ADM GERAL 03

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Livro Eletrônico
Aula 03
Administração Geral p/ TJ-MA (Técnico Judiciário - Administrativo)
Com Videoaulas - Pós-Edital
Carlos Xavier
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Gestão de Processos. 
 
 
Sumário 
1. Palavras Iniciais. .......................................................................................................... 3 
2. Mapa da Mina ............................................................................................................. 4 
3. Conceitos fundamentais em gestão de processos. ....................................................... 5 
4. Maturidade de Processos .......................................................................................... 19 
5. O Guia BPM CBOK. .................................................................................................... 22 
5.1. Planejamento. ....................................................................................................................... 27 
5.2. Análise de processos de negócio ........................................................................................... 27 
5.3. Desenho e modelagem. ......................................................................................................... 28 
5.4. Implementação. .................................................................................................................... 30 
5.5. Monitoramento e controle. ................................................................................................... 30 
5.6. Refinamento. ......................................................................................................................... 30 
6. Técnicas de levantamento de informações sobre processos. ..................................... 31 
6.1. Pesquisa ................................................................................................................................. 31 
6.2. Entrevistas. ............................................................................................................................ 32 
6.3. Workshops estruturados. ...................................................................................................... 32 
6.4. Videoconferência / conferência via web. .............................................................................. 32 
6.5. Observação direta. ................................................................................................................ 33 
6.6. Fazer em vez de observar. ..................................................................................................... 33 
6.7. Análise de vídeo. ................................................................................................................... 33 
6.8. Simulações ............................................................................................................................. 34 
6.9. Brainstorming. ....................................................................................................................... 34 
6.10. 5W1H. ................................................................................................................................ 35 
7. Ferramentas de modelagem. .................................................................................... 37 
7.1. Quadro branco e flip charts. ................................................................................................. 38 
7.2. Papel de flip chart e papéis adesivos. ................................................................................... 38 
7.3. Modelagem e projeção audiovisual. ..................................................................................... 39 
7.4. Fluxogramas. ......................................................................................................................... 39 
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7.5. BPMN (Business Process Model and notation) ..................................................................... 48 
7.6. Mapofluxograma .................................................................................................................. 54 
7.7. Service Blueprinting ............................................................................................................... 54 
7.8. Mapeamento lean ................................................................................................................. 55 
7.9. SIPOC ..................................................................................................................................... 56 
7.10. Diagrama de causa-efeito (Ishikawa). ............................................................................... 57 
8. Técnicas de aprimoramento (“melhoria”) de processos. ........................................... 60 
8.1. Técnicas incrementais (“de melhoria”) ................................................................................. 61 
8.2. Reengenharia. ....................................................................................................................... 69 
8.3. Redesenho. ............................................................................................................................ 71 
9. Os processos e a ISO 9000. ........................................................................................ 72 
10. Questões Comentadas. ........................................................................................... 78 
11. Lista de Questões. ................................................................................................ 104 
12. Gabarito. .............................................................................................................. 119 
13. Bibliografia Principal. ............................................................................................ 120 
 
 
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1. PALAVRAS INICIAIS. 
Oi! 
Estou de volta. 
Hoje estudaremos a gestão de processos nas organizações – o tema não foi mencionado 
diretamente no seu Edital, mas a FCC mencionou “novas tecnologias”, “qualidade” e “eficiência, 
eficácia e efetividade”. Ora, todos esses temas possuem grandes ramificações no funcionamento 
dos processos da organização, por isso acho fundamental estudá-los. O mais provável é que, se a 
banca cobrar o tema, cobre em seus aspectos gerais. 
É uma aula bem mais longa do que o normal, com muitas técnicas mais detalhadas, mas que são 
importantes para que você tenha sucesso na prova. 
Abraço e bons estudos! 
Prof. Carlos Xavier 
www.youtube.com/profcarlosxavier 
Instagram: @Professorcarlosxavier 
 
 
Observação importante: 
Este curso é protegido por direitos autorais (copyright), nos termos da Lei 9.610/98, que 
altera, atualiza e consolida a legislação sobre direitos autorais e dá outras providências. 
Grupos de rateio e pirataria são clandestinos, violam a lei e prejudicam os professores 
que elaboram os cursos. Valorize o trabalho de nossa equipe adquirindo os cursos 
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2. MAPA DA MINA 
Vamos ver o que mais é cobrado em provas quando o assunto é gestão de processos. 
 
 
Fonte: elaborado pelo autor. 
 
Assim como nas outras aulas, veja como é importante compreender o tema de forma ampla e 
geral: questões desse tipo representam 28% do total.O gráfico aponta, ainda, os seguintes tópicos como destaque: desenho e modelagem, segundo o 
CBOK (11%); ferramentas de modelagem (11%); e classificação dos processos em primários, de 
apoio e gerenciais (10%). Importante ressaltar que, entre as ferramentas de modelagem, a que 
mais cai são os fluxogramas, logo, estude com atenção seus conceitos, características e principais 
símbolos. 
 
Abraço e bons estudos! 
Prof. Carlos Xavier 
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3. CONCEITOS FUNDAMENTAIS EM GESTÃO DE PROCESSOS. 
Para começar essa aula, nada melhor do que uma visão histórica da administração e sua 
estruturação. 
Antes da revolução industrial do início do Século XX, a produção de bens se dava principalmente 
através de profissionais autônomos em oficinas, que conheciam todo o trabalho necessário para 
produzir um objeto, do início ao fim. O que se via, para todo lado, era o trabalho por meio do 
artesanato. 
Competia ao sapateiro, por exemplo, a recepção do pedido de um cliente, a medição do tamanho 
do seu pé, a moldagem do sapato, a seleção e compra do couro e outras matérias primas, o corte 
das partes, a costura, cola e outras tarefas necessárias para que o par de sapatos ficasse pronto no 
final do “processo de produção”, alinhado às necessidades do cliente que fez a encomenda. 
Com a revolução industrial e o surgimento das fábricas para produção em larga escala, surgiram as 
teorias administrativas que buscavam dar maior eficiência à organização através da 
superespecialização e verticalização do trabalho e da estrutura. Nessa linha vão as teorias de 
Taylor, Fayol, o modelo Ford de produção em massa, e o modelo burocrático de Max Weber 
aplicado às organizações. 
Sob esta perspectiva, as organizações deveriam ser compostas por departamentos “fechados”, 
que cuidavam com carinho e cuidado de funções específicas dentro da organização. A lógica por 
trás disso era que se cada uma das partes organizacionais funcionasse perfeitamente, o todo 
também deveria funcionar. 
Por muitas décadas esse modelo pareceu bom, garantindo melhorias de produtividade às 
organizações. Com o surgimento do fenômeno da globalização, a competição crescente, e as 
mudanças cada vez mais rápidas e intensas no ambiente externo, as organizações precisavam se 
adaptar. 
No que tange ao elemento humano, a excessiva especialização tornava o trabalho monótono e 
repetitivo, gerando desmotivação, acomodação e desatenção entre os funcionários, chegando a 
causar acidentes em ambientes de trabalho mais perigosos. 
Os departamentos estanques e preocupados apenas com a sua área funcional já não se 
adequavam às demandas dos clientes, que precisavam de respostas mais rápidas e precisas. 
O que passou a se observar é que, uma vez que os funcionários em uma organização tradicional 
recebem demandas de seu chefe funcional e tendem a ser recompensados e punidos com base no 
atendimento a essas demandas, deixam de priorizar o cliente do processo (interno ou externo) e 
passam a priorizar o chefe funcional. Apesar disso, cada atividade existe para atender ao cliente, e 
não ao chefe. A essa contradição dá-se o nome de “paradoxo da ortogonalidade” (os interesses 
dos chefes são verticais, enquanto os interesses dos clientes perpassam toda a estrutura 
organizacional sendo, portanto, transversais). 
Um exemplo disso acontece até hoje quando um departamento de vendas superprodutivo procura 
expandir as vendas para superar ao máximo a sua meta, findando por vender mais do que o 
departamento de produção consegue produzir. Para o departamento de vendas, tudo está bem, já 
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que as demandas do diretor de vendas foram atendidas. Apesar disso, para o cliente as coisas não 
vão bem: ele não receberá o seu produto! Se questionado, o gerente de vendas diria ao presidente 
da empresa: “Qualquer problema, fale com o departamento de produção, que não consegue 
produzir o suficiente! ”. 
 
Na verdade, o que se observa nesse caso é que este tipo de organização não está focada no 
cliente, mas sim nas metas específicas de cada área organizacional e suas chefias (paradoxo da 
ortogonalidade). De forma um tanto maldosa, chega-se a chamar essa estruturação funcional de 
“silos funcionais”, pois os departamentos seriam vistos como grandes estruturas verticais e 
obscuras: só quem está dentro sabe o que acontece por lá! 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Representação dos “silos verticais” ou “silos funcionais” 
 
Fazendo uma reflexão similar, Cury (2012) afirma que a visão vertical de uma empresa é muito 
restritiva, uma vez que: 
• Não evidencia como se agrega valor aos produtos ou serviços destinados aos clientes; 
• As funções são muito mais importantes que os clientes e os fornecedores; e 
• As principais responsabilidades se perdem na lacuna entre os departamentos funcionais. 
 
A noção de organização e gestão de processos surge para resolver os problemas derivados da 
visão verticalizada da organização. A ordem do dia passa a ser a orientação para o cliente, através 
 
Diretoria de 
Marketing e 
Vendas 
 
Diretoria de 
Materiais, 
Logística e 
Produção 
 
Diretoria de 
Administração e 
Finanças 
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de processos direcionados à satisfação de suas necessidades, perpassando a organização como um 
todo (visão horizontalizada). 
 
 
(STM/AJAA) Caracterizada por ser uma estrutura de gestão verticalizada, a gestão por 
processos foca as funções específicas de cada departamento de uma organização e sua 
participação nas tarefas. 
Comentário: 
Ao contrário do que afirma a assertiva, a gestão por processos perpassa as diferentes funções 
específicas de cada departamento da organização, integrando-as em torno dos processos, 
que são transversais. 
GABARITO: Errado. 
 
(ABIN/OTI-Área 1) A gestão por processos é tipicamente empregada nas organizações que 
adotam o desenho horizontalizado, com múltiplos departamentos. 
Comentário: 
A existência ou não de múltiplos departamentos na organização não determina que as 
mesmas estarão utilizando uma gestão por processos (não há impacto do fator indicado). 
Apesar disso, o cerne de questão está correto: falar em desenho horizontal é praticamente o 
mesmo que dizer que a gestão é por processos. 
Assim, mesmo havendo a observação de múltiplos departamentos, por não impactar no 
resultado geral da aplicação da gestão por processos, a questão está correta. 
GABARITO: Certo. 
 
(EBSERH/Analista Administrativo – Administração) A adoção da gestão por processos é típica 
de organizações com estrutura preponderantemente horizontalizada, com muitos 
departamentos sob o mesmo nível hierárquico. 
Comentário: 
De fato, a gestão por processos é baseada em uma visão horizontal da organização, na qual o 
trabalho acontece “lado a lado”, e não “verticalizado” na estrutura organizacional. 
GABARITO: Certo. 
 
 
 
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 Trata-se, em certa medida, de um retorno à perspectiva da oficina pré-revolução industrial: todos 
os processos passam a ser voltados para seus clientes (internos ou externos), sendo vistos como 
uma integração de diferentes atividades inter-relacionadas,de modo a agregar valor para o cliente 
final. A diferença, neste caso, é que os processos nas organizações modernas são conduzidos por 
várias pessoas que agregam valor em diferentes níveis, ao contrário da forma artesanal de 
produção pré-revolução industrial. 
Entre as vantagens de uma abordagem por processos Davenport (apud Cury, 2012) destaca que: 
• Significa a adoção do ponto de vista do cliente; 
• Os processos são a estrutura pela qual uma organização faz o necessário para produzir valor para os 
seus clientes; 
• Em consequência, uma importante medida de um processo é a satisfação do cliente com o produto 
desse processo. 
 
A partir da compreensão do que foi dito, chegamos ao momento em que devemos definir 
“processo”. 
Existem diversas definições, mas uma visão mais genérica aponta que processo é uma série de 
tarefas/atividades ou etapas que recebem insumos (tais como materiais, informações, pessoas, 
máquinas e métodos), agregam-lhes valor, e produzem produtos para o cliente (tais como 
produto físico, informação ou serviço). Eles são corriqueiros na organização, possuindo um ciclo 
de vida contínuo, e não sendo caracterizados por gerar algo novo nem serem temporários. 
 
 
Gerar algo novo e ser temporário são duas características dos projetos, e não dos processos, e 
esse tipo de pegadinha é comum na hora da prova! 
 
 
Apesar de já existirem há mais tempo, os processos organizacionais só passaram a ser 
sistematicamente estudados a partir do sucesso do livro “Reengenharia: revolucionando a 
empresa em função dos clientes” de Michael Hammer e James Champy, na década de 1990 (CURY, 
2012). Para eles, o “processo empresarial é um conjunto de atividades com uma ou mais 
espécies de entrada e que cria uma saída de valor para o cliente”. 
A ideia inicial desses autores era a de que os processos deveriam sofrer mudanças drásticas para 
que a organização passasse a ser direcionada para os clientes. Posteriormente, percebeu-se que o 
termo drástico não era o mais importante, mas sim o termo processo. 
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Processo é uma série de tarefas ou etapas que recebem insumos (tais como materiais, 
informações, pessoas, máquinas e métodos), agregam-lhes valor, e produzem produtos para o 
cliente (tais como produto físico, informação ou serviço). 
 
 
Sobre definições de processos, e considerando a grande variabilidade do assunto, o Guia de 
Gestão de Processos de Governo do GesPública afirma que: 
Uma visão inicial conceitua processos como um “conjunto de recursos e atividades inter-relacionadas ou 
interativas que transformam insumos (entradas) em serviços/produtos (saídas), sendo realizado para agregar 
valor”. Também no âmbito do Programa GesPública, “um processo é um conjunto de decisões que 
transformam insumos em valores gerados ao cliente/cidadão”. 
Uma definição de processo mais completa e atual é dada pela SEGES: “conjunto integrado e síncrono de 
insumos, infraestruturas, regras e transformações, que adiciona valor às pessoas que fazem uso dos produtos 
e/ou serviços gerados” essa visão reforça a ideia de que os processos possuem o compromisso de satisfazer as 
necessidades dos clientes/cidadãos, exigem sincronia, transformam elementos, seguem orientações e 
consomem recursos. Tal é a abordagem adotada pela Sociedade para a Ciência e Design de Processos (SDPS, 
do inglês Society for Design and Process Science), primeira instituição científica a ser criada no tema e com a 
qual o MP/SEGES possui cooperação em vigor desde 2009. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Como resultado dessa longa discussão, percebe-se que os processos possuem um caráter 
sistêmico, possuindo entradas, processamento e saídas para os clientes (que podem ser internos 
ou externos à organização). 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Entradas Saídas Processamento 
Realimentação 
 
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Com essas definições em mente, vamos pensar em um caso prático do dia-a-dia: 
Quando você liga para uma lanchonete e pede um lanche para entrega em casa, o que acontece 
para que ele seja atendido? Vamos ter uma ideia geral das coisas que acontecem na figura que 
preparei a seguir: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Perceba que existe uma sequência de atividades executadas com foco no atendimento do pedido 
que você realizou. Essas atividades são realizadas de maneira inter-relacionada, em várias áreas 
típicas dos antigos “silos funcionais”, tais como vendas, produção, finanças, entrega, 
contabilidade, etc. 
O objetivo final dessa visão de processo é o atendimento da necessidade do cliente. Note também 
como os insumos são utilizados ao longo do processo para que as necessidades do cliente possam 
ser atendidas pela organização. 
 
 
 
Recebimento 
do pedido 
Envio para a 
cozinha 
Preparação do 
lanche 
Faturamento e 
transporte 
Entrega do 
lanche 
Fechamento 
do pedido 
Insumos 
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(STM/AJAA) Um processo corresponde a uma sequência de tarefas, planejadas ou não, 
executadas em uma organização sob a condução de um gestor. 
Comentário: 
O processo é o conjunto de atividades que, atuando de forma interligada, transforma 
insumos de fornecedores em produtos para um ou mais clientes. 
Os processos acontecem por todo lado: reprodução celular, organização de um formigueiro, 
etc. Acontecem também na organização, seja mediante planejamento prévio, seja pela 
execução não planejada, como quando um padeiro resolve fazer mais pão num dia porque 
percebe uma demanda maior. 
Apesar de tudo isso, não podemos incluir na definição de um processo o fato de que ele será 
necessariamente executado sob a condução de um gestor, uma vez que essa condução pode 
acontecer ou não. Alguns processos podem ser realizados de maneira autônoma pelos 
funcionários envolvidos, sem participação da gestão. 
GABARITO: Errado. 
 
(EBSERH/Assistente Administrativo) O modelo genérico de um processo qualquer, mas que 
seja controlado, pode ser descrito por entradas planejadas, transformações controladas e 
resultados previstos. 
Comentário: 
Questão interpretativa que exige que você saiba que um processo possui entradas, 
processamento e saídas, e que saber disso é uma boa forma de descrever um processo. 
GABARITO: Certo. 
 
(ALESE/Analista Legislativo – Administração) A abordagem por processos constitui uma forma 
de gestão própria das organizações modernas, focada no cliente e na geração de valor. Nesse 
diapasão, o processo corresponde a 
 a) ação dotada de singularidade e temporalidade, com objetivos, indicadores e metas 
definidos. 
 b) grupos organizados de pessoas atuando em uma mesma atividade ou em conjunto de 
atividades. 
 c) um conjunto de atividades inter-relacionadas que transforma insumos (entradas) em 
produtos ou serviços (saída). 
 d) ação de natureza estratégica, indicada pela cúpula da organização como orientadora da 
atuação institucional. 
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 e) forma de treinamento e capacitação de pessoal com foco em etapas críticas do processo 
produtivo. 
Comentário: 
A abordagem por processos é baseada nos processos, que são conjuntos de atividades inter-
relacionadas desempenhadas corriqueiramente na organização, com o objetivo de 
transformar insumos (comuns) em produtos (comuns). A única alternativa condizente com 
essa clara definição é a letra C. 
GABARITO: C. 
 
(SABESP/Técnico em Gestão) As organizações modernas passaram a adotar a visão de 
trabalho em forma de processos, denotando evolução em relação a modelos anteriores, 
como o funcional, onde predominava a fragmentação em departamentos por especialização 
de atividades. Nesse contexto, constitui característica de um processo 
 a) inovação associada ao uso intensivo da tecnologia, com gerenciamento de tempo por 
meio do uso de ferramentas como benchmarking. 
 b) singularidade associada à temporalidade, não englobando atividades rotineiras da 
organização. 
 c) ordenação específica de atividades, para transformar insumos em bens ou serviços, com 
identificação de inputs (entradas) e outputs (saídas). 
 d) escopo claro, passível de subdivisão em tarefas ou pacotes de trabalho com responsáveis 
identificados. 
 e) sequência lógica de decisões no âmbito da organização, representada pelo seu 
organograma funcional. 
Comentário: 
Em sua essência, os processos superam a visão tradicional (funcional) de organização e 
integram atividades para que, em conjunto, agreguem valor aos insumos e transformem em 
produtos a serem entregues para os clientes, conforme está na alternativa C. O resto 
simplesmente não faz sentido. 
GABARITO: C. 
 
 
 
 
Voltando à teoria... 
É comum encontrar autores que utilizam os termos "gestão de processos" e "gestão por 
processos" como sinônimos, por isso é possível que isso também aconteça na sua prova. Apesar 
disso, se a questão estiver focada na distinção de um termo em relação ao outro, é preciso que 
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você saiba diferenciá-los: enquanto a gestão de processos é a aplicação de técnicas de gestão 
sobre os processos da organização, para planejá-los, melhorá-los e controlá-los, a gestão por 
processos é o gerenciamento da organização com base em seus processos de forma integrada, 
partindo do seu macroprocesso de atendimento aos clientes até as atividades e tarefas mais 
detalhadas. 
 
Você só deve dar atenção a distinção entre gestão de processos e gestão por processos numa 
questão de prova se ela estiver falando desses elementos que diferenciam os dois conceitos!!!! Se 
o foco for outro (como as técnicas, por exemplo), tanto faz falar em gestão de processos ou por 
processos! 
 
 
 
Quanto aos processos em si, eles podem ser de diferentes tipos, não havendo uniformidade 
teórica a esse respeito. 
Partindo da visão de Gonçalves (2000) e Cury (2012), percebe-se a existência de três tipos de 
processos: os processos de negócio (ou de clientes, ou ainda finalísticos), processos 
organizacionais (ou administrativos) e processos gerenciais (ou de gerenciamento). 
Elaborei um quadro-resumo dos tipos de processo, para que você possa entendê-los melhor, 
conforme apresento a seguir: 
 
Tipo de processo Características 
Processos de negócio, de 
clientes, centrais, 
finalísticos, primários, 
ponta-a-ponta ou 
essenciais 
Representam a essência do funcionamento da organização; 
Confeccionam o produto ou serviço para o cliente externo; 
Caracterizam a área de atuação da organização; 
São muito diferentes de uma organização para outra; 
Recebem suporte de outros processos internos. 
Exemplos: fabricação do produto em uma fábrica ou 
atendimento dos pedidos do cliente em uma empresa de 
serviço. 
Processos organizacionais, 
administrativos, de apoio 
ou de suporte 
Fabricam produtos invisíveis para os clientes externos; 
São essenciais ao funcionamento efetivo do negócio. 
Exemplos: contas a pagar, contas a receber, recrutamento e 
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seleção de pessoal. 
Processos gerenciais ou de 
gerenciamento 
Incluem as ações que os gerentes devem tomar para apoiar 
os processos de negócios. 
Exemplos: definição de metas, definição de preços, 
acompanhamento do planejamento. 
 
Perceba que os processos de negócio são os mais importantes para a organização, constituindo o 
cerne de sua existência, pois eles são responsáveis pelo atendimento das necessidades dos 
clientes, diferenciando a organização de suas concorrentes no mercado. 
Os processos organizacionais, por sua vez, são aqueles que dão o devido suporte e apoio para que 
os processos de negócio possam funcionar bem e agregar valor para os clientes. 
Os processos gerenciais, ao seu turno, são aqueles relacionados com as ações dos gerentes. Trata-
se da tomada de decisões gerenciais pelos gerentes para que a organização possa seguir rumo ao 
futuro. 
Por fim, apresento outra visão, que divide os processos em: 
• Processos primários/centrais: são aqueles que agregam valor para o cliente e que vão de 
ponta-a-ponta na organização. São equivalentes aos processos de negócio ou de clientes. 
• Processos secundários: dão o suporte necessário para que os processos primários 
funcionem adequadamente. Relacionam-se com os processos de gerenciamento e 
administrativos. 
 
 
 
(STM/AJAA) Em uma organização pública, os processos que transformam o conhecimento 
técnico de servidores em serviços públicos prestados aos clientes são conhecidos como 
processos centrais à organização. 
Comentário: 
Os processos que criam produtos diretamente para o cliente final da organização são os 
chamados processos primários, também conhecidos, entre outros nomes, como processos 
centrais. 
GABARITO: Certo. 
 
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Além de entender a classificação dos tipos de processos, você deve entender ainda a 
decomposição do processo em diferentes níveis de detalhamento. Assim como nos casos 
anteriores, as definições são as mais diversas. 
Com o maior foco possível no seu concurso, esclareço que os níveis de detalhamento, do maior 
para o menor são: macroprocessos, processos, subprocessos, atividades e tarefas. Vejamos 
alguns detalhes a seguir: 
• Macroprocessos: são grandes conjuntos de processos por meio dos quais a organização 
cumpre a sua missão, gerando valor para o cliente. Correspondem às grandes funções da 
organização tomadas em conjunto, para as quais devem estar voltadas todas as suas 
unidades. É possível ainda que todo o trabalho de uma empresa possa ser considerado um 
macroprocesso (ou megaprocesso). Em outras palavras, os macroprocessos são os 
processos mais amplos da organização tomados em conjunto, que geralmente englobam 
mais de uma função organizacional e geram impactos em diversas áreas. Há ainda quem 
fale na existência de um “macroprocesso” organizacional, que agrega todos os processos 
existentes na mesma e que agregam valor para o cliente; 
• Processo: é o conjunto de atividades inter-relacionadas que recebe insumos, agregando-
lhes valor e produzindo saídas para clientes internos e externos; 
• Subprocesso: é o conjunto de atividades relacionadas que executa uma parte específica de 
um processo, dele recebendo insumos e para ele enviando os seus produtos. É a 
decomposição de processos em processos menores, possibilitando o seu funcionamento; 
• Atividades: é uma decomposição ainda mais detalhada.São as ações que acontecem 
dentro de um processo ou subprocesso para que ele funcione. Geralmente são realizadas 
por uma unidade de trabalho (pessoa, departamento, etc.) sendo documentadas em 
instruções que detalham as tarefas a serem realizadas; 
• Tarefas: são os menores elementos que compõem um processo, sendo o resultado da 
decomposição das atividades em unidades ainda mais singulares e relatam como 
determinado item é executado. 
 
 
Não tente ficar imaginando exemplos práticos para os pontos acima, pois é muito subjetivo! Tudo 
vai depender de que unidade de análise você estabelece como “processo” para depois fazer as 
agregações e decomposições. A cobrança dos pontos acima no seu concurso serão feitas de 
maneira teórica, assim como eu coloquei! 
 
 
É importante destacar também que a teoria menciona a existência de diferentes elementos do 
processo de negócio (podendo ser aplicado a qualquer tipo de processo). São vários pontos 
específicos, mas com alguns mais importantes para a sua prova: 
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• Eventos: acontecimentos que iniciam, marcam um elemento intermediário ou um fim do 
processo; 
• Atividades: conjuntos de ações; 
• Atores: responsáveis pelas atividades; 
• Entradas/saídas: insumos necessários para a execução dos processos (entradas) e produtos 
ao final do processo (saídas); 
• Regras: restrições que causam dependências entre atividades; 
• Recursos: elementos físicos, abstratos ou informacionais que fazem parte da realização da 
tarefa. 
 
 
(DEPEN/Agende Penitenciário Federal) A parte referente a atividades é a de menor nível de 
complexidade entre as que compõem um mapeamento de processo. 
Comentário: 
Está errada, pessoal! O nível mais baixo de complexidade é a tarefa! 
GABARITO: Errado. 
 
(DEPEN/Agende Penitenciário Federal) Os processos de uma instituição que objetivam 
garantir uma visão ponta a ponta e interfuncional e realizar a cadeia de valor são conhecidos 
como processos primários. 
Comentário: 
Está certa! São os processos primários, ponta-a-ponta, ou de negócio! 
GABARITO: Certo. 
 
(FUB/Administrador) Em uma instituição de ensino, o processo de atendimento a 
reclamações de alunos obedece às seguintes etapas: I apresentação da solicitação; II 
recebimento da solicitação do aluno; III registro da solicitação do aluno; IV análise da 
solicitação com base nas normas da instituição; V elaboração da resposta ao aluno; VI 
entrega da resposta ao aluno. De acordo com essa situação, julgue o próximo item , relativo 
à gestão de processos. 
(CESPE/FUB/Administrador) O processo descrito pode ser corretamente classificado como 
processo de suporte. 
Comentário: 
O processo descrito realiza o atendimento da demanda dos clientes, por isso é um processo 
primário. 
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Não há hipótese de um processo atender diretamente ao cliente final e ser considerado de 
suporte. Os processos de suporte são base dos outros processos na organização, sem 
percepção pelo cliente externo. 
GABARITO: Errado. 
 
(FUB/Administrador) Caso, na prática, o responsável pela etapa II registre a solicitação do 
aluno no momento do recebimento — como forma de agilizar o processo —, a etapa III não 
agregará valor ao processo. 
Comentário: 
Caso a atividade já tenha sido realizada pela pessoa que faz a atividade anterior, realmente 
não fará mais sentido sua existência, já que ela não agregará mais valor ao processo. 
GABARITO: Certo. 
 
(Prefeitura de Caldas Novas/Administrador) No vocabulário de gestão por processos, a 
definição “corresponde a uma unidade lógica de trabalho executada dentro de um processo” 
refere-se: 
A) ao escopo do processo 
B) ao dado 
C) à atividade 
D) à regra de negócio 
Comentário: 
O processo pode ser desmembrado em: subprocesso, atividade, tarefa. Assim, qualquer uma 
dessas respostas seria possível. Como apenas uma delas está em uma alternativa, temos a 
resposta na letra C. 
GABARITO: C. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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4. MATURIDADE DE PROCESSOS 
A maturidade dos processos representa o nível de evolução do mesmo ao longo do tempo. 
Conheça os níveis de maturidade de processos na visão do Guia BPM-CBOK (Business Process 
Management Common Body Of Knowledge), nos termos apresentados pelo Gespública: 
• 1º nível – inicial: Os processos são executados de maneira ad-hoc, o gerenciamento não é consistente 
e é difícil prever os resultados. 
• 2º nível – gerenciado: A gestão equilibra os esforços nas unidades de trabalho, garantindo que sejam 
executados de modo que se possa repetir o procedimento e satisfazer os compromissos primários dos 
grupos de trabalho. No entanto, outras unidades de trabalho que executam tarefas similares podem 
usar diferentes procedimentos. 
• 3º nível – padronizado: Os processos padrões são consolidados com base nas melhores práticas 
identificadas pelos grupos de trabalho, e procedimentos de adaptação são oferecidos para suportar 
diferentes necessidades do negócio. Os processos padronizados propiciam uma economia de escala e 
base para o aprendizado através de meios comuns e experiências 
• 4º nível – previsível: As capacidades habilitadas pelos processos padronizados são exploradas e 
devolvidas às unidades de trabalho. O desempenho dos processos é gerenciado estatisticamente 
durante a execução de todo o workflow, entendendo e controlando a variação, de forma que os 
resultados dos processos sejam previstos ainda em estados intermediários. 
• 5º nível – otimizado: Ações de melhorias pró-ativas e oportunistas buscam inovações que possam 
fechar os gaps entre a capacidade atual da organização e a capacidade requerida para alcançar seus 
objetivos de negócio. 
 
Além de conhecer esse modelo, para efeitos de prova, é fundamental que se conheça também os 
níveis de maturidade segundo a Society for Design and Process Science (SDPS), segundo 
apresentado pelo Gespública: 
• Nível 1 – Processos modelados: Os processos são identificados a partir de seus valores, de seus 
impactos / motivações / características, de seus papéis (valor adicionado, insumo, referência, 
infraestrutura), das sincronias envolvidas (critérios, condições / ações, atividades) e de seus efeitos 
colaterais. 
• Nível 2 – Processos simulados: Os processos são simulados a partir da introdução de dados estimados 
(quantidades, filas, tempos de espera, tempos de transformação, distribuições estatísticas, valores 
máximo / mínimo / médio, etc) que nos permitem a criação e a análise de cenários distintos, reduzindo 
os riscos da implantação e induzindo, quando necessário, mudanças nos modelos de processos. 
• Nível 3 – Processos emulados: Os processos são emulados a partir da coexistência de dados da 
realidade junto aos dados estimados, permitindo um maior refinamento dos cenários e dos possíveis 
impactos e, novamente, minimizando a possibilidade de efeitos indesejáveis. 
• Nível 4 – Processos encenados: Os processos são realizados conforme os modelos desenhados, 
simulados e emulados, e a observação das novas condições exigidas pela realidade induz a 
permanentes adequações dos requisitos de processo. 
• Nível 5 – Processos interoperados: Os processos são executados e geridos além das fronteiras 
organizacionais, promovendo cadeias de valor entre instituições como, por exemplo, no caso da 
execução de políticas públicas. 
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(TRT15/TJAA) A gestão de processos constitui uma abordagem contemporânea nas 
organizações, no bojo da qual é avaliado o grau de maturidade dos processos internos com 
base em metodologias consagradas. Nesse diapasão, de acordo com os conceitos predicados 
pela Society for Design and Process Science (SDPS), os denominados processos interoperados 
correspondem 
 a) aos processos interligados a partir de um único gestor ou unidade de comando. 
 b) aos macroprocessos formados por cadeias de processos intermediários. 
 c) ao nível indesejado de maturidade, em face do grau de interdependência. 
 d) às cadeias de valor geradas a partir da interligação de processos 
 e) ao nível máximo de maturidade, considerando o grau de minimização de riscos. 
Comentário: 
Processos interoperados representam o maior grau de maturidade de processos... se não 
memorizou, volte e relembre! 
GABARITO: E. 
 
(Prefeitura de Salvador – BA/Técnico de Nível Superior I – Suporte Administrativo 
Operacional) Com relação ao Nível de Maturidade dos Processos, ou seja, a capacidade que 
estes apresentam para atingir os objetivos a eles atribuídos na organização, analise as 
afirmativas a seguir. 
I. O nível 5 é chamado de Otimizado - as ações de melhoria e inovação buscam superar a 
capacidade atual da organização em busca da capacidade requerida para alcançar seus 
objetivos. 
II. O Nível 3 é chamado de Padronizado - os processos-padrão são consolidados com base nas 
melhores práticas identificadas pelos grupos de trabalho, propiciando economia de escala. 
III. O Nível I é chamado de Maturidade - o nível de Excelência ad hoc, no qual a organização 
se torna a base para processos de benchmarking e suporte para as redes de cogestão e 
cocriação de soluções. 
Está correto o que se afirma em: 
a) I, somente. 
b) II, somente. 
c) III, somente. 
d) I e II, somente. 
e) I, II e III. 
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Comentário: 
Apenas os itens I e II estão corretos... o conteúdo é muito “decoreba”. Se não memorizou, 
volte e relembre o assunto! 
GABARITO: D. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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5. O GUIA BPM CBOK. 
O gerenciamento de processos na administração pública brasileira utiliza as boas práticas previstas 
no guia Business Process Management Common Body Of Knowledge (BPM CBOK) - cujo nome 
pode ser traduzido como Guia para o Corpo Comum de Conhecimentos sobre Gerenciamento de 
Processos de Negócio. 
Trata-se de uma abordagem que busca identificar, desenhar, medir, monitorar, controlar e 
melhorar os processos de negócio nas organizações. A ideia é alinhar os processos de negócio à 
estratégia da organização para que ela obtenha o desempenho desejado. 
 
 
O BPM CBOK é de um guia de melhores práticas, e não de uma metodologia!!! 
 
 
O BPM é uma evolução dos antigos fluxos de trabalho representados graficamente (workflows), 
acrescentando a tecnologia de integração de sistemas e permitindo redesenhar processos 
existentes e otimizá-los para entrega dos produtos ao seu final. 
 
 
- Mas o que é o Gerenciamento de processos de negócios? 
- Nas palavras do Guia BPM CBOK V 3.0: 
Gerenciamento de Processos de Negócio (BPM) é uma é uma disciplina gerencial que integra estratégias e 
objetivos de uma organização com expectativas e necessidades de clientes, por meio do foco em processos 
ponta a ponta. BPM engloba estratégias, objetivos, cultura, estruturas organizacionais, papéis, políticas, 
métodos e tecnologias para analisar, desenhar, implementar, gerenciar desempenho, transformar e 
estabelecer a governança de processos. 
 
O próprio Guia BPM-CBOK menciona a existência de três tipos de abordagem para a modelagem 
de processos, e é importante que você saiba disso: a de cima para baixo (top-down), do meio para 
fora (middle-out), e a de baixo para cima (bottom-up). O Guia é muito limitado em suas 
explicações sobre o uso das diferentes abordagens. Repito, a seguir, o que lá está (p. 111): 
Por exemplo, em esforços de transformação de processos que começam com o desenvolvimento de um modelo 
de estado futuro e, em seguida, determinam o que precisa ser feito para implementar esse modelo. 
A chave é determinar o propósito do esforço de modelagem e, então, aplicar a melhor abordagem para esse 
propósito. Uma vez que a abordagem é selecionada, pode-se considerar o uso de uma abordagem alternada 
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para cruzar resultados. Por exemplo, fazer alguma modelagem de baixo para cima para assegurar que o 
modelo de cima para baixo está completo. 
 
Júnior e Scucuglia (2011, p. 28 c/c/ p. 65) trazem explicações adicionais (ainda que limitadas): 
• “’de baixo para cima” (efeito “bidê”) (...) onde entrevista-se 100% da força de trabalho de 
um processo “ponta-a-ponta” (um representante experiente por cargo/função), 
modelando-se o processo por área, agrupando-se em processos, validando o agrupamento 
com lideranças e então “descobrindo” a cadeia de valor do processo. 
• “de cima para baixo” (“efeito chiveiro”) que começa através de reuniões, brainstormings, 
definições de líderes, etc.; passa pelo estabelecimento da cadeia de valor desejada; listam-
se os processos e depois se realiza a modelagem. 
• “de fora para dentro” (“efeito piscina”) em que se parte dos cargos/funções que possuem 
interação com o ambiente externo (clientes, fornecedores, etc.,) e termina-se com os que 
executam funções de apoio e suporte, preponderantemente internos. 
 
 
Há muitos outros pontos importantes para o seu concurso e que merecem ser estudados, mas que 
não são aprofundados nem na literatura nem nas provas. Estudaremos esses pontos nos próximos 
parágrafos e tópicos. Como o assunto é amplo e a abordagem dos tópicos é focada, é provável que 
você fique com a sensação de que o assunto está um pouco “recortado”. É normal, mas saiba que 
é fundamental para que você possa dar o “pulo do gato” e conseguir a aprovação. 
 
 
 
Para sua prova é importante saber quais são as áreas de conhecimento em gestão de processos, 
de acordo com o Guia BPM CBOK V3. 0. Vejamos: 
1. Gerenciamento de processos de negócio: trata-se dos conhecimentos essenciais de BMP, 
tipos de processos, seus componentes, ciclo de vida, etc. 
2. Modelagem de processos: são o conjunto-chave de habilidades e técnicas para que as 
pessoas compreendam, formalizem e comuniquem os principais componentes do negócio, 
fornecendo uma visão geral e definições essenciais das habilidades e técnicas necessárias. 
3. Análise de processos: o foco é a compreensão dos processos atuais ("as-is"), incluindo sua 
eficiência e eficácia face aos seus objetivos. 
4. Desenho de processos: essa área diz respeito à criação do novo modelo de processos de 
negócio ("to-be"), de acordo com os objetivos de negócio e de desempenho dos processos, 
fornecendo diretrizes para tal. Inclui os papéis, técnicas, princípios e boas práticas para 
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desenho, simulação e padronização de processos,trazendo ainda considerações sobre 
conformidade, liderança executiva e alinhamento estratégico. 
5. Gerenciamento de desempenho de processos: trata do monitoramento formal e planejado 
da execução de processos e acompanhamento do desempenho. 
6. Transformação de processos: trata de diferentes abordagens para melhoria, redesenho, 
reengenharia e mudança de paradigma sobre os processos da organização. 
7. Organização do gerenciamento de processos: trata dos papeis, responsabilidades e 
estrutura organizacional para prover suporte às organizações orientadas por processos. 
8. Gerenciamento corporativo de processos: trata da maximização dos resultados de 
processos para garantir o alinhamento das estratégias de negócio com o foco do cliente e 
demais partes interessadas. 
9. Tecnologias de BPM: discute tecnologias para apoiar a modelagem, análise, desenho, 
execução e monitoramento de processos de negócio, incluindo o conjunto de aplicações, 
pacote, ferramentas de desenvolvimento, infraestrutura tecnológica e armazenamento de 
dados e informações. 
 
Importante destacar que as áreas do conhecimento 7 e 8 apresentadas acima constituem a 
"perspectiva organizacional", enquanto as demais constituem as capacidades que devem ser 
consideradas para implementação do gerenciamento de processos de negócio, chamada de 
"perspectiva de processo" Guia BPM CBOK V3 (p. 41). 
 
A Sociedade para desenho e ciências de processos (Society for Design and Process Science – SDPS), 
considera a existência de um ciclo para os processos, que passa pelas seguintes etapas: 
1. Modelagem: identificação dos valores que o processo deve gerar; descrição do processo e 
impactos causados pela sua existência; cadeia de valor do processo; 
2. Simulação: incorporação dos dados estatísticos aos modelos desenhados na modelagem, 
buscando reduzir aos máximos os efeitos negativos da implementação. 
3. Emulação: inclusão dos dados reais em conjunto com as estimativas. As necessidades de 
ajustes devem ser comunicadas para que os modelos e cenários sejam alterados e voltem a 
ser emulados na busca dos níveis de qualidade que se deseja. 
4. Encenação: essa etapa tem que acontecer, mesmo que os processos não tenham sido 
modelados, simulados e emulados. Nada mais é do que a colocação em prática do processo, 
como numa peça de teatro ensaiada que é encenada para a audiência. 
 
O Guia BPM CBOK V3. 0, por sua vez, menciona um ciclo de vida com atividades que tipicamente 
são abordadas pela literatura, incluindo: 
1. Planejamento; 
2. Análise; 
3. Desenho e modelagem; 
4. Implementação; 
5. Monitoramento e controle; 
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6. Refinamento; 
 
O referido Guia não busca adotar uma metodologia prescritiva, por isso não detalha todo o ciclo 
de vida. Trago um breve aprofundamento sobre cada uma das atividades do ciclo de vida com 
base na literatura e nas informações presentes no Guia CBOK V3. 0. 
 
 
(DPE-AM/Analista de Defensoria) Determinada sociedade de economia mista pretende 
modernizar seus processos de trabalho, utilizando, conforme sugerido pelos consultores 
contratados, ferramentas e metodologias consagradas para gestão/gerenciamento de 
processos, entre as quais se insere, 
 a) COBIT, que é um guia de melhores práticas para a gestão de processos, extraídas de 
organizações de referência. 
 b) CPM, que identifica as etapas críticas dos processos de trabalho, propondo novos 
desenhos mais eficientes. 
 c) PERT, que avalia a efetividade dos processos instalados em relação aos produtos obtidos, 
propondo correções. 
 d) BPM, que é uma evolução em relação ao workflow, acrescentando a tecnologia de 
informação de sistemas. 
 e) Diagrama de Pareto, que consiste na representação gráfica de todas as etapas do 
processo e das tarefas cometidas a cada colaborador. 
Comentário: 
Mais uma questão que apresenta um monte de ferramentas que não se relacionam com o 
assunto. Delas, apenas o BPM tem relação com a gestão de processos. 
No mais: algumas pessoas talvez se confundissem com o diagrama de Pareto, já que ele 
possibilita a priorização de problemas a serem resolvidos (inclusive em um processo). Ainda 
assim, seria uma relação de segunda ordem – Pareto se liga com processo decisório, que se 
liga com gestão de processos. Apesar disso, o diagrama de Pareto está mal definido na letra 
E, pois ele apresenta priorização, e não etapas de um processo. 
GABARITO: D. 
 
(SABESP/Analista de Gestão – Administração) O Business Process Management (BPM) é 
apontado pela literatura como um paradigma no tema de gerenciamento de processos, o 
qual 
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 a) acrescentou aos antigos workflows a tecnologia de integração de sistemas, permitindo 
redesenhar e otimizar os processos da organização. 
 b) tem por objetivo a padronização de processos, partindo do conceito de reengenharia que 
apregoa o modelo vertical de gestão. 
 c) precede a ideia de integração de processos, sendo precursor do método denominado 
Enterprise Resource Planning (ERP). 
 d) adota o fluxograma como principal ferramenta para avaliar o feedback de todos os 
envolvidos em um processo de trabalho. 
 e) é utilizado apenas na etapa de mapeamento dos processos da organização, 
estratificando-os em macroprocessos, processos e subprocessos. 
Comentário: 
Na sua essência, o BPM aprofundou os antigos workflows integrando tecnologia para o 
redesenho e otimização dos processos, por isso a única alternativa correta é a letra A. O resto 
simplesmente bagunça sua cabeça em relação ao conteúdo – sugiro ignorar. 
GABARITO: A. 
 
(TRE-SP/AJAJ) Segundo o Gespública (2011), a gestão de processos é um mecanismo utilizado 
para identificar, representar, minimizar riscos e implementar processos de negócios, dentro e 
entre organizações. O modelo preconizado pela Society for Design and Process Science – 
SDPS, considera, como etapas do ciclo do processo: 
a) mapeamento, desenho, execução e monitoramento. 
b) desenho, implementação, monitoramento e otimização. 
c) identificação, conceituação, execução e refinamento. 
d) modelagem, simulação, emulação e encenação. 
e) mapeamento, modelagem, implementação e monitoramento. 
Comentário: 
Para responder essa questão você teria que ter memorizado a sequência do ciclo de processo 
da SDPS: 
Modelagem: identificação dos valores que o processo deve gerar; descrição do processo e 
impactos causados pela sua existência; cadeia de valor do processo; 
Simulação: incorporação dos dados estatísticos aos modelos desenhados na modelagem, 
buscando reduzir aos máximos os efeitos negativos da implementação. 
Emulação: inclusão dos dados reais em conjunto com as estimativas. As necessidades de 
ajustes devem ser comunicadas para que os modelos e cenários sejam alterados e voltem a 
ser emulados na busca dos níveis de qualidade que se deseja. 
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Encenação: essa etapa tem que acontecer, mesmo que os processos não tenham sido 
modelados, simulados e emulados. Nada mais é do que a colocação em prática do processo, 
como numa peça de teatro ensaiada que é encenada para a audiência. 
GABARITO: D. 
 
 
5.1. PLANEJAMENTO. 
O planejamento é a primeira etapa do ciclo de gerenciamento de processos. É nessa etapa que o 
plano e a estratégia dirigida aos processos da organização são elaborados, estabelecendo a 
estratégia e o direcionamento para o gerenciamento deprocessos. 
O início do plano se dá através do entendimento das estratégias e metas que são desenhadas para 
garantir que o cliente perceba valor nos processos de negócio da organização. A estrutura e o 
direcionamento dos processos centrados no cliente são baseados no plano. 
O planejamento deve assegurar que a abordagem de gestão dos processos integre a estratégia, as 
pessoas, processos e sistemas ao longo dos limites funcionais. 
É aqui também que são identificados os papéis e responsabilidades organizacionais de 
gerenciamento de processos, o patrocínio executivo, metas, expectativas quanto à medição do 
desempenho e as metodologias a serem utilizadas. 
 
5.2. ANÁLISE DE PROCESSOS DE NEGÓCIO 
Após considerar as metas e objetivos desejados, a análise dos processos busca entender os 
processos atuais, também chamados de AS IS (do inglês - “como é” - em oposição aos processos a 
serem implementados no futuro, chamados de TO BE “como será”). Tal compreensão deve ser 
feita no contexto das metas e objetivos desejados, obtendo e entendendo as informações dos 
planos estratégicos, modelos de processos, medições de desempenho e mudanças nos ambientes 
externos. 
Segundo o Guia de Gestão de Processos de Governo do GesPública, a análise reúne informações 
oriundas de planos estratégicos, modelos de processo, medições de desempenho, mudanças no 
ambiente externo e outros fatores, a fim de compreender os processos no escopo da organização 
como um todo. Nessa etapa são vistos alguns pontos como: objetivos da modelagem de negócio, 
ambiente do negócio que será modelado, principais stakeholders e escopo da modelagem de 
processos relacionados com o objetivo geral. 
A análise dos processos leva em conta diferentes metodologias para facilitar as atividades de 
identificação do contexto e de diagnóstico da situação atual, que constituem o foco desta etapa. 
 
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5.3. DESENHO E MODELAGEM. 
Essa etapa está voltada para o desenho intencional e cuidadoso dos processos de negócio para 
entrega de valor ao cliente. É no desenho que se definem as especificações dos processos de 
negócio, de modo que fique claro o que, quando, onde, quem e como o trabalho será realizado. 
Conforme consta no Guia CBOK V3, o desenho dos processos trata da: 
Criação de especificações para processos de negócio 
novos ou modificados no contexto dos objetivos de negócio, objetivos de desempenho de processos, aplicações 
de negócio, plataformas tecnológicas, recursos de dados, controles financeiros e operacionais, e integração 
com outros processos. Tanto o desenho lógico (quais atividades são executadas no fluxo do processo) quanto o 
desenho físico (em quais funções e como as atividades são executadas) estão incluídos nos entregáveis. 
 
Sobre a modelagem do processo, o Guia de Gestão de Processos de Governo do GesPública afirma 
o seguinte (destaques feitos por mim): 
Já a modelagem de processo é definida como “um conjunto de atividades envolvidas na criação de 
representações de um processo de negócio existente ou proposto”, tendo por objetivo “criar uma 
representação do processo em uma perspectiva ponta-a-ponta que o descreva de forma necessária e suficiente 
para a tarefa em questão”. Alternativamente chamada de fase de “identificação”, a modelagem pode ser 
também definida como “fase onde ocorre a representação do processo presente exatamente como o mesmo 
se apresenta na realidade, buscando-se ao máximo não recorrer à redução ou simplificação de qualquer tipo”. 
O Guia CBOK ressalta, no entanto, que a modelagem de processos pode ser executada tanto para o 
mapeamento dos processos atuais como para o mapeamento de propostas de melhoria. 
 (...) 
 
Além de mapear os processos atuais e as propostas de melhoria, a modelagem requer ainda a 
reflexão e definição do resultado que se espera ao final do processo, servindo para melhorar o 
entendimento do negócio, apoiar o funcionamento dos processos e criar uma representação clara 
dos mesmos, de modo a facilitar a análise. 
Note que a possibilidade de transformar o processo para melhor está justamente na diferença 
(lacuna, ou gap) entre os processos “to be” e os precessos “as is”. 
 
 
É comum a confusão entre os termos mapeamento e modelagem, uma vez que a própria literatura 
especializada mistura muito as coisas, e as provas tendem a fazê-lo também. 
Ora os termos são entendidos como sinônimos, ora são entendidos como diferentes um do outro. 
O mapeamento é o levantamento das atividades e tarefas de um processo. Normalmente aceita-se 
que se trata do processo “as is” (atual), mas também é possível encontrar referências a 
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“mapeamento de propostas de processos”, o que implica sua aplicação no modelo “to be” (como 
se deseja que os processos sejam). 
A modelagem é o estabelecimento de um modelo de processo. Em certo sentido, pode ser 
entendido como a mesma coisa que o mapeamento, mas também é possível entender que se trata 
apenas na criação de um modelo de como o processo deve se tornar após uma intervenção. Assim, 
deste último ponto de vista, é apenas “to be”. 
Em resumo: a literatura mistura tudo e a prova também pode misturar. Em outros momentos e 
literatura separa, e a prova também pode separar. Paciência. 
 
 
 
 
(STM/TJAA) Mapeamento de processos é uma técnica utilizada para se entender como 
atividades existentes dentro de um mesmo processo se relacionam, permitindo a 
identificação das diferentes atividades que compõem o processo, assim como sua sequência. 
Comentário: 
O mapeamento de processos realmente consiste no levantamento das várias atividades com 
o compõem, assim como sua sequência, por isso a questão está correta. 
GABARITO: Certo. 
 
(EBSERH/Assistente Administrativo) O espaço de melhoria de um processo corresponde à 
diferença entre a situação atual (as is) e a situação desejada (to be). 
Comentário: 
O processo “as is” é como ele está hoje, sendo diferente do “to be”, que é a modelagem do 
processo desejado para o futuro. Sabendo disso, o candidato teria que interpretar que a 
melhoria acontece justamente entre o que se possui hoje e o que se deseja para o futuro. 
GABARITO: Certo. 
 
 
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5.4. IMPLEMENTAÇÃO. 
Para a realização das atividades de implementação, subentende-se que as fases anteriores criaram 
e aprovaram um conjunto de especificações que podem ser executados sofrendo apenas 
pequenos ajustes pontuais. 
Deste modo, a implementação nada mais é do que a realização do desenho do processo de 
negócio aprovado. Ela se dá através de procedimentos e fluxos de trabalho documentados, 
testados e operacionais. 
 
5.5. MONITORAMENTO E CONTROLE. 
Essa etapa busca fornecer informações-chave de desempenho de processos através de métricas 
ligadas às metas estabelecidas e ao valor para a organização. A análise do desempenho realizada 
nesta etapa pode fazer com que se desenvolvam atividades de melhoria, redesenho ou 
reengenharia, por exemplo. 
 
5.6. REFINAMENTO. 
O refinamento se refere aos ajustes e melhorias pós-implementação de processos, tendo como 
base os indicadores e informações-chave de desempenho. 
Estes ajustes são feitos com base nas informações obtidas por meio da medição e do 
monitoramento de processos de negócio. 
O Guia de Gestão de Processos de Governo afirma que essa etapa também pode ser chamada de 
“encenação”, revendo o modelode processo e implantando as mudanças propostas após o estudo 
de variados cenários. 
 
 
 
 
 
 
 
 
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6. TÉCNICAS DE LEVANTAMENTO DE INFORMAÇÕES SOBRE PROCESSOS. 
Para que o analista de processos possa realizar as atividades de mapeamento e análise dos 
processos para posterior melhoria, em primeiro lugar, ele deve levantar informações sobre os 
processos e atividades da organização. 
Segundo o Guia BPM CBOK, existem várias maneiras para se levantar informações. Algumas 
técnicas principais que podem ser utilizadas para isso, individualmente ou em combinação, 
incluem: 
1. Pesquisa;* 
2. Entrevista;* 
3. Workshop estruturado;* 
4. Conferência via web;* 
5. Observação direta;* 
6. Fazer em vez de observar;* 
7. Análise de vídeo;* 
8. Simulação de atividades.* 
 
Além delas, podem ser destacadas também: 
1. Brainstorming*: é uma técnica que consiste na geração de ideias a partir de uma discussão 
sem pré-julgamentos.* 
2. 5W1H*: é uma técnica de diagnóstico com base em perguntas e respostas. 
3. Survey/questionários: trata-se da realização de um questionário aplicado pela organização 
para levantamento de informações; 
*As técnicas marcadas possuem detalhes importantes que serão abordados mais à frente nessa 
mesma aula. 
 
Alguns autores afirmam que é fundamental que o levantamento das atividades seja feito no local 
de trabalho e que as pessoas envolvidas sejam entrevistadas, se possível, onde trabalham 
(Rotondaro, 2005; Cury, 2012). Se a prova disser isso, aceite! 
Vejamos mais detalhes sobre as técnicas de levantamento de informações nos próximos tópicos. 
 
6.1. PESQUISA 
Trata-se de um levantamento de qualquer documentação existente sobre o processo, incluindo 
registros iniciais, registros de transações, auditorias, etc. 
Caso a documentação não esteja disponível ou esteja desatualizada, é possível a solicitação de 
descrições dos criadores do processo e outros stakeholders. É possível ainda o levantamento de 
dados por meio de feedback escrito dos stakeholders. O Guia CBOK V3.0 aponta que o 
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levantamento de informações dessa maneira está sujeito a problemas ligados às entrevistas 
individuais, como maior tempo de coleta do que o previsto, falta de informações, tempo gasto 
para conciliar diferenças de opinião ou descrições diferentes do mesmo trabalho por pessoas 
diferentes. 
 
6.2. ENTREVISTAS. 
É uma forma comum de se levantar informações para análise dos processos. 
O procedimento é a realização de entrevistas pessoais ou à distância com diferentes partes 
interessadas do processo, como seu proprietário, clientes, fornecedores, etc. O formato presencial 
costuma ser preferível, pois permite uma conversa mais fluida sobre o processo. 
Na modelagem e documentação de processos de negócio as entrevistas podem criar um 
sentimento de propriedade e participação nas pessoas. Apesar disso, elas podem tomar mais 
tempo do que os outros métodos para levantar informações. Por conta das informações 
levantadas, pode ser difícil construir um fluxo coeso para o processo, além de mapear as várias 
visões sobre um processo em uma só. O uso dessa técnica costuma requerer acompanhamento e, 
algumas vezes, não identifica todas as atividades para descrever um processo por completo. 
 
6.3. WORKSHOPS ESTRUTURADOS. 
São reuniões onde um número suficiente de profissionais com conhecimento e pessoas 
impactadas pelo assunto são reunidas com o objetivo de desenvolver o modelo do processo por 
meio de suas interações. 
Essa técnica tem a vantagem de ser mais rápida por reunir várias pessoas de uma só vez, além de 
criar um maior senso de propriedade por parte dos participantes do workshop em relação às 
outras técnicas. O workshop pode ainda contar com a participação de um profissional habilitado 
em técnicas de modelagem, que os participantes normalmente não conhecem. 
Apesar de suas vantagens, o guia BPM CBOK destaca que: 
Devido à possibilidade de ocorrência de viagens e despesas, às vezes necessárias, workshops podem ser mais 
caros do que outros métodos. Em geral, os modelos produzidos em workshops demandam menos 
acompanhamento e geram uma descrição de entendimento comum de um processo mais rapidamente e com 
maior qualidade do que outras técnicas. 
 
6.4. VIDEOCONFERÊNCIA / CONFERÊNCIA VIA WEB. 
A videoconferência é uma reunião que acontece com o uso de equipamentos de vídeo e áudio 
para que as pessoas em salas de reunião diferentes (remotas) possam ser vistas e ouvidas umas 
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pelas outras como se estivessem em um só ambiente físico. A conferência por web nada mais é do 
que o uso de recursos de informática e internet para realizar conferências virtuais. 
Elas podem gerar os mesmos benefícios que os workshops presenciais, mas devem ser 
operacionalizadas com grupos menores. Quando os participantes estão muito distantes, ela pode 
ser mais conveniente e barata do que a realização de workshops presenciais. 
O uso dessas tecnologias depende da capacidade de atuação dos facilitadores da reunião, já que 
pode ser mais difícil controlar e gerenciar a participação individual no trabalho. 
 
6.5. OBSERVAÇÃO DIRETA. 
Trata-se da simples observação da realidade do processo, sendo uma boa maneira para 
documentar os procedimentos atuais. Ela possibilita a descoberta de atividades e tarefas, podendo 
ser efetiva ainda para identificar variações e desvios no trabalho diário em relação ao previsto. 
Apesar disso, essa técnica pode não capturar as variações entre grupos e localizações, dado que 
ela só pode ser utilizada em uma pequena amostragem observável. 
O uso da observação direta para coletar informações para o mapeamento do processo e sua 
análise incorre no risco de a simples presença de um observador mudar o comportamento das 
pessoas (efeito Hawthorne) e, como consequência, dos processos, de modo que o que se observa 
não é o processo natural, mas sim uma versão modificada. 
 
6.6. FAZER EM VEZ DE OBSERVAR. 
O observador que levanta informações do processo pode preferir aprender a realizar as atividades, 
quando isso for viável e útil, para que se compreenda mais profundamente o processo. Além disso, 
ao ensinar, o executor pensa sobre os aspectos do processo que podem estar acontecendo de 
maneira inconsciente. Trata-se de um método normalmente utilizado para tarefas repetitivas. 
 
6.7. ANÁLISE DE VÍDEO. 
Trata-se de outra variante da observação direta. Neste caso, é feito um registro em vídeo das 
ações do executor para que possa ser analisado depois. 
A técnica apresenta a vantagem de ser mais fácil para que o executor dos trabalhos, por permitir 
que ele se adapte ao equipamento de gravação e aja com naturalidade, ao contrário do que a 
presença física de um observador causaria. Além disso, possibilita a narração de informações 
adicionais pelo próprio executor, posteriormente. Como principais problemas, têm-se a 
necessidade de adquirir autorizações apropriadas para gravações e a perda de informações que 
acontecem fora do campo de visão da câmera. 
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6.8. SIMULAÇÕES 
É possível simular como as atividades são feitas durante a entrevista, observando com cuidadoos 
comportamentos adotados, as entradas e saídas do processo. 
Num workshop, é possível que as partes interessadas realizem uma representação do processo 
realizado, para que se assegure o correto levantamento dos insumos necessários em cada etapa e 
dos detalhes sobre a transferência de propriedade do processo. 
 
6.9. BRAINSTORMING. 
O brainstorming é uma técnica de auxílio à tomada de decisão e à solução de problemas, sendo 
utilizada também como ferramenta de qualidade, à medida que possibilita um amplo 
levantamento de ideias sobre determinado tema. 
 
 
Na aplicação específica ao mapeamento, análise e melhoria de processos, a técnica de 
brainstorming se relaciona essencialmente à geração de ideias. 
 
 
Podendo ser traduzida como tempestade cerebral, essa técnica consiste na reunião de grupos de 
pessoas que expõem seu pensamento livremente, de modo a incentivar o surgimento de novas 
ideias. 
Os seus princípios básicos são os seguintes (Chinelato Filho, 2008): 
1. Inexistência de críticas - ninguém pode ser depreciado pelo que sugeriu. 
2. Incentivo à ideia absurda - tal ideia pode trazer a chave da originalidade; por meio da analogia, pode-
se chegar à grande solução. 
3. Estímulo à quantidade - a quantidade acaba por gerar qualidade. 
4. Os melhoramentos e analogias - combinando-se elementos, dando-se uma feição lógica e real às 
“ideias absurdas” chega-se a grandes descobertas. O produto final de brainstorming é um elenco de 
ideias ordenado. 
 
Esse mesmo autor apresenta um roteiro a ser utilizado como sequência básica para uma sessão de 
brainstorming: 
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1. O grupo precisa, antes de tudo, estar informado sobre os objetivos da sessão de brainstorming. O 
coordenador de cada grupo deve ter total domínio dessa metodologia. 
2. O coordenador expõe o problema a ser discutido. Se necessário, divide-o em partes. Por fim, pede 
soluções para o problema. 
3. O coordenador solicita que cada membro apresente apenas uma ideia de cada vez, e deve estimular 
cada ideia para provocar uma “reação em cadeia”. 
4. Os primeiros 10 a 15 minutos da sessão devem ser destinados ao bombardeio de ideias. 
5. Um relator deve anotar todas as ideias sugeridas e preparar uma lista para rediscuti-las com os 
participantes. 
6. A etapa seguinte é a seleção de ideias que pareceram mais promissoras. Se for o caso, devem-se fazer 
analogias ou adotar um sentido lógico. 
7. As soluções escolhidas devem ser aglutinadas, coordenadas na definição do projeto e devidamente 
experimentadas. 
 
Além disso, o Brainstorming pode ser classificado em dois tipos diferentes: 
• Brainstorming estruturado: é aquele no qual cada membro dá sua opinião a cada rodada. A 
grande vantagem é que os membros mais tímidos têm participação mais ativa, uma vez que 
possuem um momento apropriado para falar, não havendo uma completa dominância dos 
membros mais extrovertidos. A principal desvantagem é que há uma perda de 
dinamicidade em relação ao outro modelo; 
• Brainstorming não estruturado: nesse tipo, cada pessoa pode dar sua opinião a qualquer 
momento, não havendo um momento específico como no modelo anterior. A grande 
vantagem é a maior dinamicidade do processo, pois as ideias vão se construindo umas 
sobre as outras. Por outro lado, por ser menos metódico, as pessoas tímidas e introvertidas 
tendem a contribuir menos para a geração de ideias. Por isso, tal modelo é ideal apenas 
quando todas as pessoas do grupo possuem um perfil extrovertido. 
 
 
6.10. 5W1H. 
Difere da técnica 5W2H porque não busca informações sobre o custo daquilo que está sendo 
estudado (how much), concentrando-se apenas em realizar perguntas-chave (e obter as devidas 
respostas) no que diz respeito aos processos organizacionais analisados. É também uma 
ferramenta muito utilizada no planejamento operacional. 
As perguntas a serem resolvidas sobre o problema que está sendo investigado ou sobre o processo 
atual ou a ser planejado são: 
• What – O que deve ser executado? 
• Who – Quem irá executar a tarefa? 
• Where – Onde será executada a ação? 
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• When – Quando será executada a ação? 
• Why – Por que será executada a tarefa? 
• How – Como será executada a tarefa? 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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7. FERRAMENTAS DE MODELAGEM. 
Uma vez levantadas as informações, o processo atual e o desejado poderão ser 
mapeados/modelados através de diferentes técnicas. Elas permitem que sejam conhecidas todas 
as operações que ocorrem em um determinado processo. 
Apesar de estarem colocadas em separado das técnicas que mencionamos anteriormente, o 
levantamento de informações pode ser visto como uma atividade intimamente ligada ao 
mapeamento! Tenha atenção a isso na hora da prova! 
Segundo Rotondaro (2005), as pessoas que vão fazer o mapeamento devem: 
• Entender os conceitos do processo e sistema. 
• Entender os elementos FEPSC (fornecedor, entrada, processo, saída, cliente) e estar aptas a 
aplicá-los a seu próprio processo. 
• Entender o que é valor para a empresa e o cliente. 
• Saber como usar os rendimentos obtidos nos passos do processo para identificar onde uma 
melhoria deve ter maior impacto. 
 
 
O assunto não costuma cair em prova, mas ainda assim resolvi trazer a sequência lógica a ser 
utilizada na elaboração do FEPSC ( Rotondaro, 2005), já que a sua prova pode ser justamente a que 
muda essa tendência: 
Determinar o propósito 
• Por que existe este processo? 
• Qual é o propósito deste processo? 
• Qual é o resultado? 
Análise das saídas 
• Que produto faz este processo? 
• Quais são as saídas deste processo? 
• Em que ponto termina este processo? 
Dados dos clientes 
• Quem usa os produtos deste processo? 
• Quem são os clientes deste processo? 
Análise das entradas e fornecedores 
• De onde vem a informação ou material com o qual você trabalha? Quem são seus fornecedores? 
• O que eles fornecem? 
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• Onde afetam o fluxo do processo? 
• Que efeito têm no processo e nos resultados? 
Determinar os passos do processo 
• O que ocorre com cada input? 
• Que atividades de conversão acontecem? 
 
Uma ferramenta básica de desenho utilizada para tornar visíveis os processos levantados pelo 
FEPSC é o gráfico de fluxo, ou fluxograma. Ele apresenta o processo de maneira clara e objetiva, 
conforme discutiremos em um tópico mais adiante, dedicado aos fluxogramas. 
 
 
Vamos em frente estudar os aspectos essenciais de algumas técnicas específicas que podem 
aparecer na sua prova. 
É tranquilo – basta uma leitura que você compreenderá a essência. 
 
 
7.1. QUADRO BRANCO E FLIP CHARTS. 
Trata-se de uma técnica de modelagem de processos que consiste em utilizar um quadro branco e 
canetas de tinta removível para desenhar o fluxo de um processo. 
Além disso, são utilizados flip charts (quadros utilizados para exposições didáticas 
que utilizam grandes blocos de papel) para capturar outras informações. 
Esse tipo de ferramenta é bastante comum em workshops, entrevistas ou na 
realização e modelagem dirigida ou estruturada. Com base nas informações levantadas será