Aula 5_Procedimentos e técnicas de PGP

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CEDERJ – CENTRO DE EDUCAÇÃO SUPERIOR A DISTÂNCIA 
DO ESTADO DO RIO DE JANEIRO 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
MATERIAL DIDÁTICO IMPRESSO 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
CURSO: Administração 
DISCIPLINA: Planejamento e Gestão de Projetos 
CONTEUDISTA: Pítias Teodoro 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Março de 2012 
Curso: Administração 
Disciplina: Planejamento e Gestão de Projetos 
Conteudista: Pítias Teodoro 
 
UNIDADE 1: Fundamentos de Planejamento e Gestão de Projetos 
AULA 5 – Procedimentos, técnicas e ferramentas 
 
META 
Apresentar os Fundamentos operacionais aplicados ao Planejamento e Gestão de Projetos 
 
OBJETIVOS 
1. Apresentar a relação entre as Áreas de Conhecimento aplicadas ao planejamento e 
gestão de projetos e o Ciclo de Vida de um projeto 
2. Conhecer as principais técnicas de planejamento e gestão de projetos 
3. Conhecer as principais ferramentas de apoio ao planejamento e gestão de projetos 
 
1. INTRODUÇÃO 
As atividades relacionadas a um projeto podem ser segregadas em três grupos 
distintos: 1) Áreas de Conhecimentos; 2) Técnicas e 3) Ferramentas. Iremos tratar estes 
grupos como Fundamentos Aplicados ao Planejamento e Gestão de Projetos cuja 
apresentação na forma proposta tem por objetivo facilitar a apreensão dos conceitos 
associados a cada um dos grupos. 
 
Quadro 5.1 – Fundamentos Aplicados ao Planejamento e Gestão de Projetos 
Grupos Descrição 
1 Áreas de conhecimento 
Aspectos teóricos (conhecimentos) que devem ser 
aplicados no planejamento e gestão de um projeto. 
2 Técnicas 
Ações que podem ser adotadas para determinar e 
acompanhar as atividades de planejamento e gestão de 
um projeto. Tratam-se de procedimentos ou conjunto de 
procedimentos que têm como objetivo alcançar um 
determinado resultado. 
3 Ferramentas 
Instrumentos que podem ser utilizados para determinar e 
acompanhar as atividades de planejamento e gestão de 
um projeto. 
Fonte: Elaborado pelo autor, 2012 
 
Verbete 
Procedimento: maneira de agir, seqüência de ações ou instruções a serem seguidas para 
resolver um problema ou efetuar uma tarefa. 
 
Verbete 
Ferramenta: utensílio, dispositivo, ou mecanismo físico ou intelectual utilizados pelos 
trabalhados das mais diversas áreas para realizar uma tarefa. 
 
Os Fundamentos apresentados na Tabela 5.1 não são aplicados uniformemente em 
todos os projetos. O gestor do projeto, em colaboração com sua equipe, é o responsável pela 
determinação dos processos adequados e do grau de rigor de sua aplicação, para qualquer 
projeto específico. 
 
2. CICLO DE VIDA E AS ÁREAS DE CONHECIMENTO APLICADAS AO 
PLANEJAMENTO E GESTÃO DE PROJETOS 
2.1. Limites do ciclo de vida de um projeto 
Os processos que compõem o Ciclo de Vida de um projeto é o contexto no qual os 
Fundamentos Aplicados ao Planejamento e Gestão de Projetos são aplicados. Esta proposição 
pode ser tratada como uma extensão daquela apresentada no PMBOK (2004, p.37) em que 
elementos da área de gestão da qualidade – o PDCA (plan-do-check-act) – foram utilizados 
como referência para apresentar a integração e ou sobreposição das etapas do Ciclo de Vida. 
O Ciclo PDCA e o Ciclo de Vida do Projeto (Inicialização, Planejamento, Execução, Controle 
e Finalização) são apresentados na Figura 5.1. 
 
 
Figura 5.1 – PDCA e Ciclo de Vida de Projeto 
 Fonte: Falconi 1992; PMBOK, 2005, p.37 
 
A Figura 5.1 apresenta os limites do projeto. Destaca-se que nem sempre é fácil 
definir qual o momento exato em que o projeto é iniciado. Assim, é necessário que os 
 4 
responsáveis por sua execução criem um marco para diferenciar as ações que antecedem ao 
projeto de seu momento de início. Este pode ser uma autorização formal do contratante, a 
assinatura de um contrato ou mesmo a iniciativa pessoal e informal de um dos integrantes da 
equipe do projeto. 
Da mesma forma que é necessária a definição de um marco para o início do projeto 
devemos também definir em que momento o projeto é considerado finalizado. Pode ser o 
aceite formal do cliente, fechando as obrigações contratuais, a entrega do relatório final ou até 
a simples entrega do produto e ou serviço objeto do projeto. 
 
 
Figura 5.2 – Limites do projeto 
Fonte: PMBOK, p.43 
 
Ao analisar o fluxo de elementos que compõem um projeto (recursos materiais, 
humanos e conhecimentos) verifica-se que, pelo ponto de vista da organização patrocinadora, 
o projeto é uma etapa de um processo maior. Trata-se de esforço pontual para o 
desenvolvimento de uma solução administrativa, a criação ou melhoramento de um produto 
ou mesmo de um serviço. Assim, o projeto – reunião de processos com objetivos, 
gerenciamento e recursos próprios – passa a ser tratado apenas como uma das fases de um 
processo organizacional. 
 
2.2. Áreas de conhecimento aplicadas ao planejamento e gestão de projetos 
Trata-se do primeiro grupo que compõe os Fundamentos aplicados ao Planejamento 
e Gestão de Projetos. As Áreas de Conhecimento, também tratados como Processos de 
Gerência de Projetos, são aplicáveis à maioria dos projetos, mas que, não necessariamente, 
 5 
estão presentes em todos os tipos de projetos. Maximiano (2002) e Vargas (2003) apresentam 
a seguinte relação cujos conceitos são apresentados a seguir: a) Integração; b) Escopo; c) 
Tempo; d) Custo; e) Qualidade, f) Comunicação; g) Risco; h) Aquisições e i) Recursos 
Humanos. 
 
a) Integração: o processo de gerenciamento da integração do projeto consiste em 
garantir que todas as demais áreas estejam integradas em um todo único. O objetivo desse 
processo é estruturar todo o projeto de modo a garantir que as necessidades dos envolvidos 
sejam atendidas pelo projeto; 
b) Escopo: o processo de gerenciamento do escopo do projeto tem como objetivo 
definir e controlar os trabalhos a serem realizados pelo projeto de modo a garantir que o 
produto e ou serviço desejados sejam obtidos por meio da menor quantidade de esforço 
possível sem que nenhuma das premissas definidas deixe de ser atendida; 
c) Tempo: o processo de gerenciamento do tempo tem por objetivo garantir que as 
atividades determinadas para que as metas que compõem os objetivos do projeto sejam 
realizadas dentro do cronograma estabelecido; 
d) Custo: o processo de gerenciamento dos custos tem como objetivo garantir que os 
recursos financeiros orçados e disponibilizados para o projeto sejam suficientes para que as 
atividades necessárias para atingir as metas que compõem os objetivos sejam realizadas; 
e) Qualidade: o processo de gerenciamento da qualidade tem como objetivo garantir 
que o projeto será concluído dentro dos padrões determinados; 
f) Comunicação: o processo de gerenciamento da comunicação tem por objetivo 
garantir que todas as informações necessárias cheguem às pessoas interessadas no tempo certo 
e de maneira clara; 
g) Risco: o processo de gerenciamento dos riscos tem por objetivo identificar e 
avaliar, de forma antecipada, os eventos que podem interferir, de forma negativa, nas 
atividades que deverão levar ao objetivo do projeto; 
h) Aquisições: o processo de gerenciamento das aquisições tem por objetivo 
estabelecer um relacionamento com fornecedores de forma que o suprimento de recursos – 
humanos e matérias – esteja disponível em tempo, quantidade e qualidade necessários para 
que as atividades do projeto possam ser executadas em conformidade com o escopo; 
i) Recursos Humanos: o gerenciamento dos recursos humanos tem por objetivo 
recrutar, contratar, desenvolver e desligar as pessoas que irão participar das várias fases do 
projeto, a partir da determinação de uma política de gestão de pessoas. O responsável por esse 
 6 
processo deve ainda manter um ambiente propício ao trabalho de forma que se possa fazer o 
melhor uso das competências e habilidades das pessoas envolvidas no projeto. 
 
2.3. Relação entre as áreas de conhecimento e os grupos de processos de um 
projeto 
As áreas de Conhecimentosestão associadas ao Ciclo de Vida de um projeto e 
podem ser apresentadas como disposto no Quadro 5.2. Este quadro reflete o mapeamento dos 
processos de gerenciamento de projetos. Trata da relação de cada uma das nove áreas de 
conhecimento com os cinco grupos de processos de gerenciamento de projetos. 
Cada um dos processos de gerenciamento de projetos necessário é mostrado no 
grupo de processos no qual ocorre a maior parte das atividades. Por exemplo, quando um 
processo que normalmente ocorre durante o planejamento é reexaminado ou atualizado 
durante a execução, ele ainda é o mesmo processo que foi realizado no processo de 
planejamento, e não um novo processo adicional. 
Destaca-se que a numeração das áreas de conhecimento iniciam no algarismo 4. 
Justifica-se essa opção para manter a mesma relação de capítulos apresentada no PMBOK, 
cujos capítulos 1, 2 e 3 apresentam os Aspectos gerais do PMBOK, o Ciclo de vida e 
organização do projeto e os Processos de gerenciamento de projetos de um projeto, 
respectivamente. 
 
 7 
Quadro 5.2 – Grupos de processos de gerenciamento de projetos e Áreas de conhecimento 
aplicáveis à elaboração de projetos 
 
 
Áreas do 
Conhecimento 
Grupos de Processos 
Iniciação Planejamento Execução Controle Encerramento 
4 - Integração do 
Projeto 
 4.1 Desenvolvimento do 
plano do projeto 
4.2 Execução do plano do 
projeto 
4.3 Controle integrado 
de mudanças 
 
5 - Escopo do 
Projeto 
5.1 Iniciação 5.2 Planejamento do escopo 
5.3 – Detalhamento do 
escopo 
 5.4 Verificação do 
escopo 
5.5 Controle de 
mudanças do escopo 
 
6 - Tempo do 
Projeto 
 6.1 – Definição das 
atividades 
6.2 – Sequenciamento das 
atividades 
6.3 Estimativa de duração 
das atividades 
6.4 Desenvolvimento do 
cronograma 
 6.5 Controle do 
cronograma 
 
7 - Custo do 
Projeto 
 7.1 Planejamento dos 
recursos 
7.2 - Estimativa de custos 
7.3 - Orçamento dos custos 
 7.4 Controle do custo 
8 - Qualidade do 
Projeto 
 8.1 – Planejamento da 
qualidade 
8.2 Garantia da qualidade 8.3 Controle da 
qualidade 
 
9 - Recursos 
Humanos 
 9.1 Planejamento 
organizacional 
9.2 Montagem da equipe 
9.3 Desenvolvimento da 
equipe 
 
10 - 
Comunicação do 
Projeto 
 10.1 Planejamento das 
comunicações 
10.2 Distribuição das 
informações 
10.3 Relato de 
desempenho 
10.4 Encerramento 
administrativo 
11 - Risco do 
projeto 
 11.1 Planejamento da 
gerência de risco 
11.2 Identificação dos 
riscos 
11.3 Análise qualitativa dos 
riscos 
11.4 Análise quantitativa 
dos riscos 
11.5 Planejamento de 
respostas aos riscos 
 11.6 Controle e 
monitoração dos riscos 
 
12 - Aquisição 
do Projeto 
 12.1 Planejamento das 
aquisições 
12.2 Preparação das 
aquisições 
12.3 Pedido de propostas 
12.4 Seleção de 
fornecedores 
12.5 Administração dos 
contratos 
 12.6 Encerramento 
dos contratos 
Fonte: Tradução Livre do PMBOK (Soares et all, 2000) 
 
3. TÉCNICAS APLICADAS AO PLANEJAMENTO E GESTÃO DE PROJETOS 
3.1. Introdução 
Trata-se do segundo grupo que compõe os Fundamentos aplicados ao Planejamento e 
Gestão de Projetos. Tratam-se de procedimentos ou conjunto de procedimentos que têm como 
objetivo alcançar um determinado resultado e que são adotados para determinar e acompanhar 
as atividades de planejamento e gestão de um projeto: Reunião; Visitas técnicas; Medições e 
Coleta de preços e orçamentos são alguns dos principais. 
 
 8 
3.2. Reunião 
Reunião é o instrumento cotidiano de trabalho nas organizações que possibilita a 
intercessão entre planejamento e comunicação entre as pessoas. É realizada pelo encontro de 
duas ou mais pessoas com propósito de discutir algum tema ou realizar alguma atividade. 
Alguns cuidados devem ser tomados pela pessoa que irá dirigir a reunião para que os 
objetivos pretendidos sejam alcançados: antes de iniciar a exposição de assunto, devemos 
conhecer o assunto com propriedade; esgotar as possibilidades de dúvidas, enriquecer o 
assunto com exemplos pertinentes; ler o máximo possível a fim de adquirirmos confiança em 
nós e no que pretendemos transmitir. 
Além da preparação do conteúdo deve-se cuidar para que os envolvidos estejam a 
par, com antecedência, dos objetivos e da pauta de reunião. Sendo o assunto amplo demais é 
preciso delimitar o tema considerando o tempo para exposição, que deve ser coerente tendo 
início, meio e fim. É importante considerarmos os seguintes aspectos: a quem no dirigimos, o 
local da apresentação, o comportamento e participação dos ouvintes, o tempo, coerência com 
a pauta, encerramento e por fim a avaliação da reunião. Reuniões estruturadas devem, 
também, gerar algum registro: um relatório ou mesmo uma ata. Desta forma é possível que, 
quando necessário, seja possível verificar quais foram os assuntos tratados, quais as decisões 
tomadas e por quem. Isso possibilita que em um segundo momento o gerente do projeto possa 
verificar se o que ficou decidido foi realizado dentro dos parâmetros definidos. 
 
3.3. Visitas técnicas 
As visitas técnicas são úteis para que o gestor possa verificar, in loco, se, de fato, o 
progresso está em conformidade com os relatos, e mais, verificar se os resultados estão dentro 
das especificações adotadas. 
As variáveis críticas – escopo, prazo, custo e qualidade – são as referências para as 
visitas técnicas. Se o objeto de verificação, ou mesmo a abrangência do projeto, for simples, 
na maioria das vezes visitas regulares nas quais o gestor entrevista os colaboradores do 
projeto é o suficiente para avaliar o andamento das atividades em curso e se a continuidade do 
projeto não será comprometida. 
Entretanto, dependendo do porte e ou complexidade do projeto, as visitas serão mais 
específicas e é necessário que haja uma detalhada programação. Keeling (2002, p.262) trata as 
visitas técnicas como inspeções e as classifica da seguinte forma: 
1) Inspeções iniciais e relatórios de implantação: trata-se de uma visita para que o 
gestor possa verificar se a implantação do projeto está em conformidade com o previsto. 
 9 
Nesse momento há a oportunidade de confirmar se os recursos a serem utilizados estão 
disponíveis e se são apropriados. 
2) Inspeções periódicas: tratam-se de visitas técnicas de verificação que são 
realizadas em datas pré-estabelecidas durante o planejamento do projeto. Visam o 
acompanhamento das atividades e o progresso do projeto. 
Podemos usar como exemplo a construção civil, onde há a obrigatoriedade da 
contratação de um engenheiro responsável para realização de uma obra. Consideremos como 
exemplo a construção de uma casa: o contato entre o engenheiro responsável peça obra e o 
interessado na mesma devem manter um fluxo de comunicação constante, entretanto, é 
necessário também que, periodicamente, o interessado na obra faça visitas – inspeções 
periódicas – para acompanhar seu andamento. 
3) Inspeções de progresso por marcos: são semelhantes às inspeções periódicas, 
entretanto, o que define sua realização é a comunicação por parte do responsável pela 
realização de uma atividade de seu término. O gestor, ou pessoa designada, irá verificar em 
sua visita a conclusão de uma etapa conjunto de atividades do projeto. 
Considerando o exemplo da construção de uma casa utilizado na Aula 1 para 
apresentar o Ciclo de Vida de um projeto, um marco poderia ser a entrega da preparação do 
terreno, por exemplo. Nesse momento, os proprietários poderiam verificar se o terreno está 
limpo, se o acesso para as máquinas e equipamentos está adequado, se as ligações provisórias 
de energia e água foram realizadas e se o local onde o material da construção será guardado é 
seguro. A amplitude da verificação estará sempre associada ao tipo e porte do projeto, bem 
como sua complexidade. 
4) Inspeções especiais: são realizadas a partir de solicitação de uma das partes 
envolvidas no projeto. Podem ser decorrentes de um fato não previsto duranteo planejamento 
do projeto e que pode interferir nos resultados, ou ainda, inviabilizar sua consecução caso os 
pressupostos e ou condições tratadas não sejam revistas. 
Este tipo de inspeção poderia ocorrer, tomando o exemplo da construção de uma casa 
utilizado na Aula 1, a partir da identificação de inconsistências entre um laudo de sondagem 
do terreno, atestando que era de terra firme, e a identificação, durante a execução da fundação, 
que parte do subsolo é composto de rochas. 
Para resolver essa situação uma inspeção especial poderia ser solicitada pela empresa 
responsável por esta etapa da obra para comunicar que, àquele fato alteraria os procedimentos 
para construção e que gostaria que o contrato fosse revisto. Como as partes iriam tratar do 
caso não é objetivo desse tópico mas é necessário que fique claro que, os serviços orçados não 
 10 
contemplavam escavação em rocha, então, seria necessário que, após a verificação da 
dimensão do problema, o problema fosse tratado. 
5) Inspeções de conclusão: são realizadas durante o processo de encerramento com a 
finalidade de validar, e aceitar, se for o caso, os resultados apresentados pela equipe de 
projeto. Durante este procedimento são recolhidas informações para confecção dos relatórios 
que serão entregues ao final do projeto. 
Usando ainda o exemplo da construção da casa, essa inspeção deveria ocorrer uns 
dias antes da data de entrega para que fossem apontados possíveis divergências entre o que foi 
contratado e o que será entregue, apontando pontos de melhorias necessárias e que fossem 
tratados os ajustes finais para a formalização da entrega do imóvel. 
 
3.4. Medições 
Uma rotina de medição tem como objetivo medir uma atividade, processo e ou etapa 
de um projeto em termos de atributos quantitativos. Isso possibilita que análises sejam 
realizadas com base em dados concretos e permite a identificação de pontos falhos bem como 
boas práticas, reunindo condições, inclusive, para a melhoria contínua dos aspectos avaliados. 
Dentro do possível, também devem ser criadas métricas para medir aspectos 
qualitativos e, dessa forma, podermos verificar o avanço de atividades onde predominam os 
atributos qualitativos com menos subjetividade. Por exemplo, a forma como o cliente foi 
atendido é um atributo qualitativo, de julgamento subjetivo, entretanto, podemos usar 
aspectos quantitativos para inferir sua satisfação ao pedirmos para que alguns clientes 
atribuam um conceito – uma nota de 1 a 10 – para verificarmos como está sendo realizado o 
atendimento. Para não dependermos apenas da opinião dos clientes seria possível, ainda, 
medir o tempo de espera (em minutos) e teríamos uma outra métrica que ajuda a medir um 
atributo qualitativo e que contribui para verificar a satisfação do cliente. 
Os resultados das medições podem contribuir para melhorias no processo de 
planejamento e gestão de projetos e espera-se também com a melhoria dos resultados parciais 
e final do projeto por meio do aumento da satisfação dos clientes, melhora do ambiente de 
trabalho da equipe e redução de custos da organização como um todo. 
Um programa de medição pode variar de acordo com a necessidade, orçamento, 
tempo e recursos disponíveis, mas sempre deve ser formalizado, contendo um conjunto de 
objetivos, padrões e procedimentos. Os objetivos do processo de medição têm que ser claros, 
sua extensão deve refletir o grau de importância do que está sendo medido no sentido que 
devem ser significativos, mensuráveis, atingíveis, realísticos. 
 11 
As características a serem medidas podem ser tratadas como atributos essenciais de 
uma atividade e ou processo, cujas categorias de avaliação podem ser eficácia ou eficiência. 
1) Eficácia: abordagem qualitativa e está relacionada com a qualidade do produto e 
ou serviço e com o atendimento das necessidades dos agentes de um sistema. Poderíamos 
considerar, como exemplo, o transporte de pessoas nas linhas de ônibus urbanos onde uma 
medida de eficácia seria o conforto dos passageiros. 
2) Eficiência: abordagem quantitativa e está relacionada com os custos para 
realização do produto e ou serviço e com a razão entre produtos e recursos consumidos. 
Poderíamos considerar como exemplo o quão bem um sistema de transporte utiliza os 
recursos necessários à produção do serviço. Ainda considerando transporte de pessoas nas 
linhas de ônibus urbano uma medida de eficiência seria o consumo de combustível de um 
veículo por Km rodado. 
 
Para determinar em que estado se encontra uma atividade podemos usar indicadores 
e medidas. Chamamos a atenção sobre esses conceitos em função de observamos que os 
mesmos têm sido utilizados de forma indiscriminada. 
1) Indicadores: são representações quantitativas e ou qualitativas de um processo ou 
de um resultado tendo normalmente uma meta (padrão) associada. Por exemplo, o número de 
pessoas que trabalham em um projeto é um indicador. 
2) Medidas: combinações de indicadores que representam de forma coerente, por 
relações lógicas e ou matemáticas, os atributos do sistema cujo desempenho está sendo 
analisado. Por exemplo, o número de horas trabalhadas por pessoa é uma medida. 
 
Quando fazemos uma medição, em um primeiro momento identificamos um indicar. 
Por exemplo, o projeto consumiu $60.000 (Sessenta mil reais) ou o projeto já tem seis meses 
de duração. Os valores $60.000 e seis meses são indicadores monetário e de tempo 
respectivamente. Agora se falarmos que o projeto consumiu $10.000/mês temos uma medida 
de consumo de recursos monetários por tempo expressos em moeda-corrente/mês. As 
medidas apontam uma relação e nesse caso, recursos monetários no tempo. 
 
4. FERRAMENTAS APLICADAS AO PLANEJAMENTO E GESTÃO DE 
PROJETOS 
Trata-se do terceiro grupo que compõe os Fundamentos aplicados ao Planejamento e 
Gestão de Projetos e pode apresentar-se na forma de utensílio, dispositivo, ou mecanismo 
 12 
físico ou intelectual utilizado pelos trabalhados das mais diversas áreas para realizar uma 
tarefa. No apoio aos processos de planejamento e gestão de um projeto destacam-se: Estrutura 
analítica de projeto (EAP); Tabela de precedência; Cronograma; Curva S; Diagrama de Setas 
(Rede PERT/COM) e Gráfico de Gantt. 
 
4.1. Estrutura analítica do projeto (EAP) 
A Estrutura Analítica de Projetos permite fazer a ligação entre o objetivo do projeto e 
as atividades necessárias para que o mesmo seja realizado 
A estrutura analítica de um projeto o representa por inteiro de forma esquematizada. 
Busca-se com sua aplicação apresentar o projeto desagregado em vários resultados parciais, 
necessários para que o objetivo central seja atingido. Nesse sentido, a estrutura analítica 
possui vários níveis e, quanto maior e ou mais complexo o projeto, maior será o volume de 
informações da estrutura analítica. 
Para ilustrar a utilização da EAP, vamos considerar que já foi decidido que a 
confraternização utilizada como exemplo na Aula 1, quando foi discutido o Ciclo de Vida de 
um projeto, será realizada e que o evento será custeado por um patrocinador: “A festa é em 
função da comemoração pelos resultados alcançados ao final do semestre por um grupo de 
alunos do CEDERJ, do qual você faz parte”. 
Antes de iniciar as ações para realizar o projeto – a festa de confraternização – o 
responsável por sua organização poderia, na realidade deveria, fazer o seqüenciamento das 
atividades listadas a partir de uma Estrutura Analítica de Projetos (EAP). 
A Estrutura Analítica de Projeto pode ser vista como um painel onde são 
apresentados os principais elementos que irão compor o objeto do projeto. Trata-se de 
ferramenta a partir da qual é possível identificar as atividades necessárias. 
 13 
 
 
 
Figura 5.3 – EAP da Festa de Confraternização 
Fonte: Elaborado pelo autor, 2012 
 
Todas as ações, que vão da identificação da decisão de realizar o evento até sua 
concretização são elementosque compõem a estratégica de execução. Verifica-se que, para 
chegar ao objetivo principal – Realizar a festa de confraternização – o responsável, ou 
responsáveis, pelos procedimentos administrativos (muitas vezes tratado como gestão 
estratégica) deveriam se preocupar, de forma conjunta, com todas as ações necessárias para 
que o objetivo seja atingido. 
 
4.2. Tabela de precedência 
As atividades que devem ser consideradas na elaboração de uma tabela de 
precedências são aqueças que foram definidas na elaboração da estrutura analítica de um 
projeto. Após preparada a relação das atividades a serem desenvolvidas ao longo do projeto 
deve-se identificar a seqüência em que as atividades deverão ser realizadas respondendo as 
seguintes questões: Quais atividades devem ser feitas primeiro? Quais em seguida? Quais 
dependem de quais? 
O seqüenciamento permite estabelecer as prioridades e, em seguida, representar 
graficamente as relações e o encadeamento das atividades, sintetizado em um diagrama de 
precedências. Seu seqüenciamento pode ser resumido em uma tabela de precedências e, para 
tanto, conforme Maximiano (2002), é possível utilizar três abordagens diferentes: 1) Lógica; 
2) Decisão e 3) Condicionantes externos. 
1) Lógica: A lógica independe da decisão. É inescapável! Para que uma atividade 
seja executada é necessário que outra tenha sido realizada anteriormente ou, se uma atividade 
for realizada, outra segue-se obrigatoriamente. Por exemplo, a elaboração de um questionário 
FESTA DE 
CONFRATERNIZAÇÃO 
Participantes Local Finanças 
 Fazer lista de convidados 
 Enviar convites 
 Escolher local, data e horário 
 Contratar local selecionado 
 Preparar local para o evento 
 Realizar o evento 
 Determinar despesas 
 Identificar fonte de recursos 
 Realizar pagamentos 
 Realizar prestação de contas 
 14 
antecede às entrevistas que deverão ser realizadas em uma pesquisa de opinião visto que, o 
questionário é o meio pelo qual as respostas são registradas, ou ainda, após o plantio das 
mudas é que irão ocorrer os cuidados para que cresçam. Há uma lógica no seqüenciamento 
dessas atividades. 
2) Decisão: Há dependência entre atividades que são definidas arbitrariamente. 
Nesse caso, quem define a seqüência não é a lógica, mas a vontade de um tomador de 
decisões. O responsável pelo projeto pode começar por onde quiser desde que não viole 
nenhuma lógica. Por exemplo, a aplicação dos questionários junto às pessoas que serão 
pesquisadas pode ser feito na ordem em que for mais conveniente para o andamento do 
trabalho. O responsável pela pesquisa tem liberdade para decidir quando e com quem iniciará 
seus trabalhos. 
3) Condicionantes Externos: São os fatores externos, alheios à vontade do 
responsável pelo projeto que afetam a lógica das dependências. Por exemplo, suponhamos 
que a pesquisa de opinião citada anteriormente seja realizada junto aos clientes de um 
Shopping. Se o horário de seu funcionamento é, por exemplo, de 10 horas às 22 horas, este 
será o período que terá para fazer as entrevistas porque independe de sua vontade o horário 
em que os entrevistados estarão no Shopping. A mesma análise pode ser feita em relação a 
um fornecedor. Pode-se até negociar ajustes nas especificações, prazos e preços mas, no final, 
o interessado em um produto e ou serviço que irá compor um projeto terá que aceitar as 
condições em que o fornecimento pode ocorrer sob pena de ter que buscar alternativas. 
Após a elaboração da EAP da Festa de Confraternização temos a base para o 
seqüenciamento e podemos definir quais as atividades devem ser realizadas antes, visto que, 
existem restrições nessa ordem. Verifica-se, neste caso, que não é possível enviar os convites 
antes que sejam definidos quem serão os convidados, ou ainda, sem definir onde e quando a 
festa irá ocorrer. Podemos afirmar que estas definições são atividades precedentes ao envio do 
convite. 
O Quadro 5.3 apresenta o seqüenciamento das atividades que deverão ser realizadas 
para que o evento ocorra dentro da expectativa dos organizadores e de seus convidados. 
 
 15 
Quadro 5.3 – Tabela de Precedência da Festa de Confraternização 
Atividade Duração 
Atividade 
precedente 
 Decidir fazer a festa - - 
1 Preparar lista de convidados 2 dias Nenhuma da lista 
2 Escolher local, data e horário 1 semana Nenhuma da lista 
3 Enviar convites 1 semana 1,2 
4 Organizar o local 2 dias 2 
5 Realizar a confraternização 1 dia 3,4 
6 Limpar o local após a confraternização 1 dia 5 
7 Elaborar relatório de atividades e financeiro 2 dias 6 
Fonte: Elaborado pelo autor, 2012 
 
4.3. Cronograma 
O cronograma é a ferramenta que apresenta o período em que as atividades deverão 
ocorrer. A preparação do cronograma tem como base a duração das atividades cuja estimativa 
dependem, também, de lógica, decisão e ou condicionantes externos. Naturalmente, quanto 
mais abrangente maior será o tempo necessário para que uma atividade seja realizada, sendo 
agravada pela necessidade de serviços de terceiros, visto que, estas organizações também 
possuem suas restrições: pessoal, conhecimento, tempo etc. 
O cronograma é uma extensão da tabela de precedência cuja principal informação 
adicional é a determinação de quando as atividades irão ser realizadas. Enquanto o resultado 
da elaboração de uma tabela de precedência é a ordem em que as atividades irão ocorrer o 
cronograma adiciona a este ordenamento quando as atividades deverão ocorrer. 
Quando a realização de uma tarefa não depende do resultado de uma anterior, e os 
recursos para que possam ser realizadas ao mesmo tempo estão disponíveis, é possível 
abreviar a duração total de um projeto ao determinar que sejam realizadas no mesmo período. 
Falamos que as atividades são sobrepostas e é possível observarmos essa situação no 
cronograma ao verificarmos que a atividade 3 inicia antes do término da atividade 2. 
Ainda usando a Festa de Confraternização como referência, elaboramos um 
Cronograma na Figura 5.4. 
 
 
 
 16 
Figura 5.4 – Cronograma da Festa de Confraternização 
Fonte: Elaborado pelo autor, 2012 
 
4.4. Curva S 
A curva ‘S’ apresenta a relação entre duas variáveis representadas nos eixos X e Y. 
No início do projeto a curva, chamada linha de base, retrata o comportamento esperado em 
relação às variáveis representadas. Essa curva possui esse nome porque será a base – a 
referência – a partir da qual será acompanhado o desenvolvimento do projeto. 
A curva ‘S’ pode representar a relação que o gestor quiser gerenciar não havendo 
restrições. Considerando apenas as variáveis críticas de um projeto pode-se acompanhar, por 
exemplo, tempo e custo, tempo e objetivos, custo e qualidade, objetivo e qualidade etc. 
No gráfico apresentado na Figura 5.5 e sua linha de base definimos que eixo Y 
(vertical) representa o volume de recursos financeiros desembolsados e o eixo X (horizontal) 
o período de tempo analisado. Verifica-se que a projeção do volume de desembolso de 
recursos aumenta até, aproximadamente, metade do período analisado e depois há uma 
redução até que ao final do período não há mais previsão de consumo de recursos financeiros. 
 
Figura 5.5 – Curva ‘S” 
Fonte: Elaborado pelo autor, 2012 
Atividade 
Período (em dias) 
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 17 18 19 
 Decidir fazer festa 
1 Definir convidados 
2 Escolher local, 
data e horário 
 
3 Enviar convites 
4 Organizar o local 
5 Realizar evento 
6 Limpar local 
7 Elaborar relatórios 
 M1 M2 M3 M4 Tempo em meses 
Recursos 
financeiros 
 17 
A utilização da curva ‘S’ na forma apresentada na Figura 5.5 é usada, normalmente, 
no início de um projeto para representar a previsão de desembolsos durante um determinadoperíodo. A partir do momento em que o projeto começa a ser realizado, uma segunda curva 
deve ser inserida no gráfico representando, nesse caso, os desembolsos que realmente estão 
sendo realizados. Dessa forma, os interessados nos resultados do projeto poderão fazer uma 
análise ao comparar o previsto com o realizado. 
Esta situação é simulada na Figura 5.6, onde, além da curva já apresentada é inserida 
uma segunda representando o volume de desembolsos financeiros realizados no período 
analisado. 
 
Figura 5.6 – Curva ‘S’ 
Fonte: Elaborado pelo autor, 2012 
 
É possível verificar que até o ponto representado por M3 (mês 3) houve um 
desembolso financeiro maior que o previsto. A partir desse ponto há uma inversão, com 
desembolsos inferiores aos previstos. Verifica-se, também, que, em função do volume gasto 
no período inicial, os recursos previstos foram esgotados antes da previsão inicial: entre os 
meses 3 e 4. 
Como os dados são inseridos ao longo do tempo, o gestor irá verificar, logo no início 
do projeto, lá no mês 1, que há um desequilíbrio entre a previsão de desembolsos de recursos 
e o volume efetivamente consumido. A partir dessa constatação deverá agir para verificar os 
motivos da situação encontrada e tomar as ações corretivas, se for o caso. 
Esclarecemos que não utilizamos a Festa de Confraternização para exemplificar a 
aplicação da curva S por dois motivos: primeiro que, por simplificação, aquele exemplo não 
tratou do gerenciamento financeiro, o que significa uma simplificação da realidade para fins 
didáticos e, segundo, porque o baixo nível de complexidade e no pequeno prazo de realização 
Recursos 
financeiros 
 M1 M2 M3 M4 Tempo em meses 
Desembolsos 
previstos 
Desembolsos 
realizados 
 18 
desse projeto (19 dias) bastaria uma lista com as despesas previstas para fazer a previsão de 
gastos e a reunião das notas fiscais para apurar o que foi realmente gasto e realizar a prestação 
de contas. Verifica-se, então, que nem sempre será necessário utilizar todos os Fundamentos 
aplicados à Gestão e Planejamento de Projetos, cada situação deverá ser tratada pelo 
responsável que fará as escolhas necessárias para que os objetivos sejam alcançados. 
 
4.5. Diagrama de Setas e Rede Pert/CPM 
1) Diagrama de Setas 
À medida que a complexidade de um projeto cresce torna-se necessário identificar os 
relacionamentos entre as atividades. Torna-se crescentemente importante mostrar a seqüência 
lógica na qual as atividades devem acontecer. Os relacionamentos fundamentais entre as 
atividades são: 1) Atividades em série: em que a atividade A deve estar completa antes que a 
atividade B possa começar e 2) Atividades paralelas: em que a atividade B pode prosseguir 
enquanto a atividade A ainda está acontecendo. 
Um Diagrama de Setas é constituído por atividades e eventos. Indo da esquerda para 
direita, cada seta (ou linha) denota uma atividade e cada círculo um evento que também é 
tratado como “nó” do diagrama. As atividades são dispostas em seqüência lógica. A natureza 
de cada atividade pode ser anotada acima de sua seta, com a duração abaixo. O diagrama não 
é traçado em escala e o comprimento de uma linha não guarda proporção com a duração da 
atividade. 
Um evento ocorre após a conclusão de uma atividade e antes do início de sua 
sucessora. O evento pode ser tratado como o marco de finalização da atividade que está sendo 
encerrada como também de inicialização da atividade sucessora. Os eventos normalmente são 
identificados pela alocação de um número associado a uma “lista de eventos e atividades”. 
O método do caminho crítico (CPM) modela o projeto, esclarecendo os 
relacionamentos entre as atividades. A primeira forma pela qual podemos ilustrar isso é 
usando setas para representar cada atividade em um projeto. A Tabela de Precedências pode 
ser utilizada como referência para elaboração de um Diagrama de Setas que para o caso da 
confraternização ficaria da forma como apresentado na Figura 5.7. 
 
 19 
Figura 5.7 – Caminho Crítico 
Fonte: Elaborado pelo autor, 2012. 
 
2) Técnica de avaliação e controle de programas/Método do caminho crítico 
Trata-se de um desdobramento do diagrama de setas simples. Os diagramas baseados 
nos métodos do caminho crítico (CPM) ou das técnicas de avaliação e revisão de programas 
(PERT) incluem informações não só sobre a duração de cada atividade, mas também sobre as 
datas mais cedo e mais tarde nas quais estas atividades poderão ocorrer. 
Em alguns gráficos essas datas são anotadas em um espaço sobre o próprio nó, em 
outras, dentro, tal como apresentado na Figura 5.8. Essas informações são valiosas, não só 
como lembrete para fins de definição do melhor momento de iniciar ou encerrar uma 
atividade para que o plano ocorra dentro do período planejado, mas também, exatamente 
dentro dos marcos temporais sem que a data de conclusão do projeto seja comprometida. Um 
exemplo de como os registros são realizados é apresentado na Figura 5.8. 
 
 
Figura 5.8 
Fonte: Elaborado pelo autor, 2012 
 
2 
Apresentar 
Relatórios 
Limpar 
local 
Realizar 
confraternização 
2 
7 
Enviar 
convites 
1 
7 
2 
Enviar 
convites 
Organizar 
local 
Local, data e 
horário 
Lista de 
convidados 
7 
1 
Data de início 
mais tarde 
Data de início 
mais tarde 
Data de início 
 mais cedo 
10 
 
6 17 
Duração 
Data de início 
mais cedo 
20 
 
12 23 
6 
 20 
CONCLUSÃO 
Os Fundamentos que deverão ser aplicados ao Planejamento e Gestão de Projetos 
irão depender da natureza, magnitude e complexidade do projeto. Estes Fundamentos não são 
aplicados uniformemente em todos os projetos e há uma sobreposição na abordagem para 
definição dos procedimentos, técnicas e ferramentas utilizadas no planejamento e gestão de 
projetos com algumas das proposições desenvolvidas no âmbito da gestão da qualidade. 
Em iniciativas mais modestas vários dos procedimentos e ferramentas apresentados 
poderão ser simplificados, eventualmente, suprimidos, entretanto, as decisões tomadas sempre 
serão pautadas pelas Áreas de Conhecimento aplicadas ao Planejamento e Gestão de Projetos. 
Em projetos mais elaborados as Áreas de Conhecimento, os Procedimentos e a Ferramentas 
de apoio à realização das atividades relacionadas são necessárias para que o responsável pelo 
projeto, e toda equipe envolvida, consigam equilibrar os esforços despendidos com os 
necessários para que os resultados sejam atingidos. 
Nesse sentido, as Áreas de Conhecimento irão prover toda a equipe do projeto com 
os aspectos teóricos ligados ao Planejamento e Gestão de Projetos; os Procedimentos (ou 
técnicas) irão orientar como as ações devem ser realizadas e as ferramentas serão os apoios 
necessários para o registro e gerenciamento de todas as ocorrências durante o Ciclo de Vida 
do Projeto. 
A aplicação por si só dos Fundamentos de Planejamento e Gestão de Projetos não 
garante o sucesso de um projeto. Existem fatores externos, outras vezes inerentes ao próprio 
projeto, que podem comprometer seu bom andamento, entretanto, sua correta aplicação irá 
contribuir para que os aspectos gerenciáveis e sob responsabilidade do gestor do projeto 
sejam realizados de forma mais adequada. 
 
RESUMO 
As atividades relacionadas a um projeto podem ser segregadas em três grupos 
distintos: 1) Áreas de Conhecimentos; 2) Técnicas e 3) Ferramentas e podem ser tratados 
como Fundamentos Aplicados ao Planejamento e Gestão de Projetos. As Áreas de 
Conhecimentos tratam dos aspectos teóricos – conhecimentos que devem ser aplicados no 
planejamento e gestão de projetos; as Técnicas dizem respeito às ações que podem ser 
adotadas para determinar e acompanhar as atividades de planejamento e gestão de um projeto 
e as Ferramentas são instrumentos que podem ser utilizados para determinar e acompanhar as 
atividades de planejamento e gestão de um projeto.Quando aplicados ao planejamento e 
 21 
gestão de projetos, os procedimentos, técnicas e ferramentas são utilizados de forma 
complementar e de acordo com as especificidades de cada projeto. Projetos maiores e mais 
complexos irão requerer um detalhamento maior, logo será necessário o uso mais intensivo 
dos recursos de planejamento e gestão, enquanto que projetos mais simples poderão atingir 
seus objetivos sem que todos estes recursos sejam utilizados. Da mesma forma, nem todos os 
projetos irão requerer que os conceitos das áreas de conhecimentos aplicadas a projetos sejam 
utilizadas. O nível de utilização, quando necessário, irá refletir as características do projeto 
que este em curso. 
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 
 
BOLLES, Dennis; FAHRENKROG, Steve. Um Guia do Conjunto de Conhecimentos em 
Gerenciamento de Projetos – Guia PMBOK®. Terceira edição. Project Management 
Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square, 2004. 
 
GIDO, Jack; CLEMENTS, James P. Gestão de projetos. São Paulo: Thomson Learning, 
2007. 
 
KEELING, Ralph. Gestão de Projetos. São Paulo: Saraiva, 2002. 
 
MAXIMIANO, Antônio César Amaru. Administração de projetos: como transformar idéias 
em resultados. 2ª ed. São Paulo: Atlas, 2002. 
 
SOARES, Antônio José. TIBO, Márcio. PMBOK – Project management body of knowledge, 
Project Management Institute-MG. Tradução livre V 1.0. Belo Horizonte, 2000. 
VARGAS, R.V. Gerenciamento de Projetos: estabelecendo diferenciais. Rio de Janeiro: 
Brasport, 2003. 308p.