muito parecidas com aquelas executadas
dentro das organizações. A preparação de uma feijoada exige processos
administrativos e logísticos importantes, tais como: estimativa de demanda, que irá
variar em função do número de pessoas; compra de ingredientes; armazenagem dos
ingredientes, alguns exigindo tratamentos especiais; tempo de preparação, distribuição
do produto e retroalimentação – quando os consumidores emitem opiniões, favoráveis
ou não – relacionadas diretamente à qualidade da feijoada, acomodação, ambiente e
outros.
As empresas que atuam na área de gestão da cadeia de suprimentos devem
observar fatores como: número da demanda a ser atendida, as necessidades dos
seus clientes e o tempo necessário para dispor desses recursos para que a
empresa possa processá-los e melhor atender os clientes. Para isso, podemos
observar na �gura a seguir a importância de identi�car o tempo consumido de
acordo com a variabilidade do pedido.
FIGURA 48 – CICLO TOTAL DO PEDIDO COM VARIABILIDADE
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FONTE: Adaptado de: Christopher (2010, p. 153)
Observe que cada etapa do ciclo do suprimento de materiais possui um tempo
necessário para a execução de cada atividade, partindo da comunicação do
pedido, depois a entrada e processamento do pedido, a separação ou produção
do pedido e, em seguida, o devido transporte dos produtos até o momento em
que o cliente recebe o pedido. No exemplo da �gura anterior há um lead time de
15 dias do ciclo inteiro. Há a necessidade de identi�car o lead time de cada etapa
para evitar que ocorram falhas em alguma delas.
O administrador dos materiais da empresa precisa estar atento ao lead time
do ciclo da logística de suprimentos para adequar a qualidade com o menor
tempo possível na entrega do produto �nal.
Por sua vez, quando existe a previsibilidade da demanda de produtos, os tempos
para reabastecimento são curtos e a melhor ferramenta de gestão da cadeia de
suprimentosresponsiva é o tipo kanban. O sistema kanban é um sistema que, por
medidas de sinalização, controla os �uxos de produção ou transportes em uma
indústria. Esta é uma �loso�a de reabastecimento de forma continuada, na qual a
reposição dos materiais é feita à medida que o produto é vendido ou usado (isso
ocorre em casos extremos de administração da cadeia de suprimentos).
Veja na �gura a seguir o funcionamento das estratégias genéricas para a cadeia de
suprimentos.
FIGURA 49 – ESTRATÉGIAS GENÉRICAS PARA A CADEIA DE SUPRIMENTOS
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FONTE: Christopher (2010, p. 119)
Podemos ter lead times diferentes de acordo com a produção enxuta, pois a
produção será em grande escala e há menor necessidade de emissão de pedidos
entre um lote de produção e outro. O lead time curto existe em modelos de
produção com a metodologia kanban, pois as reposições dos estoques são feitas à
medida que determinados volumes de insumos vão sendo consumidos, assim há
necessidade de encurtar o tempo de reposição dos produtos com maior número
de emissão de pedidos.
Em logística de suprimentos temos o chamado sistema “empurrado” versus
sistema “puxado”, e determinada atividade, ao completar o seu ciclo, obedece ao
cumprimento de várias etapas de desenvolvimento. 
Mas, como isso funciona?  
Veja a contribuição de Christopher (2010, p. 123) a esse respeito: 
Muitas ideias novas e muitos novos conceitos surgiram na área de administração [...].
Um dos mais importantes, que foi amplamente adotado e praticado nas empresas, é o
2.3 SISTEMAS “EMPURRADOS” VERSUS SISTEMAS “PUXADOS”-
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just in time (JIT). O JIT é tanto uma �loso�a quanto uma técnica. Baseia-se na ideia
relativamente simples de que, sempre que possível, nenhuma atividade deve ocorrer
em um sistema até que ocorra a necessidade para tal.
Isso quer dizer que nenhum tipo de atividade em cadeia de suprimentos deverá
iniciar ou ocorrer sem que haja a emissão de um determinado pedido ou uma
necessidade de um cliente para que ocorra o início desses eventos no ciclo
logístico de suprimentos.
Conforme Christopher (2010, p. 123): 
Assim, nenhum produto deve ser produzido, nenhum componente encomendado, até
que haja um pedido à jusante. Basicamente, o JIT é um conceito de “puxar”, em que a
demanda, no término do canal, puxa os produtos em direção ao mercado e, por trás
desses produtos, o �uxo de componentes também é determinado pela mesma
demanda. Isso contrasta com o tradicional sistema “empurrado”, em que os produtos
são fabricados ou montados em lotes antes da demanda e posicionados na cadeia de
suprimentos como “estoques de segurança” entre várias funções e atividades [...].
O sistema JIT, nesse caso, serve como uma forma para “puxar” os produtos. A
demanda no término do canal de distribuição acaba puxando os produtos para o
mercado e, em contrapartida a esses produtos, os componentes que o agregam
(peças de reposição, serviços prestados, entre outros) são determinados também
por essa demanda. Isso signi�ca que deverá ocorrer a manutenção de estoques de
segurança ou de reposição para que se atenda a demanda de mercado e a devida
manutenção da oferta dos produtos para os serviços de reposição. Sobre o
controle básico de estoques puxados, vamos buscar a contribuição de Ballou
(2011, p. 282):
[...] o controle de estoque puxado resulta em níveis reduzidos de estoque nos pontos
de armazenagem devido à sua reação às condições de demanda e custos especí�cas
de cada um desses pontos. [...] Especi�camente, será estabelecido um contraste entre:
1) demanda única, altamente sazonal, ou perpétua; 2) ordens de compras
desencadeadas por um determinado nível de estoque ou por um processo de revisão
de nível de estoque; 3) o grau de incerteza em demanda e no tempo médio de
reposição.
Mas o sistema de puxar os estoques tem determinadas in�uências que devem ser
observadas, como a alta demanda por aspectos sazonais. Por exemplo: o
abastecimento de sorvete no verão deverá atender a demanda nas regiões mais
quentes cujo mercado consome esse produto; há situações em que o volume das
ordens de compras emitidas por um determinado departamento em uma
empresa deverá ser ajustado em decorrência das revisões orçamentárias (revisão
de orçamento por ajuste de mercado, quando há a previsão no aumento ou
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redução da participação da empresa no mercado) e também por motivos de
incerteza do próprio mercado. Esse nível de incerteza é gerado pela in�ação ou
variação nas taxas de câmbio, entre outros fatores.
Isso corrobora a a�rmação de Christopher (2010, p. 123): 
O método convencional para atender as exigências do cliente baseia-se em alguma
forma de controle estatístico do estoque, que pode contar com novas encomendas
quando os níveis de estoque atingem determinado ponto – o assim chamado reorder
point (ROP) ou quantidade do ponto de pedido.
Observe na �gura a seguir como são apresentados os processos no sistema
“empurrar” versus “puxar” na cadeia de suprimentos.
FIGURA 50 – “EMPURRAR” VERSUS “PUXAR” NA CADEIA DE SUPRIMENTOS
FONTE: Freire (2012)
Na produção empurrada, o fornecedor fabricante de determinado tipo de produto
efetua a sua devida produção, que permanece armazenada em estoques de
produtos prontos oferecidos aos clientes. 
Para Ballou (2011), os métodos para empurrar quantidades aos pontos de
estocagem possuem alguns passos a ser seguidos, que são: 
1. determinar as necessidades para o período entre hoje e o próximo processo de
produção ou próxima compra de fornecedores por meio de previsão ou outros
meios;
2. conferir as atuais quantidades disponíveis em cada ponto de estoque;  
3. estabelecer o nível de disponibilidade de estoque em cada ponto de estocagem;
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4. apurar as necessidades totais das previsões mais as quantidades adicionais
necessárias para cobrir incertezas na previsão de demanda;
5. determinar as necessidades líquidas como as diferenças entre as necessidades
totais e as quantidades disponíveis;
6. distribuir o excedente das necessidades totais da rede aos pontos de estoque
com base na taxa de demanda média prevista;
7. somar as necessidades líquidas e ratear proporcionalmente os excedentes a �m
de determinar o total a ser alocado a cada ponto de estocagem; 
8. como exemplo, podemos citar uma fábrica de roupas de malhas ou de tecidos
(camisas e calças sociais) onde são produzidas de acordo com uma demanda
necessária. A moda divulgada em diversos tipos de mídia é oferecida ao
consumidor, que consome esses produtos conforme as empresas os
disponibilizam no mercado.
No caso da produção puxada ocorre o inverso da produção empurrada. Neste
caso, o ponto de partida é o mercado consumidor. Exemplo disso são os produtos
sob medida, como a fabricação de móveis.
Sobre produção empurrada, Christopher (2010, p. 131) faz a sua contribuição: 
O Kanban é um sistema “puxado” direcionado pela demanda no ponto mais próximo
ao cliente. Em uma operação de produção, a meta seria produzir apenas a quantidade
necessária para a demanda imediata. Quando há a necessidade de peças na linha de
montagem, estas são fornecidas a partir da próxima etapa na cadeia, na quantidade
exata necessária e no momento em que são necessárias. Da mesma maneira, esse
movimento ativará a demanda no próximo elo da cadeia e assim sucessivamente.
Observe que, neste caso, o cliente faz o pedido de acordo com as suas
necessidades de consumo, e a empresaque irá produzir o móvel sob medida (no
caso, a marcenaria) fará o pedido necessário da matéria-prima (madeira ou
materiais de acabamento) para a empresa que extrai a madeira da natureza e a
bene�cia. Assim, uma etapa da produção somente é atendida ou cumprida se
houver uma situação anterior que a desencadeou. Somente haverá produção se
houver um pedido emitido do mercado consumidor.
Atualmente, as cadeias de suprimentos têm demonstrado uma tendência à
reestruturação e consolidação da base de fornecedores, com uma de�nição mais
acurada e determinada do conjunto daqueles com os quais se deseja construir
uma parceria, manter um alinhamento estratégico e estabelecer um canal de
2.3.1 Gestão de fornecedores-
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1. a) Disponibilidade: refere-se à manutenção do nível de estoques consistentes
de acordo com as necessidades dos clientes em relação aos volumes dos
materiais e produtos. Existia o paradigma de que quanto mais altos os
volumes de estoques, mais altos são os investimentos da empresa para a
manutenção da sua comercialização. Mas atualmente a tecnologia permite
que as empresas tenham sistemas informatizados que contribuem para o
controle dos volumes de estoques nos níveis ideais para o bom atendimento
aos clientes, sem que sejam necessários altos investimentos �nanceiros para
a manutenção da sua comercialização.
2. b) Desempenho operacional: refere-se ao lapso de tempo da ordem de
recebimento para a ordem de entrega. Envolve entregas rápidas e
consistentes, com a utilização de conceitos de gerenciamento de cadeia de
suprimentos, contendo o ECR – E�cient Consumer Response –, que signi�ca
Resposta Rápida ao Consumidor, e se traduz num sistema de controle e
acompanhamento do trâmite dos produtos entre fornecedor e cliente.
comunicação direto, ágil e e�caz. É sabido que esse processo envolve basicamente
a redução do número de fornecedores com os quais se estabelece a parceria. 
Para que esta relação com os fornecedores seja viabilizada com sucesso, é
fundamental, primeiramente, a identi�cação dos potenciais da empresa que
possam trazer diferenciação perante a concorrência e os clientes. Desse modo, as
cadeias são ajustadas com base no foco de atuação no mercado, e a partir daí os
fornecedores dessa empresa poderão ser claramente selecionados conforme o
grau de aderência do core business (signi�ca negócio central ou principal da
organização e foco dado a este). O relacionamento da empresa com seus
fornecedores deve ter como observância o nível de atividades (qualidade
oferecida) com o seu custo de serviço agregado. Contudo, é importante salientar
que as de�nições de fornecedores não podem ser baseadas somente nos custos,
elas devem ter um cunho estratégico, pois em vários casos envolve a decisão de
terceirização de atividades ou processos.
Assim sendo, os fornecedores devem oferecer produtos e serviços capazes de
agregar valor aos seus clientes e, por conseguinte, proporcionar e�ciência e
e�cácia para que sejam cumpridos os seus planos de resultados que têm impacto
na satisfação do cliente, na cadeia de suprimentos. Esses planos de resultados são
mensurados com base em: a) disponibilidade; b) desempenho operacional; e c)
serviço con�ável.
Vejamos cada um desses parâmetros separadamente.
 
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1. c) Serviço con�ável: requer qualidade para que o cliente também sinta
segurança no tipo de produto ou serviço oferecido pelo seu fornecedor para
que se promova a continuidade da parceria entre fornecedor e cliente.
Para obter a e�cácia no trabalho é preciso uma correta mensuração da
disponibilidade dos estoques e na performance operacional com rapidez nas
entregas. A �nalidade é a de assegurar que as mercadorias necessárias estejam
disponibilizadas no momento e local certos, sem risco de perda de oportunidade
da realização de vendas por parte do cliente.
Conforme Ching (2009, p. 61),
As empresas estão cada vez mais racionalizando sua base de fornecedores. Empresa e
fornecedores estão estreitando suas relações e criando sistemas de parceria em que
ambos atuam de forma harmoniosa, na busca de qualidade, preço, tempo de entrega
exato e muitos outros atributos que fazem parte da logística de suprimento.
Todavia, não se trata somente da parceria entre clientes e fornecedores. Em
muitos casos a cadeia torna-se muito mais complexa para dar conta das
necessidades de provimento de todas as etapas da fabricação do produto. Neste
sentido, existe o chamado sistema modular de fornecimento, que Ching (2009, p.
61) elucida a seguir:
As empresas estão procurando adotar o que se prega como ‘sistema modular de
fornecimento’ [...], em que alguns fornecedores �cam responsáveis por manter abaixo
de si uma cadeia de outros subfornecedores. Essa cadeia fornece peças e
componentes para o fornecedor acima que se encarrega de montar conjuntos ou
módulos e entregá-los para a empresa. Isso está ocorrendo de maneira assustadora na
indústria automobilística, com seus fornecedores de autopeças. Esses diversos níveis
de fornecedores são chamados, tecnicamente, de tier ou layer de fornecedores.
Seguindo na linha de raciocínio da de�nição de Ching, para entendermos melhor o
que signi�ca tier ou layer de fornecedores, veja na �gura a seguir um sistema
modular de fornecimento. A centralidade do fornecedor será mais elevada quanto
maior a diferenciação de seu produto e melhor apresente o valor criado e
percebido pelo cliente. O custo de troca é aquele que pode ocorrer em uma
eventual troca de fornecedor e será maior ou menor de acordo com a
especi�cidade dos ativos, o grau de monopólio do fornecedor e os custos de
transação.
FIGURA 51 – EXEMPLO DE SISTEMA MODULAR DE FORNECIMENTO
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Compras de emergência: são realizadas com urgência devido a uma
necessidade surgida inesperadamente. É uma situação que pode resultar em
desvantagem de valores na negociação com o fornecedor. As situações
emergenciais acabam ocasionando compras com altos preços, além da
possibilidade de parar a unidade de produção pela falta da mercadoria. Isso
pode ser motivado pela falta de controle por parte de quem requisita ou por
FONTE: Ching (2009, p. 62)
De modo geral, as empresas devem dar atenção especial ao relacionamento com
seus clientes e fornecedores. Nesta parceria é fundamental que haja identidade de
linguagem e que os vários participantes da cadeia tenham noção da importância
do giro do produto em seus negócios, fazendo a sua parte dentro desta cadeia
para que a logística funcione.
A área de compras existe com a �nalidade de adquirir serviços, materiais e
mercadorias solicitados por outros departamentos da empresa. Cabe ao gestor da
área de compras viabilizar as compras necessárias ao andamento das atividades
da empresa, no mercado, buscando os melhores fornecedores com o intuito de
agregar valores, re�etindo no resultado econômico especí�co e global.
           
Catelli (1999, p. 430) enfatiza que a “[...] missão do gestor, nesse contexto, consiste
em aumentar o nível de e�cácia da organização, área, departamento, atividade
que administre. Toda decisão que um gestor toma deve ter por objetivo a e�cácia
empresarial”.
Para tanto, existem várias formas de se efetuar o processo de compras, às quais o
gestor deve estar atento (TEIXEIRA, 2012), que são:
2.3.2 Gestão de compras-
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parte de quem compra. Com um controle de estoque adequado, podem-se
reduzir ou anular as compras de emergência.Compras especulativas: são feitas com base em especulações sobre um
futuro aumento de preços, sem que a necessidade de aquisição de
determinado produto ou serviço se apresente naquele período. Esta forma
de compra compromete o capital de giro, podendo acarretar prejuízos para a
empresa se a previsão de alta de preços não se con�rmar. Por isso é uma
forma de compra que requer muito cuidado ao se decidir efetivá-la.
Compras contratadas: são compras feitas mediante contrato com datas
determinadas para a entrega dos produtos. Costuma-se utilizar na indústria,
para fornecimento de matéria-prima, e no comércio, para mercadorias
especiais, modelos exclusivos ou produtos novos não lançados ainda no
mercado.
Compras de reposição: são aquisições de mercadorias com comportamento
estável de vendas. É amplamente utilizada no comércio, por exemplo, em
supermercados.
preço justo e que ofereça condições de estabelecer um preço de venda
competitivo e obter uma boa margem de lucro;
qualidade dos produtos ou mercadorias;
quantidade su�ciente para suprir as necessidades de produção e vendas de
um determinado período;
prazos de entrega satisfatórios;
prazos de pagamento acessíveis que não comprometam o capital de giro
próprio.
Também se deve atentar para uma avaliação criteriosa na escolha dos melhores
fornecedores antes de de�nir a compra, pois existem condições necessárias a ser
observadas, tais como:
E para que uma boa avaliação possa ser feita, a empresa deve implantar e manter
um bom cadastro, onde são registradas as informações necessárias sobre os
fornecedores, como: endereço, número do CNPJ, número da inscrição, objetivos
sociais, pessoas para contato, linhas de produtos ou mercadorias, prazo médio de
entrega, condições de pagamento, política de descontos etc.
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RESUMO DO TÓPICO
A gestão em logística se destaca na gerência da cadeia de suprimentos
porque é responsável pela movimentação dos produtos na empresa. Toda a
movimentação da cadeia logística está diretamente ligada ao sistema
produtivo da empresa e sofre in�uência dos fatores internos e externos à
empresa.
A cadeia de suprimentos é constituída por um conjunto de atividades
funcionais, tais como transportes, controle de estoques, entre outros, que se
repetem diversas vezes durante o processo pelo qual matérias-primas são
transformadas em produtos prontos que serão disponibilizados ao
consumidor com valor agregado.
A logística integrada destaca interações que ocorrem entre as funções de
marketing, logística e produção de uma empresa e entre empresas no que
concerne ao �uxo de produtos.
As fábricas que operam no sistema de produção just in time (no tempo certo)
fazem determinados acordos de relações comerciais com seus fornecedores
que bene�ciam ambas as partes com a redução dos estoques. Os
fornecedores produzem os produtos para as fábricas de acordo com a
demanda requerida, planejando seus recursos em função dessa demanda,
enquanto as fábricas recebem estes produtos dos fornecedores no tempo
programado e na quantidade necessária.
O foco na gestão da cadeia de suprimentos está na integração de cada fase
da rede de distribuição, pois cada componente desta rede tem por atribuição
maximizar a e�ciência, determinando a maior satisfação do cliente e o
crescente nível do market share (diversidade de produtos).
A tecnologia da informação, basicamente toda on-line, permite acompanhar
todas as rotas da cadeia de suprimentos a �m de evitar qualquer transtorno
que possa gerar ao cliente ou mercado consumidor. Qualquer situação
adversa é corrigida em tempo hábil, para evitar que se prejudique a pessoa
física ou jurídica que esteja no destino �nal deste ciclo logístico.
Lead time é o tempo da emissão do pedido até o recebimento dos produtos
desse pedido, porque neste processo ainda há etapas a ser geridas, tais
Chegamos ao �nal do Tópico 1. Vamos fazer uma revisão do que estudamos até
agora?
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como a entrada do pedido, processamento do pedido, montagem do pedido
e o transporte dos produtos.
Na produção empurrada, o fornecedor fabricante de determinado tipo de
produto efetua a sua devida produção, que permanece armazenada em
estoques de produtos prontos oferecidos aos clientes.
Na produção puxada ocorre o inverso da produção empurrada. Neste caso, o
ponto de partida é o mercado consumidor.
AUTOATIVIDADES
A) Cadeia de suprimentos em transportes �uviais.
B) Cadeia de estocagem de produtos.
C) Custos de estocagem da empresa.
UNIDADE 2 - TÓPICO 1
1   Em atividades relacionadas com a cadeia de suprimentos, há situações em que
várias empresas interligadas entre si realizam o fornecimento das mercadorias
para uma determinada indústria. A partir desse ponto, a indústria processa todos
os insumos e, com o uso de um canal de distribuição, efetua o fornecimento dos
produtos para os clientes.
    A este processo podemos chamar de REDE TOTAL, na qual uma empresa A
produz o polipropileno e o vende para a empresa B, que bene�cia esse
polipropileno e produz o �o sintético. O transporte destes materiais de uma
empresa a outra é feito pela transportadora, aqui denominada como empresa C. A
empresa B vende o �o sintético para a empresa D, que utiliza este componente
como um dos itens para a produção de tela industrial. Quando este produto
estiver �nalizado, a empresa D vende para a empresa E, que utiliza esta tela
industrial para a produção do papel a partir da celulose e, em seguida, fornece o
papel pronto para o consumidor �nal através do atacado.
 
Este processo está caracterizado como:
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D) Cadeia de suprimentos imediata da empresa.
Responder
A) Operação low cost prices.
B) Operação taxes improvement fright.
C) Operação back to back.
D) Operação free on board.
Responder
1) Planejamento e programação
(  ) gerenciamento da lista de
matérias-primas, prototipagem,
validação do design, testagem,
validação da produção, ajustes e
d á
2   Algumas empresas que possuem relações com o mercado externo conseguem
abastecer o mercado interno dos seus clientes com determinadas operações que
visam eliminar etapas no processo de estocagem.
Esse processo de estocagem geralmente é caro, pois os custos de translado da
mercadoria envolvem determinadas somas de recursos �nanceiros na composição
dos seus gastos, podendo-se ganhar tempo enviando o produto diretamente do
fornecedor exterior para o cliente.
Identi�que, a seguir, qual é esse processo que visa atender a situação acima.
3   Alguns processos da cadeia de suprimentos precisam estar conectados entre si,
garantindo assim maior agilidade e qualidade para o atendimento dos clientes.
Para atendimento na cadeia de suprimentos, seguem algumas premissas.
 
Correlacione a 1ª coluna com a 2ª coluna de acordo com essas premissas.
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Responder
A) É o tempo da emissão do pedido até o pagamento dos produtos
desse pedido, porque nesses processos ainda há etapas a serem
geridas, como a entrada do pedido, processamento do pedido,
montagem do pedido e o transporte dos produtos.
B) É o tempo da emissão do pedido até o recebimento dos produtos
1) Planejamento e programação
mudanças necessárias para que o
novo produto seja manufaturado e
distribuído ao nível máximo da
capacidade.
2) Design
(  ) captação/con�guração do pedido,
disponibilidade, acompanhamento
do pedido, gerenciamento de
exceções.
3) Lançamento de um novo produto
(  ) geração de mudanças, avaliaçãodo impacto da mudança,
comunicação sobre a mudança do
produto interrupção/desaceleração
4   Todo o trabalho efetuado no campo da logística estuda o tempo da demanda e
a produção das empresas. Esse espaço-tempo pode demorar horas ou dias,
conforme o ramo de atividades da companhia, e compete aos gestores a
capacidade de otimizar este tempo.       
            Com base nessas informações, identi�que a alternativa que esteja de
acordo com o tema lead time. 
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B) É o tempo da emissão do pedido até o recebimento dos produtos
desse pedido, porque nesses processos ainda há etapas a serem
geridas, como a entrada do pedido, processamento do pedido,
montagem do pedido e o transporte dos produtos.
C) É o tempo da emissão do pedido até o recebimento dos produtos
desse pedido.
D) É o tempo da emissão do pedido até o recebimento dos produtos
desse pedido, porque nesses processos ainda há etapas a serem
geridas, como a entrada do pedido, processamento dos componentes da
matéria-prima na produção e montagem do pedido.
Responder
A) previsibilidade, reabastecimento, kanban.
B) resposta, envio, lead time.
C) opção, efetivação, kanban.
D) resposta, reabastecimento, free on board.
Responder
5   Existem empresas em que o tempo de reabastecimento é rápido e corresponde
à previsibilidade de atendimento da demanda, e, para isso, a empresa poderá
adotar uma ferramenta de gestão na cadeia de suprimentos.
    De acordo com esses dados, analise a seguinte sentença:
 
Por sua vez, quando existe a ___________________ da demanda de produtos, os
tempos para ___________________ são curtos e a melhor ferramenta de gestão da
cadeia de suprimentos responsiva é o tipo ________________.
Com base nessas informações, assinale a alternativa a seguir.
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A) de controle de estoques, �uxos de materiais, produção.
B) Kanban, �uxos de produção, cadeia de suprimentos.
C) de controle de estoques, �uxos de vendas, logística da empresa.
D) Kanban, �uxos de vendas, cadeia de vendas
Responder
Unidade 1  Tópico 2
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6   O sistema kanban é um modelo de controle de estoque que adota a �loso�a do
reabastecimento contínuo.
    Com base na informação acima, analise a seguinte frase:
 
O sistema ____________________ é um sistema que, por medidas de sinalização,
controla os __________________________ ou transportes em uma indústria. Esta é uma
�loso�a de reabastecimento de forma continuada, na qual a reposição dos
materiais é feita à medida que o produto é vendido ou usado (isso ocorre em
casos extremos de administração da________________________________).
Agora assinale a alternativa com a opção CORRETA:
Todos os direitos reservados © Prof. Valdecir Knuth
Prof.ª Aliciane Kohlm
Unidade 2 - Tópico 1 
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