Aula 2- Inovação como um Processo de Gestão

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Desenvolvimento Instrucional 
 
CURSO: Engenharia de Produção 
DISCIPLINA: Gestão da Inovação 
PROFESSOR: ANTONIO IACONO 
 
Aula 2 
Inovação como um Processo de Gestão 
 
Meta 
Nesta aula vamos apresentar e discutir o processo de inovação, e mostrar as 
fases que representam esse processo. 
 
Objetivos 
O objetivo principal desta aula é discutir a inovação como um processo de 
gestão e apresentar as fases que compreendem o processo de inovação. 
 
Após esta aula, você será capaz de: 
1. Caracterizar as fases do processo de inovação; 
2. Identificar os principais desafios a serem superados em cada fase; 
3. Entender a importância da integração entre as fases do processo de 
inovação. 
 
 
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Introdução 
Vimos na aula anterior que a inovação não é algo trivial, que compreende uma 
complexidade própria e que, seu êxito exige da empresa mais do que paixão e 
energia, é preciso organização e gestão estratégica. 
A inovação pode ser entendida como um processo, um conjunto de atividades 
que vão da geração de novas ideias a sua implementação. A transformação de 
ideias em realidade deve vir acompanhada de um valor. Vale lembrar que para 
que a inovação ocorra é preciso que haja aceitação do mercado, ou seja, os 
clientes precisam ter na inovação a solução adequada às suas necessidades. 
Em outras palavras, o desenvolvimento de uma solução para um determinado 
problema não garante que o mesmo se transforme em uma inovação; a 
inovação requer que a proposição de um novo produto ou serviço seja adotada 
e amplamente difundida. 
A inovação não sendo caracterizada como um evento isolado, e sim como o 
resultado de um processo, nos remete a concluir que como sendo um 
processo, ela então pode ser gerenciada, ou seja, as influências sobre seu 
processo podem ser manipuladas e afetar o seu resultado. Outro aspecto 
importante que deve ser mencionado aqui é que também não há uma única e 
simples fórmula, mas um conjunto de comportamentos que levam ao seu 
sucesso. A inovação eficaz não é um simples gerenciamento de atividades, 
está fortemente relacionada à maneira pela qual a empresa escolhe e gerencia 
seus projetos e coordena o fluxo de suas diferentes funções. Podemos então, 
diante disso, perceber que o processo de inovação em uma empresa apresenta 
características bem específicas e que podem se diferenciar consideravelmente 
ao de outra empresa. 
Vamos então avançar um pouco mais e ver o que a literatura nos mostra em 
relação ao processo de inovação. A literatura tem apresentado vários modelos 
de processos de inovação, sendo, a maior parte deles desenvolvido na década 
de 1990. Embora tenham como foco o produto - transformação de uma 
oportunidade de mercado em um produto comercializável -, é importante 
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destacar que há modelos que também tratam da inovação de processo e 
inovação organizacional. 
Apesar das particularidades contidas nos diversos modelos de gestão da 
inovação, é possível pensar em uma estrutura geral do processo, que opera a 
partir de ideias até chegar à sua implementação. Salerno et al., baseado na 
representação de Hansen and Birkinshaw, propõe uma estrutura hegemônica 
ou preponderante do processo de inovação, cuja sequência pode ser assim 
representada: geração de ideias; seleção; desenvolvimento; e difusão, 
conforme mostrado na Figura 1. 
 
Figura 1: Estrutura do processo de inovação 
Fonte: Adaptado de Tidd e Bessant, 2015 
Vamos então, a partir de agora entender cada uma destas fases do processo. 
1. Fase: Geração de Ideias 
Esta primeira fase compreende identificar sinais no ambiente de potenciais de 
mudança. Para isso, a geração das possibilidades de inovação tem como 
propósito analisar o cenário (interno e externo), as ameaças e oportunidades. 
Tais sinais podem compreender necessidades de vários tipos sob a forma de 
oportunidades que surgem de atividades de pesquisa, necessidades de 
mudança postas pelo mercado, pressões para adequação à legislação, ou 
comportamento de concorrentes. A etapa de geração de ideias pode ser 
Geração de 
Ideias
Seleção Desenvolvimento Difusão
Como 
podemos 
encontrar 
oportunidades 
de inovação? 
O que iremos 
faze e por 
que? 
Como 
faremos a 
ideia 
acontecer? 
Como iremos 
obter os 
benefícios? 
Será que temos uma empresa inovadora? 
Será que temos uma estratégia clara de inovação? 
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orientada pelo planejamento estratégico da empresa e/ou pelo mercado. De 
qualquer modo, deve representar o conjunto de estímulos a que a empresa 
deve responder. Em outras palavras, podemos dizer, que a maioria das 
inovações é resultado da interação de várias forças, forças estas decorrentes 
da própria necessidade de mudança que a inovação exige ou dos estímulos 
que surgem com novas oportunidades. 
Mas vocês devem estar imaginando ou se perguntando se tais sinais no 
ambiente são em grande número. Podemos afirmar que são em grande 
número e que isso, apesar de positivo, também gera um desafio, o de saber 
identificar os que realmente nos interessam. Sendo assim, torna-se de grande 
importância, para a gestão eficaz da inovação, encontrarmos mecanismos bem 
desenvolvidos para que possamos além de identificar, processar e selecionar a 
informação que se origina desse ambiente. Para isso, é muito importante que a 
análise do ambiente externo seja coerente e bem realizada, pois assim a 
empresa poderá ter melhores chances de encontrar algo que possa 
desenvolver e proporcionar maior crescimento. 
Em especial, nesta etapa é importante a interação da empresa com outros 
atores. Isso nos faz pensar que a inovação tem como fonte de geração de 
ideias não apenas o ambiente interno, (como o próprio P&D), mas também o 
ambiente externo. Em outros temos, vale dizer que as ideias podem surgir da 
observação de um cliente, de uma necessidade ainda não atendida; das 
atividades de um concorrente; ou do próprio P&D (Pesquisa e 
Desenvolvimento). 
Início do verbete 
P&D quer dizer Pesquisa e Desenvolvimento, e no âmbito comercial, se refere 
a atividades de longo prazo relacionadas a ciência ou tecnologia, usando 
técnicas similares ao método científico , com o objetivo de aumentar o estoque 
de conhecimento para desenvolver novos produtos ou processos, ou 
aprimorados tecnologicamente. Fonte: Wikpédia 
Fim do verbete 
https://pt.wikipedia.org/wiki/Ci%C3%AAncia
https://pt.wikipedia.org/wiki/Tecnologia
https://pt.wikipedia.org/wiki/M%C3%A9todo_cient%C3%ADfico
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Então podemos dizer que a inovação tem seu começo ao se fazer um 
levantamento dos vários traços ou indícios de oportunidades. Como já 
dissemos, os estímulos podem estar relacionados à tecnologia, aos mercados, 
novas tendências sociais, etc. Podem também ter origem dentro da empresa 
ou fora dela. 
As empresas captam sinais de possibilidades de inovação por meio da 
exploração, do que chamamos de “ambiente de seleção” específico, ou seja, 
um espaço de busca feito de conhecimento sobre as tecnologias, sobre os 
mercados, sobre os concorrentes, e demais fontes. 
Cada empresa irá buscar explorar ao máximo o ambiente de potencial 
inovação, e devido ao grande número de fontes, apresentaremos a seguir, 
algumas abordagens que facilitam a busca ou a exploração desse espaço. 
Todo processo ou estratégia de busca tem início com a definição do espaço de 
mercado. Para qualquer tipo e tamanho de empresa o mercado será sempre 
maior e diversificado do que ela poderá alcançar. Nesse sentido é importante, 
para ajudar a definir o espaço de mercado, estabelecer se a atuação no 
mercado será sobre o atual ou se a empresa buscará novas oportunidades. 
Para entendermos melhor essa questão, vale dizer que as vezes a inovação 
pode tomar a forma de reposição, ou seja, oferecer o mesmo produto ou 
serviço, mas abordado de novas formas, para diferentes mercados. Um 
exemplo disso podemosencontrar na Amazon.com, que é uma empresa 
conhecida pela sua atuação como varejista online, mas que busca ampliar seus 
negócios como criador e fornecedor de software. Ainda utilizando como 
exemplo a Amazon.com, temos também sua busca de novas oportunidades, 
como a da produção de filmes e séries. 
1.1. Dinâmica do mercado 
O conhecimento da dinâmica do mercado está diretamente ligado ao 
conhecimento das possíveis origens de mercados potenciais. Vale lembrar que 
novos mercados surgem em decorrência de mudanças que nossa sociedade 
apresenta. Um exemplo disso é o uso do telefone celular, que no início surge 
como uma ferramenta de negócio com preço elevado, e que com o passar do 
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tempo, através do avanço tecnológico e mudança cultural, tornou-se de uso 
geral para o mercado geral, e com preços mais acessíveis. Um segundo 
exemplo podemos encontrar na alimentação saudável, resultado de mudança 
social e educacional, que encontra um espaço particular de mercado. 
Podemos imaginar, é claro, que para construirmos esse conhecimento da 
dinâmica do mercado, são necessárias diversas formas de comunicação e 
interação, em especial, junto a clientes. 
Esse tipo de conhecimento é um elemento fundamental para o planejamento 
da inovação, não apenas de produto, mas também de processo. Empresas do 
setor de varejo de vestuário, por exemplo, precisam desenvolver sistemas 
eficazes de tecnologia da informação, em suas lojas, para identificar os 
produtos mais vendidos para orientar a manufatura de tal maneira que não 
deixe de atender a demanda. 
1.2. Tendências 
Identificar tendências não é uma tarefa fácil, principalmente quando falamos 
dos primeiros sinais. No entanto, quando se trata de inovação relacionada com 
o consumidor, detectar tais sinais é de fundamental importância. Tomemos 
como exemplo os avanços da indústria da telefonia celular. As mensagens de 
texto, o envio e recebimento de imagens de vídeo, e downloads de toque de 
celular personalizados, são exemplos inovações tecnológicas desenvolvidas a 
partir de observações e identificação do desejo de consumidores. 
1.3. Funcionários 
A busca por sinais de possíveis estímulos de inovação pode se originar de 
dentro da empresa, a partir de seus próprios funcionários. O envolvimento de 
funcionários pode representar um recurso importante, em termos de ideias, 
especialmente para o incremento de inovações de melhorias. Explorar esse 
potencial de inovação tem se revelado muito útil a diversas organizações. Vale 
a pena lembrar que as experiências dos empregados na geração de ideias 
para novas soluções tecnológicas é um recurso valioso. Como exemplo, a 
Toyota, fabricante de automóveis, tem em sua história de crescimento as 
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inúmeras inovações incrementais originadas por sua força de trabalho, 
fundamentalmente em função da experiência de seus funcionários. 
As comunidades de prática são mecanismos eficientes para geração de 
ideias a partir dos recursos humanos que a empresa dispõe. O capital 
intelectual que a empresa possui é um recurso valioso 
Verbete 
Uma Comunidade de Prática designa um grupo de pessoas que se unem em 
torno de um mesmo tópico ou interesse. Essas pessoas trabalham juntas para 
achar meios de melhorar o que fazem, ou seja, na resolução de um problema 
na comunidade ou no aprendizado diário, através da interação regular. Fonte: 
Wikpédia 
Fim do verbete 
Seguem alguns exemplos de benefícios gerados pelo elevado grau de 
envolvimento de funcionários: 
• Redução de desperdício; 
• Eliminação de problemas recorrentes; 
• Redução de tempos de preparação em manufatura; 
• Aumento dos níveis de serviço; 
• Aumento do índice de qualidade de fabricação 
Todos esses exemplos são resultados de pequenas inovações geradas pelo 
envolvimento de funcionários, em especial com experiência. 
1.4. Outras empresas 
Outra importante fonte de novas ideias para inovação é encontrada nos 
concorrentes e outras organizações. Técnicas de busca desse tipo 
compreendem projetos de melhores práticas e de engenharia reversa. 
 
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Verbete 
Engenharia reversa é o processo de descobrir os princípios tecnológicos e o 
funcionamento de um dispositivo, objeto ou sistema, através da análise de sua 
estrutura, função e operação. Objetivamente a engenharia reversa consiste em 
desmontar uma máquina para descobrir como ela funciona. Fonte: Wikpédia 
Fim do verbete 
Um exemplo que ilustra o uso dessa estratégia pode ser visto nas empresas 
industriais da Coreia, onde parte significativa de seu crescimento foi decorrente 
dessa estratégia de copiar e imitar. Vale a pena enfatizar que o aprendizado 
gerado pelas atividades de engenharia reversa é um dos pilares para o 
desenvolvimento de novas tecnologias. 
Mas você deve estar se perguntando como as empresas realizam tais 
atividades. Há inúmeros métodos de obtenção de informação sobre as 
estratégias inovadoras da concorrência, e as grandes empresas, 
especialmente, investem em recursos para estarem sempre bem informadas 
sobre as atividades tecnológicas de seus concorrentes. Para que possamos 
entender melhor vamos destacar, a seguir, algumas das principais fontes de 
informações públicas sobre as atividades inovadoras empresariais: 
• Gastos com P&D empresarial: principal fonte são os relatórios empresariais. 
São fontes de fácil acesso, porém são limitadas por não apresentarem 
detalhes dos projetos e ignoram atividades inovadoras fora dos limites de 
P&D. 
• Patentes empresariais e públicas científicas: principais vantagens incluem a 
possibilidade de comparações detalhadas; identificação de possíveis 
entrantes; e identificação de redes e alianças por meio das citações e 
autoria conjunta. A principal limitação são as inovações não-patenteadas. 
• Anúncios públicos e análise de imprensa: principais fontes são as 
conferencias, site das empresas e catálogo de produtos. A vantagem desse 
tipo de fonte está no sinal direto e detalhado sobre as intenções 
https://pt.wikipedia.org/wiki/Tecnologia
https://pt.wikipedia.org/wiki/Dispositivo
https://pt.wikipedia.org/wiki/Objeto
https://pt.wikipedia.org/wiki/Sistema_de_informa%C3%A7%C3%A3o
https://pt.wikipedia.org/wiki/Engenharia
https://pt.wikipedia.org/wiki/M%C3%A1quina
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empresariais. No entanto, a principal limitação está nas distorções que 
podem apresentar por razões mercadológicas. 
Outra técnica importante é a do benchmarking. Nesse processo as empresas 
comparam-se com as outras para testar e identificar novas formas de executar 
determinados processos, ou de explorar novos conceitos de produtos/serviços. 
 
Verbete 
Benchmarking consiste no processo de busca das melhores práticas numa 
determinada indústria e que conduzem ao desempenho superior. É visto como 
um processo positivo e através do qual uma empresa examina como outra 
realiza uma função específica a fim de melhorar a forma como realiza a mesma 
ou uma função semelhante. Fonte: Wikpédia 
Fim do verbete 
É importante destacar que a aprendizagem decorrente pelo bechmarking pode 
surgir não apenas a partir da comparação entre empresas do mesmo setor, 
mas também de empresas fora do setor. Um exemplo que podemos apresentar 
é o de uma empresa do setor aéreo que reduziu fortemente os tempos de solo 
em aeroportos a partir do estudo de técnicas de pit stops vistos na Fórmula 1. 
Este é um exemplo de uma inovação aprendida a partir de uma inovação 
ocorrida em outro setor. 
A busca por informações sobre as inovações realizadas pelos concorrentes é 
relativamente fácil e de baixo custo; no entanto, gerar conhecimento para 
repetir as inovações do concorrente (imitar) tem um custo muito maior 
(aproximadamente 70% do original), não é tão simples de ser realizado e pode 
levar alguns anos para ser atingido. Empresas japonesas e coreanas, que são 
os melhores exemplos de uso da estratégia de imitar, investem 
consideravelmente em educação, treinamentoe Pesquisa & Desenvolvimento. 
Os métodos mais relevantes de aprendizagem sobre as inovações dos 
concorrentes compreendem a Pesquisa & Desenvolvimento (P&D), 
reengenharia e licenciamento de patentes. Vamos agora para a segunda fase 
do processo de inovação, que é a seleção. 
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2. Fase: Seleção 
Esta fase compreende uma seleção estratégica a partir da análise das várias 
oportunidades tecnológicas e mercadológicas apresentadas na fase de 
geração. 
A geração de muitas boas ideias só cumprirá seu papel se o processo de 
seleção for capaz de identificar a melhor escolha, isto é, novos conceitos não 
vão prosperar sem bons mecanismos de triagem. Três tipos de informação 
contribuem para direcionamento do processo de seleção, conforme Figura 2. 
Figura 2: Questões fundamentais na fase de seleção 
Fonte: Adaptado de Tidd e Bessant, 2015 
 
O primeiro é o fluxo de sinais sobre possíveis oportunidades tecnológicas e de 
mercado disponíveis à empresa. O segundo refere-se à base tecnológica atual 
da empresa, sua própria competência tecnológica. Em outros termos, é o 
quanto a empresa sabe sobre seu produto (como é fabricado e colocado no 
mercado de maneira eficaz) e sobre as propostas de mudanças a fazer. Esse 
conhecimento pode estar presente nos produtos ou equipamentos específicos, 
mas também nos recursos humanos da organização e sistemas necessários 
para fazer com que o processo funcione. Este aspecto é particularmente 
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importante, pois o fracasso da inovação é normalmente causado por empresas 
que tentam lançar produtos que não são adequados à sua base de 
competência. Entretanto, isso não quer dizer que se a empresa não possui 
determinada competência, não deva buscá-la; na verdade, as empresas devem 
buscar continuamente novas áreas de competência, pois a aprendizagem vai 
depender desse elemento de mudança. 
O terceiro, por fim, diz respeito à consistência com o negócio geral, isto é, ao 
alinhamento da estratégia geral do negócio e a estratégia de inovação. É 
importante perceber que a inovação, ao ser planejada, visa a melhoria no 
desempenho do negócio como um todo. 
Contudo, os estudos têm demonstrado que as empresas negligenciam a 
importância da relação entre a estratégia de inovação com a estratégia geral do 
negócio. Tal comportamento faz com as empresas invistam no 
desenvolvimento e lançamento de um produto, muitas vezes, distantes de sua 
real base de competência e, por conseguinte, fracassam. 
Diante disso, podemos concluir que a base de conhecimento de uma empresa 
para o desenvolvimento de uma solução tecnológica é crucial para o sucesso 
de uma inovação. Logo, quando não está presente na organização, precisa ser 
construída a partir da base de conhecimento encontrada em outros locais, fora 
da empresa, ou seja, é preciso desenvolver relacionamentos para acessar os 
requisitos de conhecimento complementar, equipamentos, recurso, entre 
outros. Sendo assim, pode-se perceber claramente que o conjunto de 
competências necessárias para se alcançar uma vantagem estratégica passa 
por uma base de conhecimento interno e externo à organização. Agora que já 
sabemos sobre as fontes de inovação e de como selecioná-las, passemos para 
a fase seguinte, que é a desenvolvimento ou de implementação. 
3. Fase: Desenvolvimento 
Após selecionar as ideias que serão apoiadas, é preciso implementá-las. Não 
importa quão bem conferida e financiada as ideias sejam, elas precisam ser 
transformadas em produtos que geram receitas. A fase de desenvolvimento 
constitui o cerne do processo de inovação, é a que traduz o potencial da ideia 
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em algo novo. Tal potencial pode significar um novo produto ou serviço, uma 
mudança de processo ou no modelo de negócio. Um fator importante a ser 
considerado nesse processo é que uma vez selecionada a ideia, ela precisa ter 
sua prioridade dentro de tantas outras que a organização possui. É importante 
lembrar que é durante essa fase que se consome a maior parte do tempo, dos 
recursos e do comprometimento. 
De maneira geral, a fase de desenvolvimento compreende subetapas e alguma 
gestão de riscos ao longo da implementação dos projetos de inovação. O grau 
de incerteza, presente nos processos de inovação, pode gerar eventos 
inesperados e imprevisíveis, levando a mudanças no projeto. O gerenciamento 
de risco é crucial nesta fase. À medida que a empresa implementa seus 
projetos de inovação torna-se necessário um controle dos recursos alocados. 
Em outros termos, o risco deve ser gerenciado ao longo do processo. 
Vale destacar que a tecnologia tem se tornado mais complexa e cada vez mais 
tem exigido o domínio de várias áreas do conhecimento para seu domínio e 
desenvolvimento. Tais características vão exigir das empresas, além de 
elevados níveis de flexibilidade e criatividade, uma maior integração com o 
ambiente externo na busca de novos conhecimentos e soluções. Muito do 
processo baseia-se na combinação de diferentes formas de conhecimento, e a 
interação com os mais diversos tipos de organização, tais como universidades, 
fornecedores, órgãos de fomento, institutos de tecnologia, clientes, entre 
outros, tem sido de grande importância para os processos de aprendizagem 
organizacional e acúmulo de capacidade tecnológica. 
A sinergia interna das diversas funções organizacionais também é fundamental 
nessa fase. Além de o processo de inovação apresentar dificuldades tanto nas 
áreas técnicas como de mercado, é importante considerar que a inovação não 
se limita a laboratórios de P&D. O processo de inovação envolve tantas outras 
funções na organização. Nesse sentido, a solução de problemas emergentes 
não deve ser centrada em uma sequência linear. Atividades das áreas de 
marketing, fabricação, qualidade, projeto, compras, entre outras, devem ser 
integradas. Vale destacar que a separação ou distanciamento da função 
projeto do mercado, por exemplo, pode resultar em modelos inadequados, 
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onde as reais necessidades do cliente não são atendidas ou o estão “acima 
das expectativas”, gerando uma sofisticação técnica que excede as 
necessidades reais (podendo tornar-se, por consequência, muito caras). 
De maneira resumida, a fase de implementação pode ser explorada ao 
considerarmos elementos como a aquisição de conhecimento e a execução do 
projeto, conforme Figura 3. 
 
 
 
Figura 3: Questões fundamentais na fase de seleção 
Fonte: Adaptado de Tidd e Bessant, 2015 
 
3.1 Aquisição de conhecimento 
A etapa de aquisição de conhecimento compreende a combinação entre o 
conhecimento existente e o conhecimento novo (encontrado dentro e fora da 
empresa) para oferecer uma solução para um determinado problema. Engloba 
tanto a geração de conhecimento tecnológico, por meio de P&D, quanto a 
transferência de tecnologia, entre fontes internas ou a partir de fontes externas. 
Essas atividades nos apresentam um primeiro esboço de solução, e 
normalmente sofre mudanças ao longo de seu desenvolvimento. 
Nessa etapa dois cenários podem ser construídos: o primeiro, é a evolução 
para um estágio de detalhamento maior de desenvolvimento; e o segundo, é o 
retorno ao estágio inicial conceitual, onde pode ser decidido o abandono do 
projeto, sua revisão ou aprovação. Por essas considerações é possível 
perceber a relevância dessa etapa; as decisões tomadas nesse momento vão 
direcionar o processo até a fase de execução projeto e posterior lançamento. 
Implementação
Aquisição de 
conhecimento
Execução do 
projeto
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Outro aspecto importante a ser mencionado é o fato de a invenção, nos termos 
em foi definida na aula anterior, deixa de ser apenas um arranjo de ideias e 
passa a apresentar uma primeira realidade concreta, isto é, uma primeira 
orientação de solução ou atendimento a uma necessidade do cliente. Isso é 
possível pois o conceito trabalhado até então é consequência de uma pesquisa 
de mercado; de um estímuloda concorrência; ou do resultado de atividades 
internas ou externas de P&D. 
Mas, todo esse conjunto de atividades não é tão simples de ser desenvolvido e 
muitos desafios ou dificuldades devem ser superados para que se tenha um 
eficaz processo de inovação. Vamos ilustrar alguns desses desafios ou 
dificuldades. Um problema que surge ao gerenciar essa fase diz respeito à 
criatividade. 
Embora as pessoas possam diferir em termos de estilos criativos preferidos, 
todos possuem capacidade latente para a solução de problemas. Infelizmente, 
todo esse potencial criativo sofre restrições, seja por uma grande variedade de 
inibições individuais, ou pelas pressões externas sociais e ambientais. Logo, o 
desafio que se apresenta nessa fase é o de criar condições dentro das quais a 
criatividade possa florescer e contribuir para a inovação eficaz. 
Outro desafio está relacionado às limitações de P&D, inerente às pequenas 
empresas. O investimento em P&D necessário para as atividades de inovação, 
de maneira geral, é elevado, e também, sua gestão eficaz requer uma série de 
rotinas empresariais, incluindo uma direção estratégia, comunicação eficiente, 
e uma integração de esforços entre grupos diversos. A geração de novas 
tecnologias, nesse sentido, torna-se difícil. Portanto, o desafio para esses 
pequenos negócios é encontrar formas de utilização de tecnologia 
desenvolvida por outros ou complementar tecnologias de base geradas 
internamente com outras encontradas externamente. 
Podemos concluir que as empresas podem sobreviver mesmo sem gerar novas 
tecnologias internamente, mas precisam, por outro lado, possuir uma rede 
externa de recursos bem desenvolvida que possa provê-la, e uma habilidade 
colocar em prática a tecnologia obtida externamente. Em síntese, deverá 
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construir algumas rotinas específicas de aquisição de conhecimento para 
permitir a inovação. 
3.2 Execução do projeto 
Essa etapa constitui o elemento central do processo de inovação. Nesse 
momento tem-se um conceito estratégico claro. O resultado dessa etapa é a 
inovação desenvolvida e um mercado a ser explorado. esse é um desafio 
considerável na gestão de projeto, que é criado sob condições de incerteza. 
É nessa etapa também que se consome a maior parte dos recursos e do 
tempo. Os gestores lidam com eventos previstos e imprevistos de resolução de 
problemas, tanto de caráter técnico como mercadológico. o gerenciamento 
eficaz dessa etapa requer uma forte interação entre o marketing e área técnica. 
O desenvolvimento de produto, que representa esse momento do processo de 
inovação, compreende atividades de marketing, design, processo de 
fabricação, controle de qualidade, dentre outros. 
A área de marketing nessa etapa é muito importante, pois atua como uma 
ponte entre o mercado e a área técnica. Em outros termos, de nada adiantará a 
área de fabricação, por exemplo, desenvolver um produto funcional, mas de 
extrema complexidade de manuseio. O envolvimento do usuário nesse 
processo, portanto, é crucial para o sucesso da inovação. Outros elementos da 
função de marketing, tais como apresentação, preço e posicionamento, 
também precisam ser considerados nesse momento, mas terão maior destaque 
na fase posterior, a fase de difusão. 
Vale destacar aqui que a gestão de projetos, tradicionalmente, tem-se centrado 
em uma sequência linear de solução; mas novas abordagens têm mostrado 
uma melhoria no desempenho do desenvolvimento quando ocorrem 
simultaneamente ou com sobreposição de etapas, ou seja, execução de 
atividades paralelas. Seja como for, é crucial entender que a gestão de projetos 
de inovação compreende mais do que uma simples organização de recurso em 
um cronograma e orçamento, sua eficácia requer da organização flexibilidade, 
criatividade e integração de seus processos internos e interação com seu 
ambiente externo. 
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4. Fase: Difusão 
A fase de difusão é que completa o processo de inovação. Ela corresponde ao 
lançamento ou comercialização do produto; é a transformação das ideias em 
inovações de sucesso. Sem difusão a inovação não tem impacto econômico. A 
comercialização é crucial para o sucesso do processo de inovação. 
Diferentemente das capacidades técnicas, que são determinantes nos 
primeiros estágios, o marketing (pesquisas e testes de mercado, promoção, 
etc.) é que se torna fundamental e seu principal mecanismo disseminação. 
O comportamento do consumidor é o fator-chave nessa fase de difusão, e sua 
participação não deve se limitar a essa fase, conforme já mencionado, é 
importante que o consumidor esteja presente desde o início para que se 
alcance o sucesso da inovação. Uma das tarefas complexas e grande desafio 
para os gestores nessa fase é definir o desenvolvimento de mercado para um 
produto novo é uma tarefa bastante complexa. Não basta fazer com que as 
pessoas tomem conhecimento da existência de um novo produto através de 
anúncios etc., é necessário desenvolver um processo subjacente à adoção de 
algo novo; ou seja, envolver uma sequência de conhecimento, interesse, 
julgamento, avaliação e adoção. É fundamental criar um elo de ligação entre o 
conceito do novo produto e uma necessidade pessoal. Em outras palavras, é 
importante buscar a participação do consumidor desde a fase inicial do 
processo de inovação; a participação ativa possibilita uma melhor aceitação e 
maior qualidade do novo produto. 
Nesta fase é importante analisar como o processo de difusão da inovação pode 
afetar sua adoção. De acordo com Rogers (2003), são cinco as características 
que podem influenciá-la: 
• Grau de inovação: é uma vantagem relativa, corresponde ao grau em que 
uma inovação é percebida como melhor àquela que substitui ou ao do 
concorrente; 
• Compatibilidade: refere-se ao grau em que é percebida como coerente com 
valores, experiências e necessidades dos adotantes iniciais; 
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• Complexidade: diz respeito ao grau em que a inovação é percebida como 
difícil de compreender ou utilizar; 
• Experimentação: reflete a capacidade de experimentação; ou seja, ao grau 
em que uma inovação pode ser experimentada sob dadas condições. A 
experimentação é vital sempre nos casos em que há um elevado grau de 
incerteza, como nas inovações do tipo radical, onde há uma necessidade de 
estratégias de adaptabilidade que enfatizem a evolução de inovação com a 
presença de usuários; 
• Observação: corresponde ao grau em que os resultados de uma inovação 
são visíveis para os outros. 
Vale destacar que, embora esta seja a última fase, é importante considerar 
como a difusão vai afetar sua adoção desde a primeira etapa do processo de 
inovação. É importante dizer que o sucesso no processo de inovação 
apresentado por essas fases genéricas requer integração e a mesma eficácia 
entre as fases. A empresa precisa desenvolver habilidades em todas as fases, 
ou seja, não deve apresentar deficiências significativas em nenhuma delas. 
Não importa, por exemplo, quão eficaz seja o processo de seleção de ideias se 
apenas alguns bons conceitos são gerados ou se o processo de 
desenvolvimento subsequente é deficiente. É fundamental que a empresa 
concentre esforços de melhorias nas fases mais deficientes. 
Nesta fase é importante entender que todo o processo de inovação visa algum 
tipo de valor, ou seja, um sucesso comercial, uma maior participação de 
mercado, uma redução de custos, ou até mesmo uma mudança no mundo. 
Vale alertar que o simples fato de se ter uma inovação bem-sucedida em 
termos técnicos, não garante a geração ou captura de valor sustentável para a 
empresa. Pode ocorrer de se obter um valor por um período breve, apenas até 
sua vantagem ser dissipada por outras empresas imitadoras. Portanto, o 
processo de inovação deve ter como propósito não apenas a geração de valor, 
em termos de solução técnica, mas, sua sustentabilidade. Há maneiras de se 
alcançar isso, por meio demétodos, como patentes e uso do conhecimento 
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tácito. Vale lembrar que o conhecimento tácito é de difícil compreensão e 
formalização. 
Não poderíamos deixar de destacar que o resultado do lançamento de uma 
inovação não termina em si próprio, mas cria um novo estímulo para um novo 
ciclo. Vamos imaginar que a oferta de uma determinada inovação (em produto 
ou processo) não gere os resultados esperados; isso faz com que busquemos 
informações sobre o que modificar da próxima vez. Em outras palavras, são 
oportunidades de aprendizagem que o processo de inovação nos propicia. A 
aprendizagem pode ocorrer na forma de lições aprendidas (como na aquisição 
de conhecimento sobre novos aspectos de processo ou produto), que são 
incorporadas à competência tecnológica da empresa. 
Até o momento apresentamos um processo genérico de inovação com várias 
subetapas e mostramos vários desafios que aparecem quando de seu 
gerenciamento. No entanto, o processo de inovação não ocorre de maneira 
igual nas empresas, ele está sujeito a uma série de influências, que são 
internas e externas a ela. Vamos destacar aqui (Figura 4) dois grupos de 
fatores contextuais que determinam as circunstâncias em que o processo de 
inovação ocorre: (i) o contexto estratégico para inovação e (ii) a capacidade 
inovadora da empresa, conforme Tidd e Bessant (2015). 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 4: Influências no processo de inovação 
Fonte: Tidd, Bessant e Pavitt (2008) 
Contexto estratégico 
Organização inovadora 
Aprendizagem 
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As principais questões envolvidas em tais fatores contextuais são mostradas a 
seguir: 
• Contexto estratégico para a inovação: até que ponto há um entendimento 
claro das maneiras como a inovação levará a empresa adiante? E isso está 
explícito, compartilhado e aceito pelos demais da empresa? 
• A capacidade inovadora da empresa: até que ponto a estrutura e os 
sistemas apoiam e motivam o comportamento inovativo? Há um senso de 
apoio à criatividade e àqueles que assume riscos? As pessoas se 
comunicam, para além das fronteiras organizacionais? Há um “clima” 
favorável que contribui para a inovação? 
Atividade 
Pudemos ver nessa aula um modelo genérico do processo de inovação. Vimos 
também que o processo de inovação está sujeito a fatores contextuais que 
moldam as possibilidades para cada empresa. Diante disso, considere o caso 
de uma empresa que vai desenvolver uma inovação incremental e outra, que 
vai desenvolver uma inovação do tipo radical. Podemos afirmar de antemão 
que o modelo apresentado engloba um universo de inovações incrementais e 
radicais. Sendo assim, pergunta-se: quais características, particularidades ou 
diferenças (no processo e na empresa) você destacaria para os casos de uma 
inovação incremental e radical? 
 
Conclusão 
Após a apresentação do modelo genérico de processo de inovação, podemos 
concluir que o resultado de uma inovação de sucesso vai depender de uma 
série de fatores que são internos e externos à empresa. Podemos também, 
entender que muitos são os obstáculos e as dificuldades que uma empresa 
precisa superar para ter êxito no processo. O contexto estratégico para 
inovação e a capacidade inovadora da empresa vão moldar as reais 
possibilidades de cada uma quanto ao grau ou tipo de inovação que deseja 
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alcançar. A inovação é um processo que envolve riscos consideráveis, e exige 
um conjunto de competências e recursos para ser realizada. 
Os desafios e as dificuldades encontrados ao longo das fases do processo de 
inovação não serão iguais para todas as empresas; há especificidades 
organizacionais que vão criar maiores ou menores condições, limitações ou 
facilidades. 
As estratégias tecnológicas adotadas pelas empresas (capítulo a ser estudado 
mais adiante em nosso curso) são decorrentes das possibilidades tecnológicas 
apresentadas, das demandas de mercado, do comportamento da concorrência, 
do contexto político, entre outros. Em outros termos, a escolha do inovar e 
como inovar estarão atrelados às condições relativamente determinadas pelas 
“regras do jogo”. 
A aprendizagem, neste modelo apresentado, baseada na tentativa e erro, é 
crucial para a construção de rotinas eficazes que possibilitem maiores 
oportunidades de inovar com sucesso. O processo de aprendizagem é o 
principal elemento para o acúmulo de capacidades tecnológicas necessárias 
para a inovação. A gestão da inovação requer da empresa rotinas 
organizacionais consolidadas (ou eficazes), mas também a flexibilidade 
necessária para construir novas habilidades e competência para inovar. 
 
Resumo 
Nessa segunda aula aprendemos como ocorre o processo de inovação, a partir 
de um modelo genérico apresentado. O processo tem início com a geração de 
ideias, onde é analisado o ambiente interno e externo, com suas ameaças e 
oportunidades. Ainda nessa fase, vimos a importância de entender a dinâmica 
do mercado, sem a qual não seria possível identificar as possíveis origens de 
mercados potenciais. Pudemos também relacionar outros sinais de 
oportunidade ou fontes de estímulo para a inovação, tais como as tendências, 
ou seja, os desejos e necessidades do consumidor; o papel dos funcionários 
como elementos internos de geração de ideias; e a importância de outras 
empresas, como os concorrentes, para a busca de novas ideias. Práticas como 
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as de engenharia reversa e a do benchmarking foram apresentadas como 
mecanismos de descoberta e entendimento de novos conhecimentos e 
princípios tecnológicos, a partir da análise da concorrência. 
A fase de seleção nos mostrou que a escolha de uma estratégia a ser adotada 
para gerar uma vantagem competitiva, não é uma tarefa trivial. Vários tipos de 
informação são necessários para direcionar o processo de seleção. Pudemos 
perceber que o processo de seleção envolve questões fundamentais, 
relacionadas às possíveis oportunidades tecnológicas e de mercado; às 
competências tecnológicas que dispomos como empresa; e a consistência da 
estratégia escolhida com o negócio em geral. Em outras palavras, é importante 
que a empresa entenda o que poderia fazer, o que poderia construir com sua 
base de conhecimento; e se a escolha feita se encaixa nos negócios gerais da 
empresa. 
Na fase de desenvolvimento, vimos que ocorre a concretização da ideia e 
estratégia selecionada. Como fruto de análise desta fase pode-se verificar que 
a implementação é o cerne do processo de inovação, e que a eficácia em sua 
realização considera como elementos principais a aquisição de conhecimento e 
a execução do projeto. O primeiro destaca a combinação entre o conhecimento 
existente e o novo; e o segundo destaca a importância da interação entre a 
área técnica e o marketing. 
Por fim, a fase de difusão ou lançamento, finaliza o processo de inovação. 
Nesta fase pudemos destacar o papel do consumidor como elemento-chave, e 
que a difusão deve visar algum tipo de valor para a empresa, como o sucesso 
comercial ou uma maior participação de mercado, dentre outros. 
Como resultado de análise do processo de inovação vimos que o mesmo não 
ocorre de maneira igual entre as empresas, e que há influências ou fatores 
contextuais, relacionados à estratégia adotada para a inovação e a capacidade 
de inovação que a empresa apresenta. É importante compreender que a 
inovação tem a empresa como elemento principal e que a eficácia no 
gerenciamento do processo de inovação está condicionada às especificidades 
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que cada empresa apresenta, decorrentes das características de seu porte, 
capacidade de inovação acumulada, recursos, etc. 
Próxima aula 
Na próxima aula vamos apresentar e discutir os principais elementos que 
conduzem a uma integração das fases do processo de inovação, ou seja, 
vamos mostrar quais aspectos técnicos e gerencias precisam ser privilegiados 
pela organização. 
Leitura recomendada 
BESSANT,J.; TIDD, J. Inovação e empreendedorismo. Bookman, 2009. 
PRAHALAD, C. K.; HAMEL, G. Competindo pelo futuro: estratégias inovadoras 
para obter o controle do seu setor e criar os mercados de amanhã. Gulf 
Professional Publishing, 2005. 
PROENÇA, A. et al. Gestão da inovação e competitividade no Brasil: da teoria 
para a prática. Bookman Editora, 2015. 
TIDD J, BESSANT J, PAVITT K. Gestão da Inovação. Porto Alegre: Bookman, 
2008. 
Referências Bibliográficas 
CONWAY, S.; STEWARD, F. Managing and shaping innovation. Oxford 
University Press, 2009. 
CHRISTENSEN, Clayton M. O dilema da inovação. São Paulo: Makron Books, 
2011. 
DE NEGRI, J.A; SALERNO, M.S., (Orgs.). Inovação, padrões tecnológicos e 
desempenho das firmas industriais brasileiras. Brasília, Ipea, 2005. 
FIGUEIREDO, P.N. Gestão da inovação: conceitos, métricas e experiências de 
empresas no Brasil. Rio de Janeiro, LTC, 2015. 
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HAMEL, G.; PRAHALAD, C. K. Competing for the Future. Harvard Business 
Press, 1996. 
ROGERS, E. M. Diffusion of innovations. Free Pres., New York, 2003 
ROTHWELL, R.; ZEGVELD, W. Reindustrialization and technology. ME 
Sharpe, 1985. 
SARKAR, Soumodip. Empreendedorismo e inovação. Escolar Editora, 2014. 
SCHUMPETER, Joseph A. Teoria do desenvolvimento econômico. Fundo de 
Cultura, 1961. 
TROTT, P. Gestão da Inovação e Desenvolvimento de Novos Produtos. 4. Ed. 
Porto Alegre: Bookman, 2012.