Resenha crítica de caso - Administração Conflitos e Negociação

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UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ 
MBA EM GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS 
 
 
Resenha Crítica de Caso 
Stephanie Viviane Costa Pelozini 
 
 
 
Trabalho da disciplina Administração de Conflitos e Negociação 
 Tutor: Prof. Celso Bruno Faria 
 
 
Itu/SP 
2021 
http://portal.estacio.br/
 
 
 
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CENTRA SOFTWARE 
 
 
Referências: POULIQUEN, Laetitia; DEIGHTON, John. Harvard Business School. Rev 16 
de Outubro de 2002. 504-P04 
 
 
Esta resenha crítica apresenta a trajetória da empresa Centra Software, pioneira em e-
Learning e e-Meeting, que foi fundada no ano de 1995 por Leon Navickas e após 
implementar um novo modelo de vendas, teve problemas de conflito interno entre seus vice-
presidentes. 
A Centra começou em 1995 com apenas 4 funcionários e passou a ter 40 funcionários 
trabalhando no protótipo do seu principal produto em 1997. 
No ano 2000, a Centra alcançou a receita de US$ 23 milhões, com 210 funcionários e 10 
escritórios de vendas divididos pela América do Norte, Europa e Ásia, somando um total de 
440 clientes. 
A empresa ofertava três produtos aos clientes: o e-Meeting, que permitia realizar reuniões 
virtuais com até 100 pessoas, o produto para Conferência que possibilitava seminários e 
palestras para um público que poderia chegar em 1000 pessoas e o Symposium (carro-chefe 
da Centra) que possibilitava a realização de treinamentos interativos entre equipes, com até 
250 pessoas. Os produtos desenvolvidos e ofertados pela Centra, possibilitava aos clientes 
uma redução de custo em diversos setores da empresa, uma vez que sua tecnologia 
possibilitava interações com pessoas de diferentes localidades, diminuindo despesas 
consideravelmente. 
A Centra tinha como estratégia de marketing, se tornar a líder de mercado no seu segmento 
ou enquanto isso não acontecia, ser a parceira da empresa que atualmente ocupava este 
posto. Os clientes-alvo da Centra eram em sua grande maioria: gerentes de divisão e de 
recursos humanos. 
Em abril de 2001 onde Steve Lesser, Vice-Presidente de Vendas Internacionais da Centra 
Software, com a pressão de apresentar números melhores nas vendas e após analisar 
alguns exemplos de sucesso, teve a ideia de criar um canal de televendas para 
complementar o esforço realizado por seu time de vendedores externos. 
 
 
 
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Na visão de Lesser, existia uma necessidade de ter os vendedores externos para penetrar 
nas organizações de primeira linha, mas de outro lado, as televendas trariam uma economia 
de aproximadamente U$ 100.000,00, fazendo com que a Centra alcançasse seu objetivo de 
ser a líder no mercado. 
Quando o time de televendas iniciou a abordagem e captação de novos clientes, um caso foi 
levantado por uma vendedora externa, que expos a sua indignação após descobrir que uma 
das empresas que cuidava, havia fechado uma compra com o time de televendas. 
Foi a partir desse acontecimento que Leon decidiu reunir Lesser e Reed (Vice-presidente de 
Estratégia Corporativa) para discutir como poderiam trabalhar com os dois métodos, tendo o 
mínimo de conflito. 
Lesser começou expondo o que ele achava ser o cenário ideal para ser seguido pelos 3 tipos 
de canais de vendas existentes. 
Reed ao analisar o exposto, gostou dos números, mas indagou onde estaria os clientes por 
trás dos números apresentados por Lesser, deixando claro que gostaria de ver a empresa 
mais agressiva na propagação e sua preocupação com as contas dos clientes Global 2000, 
que vinha resultando em baixos níveis de propagação. 
Sua preocupação havia sido passada para Lesser, e ele com seu poder de argumentação 
questionou-lhe se isso de fato era ruim, dando início então ao conflito onde cada um passaria 
a lutar pelo que acreditava ser melhor. 
Apesar da indagação, Lesser ainda achava que quem deveria decidir sobre a propagação 
entre os clientes Global 2000 era o próprio time de vendas externas. 
Esse pensamento não agradou a Reed, que explicou que eles são apenas "caçadores" 
buscando novos clientes e não "agricultores" que plantam diariamente pequenas sementes 
para colher no futuro. 
A Centra já havia passado por uma situação dessas em um negócio com a General Eletric, 
onde o vendedor externo estava focado nas sub-empresas, enquanto uma concorrente 
acabou fechando um contrato global, para fornecer a licença de seus produtos, derrotando 
então os planos da Centra. 
 
 
 
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Lesser ainda pensava que isso não era uma derrota, reforçando que seus vendedores 
externos sabiam quando era hora de buscar uma oportunidade de propagação e quando era 
hora de ir atrás de novos clientes. 
Reed tinha em mente de que o time de televendas, poderia fazer essa parte de plantar 
sementes que seriam colhidas no futuro pelos vendedores externos, sendo totalmente 
contrário ao pensamento de Lesser, que queria expor o ponto de vista do vendedor externo, 
dizendo que eles tinham que deter a carteira dos seus grandes clientes, tendo poder de agir 
estrategicamente em negociações futuras, com os produtos de maior valor da Centra. 
Reed com sua visão, seguia na premissa de que o mercado é quente e que deveriam investir 
onde estava havendo resultado, e seu pensamento ficou explícito ao usar durante a 
negociação, a seguinte frase: "Vocês, estrategistas complicam muito as coisas. [...] Vamos 
pescar onde os peixes estão mordendo a isca". 
Foi possível identificar que os impasses entre os vice-presidentes eram cada vez mais 
visíveis. Ambos apresentaram seus pontos de vista, mas o clima de conflito permanecia e 
para chegar a uma solução amigável, que fosse positiva para ambas as equipes, seria 
necessário que eles colocassem em prática as suas habilidades de negociação. 
Eles possuíam informações suficiente para desenvolver soluções e chegarem a um 
consenso, mas infelizmente a negociação não seguiu pelos pilares da negociação 
cooperativa, onde ambos os setores trabalhariam em busca de um resultado positivo para a 
empresa. Foi a competitividade entre eles, que não deixou espaço para que negociação 
chegasse ao fim com o resultado esperado pelo Leon.