Aula 6 Processo de iniciação (1)

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CEDERJ – CENTRO DE EDUCAÇÃO SUPERIOR A DISTÂNCIA 
DO ESTADO DO RIO DE JANEIRO 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
MATERIAL DIDÁTICO IMPRESSO 
 
 
 
 
 
CURSO: Administração 
DISCIPLINA: Planejamento e Gestão de Projetos 
CONTEUDISTA: Pítias Teodoro 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Setembro de 2011 
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Curso: Administração 
Disciplina: Planejamento e Gestão de Projetos 
Conteudista: Pítias Teodoro 
 
UNIDADE 2: Processos e Ferramentas de Gestão de Projetos 
AULA 6 – Processo de iniciação 
 
META 
Apresentar o processo de iniciação como aquele que define e autoriza o projeto ou uma fase 
de um projeto. 
 
OBJETIVOS 
1. Definir a função do processo de iniciação de um projeto 
2. Apresentar os requisitos necessários – as entradas – para realizar o processo de 
iniciação 
3. Apresentar os resultados – as saídas – do processo de iniciação que servirão como 
insumos para o processo de planejamento 
 
1. INTRODUÇÃO 
Nas próximas cinco aulas, incluindo essa, serão discutidos os processos que 
compõem o Ciclo de Vida de um projeto – Iniciação; Planejamento; Implantação; Controle e 
Finalização. Tratam-se dos esforços que serão empreendidos para que o produto de um 
projeto seja realizado. 
Os processos de gerenciamento de projetos estão ligados pelos objetivos que 
produzem. Em geral, as saídas de um processo se tornam entradas para um processo 
subseqüente. Os processos raramente são eventos distintos ou únicos; eles são atividades 
sobrepostas que ocorrem em diversos níveis de intensidade durante todo o projeto. A Figura 
6.1 ilustra como os grupos de processos interagem e o nível de sobreposição em momentos 
diferentes dentro de um projeto (PMBOK, 2004). 
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Figura 6.1 – Interação de grupos de processos em um projeto 
Fonte: PMBOK, 2004. 
 
Para ilustrar a aplicação dos conceitos que serão apresentados, será tomado como 
base o caso hipotético da empresa TANAMODA. Trata-se de uma pequena indústria que, 
desde sua constituição, sempre atuou como fornecedora de matéria-prima – malhas – para 
empresas de confecção. Os processos produtivos estão consolidados e há uma política 
instituída na empresa que obriga a revisão periódica dos processos bem como a substituição 
dos equipamentos tão logo o seu valor contábil fique nulo. Assim, a possibilidade de melhoria 
dos resultados da TANAMODA está associada, basicamente, na expansão de sua base de 
clientes e o conseqüente aumento de produção e vendas. Todavia, em função do crescente 
aumento da concorrência no setor isso não tem sido possível. A empresa tem conseguido 
apenas manter seu atual nível de atividade, perdendo participação relativa do mercado em que 
atua – empresas de confecção de pequeno porte localizadas quase em sua totalidade na região 
Sudeste do Brasil. 
Na expectativa de reverter essa situação e melhorar os resultados da TANAMODA o 
gerente e um dos proprietários chegaram à conclusão que uma boa alternativa seria 
diversificar suas atividades. Por meio da verticalização da atuação da empresa ambos 
acreditam que, se passarem a atuar também no segmento de produção de roupas, a posição 
financeira da empresa pode evoluir. Apesar de não atuarem nesse segmento do mercado o 
conhecem em função do longo convívio com proprietários de empresas de confecção. 
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Também contribui para essa iniciativa o fato de que estimam que a margem de lucratividade 
da TANAMODA, quando comparada com as empresas de confecção de roupas, é bem menor 
Para discutir a iniciativa, o sócio e o gerente marcaram uma reunião com o segundo 
sócio quando expuseram sua idéia. Entretanto, ao receber a proposta o sócio mostrou-se 
arredio à diversificação. Não concordou com a proposição apresentada – atuar na produção de 
roupas do segmento de sportware. Seu argumento é de que a TANAMODA passará a 
concorrer com empresas que hoje são seus clientes e que os possíveis ganhos com a 
diversificação das atividades podem não compensar as possíveis perdas de vendas junto a 
clientes de longa data. Para ele as ações deveriam ser direcionadas para ampliar a participação 
no mercado em que já atuam e, portanto, têm mais conhecimento. 
Os autores da proposta concordaram que as preocupações do segundo sócio tinham 
fundamento, mas valeram-se do argumento de que as margens bem maiores do segmento de 
roupas, quando comparados com o de matérias-primas, iriam ser compensadoras. Em seu 
ponto de vista, se a empresa fosse estruturada em dois setores: 1) Indústria e comércio de 
matérias-primas e 2) Indústria e comércio de confecções, o primeiro setor sofreria uma baixa 
no volume de produção, mas essa redução seria compensada com os ganhos do segundo setor. 
No final, a empresa teria um melhor resultado. O segundo sócio concordou que isso era 
possível, mas não estava convicto de que esse resultado era factível. 
O único consenso dos sócios foi o de que era necessário fazer alguma coisa para 
alterar a situação mercadológica da TANAMODA antes que isso se refletisse de forma 
irreversível em seus demonstrativos financeiros, comprometendo seu patrimônio e 
rentabilidade, mas não chegaram a um acordo de como. Tomando por base a preferência de 
cada um dos sócios para lidar com a situação concluiu-se que eram necessárias mais 
informações para que a discussão evoluísse e fosse tomada uma decisão acerca da expansão 
das atividades da empresa tendo, a princípio, duas opções: 1) Reforçar a posição da empresa 
no atual nicho de mercado e 2) Diversificar a atuação da empresa passando a produzir roupas 
no segmento de sportware. 
Diante do exposto, o gerente da empresa foi incumbido de realizar os estudos 
necessários para dar subsídio à decisão dos sócios da TANAMODA. Como primeira tarefa, 
foi solicitado ao gerente que apresentasse um plano de trabalho para realizar a tarefa. 
Após a reunião que tivera para discutir o assunto o gerente saíra um tanto atordoado 
com a decisão dos proprietários: buscar as informações para dar suporte à decisão de como a 
empresa que trabalhara tantos anos iria atuar dali pra frente. 
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Embora tivesse todos os conhecimentos acerca das atividades do dia a dia da 
empresa ficou preocupado com a situação. Tinha a idéia geral do que era necessário 
apresentar ao final dos trabalhos mas a verdade é que não sabia nem por onde iria começar. 
Passou alguns dias pensando no assunto, fazendo algumas anotações, buscando identificar 
quais eram os aspectos que deveriam conter o tal estudo. Como não chegava a nenhum lugar, 
e também não queria dividir seus problemas com os proprietários logo nas primeiras 
dificuldades, fez contato com um companheiro de faculdade para discutir o assunto. 
Expôs o problema e sua dificuldade em resolvê-lo. Na realidade, em seu ponto de 
vista a situação era muito grave: não sabia como começar. Já conversavam algum tempo sobre 
o assunto quando um dos dois percebeu que a situação que estava sendo discutida deveria ser 
tratada como um projeto – objetivo específico, prazo e custos determinados dentro de um 
padrão de qualidade. Procuraram informações específicas sobre o assunto, inclusive o 
material da disciplina que cursaram durante a graduação – Planejamento e Gestão de Projetos 
– na busca por um apoio. Após algumas consultas não tiveram dúvidas: estavam diante de 
uma situação que poderia ser resolvida por meio da elaboração de um projeto. 
Após o reconhecimento das condições para realização de um projeto fizeram a 
primeira ação estruturada com o objetivo de elaborar um projeto. Começaram a refletir sobre 
quais ações e resultados seriam associados a cada uma das fases do Ciclo de vida de um 
projeto: 1) Iniciação; 2) Planejamento; 3) Execução; 4)Controle e 5) Finalização, cujos 
aspectos teóricos para suportar cada uma das ações necessárias para vencer o ciclo de vida e 
chegar ao parecer que os proprietários da empresa solicitaram serão apresentados nas 
próximas aulas. 
Começaram as atividades a partir da organização das informações que o gerente 
havia coletado no período compreendido entre a reunião na qual fora designado gerente de um 
projeto até o momento daquele encontro com seu contemporâneo de faculdade. 
 
2. PROCESSO DE INICIAÇÃO 
No início da realização de um projeto sua definição é bastante abrangente e vai sendo 
detalhada na medida em que o projeto vai sendo executado. Trata-se de um processo 
progressivo que vai sendo executado por meio de etapas, passos, incrementos iterativos. 
Quando a tarefa de gerenciar um projeto é assumida, um grande desafio é definir 
claramente os produtos e ou serviços relacionados aos objetivos do projeto, que serão 
entregues ao patrocinador/cliente, estabelecendo o escopo do trabalho que deve ser realizado 
pela equipe do projeto para a geração dos mesmos. Esses produtos e ou serviços algumas 
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vezes chamados de entregas, são usualmente denominados derivables (subprodutos, 
resultados principais, entregáveis ou entregas) pela comunidade de gerenciamento de projetos 
(XAVIER, 2009). Tratam-se de resultados parciais que ao longo do projeto marcam a 
finalização de uma etapa do projeto e que irão referenciar as atividades a serem realizadas ao 
longo de seu ciclo de vida. A última entrega parcial irá concluir o projeto. 
 
Início do Verbete 
Derivables: O PMBOK define “derivables” como qualquer resultado mensurável, 
tangível e verificável que deve ser produzido para completar um projeto ou parte dele. 
Fim do Verbete 
 
O objetivo principal de um projeto deve ser, na medida do possível, simples e claro 
de forma que seja de fácil compreensão por todas as pessoas interessadas. Deve criar 
condições para que seja possível antever, ainda que de forma geral, os recursos (pessoas e 
insumos) e ações necessários em sua concepção e realização. 
Keelling (2002) chama a atenção para o fato de que objetivos definidos a partir de 
termos vagos, tais como, “satisfatório”, “rápido”, “grande”, “pequeno” etc., pode gerar 
problemas. Estes termos podem ser interpretados de formas diferentes e, eventualmente, o que 
é “satisfatório” para uma pessoa pode não ser para outra. Então, deve-se evitar o uso destes 
termos para que não haja interpretações conflitantes e ou inadequadas quanto às 
características das entregas que irão materializar o projeto. Sem um parâmetro claro e 
mensurável não é possível verificar, de forma conclusiva, se o objetivo de uma etapa, ou 
mesmo o principal, de um projeto foi plenamente alcançado. 
Podemos ilustrar essa situação por meio de um exemplo: Considere que o gerente de 
uma equipe de vendas comunica aos colaboradores o seguinte objetivo: “aumentar o volume 
de vendas”. A forma utilizada é exatamente como um objetivo não deve ser apresentado. Um 
colaborador mais atento poderia questionar: “Quanto tem que aumentar?”, ou ainda, “Qual o 
prazo para que o aumento seja realizado?”, ou ainda, “Aumentar as vendas tomando por base 
qual período? Mês passado? Ano passado?”. 
Verifica-se que o objetivo apresentado pelo gerente não é claro e não possui os 
elementos necessários para verificar se o mesmo foi atingido. Da forma como apresentado 
qualquer aumento nas vendas que viesse a ocorrer poderia, pelo ponto de vista dos 
vendedores, ser entendido como suficiente para atender ao objetivo proposto e, pelo ponto de 
vista do gerente, como inadequado porque poderia considerar que o aumento realizado não 
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atendeu às suas expectativas. Da forma como foi exposto, o objetivo dá margem para que as 
partes envolvidas tenham interpretações distintas para um mesmo enunciado. 
Keelling (2002) destaca que um objetivo bem definido deve conter: um tema; um 
ponto de partida (situação no começo); um resultado-alvo (situação na conclusão do projeto); 
um resultado de qualidade (padrões essenciais do resultado); uma data ou prazo para início e 
uma data definida para conclusão. 
Então, para que o objetivo “Aumentar o volume de vendas” ficasse mais adequado 
poderia ser apresentado, por exemplo, da seguinte forma: “Aumentar o volume de vendas da 
empresa em 5%, no ano de 2011, em relação ao volume comercializado em 2010”. Poderia 
inclusive ter uma observação: “Os colaboradores que não faziam parte da equipe de vendas 
em 2010 terão como referência a média de vendas da equipe naquele período”. Dessa forma, 
tanto os vendedores como também o gerente da equipe, teriam como acompanhar a evolução 
dos resultados empreendidos e realizar os ajustes, caso necessário, para chegar ao objetivo 
traçado dentro do prazo definido. 
Em relação aos aspectos apresentados por Keelling verifica-se que o objetivo após o 
ajuste: “Aumentar o volume de vendas da empresa em 5%, no ano de 2011, em relação ao 
volume comercializado em 2010” traz o tema – vendas; define o ponto de partida – volume de 
vendas em 2010; apresenta um resultado alvo – aumento no volume de vendas; traz um 
padrão essencial do resultado – 5% acima da venda do ano anterior; além das datas para início 
e término – 1 de janeiro e 31 dezembro de 2011. Da forma como apresentado, ficou claro para 
os envolvidos em realizar e ou gerenciar as atividades, quais são os parâmetros de referência, 
resultados a serem obtidos e o prazo para que os mesmos sejam apresentados. 
Muitas vezes as ações para definir os objetivos de um projeto são realizadas fora do 
escopo de controle do projeto. Isso ocorre porque, na medida em que encontros e reuniões são 
realizados entre os interessados em um projeto, seus parâmetros vão sendo definidos, ainda 
que o projeto não exista formalmente. 
Esta situação ocorreu no caso da TANAMODA, apresentado no início dessa aula. Os 
objetivos a serem atendidos forram definidos em uma reunião aonde o gerente da empresa e 
seus dois proprietários discutiam formas de alterar, positivamente, seus resultados globais. 
Naquele momento estavam sendo traçadas as bases para a definição do objetivo de um projeto 
que ainda nem existia. 
O Termo de Abertura do Projeto – Project Charter – é que autoriza seu início e a 
partir da elaboração desse documento é que é formalizada a existência do projeto. Devemos 
destacar que muitas vezes realizamos atividades que podem ser tratadas como projetos mas 
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que não passam pelo processo de formalização, entretanto, essa situação não deveria existir 
em um ambiente organizacional. Com o intuito de registrar e formalizar as iniciativas que 
serão tratadas como projetos a organização responsável por sua elaboração e ou execução 
pode ter iniciativas junto a dois públicos distintos: clientes internos e clientes externos. 
Os procedimentos para definição dos aspectos gerais de um projeto para esses casos 
são distintos, entretanto, em ambos os casos o documento que vai autorizar o início do projeto 
é o Termo de Abertura de Projeto. 
Quando o projeto é realizado por integrantes da própria organização interessada em 
seus resultados, após a aprovação da realização do projeto nas devidas instâncias há a emissão 
da Autorização de Início de Projeto. 
Quando o projeto é realizado por uma organização contratada há a formalização das 
obrigações por meio de emissão e assinatura de um contrato e a posterior emissão da 
Autorização de Início de Projeto. Este documento é resultado das informações colhidas junto 
ao interessado no projeto e inicialmente registradas em documentos tais como Ficha de 
Atendimento, Cadastro de Cliente e ou Proposta de Projeto. 
Entretanto, nem sempre o processo de iniciaçãoé linear e simples como expresso. 
Por vezes, envolve tantos aspectos que podem durar anos sem que seja concluído. Isso pode 
ser ilustrado pela situação apresentada no boxe de curiosidade. 
 
Início do boxe de curiosidade 
O projeto de ligação das regiões metropolitanas de Rio de Janeiro e São Paulo por meio de trens de 
alta velocidade tem sido objeto de estudo desde 1981. Nesse sentido, foram realizados estudos em 1982, 1986, 
1987, 1995 e, em 2004, a empresa italiana Italplan desenvolveu um estudo indicando a possibilidade de 
realização de um projeto de ligação ferroviária entre as cidades do Rio de Janeiro e São Paulo, sem paradas 
intermediárias, por meio de concessão à iniciativa privada. 
 
 
Definida a forma de exploração do trecho o governo brasileiro está iniciando o processo de licitação 
para concessão da exploração do serviço de transporte ferroviário de passageiros ligando as cidades do Rio de 
Janeiro, São Paulo e Campinas por um sistema de trens de alta velocidade – TAV. 
As informações reunidas no site http://www.tavbrasil.gov.br apresentam uma visão geral sobre os 
estudos realizados com vistas à avaliação das condições para a implantação desse empreendimento. 
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São apresentados o resumo com uma introdução sobre o conceito básico de sistemas de trens de alta 
velocidade – TAV, as experiências e projetos futuros de implantação desse meio de transporte no mundo, bem 
como as iniciativas brasileiras neste campo. 
Em seguida apresenta um sumário da análise realizada para avaliar o comportamento e quantificar a 
demanda pelo TAV, dos estudos para definir um traçado referencial, das simulações da programação operacional 
desse sistema de transporte, das estimativas de quantificação dos seus custos de investimento e operacionais. 
Por fim, são sintetizados os resultados das análises ambientais e das condições geológico-geotécnicas 
da região, realizadas complementarmente em apoio a esse conjunto de estudos. Estes, por sua vez, subsidiam a 
análise da modelagem econômico-financeira e de concessão do empreendimento que se encontra em fase de 
conclusão e, oportunamente, serão divulgadas. 
Fonte: http://www.tavbrasil.gov.br/Apresentacao.asp, 2011. 
Término do boxe de curiosidade 
 
O caso da TANAMODA pode ser enquadrado como uma iniciativa junto ao público 
interno, visto que, o responsável pela condução do projeto é o responsável pela condução das 
atividades do dia a dia da empresa. Verifica-se aqui, uma sobreposição de atividades: em um 
momento o gerente irá assumir o papel de gerente de projeto, em outro, gerente da empresa. 
Isso pode comprometer o desempenho em uma das funções se alguma for priorizada, ou pior, 
comprometer o desempenho nas duas funções assumidas. 
O texto do PMBOK reforça a necessidade de formalização da existência do projeto 
ao descrever que, “antes de começar as atividades do grupo de processos de iniciação, os 
requisitos ou as necessidades de negócios da organização são documentados”. Complementa 
que as descrições dos objetivos, incluindo as razões pelas qual um projeto específico se 
constitui na melhor solução para a questão tratada, devem ser incluídas no Termo de Abertura 
do Projeto e, quando este documento é aprovado é que o projeto está oficialmente autorizado 
(SOARES, 2000). 
Destaca-se ainda, que, em projetos com várias fases, os processos de iniciação são 
realizados várias vezes. Como normalmente o resultado de uma etapa é um dos insumos 
necessários para o início de atividades subseqüentes, cada vez que tivermos o início de uma 
etapa as ações relacionadas à iniciação são repetidas. Desta forma, há a oportunidade de 
realizar ajustes e ou validações no escopo do projeto. 
A repetição dos processos de iniciação em cada fase permite que o projeto seja 
interrompido se a necessidade inicial não mais existir, ou ainda, se for considerado incapaz de 
satisfazê-la. O envolvimento dos clientes e também de outras partes interessadas durante o 
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processo de iniciação de cada fase contribui tanto na definição de objetivos e ações, quanto 
para a aceitação da entrega e na satisfação das partes interessadas. 
 
Atividade 1 (Objetivo 1) 
Considere as informações apresentadas acerca da situação da TANAMODA e os 
aspectos definidos por Keelling (2002) para que um objetivo seja bem definido: um tema; um 
ponto de partida (situação no começo); um resultado-alvo (situação na conclusão do projeto); 
um resultado de qualidade (padrões essenciais do resultado); uma data ou prazo para início e 
uma data definida para conclusão. Você considera que o objetivo a ser alcançado pela 
TANAMODA foi explicitado adequadamente? Justifique. 
Início da resposta comentada 
Considerando os aspectos apresentados no caso da TANAMODA e àqueles definidos 
por Kelling pode-se afirmar que o objetivo a ser alcançado precisa se melhorado pois não 
contempla todos os aspectos requeridos pelo autor para definição de um objetivo. As 
informações do caso da TANAMODA são suficientes para apresentar, por exemplo, seu 
objetivo da seguinte forma: Elaborar um projeto para verificar qual a melhor entre as 
alternativas de “Reforçar a posição da empresa no atual nicho de mercado” e “Diversificar a 
atuação da empresa passando a produzir roupas no segmento de sportware”. 
Ao analisarmos as informações retiradas do caso verifica-se que o tema é claro: os 
sócios querem que um projeto seja elaborado, entretanto, não foi definido qual o ponto de 
partida para o projeto e projeções tomadas com base em um período mais recente podem 
apresentar resultados diferentes se caso forem considerados períodos maiores. O objetivo é 
claro em relação ao resultado alvo – um projeto que dê subsídio à tomada de decisão entre as 
alternativas levantadas pelos sócios mas não fala dos prazos de início e término. 
Verifica-se que, da forma como expresso as partes podem, em algum momento, 
entrar em conflito em relação a resultados parciais e ou do próprio projeto, visto que o 
objetivo não é claro suficiente e deixa margens de interpretação para os envolvidos. 
Fim da resposta comentada 
 
3. REQUISITOS DE ENTRADA DO GRUPO DE PROCESSOS DE INICIAÇÃO 
Os interessados na realização de um projeto são, em um primeiro momento, os 
responsáveis em prover o gerente do projeto das informações necessárias para que seja 
possível delimitar os limites do projeto. O conjunto dessas informações deve ser consolidado 
em um documento específico: o Termo de Abertura de Projeto. Trata-se do documento que 
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contém todas as informações necessárias para caracterizar um projeto e, embora o futuro 
gerente do projeto possa participar de sua elaboração, não é o responsável por essa atividade. 
Na realidade o gerente do projeto é o receptor do Termo de Abertura do Projeto. Aliás, deve-
se destacar que sem o Termo de Abertura de Projeto não há a formalização da existência do 
projeto, então, também não existe gerente de projeto. 
Se o projeto for realizado por uma empresa contratada, documentos como a proposta 
apresentada em resposta à consulta do cliente, minuta do contrato, termo de 
confidencialidade, legislações específicas, plantas baixas e ou croquis etc. deverão 
acompanhar o Termo de Abertura de Projeto como anexos. 
É desejável que tanto o contrato quanto o Termo de Abertura do Projeto sejam 
assinados no mesmo instante, entretanto, na prática, isso nem sempre acontece. Às vezes em 
função de acertos financeiros pendentes, responsabilidades não definidas, ou ainda, pela 
impossibilidade de antever claramente como o projeto deverá ser desenvolvido para que os 
objetivos sejam atingidos, não é possível concluir de forma definitiva a formalização das 
obrigações. 
Neste caso, uma alternativa é assinar um contratocom termos gerais acerca dos 
objetivos e obrigações que envolvem o projeto e, para sua operacionalização, são assinados 
termos aditivos, associados a cada fase do projeto. Na medida em que o projeto avança e as 
necessidades e custos são mais bem definidos estes são apresentados ao patrocinador para 
autorização. A vantagem é que cada objeto de contrato é mais bem definido, entretanto, 
possíveis diferenças entre o que se deseja e o que é possível fazer, em uma fase intermediária 
não pactuada inicialmente, aumentam, sobremaneira, o risco de realização do projeto com 
sucesso. 
Ao avaliar sua situação o gerente da TANAMODA entendeu porque ficou 
desorientado ao final da reunião na qual foi designado gerente do projeto para Expansão das 
atividades da TANAMODA. Pediu, então, uma reunião com os proprietários da empresa e 
relatou que era necessário que os mesmos definissem de forma mais estruturada as 
necessidades que deveriam ser atendidas ao final do projeto, bem como os limites de decisão 
acerca de sua atuação, prazos, despesas etc. Informou aos proprietários da empresa que 
apenas a apresentação inicial das duas opções a serem estudadas durante a reunião que 
tiveram: 1) Reforçar a posição da empresa no atual nicho de mercado e 2) Diversificar a 
atuação da empresa passando a produzir roupas, poderia não ser suficiente para que pudesse 
realizar um projeto que atendesse suas expectativas. Como vimos, era necessário mais! 
 12 
A partir de sua solicitação e as devidas explicações, os proprietários compreenderam 
que realmente não forneceram informações suficientes para que um projeto fosse iniciado. 
Após uma série de contatos entre os sócios e o gerente foi realizada uma reunião na qual as 
referências básicas do projeto seriam agrupadas em um único documento – o Termo de 
Abertura de Projeto. 
Como responsável pelo futuro projeto, agora denominado Expansão das atividades 
da TANAMODA, o gerente da empresa pesquisou e sugeriu que o documento deveria ter 
informações suficientes para embasar as ações futuras. Dessa forma, seria possível identificar 
quais as ações necessárias para se chegar a cada marco do projeto, inclusive aquele que irá 
caracterizar o seu final, e também seria a referência para avaliar se a qualidade dos resultados 
está em conformidade com o que foi solicitado. 
Para tanto, foi adaptado o modelo de Soyille (2006) citado por Mendes, Valle e 
Fabra (2009, p.26), cujos elementos necessários para elaboração de um Termo de Abertura de 
Projetos e um exemplo de sua aplicação são apresentados a seguir. 
 Designação do gerente de projetos: nome do responsável pelo gerenciamento do 
projeto 
 Responsabilidades: descrição das responsabilidades do gerente do projeto 
 Autoridade: descrever a autoridade do gerente do projeto 
 Propósito e justificativa do projeto: problema ou a oportunidade (necessidade) que 
justifica o desenvolvimento do projeto 
 Requisitos: condições ou capacidade que devem ser atendidos 
 Objetivos: a contribuição ou o auxílio que o projeto visa trazer para a solução do 
problema, ou benefício que o projeto visa gerar, em termos qualitativos. 
 Metas (critérios de sucesso): especificar as metas e seus indicadores de forma 
realista e quantificada inclusive em termos de prazo e custos 
 Descrição: especificação dos produtos e ou serviços que deverão ser gerados pelo 
projeto 
 Riscos: identificação dos possíveis riscos envolvidos e possíveis impedimentos 
organizacionais 
 Prazo: determinação dos prazos em datas 
 Investimento: determinação do investimento necessário no projeto 
 Principais fases: Relacionar as principais fases (marcos) requeridas de forma que 
seja possível avaliar as datas mais críticas 
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 Datas: estimar datas de encerramento de cada fase 
 Custos: estimar custos de cada fase 
 Comentários: considerações adicionais consideradas necessárias 
 Aprovação: indicação e assinatura do responsável pela aprovação 
 
Tabela 6.1 – Termo de Abertura de Projeto – Expansão das atividades da TANAMODA 
Designação do gerente de projetos 
Foi designado o gerente da empresa TANAMODA, como gerente do projeto Expansão das atividades da TANAMODA 
Responsabilidades do gerente de projetos 
 Elaborar o plano do projeto 
 Controlar as atividades do projeto 
 Empreender ações para que o projeto seja entregue 
dentro dos requisitos 
Autoridade do gerente de projetos 
 Gerenciar os recursos alocados no projeto 
 Requisitar e coordenar colaboradores da TANAMODA 
 Contratar e coordenar colaboradores 
Objetivo 
Elaborar um parecer técnico sobre as opções de expansão de atividades da TANAMODA 
Justificativa 
A TANAMODA não consegue manter sua participação de mercado e os sócios precisam de informações estruturadas para 
alterar essa situação. 
Escopo 
 Pesquisa de mercado – Expansão das ativdades atuais da TANAMODA 
 Pesquisa de mercado – Diversificação das atividades atuais da TANAMODA 
 Estudo e viabilidade técnica e econômico-financeira (EVTE) 
 Parecer sobre as alternativas de expansão das atividades da TANAMODA 
Premissas: A empresa pode melhorar seus resultados se:: 
 Reforçar a posição da empresa no atual nicho de mercado 
 Diversificar a atuação da empresa passando a produzir roupas 
Restrições 
 
Riscos identificados: 
Falta de experiência do gerente de projetos 
Principais marcos 
 Definição da equipe 
 Relatório da pesquisa de mercado 
 Relatório da pesquisa de mercado 
 Relatório com o EVTE 
 Elaboração e apresentação do parecer 
Datas dos marcos 
 15 dias 
 90 dias 
 15 dias 
 7 dias 
Total: 127 dias a contar 
do início do projeto 
Custo do marco 
 
 Pesquisa de mercado 
 Pesquisa de mercado 
 Estudo de viabilidade técnico-econômica 
 Parecer técnico 
Principais envolvidos 
 Empresa de pesquisa 
 Consultor financeiro 
Fonte: Adaptado de Soyille (2006) citado por Mendes, Valle e Fabra (2009). 
 
 14 
O Termo de Abertura do Projeto Expansão das atividades da TANAMODA contribui 
para que o projeto tome forma. Com as informações compiladas, o gerente do projeto estará 
mais seguro para empreender os esforços necessários que façam com que o projeto seja 
entregue como descrito. 
 
Atividade 2 (Objetivo 2) 
Início da resposta comentada 
Considere as informações acerca da situação da TANAMODA consolidadas na 
Figura 6.1, Termo de Abertura do Projeto. Como as informações apresentadas irão contribuir 
para que as variáveis críticas de um projeto – escopo, custo, prazo e qualidade – sejam 
atendidas? Considerando ainda as informações da TANAMODA apresente e discuta 
exemplos associados a cada uma das variáveis críticas. 
Início da resposta comentada 
As informações apresentadas irão servir como referência inicial para o gerente do 
projeto. Como estão muito consolidadas ainda não servem para definição das atividades 
específicas que deverão ser executadas para que o objetivo seja atendido, entretanto, servem 
como referência para que o gerente do projeto possa definir qual o caminho a ser tomado para 
que as necessidades expressas pelas variáveis críticas do projeto sejam atendidas e, por 
conseqüência, o propósito do projeto. 
A declaração do objetivo do projeto “Elaborar um parecer técnico sobre as opções de 
expansão de atividades da TANAMODA” deve ser tratada apenas como a referência inicial e 
provisória para definição do escopo do projeto. Para ser considerado como o objetivo 
definitivo do projeto, como já discutimos, carece de melhorias no sentido de apoiar, de forma 
clara, a realização e análise dos produtos e ações a serem executadas ao longo do ciclo de vida 
do projeto. 
Podemos destacar osmarcos que compõem o Termo de Abertura do Projeto como 
parte da variável crítica prazo e, ao mesmo tempo, do custo. Para cada marco foi definido um 
prazo para sua realização cuja finalização depende de aporte de recursos, logo, temos também 
custos associados a cada um dos marcos definidos. Deve-se se destacar que as informações 
em Termo de Abertura de Projeto são gerais e resumidas, então, ao estimar em 15 dias o 
prazo necessário para definir a equipe do projeto, fica explícito o prazo e implícito a despesa 
com o pessoal a ser contratado. O valor específico com a equipe deverá ser definido em um 
segundo momento mas deve estar claro para os envolvidos no projeto que esta ação consome 
tempo e recursos financeiros. 
 15 
Em relação à variável qualidade podemos destacar as premissas que foram 
apresentadas no Termo de Abertura do Projeto: “Reforçar a posição da empresa no atual 
nicho de mercado” ou “Diversificar a atuação da empresa passando a produzir roupas 
Finalmente”. Ao apresentar as informações necessários para os sócios decidirem por uma das 
alternativas podemos afirmar que o projeto terá conformidade com seus propósitos, caso 
contrário, não terá a qualidade esperada pelos proprietários da empresa TANAMODA. 
Fim da resposta comentada 
 
4. DECLARAÇÃO PRELIMINAR DO ESCOPO DO PROJETO 
O escopo do produto refere-se às características e especificações que o produto, 
serviço ou resultado deverá apresentar, seja ele parcial ou final. Deve ser derivado dos 
requisitos e especificações fornecidos pelo cliente e não é raro que seja desenvolvido de 
forma conjunta entre clientes e a equipe de projeto. 
O escopo do projeto refere-se ao esforço que deverá ser empreendido para definir o 
produto, serviço ou resultado com as características e especificações definidas no escopo do 
produto. Tratam-se das atividades que irão compor cada uma das fases do projeto 
As diferenças entre o escopo do produto e o escopo do projeto são evidenciadas na 
Tabela 6.2. 
 
 16 
Tabela 6.2 – Características do escopo do produto e do escopo do projeto. 
Escopo do produto Escopo do projeto 
Características funcionais 
As especificações funcionais traduzem as 
necessidades e expectativas do cliente em termos de 
desempenho que o produto deverá alcançar. Estas 
descrevem o produto em linguagem que não é técnica 
e que o cliente leigo entende. 
Exemplos de características funcionais são: 
autonomia, tamanho de equipamento, velocidade, 
capacidade de carga, questão que uma pesquisa irá 
responder, habilidades que um treinamento terá que 
desenvolver etc. 
 
Trabalho que precisa ser realizado para entregar um 
produto, serviço ou resultado com as características e 
funções especificadas. 
Em alguns casos esse escopo é derivável de forma 
clara e inequívoca a partir do escopo do produto. 
A base para sua elaboração é a descrição sucinta 
inicial apresentada no Termo de Abertura do Projeto e 
consiste em dividir o produto principal em partes 
administráveis. 
Em sua elaboração busca-se detalhar os produtos do 
projeto que deverão ser entregues e estes serão 
tratados como marcos a serem alcançados por meio da 
realização do escopo do projeto. 
Características técnicas 
As especificações técnicas são derivadas das 
especificações funcionais. Estas descrevem as 
características do produto em termos de seus atributos 
técnicos. 
Exemplos de características técnicas são: capacidade 
de memória de um computador, conteúdo 
programático de um programa de treinamento, 
quantidade de matéria-prima utilizada etc. 
Fonte: Elaborado a partir de Maximiano (2002); Mendes, Valle e Fabra (2009). 
 
A definição e o gerenciamento do escopo do projeto tratam do trabalho requerido, e 
tão somente o trabalho requerido, para que o projeto seja realizado com sucesso. É o trabalho 
que precisa ser realizado para entregar o produto de um projeto. Com as informações 
consolidadas, o gerente do projeto estará mais seguro para empreender os esforços necessários 
que façam com que o projeto seja entregue como acordado. 
Xavier (2009), afirma que a declaração do escopo do projeto fornecerá a 
documentação que servirá de base para tomada de decisões e para a confirmação ou o 
desenvolvimento de um entendimento comum do escopo entre as partes envolvidas. 
O escopo do produto é a base para todo o planejamento do projeto. Tratam-se das 
características e funções que descrevem um produto, serviço ou resultado, enquanto o escopo 
do projeto é o trabalho a ser realizado para que se chegue a um produto com àquelas 
características e funções. 
 17 
A declaração do escopo pode ser tratada como um anteprojeto do trabalho a ser 
realizado cujos principais componentes correspondem ao detalhamento das informações que 
foram apresentadas no Termo de Abertura de Projeto. A equipe de projeto deve elaborá-las de 
forma progressiva à medida que o projeto avança com o objetivo de definir uma relação 
completa das entregas e critérios de medição, possibilitando sua avaliação contínua dos 
produtos que deverão realizados ao longo do projeto. 
A diferença entre o Termo de Abertura de Projetos e o Escopo do projeto é que o 
segundo é uma expansão do primeiro, apresentando um conjunto mais detalhado de 
informações que deve esgotar todas as entregas (marcos) do projeto, critérios de aceitação do 
cliente, restrições e premissas do projeto, tal como apresentado a seguir (Xavier, 2009). 
 Escopo do cliente (requisitos): a descrição do escopo do cliente documenta as 
características do produto ou serviço que o projeto deverá entregar não se esgota com a 
elaboração do Termo de Abertura do Projeto. A partir das definições iniciais há um processo 
de coleta dos requisitos quando são obtidas informações adicionais acerca do produto, as 
quais geram a documentação do escopo do cliente. Deve-se destacar que essas novas 
informações não podem alterar o produto do projeto constante do Termo de Abertura do 
Projeto. Se isso for necessário, uma alteração do Termo de Abertura de Projetos deve ser 
negociada. 
 Principais entregas do projeto: é uma lista das principais entregas do projeto que 
serão entregues. Podem tratar-se de resultados intermediários a serem entregues ao cliente ou 
ainda que sirvam de base para que a próxima etapa do projeto seja realizada. As entregas 
podem ser descritas de forma sumária ou em detalhes, dependendo de sua complexidade e ou 
das informações disponíveis no momento. 
 Limites do projeto (escopo não incluído): devem ser relacionadas às atividades 
que poderiam compor o projeto e que por motivos diversos não foram definidas como 
pertinentes ao escopo do projeto. 
 Critérios de aceite do projeto: são critérios quantificáveis que devem ser 
alcançados pelo projeto para que ele seja considerado um sucesso. Um critério claro é 
especifico e mensurável. 
 Principais estratégias para condição do projeto: a partir das alternativas 
identificadas é necessário escolher aquelas que devem ser executadas. Como cada alternativa 
possui seus pontos fortes e seus pontos fracos é necessário definir quais critérios são 
condizentes e lógicos para suportar o processo de priorização e seleção das alternativas. 
 18 
Considerando a situação da TANAMODA, a seguinte declaração de escopo foi 
elaborada. Esta será a base para elaboração da Estrutura Analítica de Projeto, tratada na 
segunda fase do Ciclo de Vida do projeto – Planejamento. 
 
Tabela 6.3: Declaração de escopo do projeto 
Itens do escopo do projeto Detalhamento do escopo 
Escopo do cliente (requisitos) 
Os proprietários da TANAMODA querem um parecer indicando 
entre as duas possibilidades inicialmente apresentadas quala mais 
adequada para realizar a expansão das atividades da empresa 
Principais entregas do projeto 
 Pesquisa de mercado 
 Pesquisa de mercado 
 Estudo de viabilidade técnico-econômica 
 Parecer indicando a melhor opção 
Limites do projeto 
(escopo não incluído) 
O gerente do projeto ficará encarregado pela identificação, seleção e 
contratação de profissionais para realizarem as atividades do projeto. 
Sua responsabilidade restringe-se a coordenar e monitorar as ações 
necessárias para obter os resultados esperados. 
Critérios de aceite do projeto 
 As pesquisas de mercado deverão ser probabilística tendo como 
universo o mercado em que a empresa TANAMODA atua. 
 O Estudo de viabilidade técnico-econômica deverá considerar um 
custo de capital igual a 20% ao ano. 
 O parecer deve ser conclusivo quanto a escolha das opções de 
expansão da empresa. 
Principais estratégias para condição 
do projeto 
Em função do acumulo de atividades – gerencia da empresa e 
gerência do projeto – as atividades necessárias para realização dos 
produtos serão contratadas junto a terceiros. 
Fonte: Adaptado de Xavier, 2009. 
 
Atividade 3 (Objetivo 3) 
Diferencie, com suas palavras, escopo do produto e escopo do projeto. Considere as 
informações apresentadas acerca da situação da TANAMODA e apresente um exemplo de 
cada um desses tipos de escopo. 
Início da resposta comentada 
Escopo do produto está relacionado com as características de resultados que se 
espera obter a cada fase do projeto ou mesmo ao seu final. Já o escopo do projeto está 
relacionado com as ações necessárias para que os resultados esperados aconteçam. No 
primeiro caso, tamanho, cor, embalagem, duração etc são características que podem compor o 
 19 
escopo de um produto. Já em relação ao escopo do projeto, podemos citar a realização de 
orçamentos, reunião com um fornecedor, elaboração de um relatório, etc. como exemplos de 
atividades que, ao longo do projeto, devem ser executadas para que o produto final seja 
realizado. 
Em relação à situação da TANAMODA, podemos apresentar a pesquisa de mercado 
como um dos produtos intermediários a serem apresentados ao longo do projeto, então, suas 
características podem ser apresentadas como elementos do escopo do produto: número de 
entrevistas, região onde foi realizada, metodologia de tratamento dos dados, forma do 
relatório etc. Uma ação que pode ser apresentada como um dos elementos do escopo do 
projeto é a contratação de uma empresa para realizar a pesquisa de mercado: consulta a 
possíveis fornecedores, orçamento, contratação, análise etc, são ações que podem ser 
apresentadas como exemplo daquelas que compõem o escopo do projeto 
Fim da resposta comentada 
CONCLUSÃO 
Quanto ao objetivo de apresentar o processo de iniciação como aquele que define e 
autoriza o projeto ou uma fase de um projeto verificou-se que este processo e seus 
constituintes, quando o projeto como um todo é o item de análise, vai tratar de um problema 
ou oportunidade que uma organização possui. Em função de sua forma única, prazo associado 
e custo determinado por meio deste processo uma idéia poderá ser transformada em projeto. 
O processo de iniciação se repete cada vez que uma etapa ou fase do projeto é 
concluída visto que, é necessário verificar se os motivos para realização do projeto persistem 
e também bem como as condições para tratar da questão ainda estão presentes. 
 
ATIVIDADE FINAL 
Atividade 4 (Todos os objetivos) 
“A realização de um projeto é progressiva. Cada atividade e ou etapa é um requisito 
que será utilizado na fase seguinte até que a última chegue ao resultado motivo do qual o 
projeto foi criado”. 
Diante do exposto, é possível afirmar que o conjunto de informações apresentadas 
pelos sócios ao gerente, sua estruturação no Termo de abertura do projeto, e sua síntese na 
Declaração do escopo do projeto, são adequadas e suficientes para que o gerente possa passa 
para a próxima fase do projeto: o planejamento, considerando que estas devem responder a 
algumas questões: 1) De que se trata o projeto? 2) Qual a situação, problema ou necessidade 
que deu origem ao projeto? 3) Por que vale a pena investir recursos no desenvolvimento do 
 20 
projeto? 4) Quais serão os beneficiados com sua realização? 5) Qual sua dimensão em termos 
de público alvo? 6) Qual informação você considera que deveria ter sido tratada 
Início da resposta comentada 
Podemos considerar que as informações que foram coletadas e sistematizadas são 
suficientes para equilibrar as expectativas dos interessados no projeto (os sócios da 
TANAMODA) com as obrigações do responsável pela condução do projeto (o gerente da 
empresa e agora nomeado gerente do projeto. Devemos nos lembrar que a elaboração de um 
projeto é um processo progressivo, então, as informações são suficientes para responder às 
questões apresentadas ainda que de forma geral: 1) A elaboração de um parecer indicando 
entre as duas possibilidades inicialmente apresentadas qual a mais adequada para realizar a 
expansão das atividades da empresa. 2) Para conseguir manter sua participação de mercado e 
os sócios precisam de informações estruturadas para alterar essa situação. 3) Porque os 
resultados irão fornecer subsídios para decisão da forma como a TANAMODA irá expandir 
suas atividades. 4) Tomar uma decisão estratégica para o futuro da empresa com base em 
informações estruturadas. 5) Clientes atuais e potenciais da empresa. 
6) Sempre que formos verificar os resultados de uma fase de um projeto devemos ter 
em mente suas variáveis críticas: escopo, prazo custo e qualidade. Em um segundo momento, 
podemos nos voltar a aspectos mais específicos que irão compor o projeto. Assim, destacar 
que não foi realizada nenhuma ação, ainda que preliminar, para determinação dos custos 
envolvidos no projeto assim como os prazos para realização das atividades foram definidos 
mais não as datas em que as mesmas deverão ocorrer. Estes aspectos não invalidam e ou 
comprometem o processo de iniciação mas este poderia contribuir mais para o processo de 
planejamento se aspectos mais detalhados pudessem ser apresentados já nesta fase do projeto. 
Término da resposta comentada 
RESUMO 
A realização de um projeto é progressiva e, na medida em que as ações evoluem, há 
avanços em seu detalhamento e no volume de atividades para sua realização. Então, a 
primeira etapa de seu ciclo de vida – O processo de Iniciação – visa identificar aspectos gerais 
acerca do problema e ou oportunidade que justificam a realização de um projeto e, em 
paralelo, o que deve ser feito para solucionar o problema e ou aproveitar a oportunidade. Os 
processos subseqüentes do ciclo de vida de um projeto irão detalhar os aspectos e resultados 
tratados nas etapas anteriores. 
Normalmente, a principal fonte de informações de um projeto, em seu início, são os 
interessados em sua realização que, na medida do possível, devem ser envolvidos nas 
 21 
atividades de definição dos objetivos para que o resultado a ser obtido fique dento do 
planejado. Espera-se que ao término do processo de iniciação, tanto os interessados nos 
resultados do projeto quanto os responsáveis por sua realização, tenham equilibrado 
expectativas e obrigações e, principalmente, sobre o que deve ser apresentado ao final dos 
trabalhos para considerar que o projeto atende aos requisitos determinados em sua elaboração. 
Visando o alcance dos objetivos traçados e respeitando a progressividade de um 
projeto, após a consolidação das informações preliminares no Termo de Abertura do Projeto o 
gerente deve se ocupar de detalhar essas informações para que, tanto o produto, como a forma 
de fazê-lopossam ser mais facilmente realizados. Essas informações serão a referência para 
elaborar a Declaração do escopo do projeto. 
A princípio as informações obtidas e sistematizadas durante a realização do processo 
de iniciação irão acompanhar todo o Ciclo de Vida, entretanto, se durante sua realização 
forem identificados problemas e ou barreiras não previstas, um novo processo de iniciação 
deve ser realizado. Busca-se, assim, criar condições para alterar e ou complementar os 
resultados inicialmente apresentados de forma que os processos subseqüentes possam ser 
executados. Nesse sentido, destaca-se que, ao concluir cada etapa de um projeto, há a 
possibilidade de verificar sua evolução, se há a possibilidade de alcançar os resultados 
esperados e se esses resultados realmente vão ao encontro da questão inicial que gerou o 
projeto. 
 
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 
 
KEELLING, Ralph. Gestão de projetos: uma abordagem global. São Paulo: Saraiva, 2002. 
 
MAXIMIANO, Antônio Cezar Amaru. Administração de Projetos: como transformar idéias 
em resultados. São Paulo: Atlas, 2002. 
 
MENDES, José Ricardo Mendes; VALLE, André Bitencout do; FABRA, Marcantonio. 
Gerenciamento de projetos. Rio de Janeiro: FGV, 2009. 
 
PMBOK. Um Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos. 3ª 
edição. Project Management Institute, 2004. 
 
SOARES, Antônio José. TIBO, Márcio. PMBOK – Project management body of knowledge, 
Project Management Institute-MG. Tradução livre V 1.0. Belo Horizonte, 2000. 
 
www.tavbrasil.gov.br/apresentacao.asp. Acesso em 1 de outubro de 2011. 
 
XAVIER, Carlos Magno da S. Gerenciamento de projetos: como definir e controlar o 
escopo do projeto. São Paulo: Saraiva, 2009.