gestao do conhecimento

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GESTÃO DO 
CONHECIMENTO
Claudia Cristina Muller
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Em um contexto global dinâmico, complexo, incerto e altamente tecnológico, 
a importância da gestão do conhecimento nas organizações envolve 
a transformação do conhecimento tácito e individual das pessoas em 
conhecimento explícito sistematizado e internalizado por meio de práticas de 
gestão incorporadas por todos e amplamente disseminadas pelas empresas. 
Apesar de se reconhecer a importância de uma organização moderna e bem 
estruturada, com sistemas de informação e comunicação ágeis e que auxiliam 
a tomada de decisão em tempo real, são as pessoas que fazem a diferença. 
Desse modo, no presente livro, as práticas de gestão do conhecimento são 
detalhadas deixando claro que as interações entre as pessoas e o trabalho 
colaborativo são essenciais para melhorar o desempenho organizacional e 
promover a inovação.
Fundação Biblioteca Nacional
ISBN 978-85-387-6406-9
9 788538 764069
Claudia Cristina Muller
IESDE BRASIL S/A
Curitiba
2018
 do 
Conhecimento
CIP-BRASIL. CATALOGAÇÃO NA PUBLICAÇÃO 
SINDICATO NACIONAL DOS EDITORES DE LIVROS, RJ
M923g Muller, Claudia Cristina
Gestão do conhecimento / Claudia Cristina Muller. - 1. ed. - Curitiba, 
PR : IESDE Brasil, 2018. 
224 p. : il. ; 21 cm.
Inclui bibliografia
ISBN 978-85-387-6406-9
1. Gestão do conhecimento. I. Título.
17-46712 CDD: 658.4038
CDU: 005.94
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© 2018 – IESDE Brasil S/A. É proibida a reprodução, mesmo parcial, por qualquer 
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Produção
FAEL
Direção Acadêmica Francisco Carlos Sardo
Coordenação Editorial Raquel Andrade Lorenz
Revisão IESDE
Projeto Gráfico Sandro Niemicz
Capa Vitor Bernardo Backes Lopes
Imagem Capa Peshkova/Shutterstock.com
Arte-Final Evelyn Caroline dos Santos Betim
Sumário
Carta ao aluno | 5
1. Organizações do conhecimento | 9
2. Estratégias e práticas de gestão do
conhecimento nas organizações | 29
3. Estratégias para criação e compartilhamento
do conhecimento (I) | 55
4. Estratégias para criação e compartilhamento
do conhecimento (II) | 73
5. A transferência do conhecimento | 95
6. Práticas de gestão do conhecimento nas empresas | 117
7. Práticas de gestão do conhecimento no serviço público | 133
8. Gestão do conhecimento: do diagnóstico à implantação | 155
9. A gestão do conhecimento e a inovação nas organizações | 175 
Gabarito | 197
Referências | 211 
Carta ao aluno
Em um contexto global dinâmico, complexo, incerto e alta-
mente tecnológico, a importância da gestão do conhecimento nas 
organizações envolve a transformação do conhecimento tácito e 
individual das pessoas em conhecimento explícito sistematizado e 
internalizado por meio de práticas de gestão incorporadas por todos 
e amplamente disseminadas pelas empresas. 
Apesar de se reconhecer a importância de uma organização 
moderna e bem estruturada, com sistemas de informação e comu-
nicação ágeis e que auxiliam a tomada de decisão em tempo real, 
são as pessoas que fazem a diferença. Desse modo, no presente livro, 
as práticas de gestão do conhecimento são detalhadas deixando 
claro que as interações entre as pessoas e o trabalho colaborativo são 
essenciais para melhorar o desempenho organizacional e promover 
a inovação. 
– 6 –
Gestão do Conhecimento
Para a implantação da gestão do conhecimento, é imprescindível 
aplicar um diagnóstico que mapeie as práticas já existentes e pensar em 
estratégias e em um plano para institucionalizar tal gestão na organização. 
A importância dessa gestão está relacionada à retenção de conhecimento 
crítico essencial à organização, nos casos de turnover e de aposentadoria dos 
colaboradores. Nessa perspectiva, o foco é o compartilhamento do conhe-
cimento tácito e explícito, mas também a proteção do conhecimento sensí-
vel. Igualmente estratégicos e contemplados nesta obra, os laboratórios de 
inovação e o design thinking são tendências para a geração de ideias e para 
a inovação. 
Esta obra está impregnada de experiências profissionais, de insights, do 
“saber-fazer-acontecer” resultante dos relacionamentos, da criação de empatia 
com as pessoas, do pensamento sistêmico e estratégico, da busca pela reso-
lução de problemas e de lições aprendidas. Nos nove capítulos apresentados, 
além de conceitos e teorias, há exemplos de práticas de gestão do conheci-
mento no serviço público, na iniciativa privada e nas universidades, especial-
mente no que diz respeito ao gerenciamento de projetos. 
O primeiro capítulo apresenta a temática de gestão do conhecimento e 
a necessidade de se instituir uma política e iniciativas de GC nas organiza-
ções (criação, sistematização, integração, compartilhamento e aplicação do 
conhecimento), com vistas à melhoria da qualidade do serviço público ou 
como estratégia de competitividade e inovação para as empresas. O segundo 
capítulo foca nas estratégias e práticas para a criação e o compartilhamento 
do conhecimento nas organizações, relacionadas aos aspectos de gestão de 
pessoas, à estruturação dos processos organizacionais ou à base tecnológica 
que serve de suporte à gestão do conhecimento. O terceiro capítulo detalha as 
práticas de benchmarking, mentoria, coaching, tutoria e narrativas ( storytelling) 
para a criação e o compartilhamento do conhecimento. 
O quarto capítulo discorre sobre a prática do brainstorming e do 
 brainwriting e apresenta os conceitos de redes sociais e mídias sociais e os dife-
rentes níveis de engajamento dos usuários nas plataformas sociais. Além disso, 
aborda o e-learning e as comunidades virtuais para a formação e o desenvolvi-
mento de pessoas e a tendência do modelo híbrido (blended learning) na edu-
cação corporativa, acrescido da utilização de metodologias ativas de aprendiza-
gem. O quinto capítulo retoma os conceitos de conhecimento tácito, explícito 
– 7 –
Carta ao aluno
e organizacional, intrinsecamente relacionados à aprendizagem organizacional. 
Aborda estratégias e práticas para a transferência do conhecimento, culminando 
com a proposta de elaboração de um plano de retenção do conhecimento crí-
tico, a fim de se evitar a perda do capital intelectual com a saída dos colabo-
radores. Nesse momento entra em discussão a questão sobre “compartilhar ou 
proteger o conhecimento” e os riscos à competitividade das organizações.
O sexto e o sétimo capítulos apresentam boas práticas de gestão do 
conhecimento utilizadas pela administração pública e pela iniciativa privada, 
para que sirvam de referência e de inspiração para as organizações. O oitavo 
capítulo traz subsídios e orienta a aplicação de um diagnóstico de gestão do 
conhecimento, mapeando as práticas utilizadas pelas empresas e refletindo 
sobre iniciativas e estratégias a serem implementadas em um Plano de Gestão 
do Conhecimento organizacional. Finalizando a obra, o último capítulo foca 
em um tema de vital importância para as organizações: a inovação. Apresenta 
os laboratórios de inovação para a experimentação e a prototipagem e a prin-
cipal abordagem para a resolução de problemas, o design thinking. 
Assim, a elaboração desta obra tem o intuito de que todos – alunos, pro-
fessores, pesquisadores e defensores do conhecimento – se sintam inspirados 
para pensar em iniciativas de criação e compartilhamento do conhecimento 
nas organizações. 
Boa leitura!Organizações do 
conhecimento
Neste primeiro capítulo, apresentaremos o contexto com-
plexo, dinâmico e incerto em que as organizações estão inseridas, 
no qual o conhecimento se transforma em um recurso valioso e 
estratégico. Na sequência, detalharemos o processo de conversão do 
conhecimento (socialização, externalização, combinação e interna-
lização) e a espiral do conhecimento, de Nonaka e Takeuchi (1997).
Como ponto principal deste capítulo, você verá as defini-
ções mais relevantes sobre gestão do conhecimento e sua ação para 
a melhoria do desempenho organizacional, além de um texto sobre 
os trabalhadores do conhecimento, para mostrar a importância dos 
recursos humanos nas empresas (LÉVY; AUTHIER, 2000), assunto 
que será foco das nossas discussões até o último capítulo desta obra.
1
Gestão do Conhecimento
– 10 –
1.1 Contextualização, conceitos 
e características 
Vivemos em um contexto globalizado e altamente conectado. Nos últi-
mos anos, tivemos significativas mudanças na relação espaço versus tempo, 
em que as decisões acontecem em tempo real, não existindo mais fronteiras 
para os relacionamentos e com informações crescendo de forma exponencial.
A revolução da tecnologia (web 2.0, 3.0 e 4.01), a revolução demográ-
fica (a chamada geração Y, dos millennials2), a revolução das redes sociais e a 
revolução organizacional (a colaboração em massa) estão transformando a 
sociedade, as empresas e também o setor público.
São novos tempos. Tempos de trabalho virtual (teletrabalho), organi-
zações com menos papéis e mais sistemas eletrônicos de informação, escolas 
virtuais ou híbridas, comércio eletrônico (e espionagem eletrônica), dados 
abertos, recursos educacionais abertos, licenças abertas etc. 
Os conceitos de abertura (transparência, accountability, participação 
popular) e de trabalho em rede colaborativa se tornaram importantes valores 
agregados às organizações, especialmente à administração pública. Portanto, 
dados abertos, recursos educacionais abertos e licenças abertas estão dire-
tamente relacionados ao serviço público. Já as empresas privadas precisam 
manter em sigilo informações e conhecimentos sensíveis, para obter vanta-
gem competitiva e garantir a sua sobrevivência no mercado. Aliás, o grande 
dilema, quando se trata de conhecimento organizacional, é se devemos publi-
car ou proteger a informação. Por isso, esse assunto será objeto de discussão 
no decorrer desta obra.
As mudanças sociais e tecnológicas nas últimas décadas e a supervalo-
rização da informação impuseram modificações na forma de gerenciamento 
1 Web 2.0 se refere às redes sociais, blogues e wikis, que promovem a colaboração e a troca 
rápida de informações entre os usuários. A web 3.0 se refere à web semântica, ou seja, à web 
inteligente, que usa motores de busca e algoritmos, sempre “avisando o usuário sobre algo”. 
A web 4.0 se refere a um modelo de interação com o usuário mais completo, personalizado 
e inteligente. A mobilidade e a ubiquidade marcam esse modelo, por meio dos dispositivos 
móveis (mobile web).
2 A geração Y é composta de todos aqueles que nasceram entre 1980 e 1995, mas algumas 
definições ainda consideram os nascidos até o ano 2000, por isso são chamados de millennials.
– 11 –
Organizações do conhecimento
das organizações. Elas precisaram voltar sua atenção ao capital intelectual, aos 
chamados ativos intangíveis, e pensar em estratégias para capitalizar o conhe-
cimento das pessoas, pois ações como essas trazem diversos benefícios:
 2 Quanto mais o conhecimento for sistematizado e disponibilizado, 
mais as pessoas conseguirão resolver problemas.
 2 A organização poderá, mais facilmente, identificar as competências 
e valorizar as pessoas.
 2 O compartilhamento do conhecimento poderá orientar a tomada 
de decisões.
 2 As organizações poderão trabalhar em rede, em um sistema matri-
cial, mais ágil e flexível.
 2 O modo de gerenciamento se dará pela colaboração e pelo 
compartilhamento.
É nesse contexto complexo e dinâmico que a gestão do conhecimento 
(GC) se transforma em um recurso valioso e estratégico para os profissionais, 
a iniciativa privada e a administração pública. Portanto, a criação e a implan-
tação de processos que gerenciem, armazenem e disseminem o conhecimento 
representam o grande desafio a ser enfrentado pelas organizações. 
Para compreender o que é gestão do conhecimento, precisamos definir 
alguns termos: dado, informação e conhecimento. 
Segundo Davenport e Prusak (1998, p. 2), dado se refere a um “con-
junto de fatos distintos e objetivos, relativos a eventos”. Os dados em si não 
têm relevância, propósito e significado, mas são importantes como fonte pri-
mária de informação e podem ser facilmente estruturados e quantificados. 
São exemplos de dados fatos ou eventos, tabelas, imagens e números.
De acordo com Drucker (1999, p. 32), informação é o “dado interpre-
tado, dotado de relevância e propósito”. O fluxo de mensagens e informações 
é necessário para a criação do conhecimento. 
Conforme Rocha Neto (2003, p. 30), a informação se transforma em 
conhecimento somente em determinados contextos que lhe conferem signifi-
cados e depende das trocas e da interações entre os indivíduos.
Gestão do Conhecimento
– 12 –
Assim, o conhecimento é definido por Davenport e Prusak (1998, 
p. 5) como
uma mistura fluida de experiência condensada, valores, informação 
contextual e insight experimentado, a qual proporciona uma infraes-
trutura para avaliação e incorporação de novas experiências e infor-
mações. Ele tem origem e é aplicado na mente dos conhecedores. 
Nas organizações, ele costuma estar embutido não só em documen-
tos ou repositórios, mas também nas rotinas, processos, práticas e 
normas organizacionais. 
Conhecimento é a informação agregada de valor. De acordo com os 
autores, é uma mistura de elementos: pode estar estruturado e formalizado 
por meio de documentos e organizado em sites, mas também pode estar 
somente na memória das pessoas, em função das experiências vivenciadas 
– portanto, ele é fluido, intuitivo, complexo e difícil de ser sistematizado. 
Os valores, as crenças e experiências integram o conhecimento, pois determi-
nam, em grande parte, o que a pessoa vê, absorve e conclui (valida ou refuta) 
com base em suas observações. Ainda segundo Davenport e Prusak (1998, p. 
6), “o conhecimento pode ser comparado a um sistema vivo, que cresce e se 
modifica à medida que interage com o meio ambiente”. 
De acordo com Crawford (1994, p. 21), conhecimento “é a capaci-
dade de aplicar as informações a um trabalho ou a um resultado específico”. 
Para Davenport e Prusak (1998, p. 6), essa capacidade “existe dentro das 
pessoas, faz parte da complexidade e imprevisibilidade humana”. Portanto, é 
um processo individual e inerente a cada ser humano. Choo (2003) ressalta 
que o conhecimento, em uma organização, é construído pelas pessoas, ou 
seja, a organização, por si só, não constrói o conhecimento, que depende das 
conexões entre as pessoas.
O conhecimento transforma uma situação ou um indivíduo, provo-
cando uma ação que torna uma pessoa melhor ou uma organização mais efi-
ciente, com altos níveis de desempenho, resultados e inovação. Dessa forma, 
coletar dados, selecioná-los e verificar a confiabilidade de suas fontes são ações 
essenciais para a relevância, qualidade e validade das informações e, conse-
quentemente, para o conhecimento.
Russell Ackoff, renomado consultor, pesquisador e educador 
 norte-americano, criou em 1989 a pirâmide do conhecimento, na qual 
– 13 –
Organizações do conhecimento
estabeleceu a estrutura hierárquica da relação entre dados, informação, 
conhecimento e sabedoria (data, information, knowledge, wisdom – DIKW). 
Com relação à sabedoria, uma definição filosófica básica diz que ela se refere 
a fazer o melhor usodo conhecimento, relacionando-o com os conceitos de 
eficácia (fazer a coisa certa) e de eficiência (fazer do jeito certo). Dante (1998) 
relaciona a pirâmide informacional a uma evolução dos dados até que se con-
vertam no conceito de inteligência. Nesse caso, o conhecimento é estático e só 
tem valor quando as pessoas o utilizam, quando o aplicam. Essa transforma-
ção do conhecimento em inteligência acontece pela capacidade de interpre-
tar, analisar, integrar e, principalmente, fazer acontecer. 
Observe a pirâmide na Figura 1: os dados se transformam em informa-
ção e estas, se forem confiáveis, relevantes e de qualidade, transformam-se 
em conhecimentos. E, por sua vez, os conhecimentos, quando aplicados e 
adaptados em contextos diversos, transformam-se em inteligência.
Figura 1 – Dos dados à inteligência.
Inteligência
Conhecimento
Informação
Experiência
Dados
Fonte: Elaborada pela autora.
Gestão do Conhecimento
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Seguindo essa linha de raciocínio, a inteligência é definida por Sianes como 
um conhecimento contextualmente relevante e oportuno, processado 
por um conjunto de estratégias utilizadas para captar, avaliar, combi-
nar e utilizar eficazmente informações em decisões e ações necessárias 
para sua adaptação às mudanças ambientais, tendo em vista o alcance 
dos objetivos preestabelecidos. É uma síntese de conhecimentos com 
o uso do julgamento e da intuição e visa à antecipação e à previsão. 
(SIANES, 2006, p. 259) 
Portanto, para que a organização responda aos desafios internos e exter-
nos, acompanhe a dinâmica em que está inserida, melhore a sua estrutura 
interna e foque na inovação de processos, produtos e serviços, é imprescin-
dível um sistema de inteligência organizacional eficiente. De acordo com 
Moresi (2001), isso inclui a habilidade de obter informações complexas pro-
venientes do mundo externo, a habilidade excepcional de responder de forma 
apropriada a essas informações e a capacidade de aprender rapidamente. 
A “inteligência organizacional refere-se à capacidade de uma organiza-
ção como um todo reunir informação, inovar, criar conhecimento e atuar 
efetivamente baseada no conhecimento que ela gerou” (MCMASTER, 1996 
apud MORESI, 2001, p. 44). O desenvolvimento da inteligência organiza-
cional é, portanto, fundamental para que a organização sobreviva e mantenha 
a sua vantagem competitiva em contextos tão incertos e complexos como os 
da atualidade.
1.2 O processo de gestão do conhecimento 
Para explicar o processo de gestão do conhecimento, tomaremos como 
base os conceitos de Nonaka e Takeuchi (1997), que classificam o conheci-
mento humano em dois tipos: conhecimento tácito e conhecimento explícito. 
O conhecimento tácito é o conhecimento pessoal incorporado à expe-
riência individual e envolve fatores intangíveis, como crenças pessoais, pers-
pectivas, valores, insights, intuições, emoções e habilidades. É uma soma de 
cultura, da história de vida (referenciais), da trajetória acadêmica e profis-
sional, das aprendizagens e dos erros, das conexões com outras pessoas etc. 
Conhecimento tácito é, portanto, difícil de ser documentado e transferido 
para outras pessoas, conforme explicam Nonaka e Takeuchi:
– 15 –
Organizações do conhecimento
O conhecimento tácito é altamente pessoal e difícil de formalizar sendo 
difícil de ser comunicado ou compartilhado com outros. Insights sub-
jetivos, intuições e dicas integram esta categoria de conhecimento. 
Além disso, conhecimento tácito é profundamente enraizado na ação 
e experiência do indivíduo, assim como nos ideais, valores ou emo-
ções abraçados por ele ou ela. (NONAKA; TAKEUCHI, 1997, p. 8)
Já o conhecimento explícito pode ser formalizado, é facilmente regis-
trado, sistematizado e comunicado para outras pessoas. É mais enciclopédico, 
portanto, está nos manuais, nos livros, nos tutoriais, nos relatórios. 
O conhecimento explícito pode ser expresso em palavras e números, 
e facilmente comunicado e compartilhado na forma de dados, fór-
mulas científicas, procedimentos codificados ou princípios universais 
[...] pode ser facilmente processado por um computador, transmitido 
eletronicamente ou armazenado em banco de dados. (NONAKA; 
TAKEUCHI, 1997, p. 8-9)
Vale ressaltar que a confiabilidade das informações geralmente está 
relacionada ao que está escrito, documentado (conhecimento explícito). 
No entanto, grande parte do conhecimento de uma organização está na 
mente das pessoas, em função dos problemas resolvidos, das soluções 
encontradas. Portanto, esse conhecimento tácito (experiências individuais), 
em geral, não está sistematizado, organizado em tutoriais, publicações, nor-
mas e procedimentos. 
Dessa forma, a interação entre os conhecimentos tácito e explícito 
compõe a dinâmica da criação do conhecimento na organização. Segundo 
Nonaka e Takeuchi (1997, p. 79), para se tornar uma “empresa que gera 
conhecimento”, a organização deve completar a “espiral do conhecimento”, 
que vai de tácito para tácito, de explícito a explícito, de tácito a explícito e, 
finalmente, de explícito a tácito. Vamos conhecer, então, os quatro modos de 
conversão do conhecimento, chamado de modelo SECI (socialização, externa-
lização, combinação e internalização), de Nonaka e Takeuchi. 
1. Socialização (de tácito para tácito) – É um processo de comparti-
lhamento de experiências e, com isso, de criação do conhecimento 
tácito, tais como os modelos mentais e as habilidades técnicas com-
partilhadas. O indivíduo pode adquirir conhecimento tácito pela 
observação, pela imitação e pela prática. A socialização ocorre em 
todas as áreas da organização (entre equipes operacionais, técnicas 
Gestão do Conhecimento
– 16 –
e administrativas e entre as lideranças). Até mesmo as interações 
com os clientes – antes do desenvolvimento de produtos e serviços 
e depois do lançamento destes no mercado – são um processo ines-
gotável de compartilhamento do conhecimento tácito e de criação 
de ideias para melhoria. Faz parte disso ouvir e observar quem sabe 
fazer (quem tem a prática), ouvir o cliente, saber como foi a expe-
riência do usuário, conversar e estabelecer uma relação de confiança 
para que o conhecimento tácito seja compartilhado.
2. Externalização (de tácito para explícito) – É um processo de 
articulação do conhecimento tácito em conhecimento explícito, 
por meio de metáforas, analogias, conceitos, hipóteses ou mode-
los. Isso pode ser feito por meio da linguagem (explicação sobre 
o fluxo de um processo ou discussão do conceito de um produto, 
por exemplo), que pode vir complementado pelo diálogo e pela 
reflexão coletiva. 
3. Combinação (de explícito para explícito) – É um processo de 
sistematização de conceitos em um sistema de conhecimento. 
Os indivíduos trocam e combinam o conhecimento por meio de 
documentos diversos (relatórios, fôlderes, artigos científicos, publi-
cações etc.), reuniões, conversas telefônicas, chats, comunidades de 
prática, entre outros. A combinação é a padronização do conheci-
mento, por exemplo, sistematizando-o sob a forma de um manual 
ou de um tutorial para incorporá-lo a um produto ou a um pro-
cesso de trabalho. 
4. Internalização (de explícito para tácito) – É o aprender fazendo. 
Ocorre quando as experiências advindas da socialização, exter-
nalização e combinação são internalizadas e o indivíduo aplica o 
conhecimento em contextos variados, adaptando todo o conhe-
cimento apreendido (as observações das práticas, o que está nos 
manuais etc.) a uma nova situação de trabalho. Isto é o que há de 
mais valioso no processo de conversão do conhecimento: quando o 
indivíduo resolve um problema ou inova no seu trabalho com base 
em tudo o que aprendeu, ouviu, leu. Essa soma de experiências, 
– 17 –
Organizações do conhecimento
de aprendizados, de escutas e de crenças forma um novo conheci-
mentotácito.
Segundo Nonaka e Takeuchi (1997, p. 70), o conhecimento tácito dos 
indivíduos é a base da criação do conhecimento organizacional. A espiral 
do conhecimento acontece quando este se expande pela interação entre os 
indivíduos, em um movimento crescente e contínuo, ultrapassando as pare-
des dos escritórios, dos departamentos, das diretorias, das organizações. É o 
crescimento exponencial do conhecimento.
Na Figura 2, conseguimos entender melhor como se dá a interação 
relacionada ao conhecimento, de acordo com o modelo SECI, de Nonaka 
e Takeuchi (1997). A espiral recomeça depois de completado o processo de 
conversão do conhecimento, ampliando a aplicação dele a diversas áreas da 
organização, em um processo crescente e contínuo.
Figura 2 – Espiral do conhecimento.
conhecimento 
tácito
para
conhecimento 
explícito
conhecimento tácito para conhecimento explícito
Socialização
Internalização
Externalização
Combinação
Fonte: NONAKA; TAKEUCHI, 1997, p. 80.
Essa interação do conhecimento não se dá de forma aleatória, mas mediante 
um processo sistematizado e disciplinado, tanto das pessoas quanto das orga-
nizações. Baseado nisso, Moresi (apud TARAPANOFF, 2001, p. 139) afirma 
que as principais ações relativas à gestão da informação e do conhecimento nas 
organizações são: identificar os conhecimentos relevantes; assegurar que todo o 
Gestão do Conhecimento
– 18 –
público interno da organização saiba onde eles estão e como acessá-los; torná-los 
disponíveis, com oportunidade, nos locais de tomada de decisão; e distribuí-los 
a todos os segmentos da organização envolvidos em sua utilização.
Mas o que vem a ser a gestão do conhecimento (GC)? Na década de 1990, 
ela apresentava duas abordagens distintas: uma voltada ao gerenciamento das 
informações, em que o foco eram os sistemas de gerenciamento da informa-
ção e o conhecimento era tratado como objeto, podendo ser identificado e 
manuseado pelos sistemas de informação; e outra voltada à gestão e ao desen-
volvimento de pessoas, à forma como compartilhavam suas experiências e 
seus conhecimentos. 
O século XXI traz uma nova vertente, apontando para a integração das 
duas abordagens iniciais, entendendo a gestão do conhecimento como um 
processo sistêmico, que não pode prescindir de tecnologias, estratégias e pes-
soas. Dessa forma, a gestão do conhecimento está relacionada a todo o ciclo 
de vida do conhecimento, preocupando-se com a criação, a sistematização, a 
integração, a disseminação e a aplicação do conhecimento. Nesse contexto, 
a organização deve gerenciar os seus ativos intelectuais (o conhecimento, a 
informação, a propriedade intelectual e as experiências), de forma a ampliar 
sua capacidade de gerar novos conhecimentos e agregá-los a produtos, servi-
ços, processos e resultados.
Para Miranda e Santos (2016), a gestão do conhecimento é compreen-
dida com diferentes enfoques, tais como: gestão do capital intelectual; gestão 
de ativos intangíveis; gestão de árvores do conhecimento; processo; criação 
do conhecimento organizacional com base em ativos de informação; prática 
organizacional; aprendizado. Para melhor compreender esses diferentes enfo-
ques da GC, vejamos a seguir abordagens de vários autores.
 2 GC como gestão do capital intelectual – Barclay e Murray (1997) 
(apud ALVARES et al., 2010, p. 240) tratam a GC com a função 
de identificação e mapeamento de capital intelectual para geração 
de novos conhecimentos e vantagem competitiva. Mapear o capital 
intelectual diz respeito à identificação do que a empresa sabe e onde 
está o conhecimento, a informação, quais os registros de patentes 
e as experiências das pessoas, das equipes de trabalho, dos depar-
tamentos, dos sistemas de informação e bancos de conhecimento, 
– 19 –
Organizações do conhecimento
dos projetos e processos de trabalho. Stewart (2002) menciona que 
o capital intelectual de uma organização precisa de reciclagem con-
tínua de conhecimento e compartilhamento de experiências. Isso 
pressupõe aprendizagem permanente dos colaboradores, por meio 
de educação corporativa e de práticas de gestão do conhecimento.
 2 GC como gestão de ativos intangíveis – Sveiby (1998 apud 
ALVARES et al., 2010, p. 241) diz que a GC é a arte de criar 
valor, alavancando os ativos intangíveis3 da organização. Segundo 
o autor (1998), os ativos intangíveis são a nova fortuna das orga-
nizações. Dessa forma, o valor está no conhecimento e na qualifi-
cação dos seus profissionais, no potencial das equipes, na imagem 
da empresa, na sua gestão etc. Davenport e Prusak (1998 apud 
ALVARES et al., 2010, p. 241) explicam a GC como uma forma 
de captura de conhecimentos em diversas fontes (como, rotinas, 
práticas e normas).
 2 GC como gestão de árvores do conhecimento – Lévy e Authier4 
(2000 apud ALVARES et al., 2010, p. 242) apontam a gestão de 
árvores como elemento fundamental da GC. Na visão dos autores, 
as árvores do conhecimento ajudam a visualizar as tendências de 
evolução de competências da organização. Essas árvores do conheci-
mento utilizam uma perspectiva inclusiva e democrática, ou seja, o 
indivíduo é valorizado por aquilo que ele sabe e por suas competên-
cias e habilidades, e não por aquilo que ele não sabe. 
 2 GC como processo – Para Choo (2003), a GC é uma estrutura 
com o objetivo de coordenar as metas e os processos da organização, 
3 Ativos tangíveis da organização são os bens concretos, que podem ser tocados e visualizados: 
móveis, máquinas, estoques etc. Os ativos intangíveis se referem aos bens que não podem 
ser tocados nem vistos, mas que são percebidos: marcas, capacidade de inovar, qualidade da 
gestão, capacidade de relacionamento com clientes e fornecedores, estoque de conhecimentos, 
capacidade de atrair talentos etc. 
4 Pierre Lévy e Michel Authier, no livro As árvores de conhecimentos (2000), citam as pes-
soas como “riquezas humanas”, falam sobre a capitalização do conhecimento que intensifica 
a relação de confiança entre os indivíduos, da necessidade da identificação das competências 
individuais e organizacionais e da valorização das pessoas, destacando que o conhecimento 
humano faz a humanidade.
Gestão do Conhecimento
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a fim de que o conhecimento possa auxiliar no aprendizado e na 
criação de valor. Segundo Terra (2005), gestão do conhecimento 
significa organizar as principais políticas, os processos e as ferra-
mentas gerenciais e tecnológicas à luz de uma melhor compreensão 
dos processos de geração, identificação, validação, disseminação, 
compartilhamento, uso e proteção dos conhecimentos estratégicos 
para gerar resultados (econômicos) à empresa e benefícios aos cola-
boradores internos e externos (stakeholders).
 2 GC como criação do conhecimento organizacional – Nonaka e 
Takeuchi (1997) se referem à GC como uma interação contínua e 
dinâmica entre o conhecimento tácito e o explícito. Mackintosh 
(1996 apud ALVARES et al., 2010, p. 244) explica que a GC 
envolve identificação e análise de ativos do conhecimento disponí-
veis e necessários para se atingir os objetivos organizacionais. Ativos 
de conhecimento se referem ao conhecimento de mercados, pro-
dutos, serviços, tecnologias e relacionamentos que uma empresa 
tem ou necessita ter e que geram lucros ao negócio, conquistam 
clientes, melhoram serviços, agregam valor etc.
 2 GC com base em ativos de informação – Bair e Stear (1997 apud 
ALVARES et al., 2010, p. 245) afirmam que a GC é a abordagem 
integrada para identificar, capturar, recuperar e avaliar os ativos 
informacionais da empresa, os quais, nesse caso, referem-se a ban-
cos de dados, documentos, políticas, procedimentos e, até mesmo, 
ao conhecimento tácito, próprio de cada colaborador.
 2 GC como prática organizacional – A Organização para a 
Cooperação e Desenvolvimento Econômico (OECD, 2002 apud 
ALVARES etal., 2010, p. 246-247) define a GC como uma ampla 
coleção de práticas organizacionais relativas a geração, captura, dis-
seminação e promoção do compartilhamento do conhecimento na 
organização e no mundo, incluindo mecanismos organizacionais, 
desenvolvimento de equipe, compartilhamento de competências, 
mudanças gerenciais e incentivo ao compartilhamento pela equipe.
– 21 –
Organizações do conhecimento
 2 GC por uma perspectiva de aprendizado – Brown e Duguid 
(2001) afirmam que a GC é o aprendizado ou a aquisição de 
conhecimento, pois é este que torna os bens intelectuais utilizáveis.
Com base nessas definições, podemos verificar que a gestão do conheci-
mento abrange um campo amplo dentro das organizações, sendo, portanto, 
estratégica para a inovação. Dessa forma, precisamos compreender como a 
gestão do conhecimento pode melhorar processos, recursos humanos, siste-
mas e, principalmente, de que forma pode auxiliar na tomada de decisão para 
obter vantagem competitiva. 
1.3 A gestão do conhecimento e sua ação para 
a melhoria do desempenho organizacional
Para tratarmos da gestão do conhecimento na melhoria do desempenho 
organizacional, partimos de pensamento de Sveiby (1998, p. 3), que diz que 
“a gestão do conhecimento não é mais uma moda de eficiência operacional. 
Faz parte da estratégia da organização”. De acordo com Muller et al. (2016), 
gestão do conhecimento é o
conjunto de estratégias para criar, adquirir, integrar, sistematizar, 
compartilhar e aplicar o conhecimento, a fim de auxiliar na geração 
de ideias, na solução de problemas e na tomada de decisão. É um 
novo modelo de gerenciamento, focado na aprendizagem contínua, 
na estratégia da inovação e na geração de conhecimentos. [...] Nessa 
perspectiva, pode-se afirmar que Gestão do Conhecimento está dire-
tamente relacionada a um processo educacional de gestão de pessoas. 
(MULLER et al., 2016, p. 62, grifos do original)
Em relação à gestão e ao desenvolvimento de pessoas, a GC pode trazer 
respostas às seguintes questões:
 2 Quais são as competências individuais existentes na organização?
 2 Quem são os especialistas da organização relacionados às compe-
tências essenciais?
 2 Qual a melhor composição de equipes para trabalhos 
multidisciplinares?
 2 Onde armazenar o conhecimento institucional para consulta 
pelos empregados em todos os níveis da organização?
Gestão do Conhecimento
– 22 –
 2 Onde localizar com rapidez e segurança documentos necessários 
para as atividades diárias?
 2 Com quais pessoas é possível discutir para se obter opções para a 
solução de problemas?
 2 Quais cursos podem ser realizados pelas pessoas de modo flexível?
 2 Onde desenvolver as competências individuais necessárias para 
garantir o cumprimento dos objetivos e missão da organização? 
(MULLER et al., 2016, p. 62)
Além disso, devemos pensar em estratégias para a criação e o compar-
tilhamento do conhecimento: Como facilitar e estimular a explicitação do 
conhecimento tácito dos colaboradores? Como fazer a retenção do conheci-
mento, considerando que um grande número de colaboradores deve se apo-
sentar nos próximos anos e, se nada for feito, levarão consigo parte do capital 
intelectual da organização? Quais sistemas, políticas e processos devem ser 
implementados para estimular a criatividade, o aprendizado e a inovação? 
Como tornar a empresa aberta ao conhecimento externo? Como ampliar e 
capturar o fluxo de conhecimento, insights e ideias vindos de clientes, forne-
cedores e do cidadão/usuário/sociedade em geral?
Ademais, é preciso considerarmos que um grande número de pessoas, 
de forma intencional ou não, não costuma compartilhar o conhecimento. 
Pode ser que não foram solicitadas a compartilhar o que sabem, nem se sin-
tam motivadas a fazê-lo. Ou, ainda, algumas pensam que, ao compartilhar o 
seu conhecimento, perderão seu poder, seu cargo, a propriedade intelectual 
das suas ideias, dos métodos e dos processos. Na sociedade do conhecimento, 
esse pensamento não se sustenta: quanto mais compartilhamos o conheci-
mento, quanto mais trabalhamos de forma colaborativa, mais seremos incluí-
dos em projetos estratégicos e coletivos da organização. 
Por esses e tantos outros motivos é que a gestão do conhecimento deve 
ser institucionalizada, deve constar no planejamento estratégico e no discurso 
(e na prática) da alta direção. Estratégias devem ser pensadas para colocar o 
trabalho colaborativo e o compartilhamento do conhecimento como priori-
dade nas organizações, lembrando o que afirma Sveiby (1998, p. 3): a “gestão 
de conhecimento é uma filosofia organizacional”. 
– 23 –
Organizações do conhecimento
E quais seriam, então, os benefícios da gestão do conhecimento? Há inú-
meras respostas, mas aqui citamos algumas imprescindíveis para as organiza-
ções públicas e privadas. De acordo com Goulart e Angeloni (2011, p. 5), um 
projeto de retenção de conhecimentos tem como principal desafio minimizar a 
evasão de informações e de conhecimentos quando os colaboradores deixam a 
empresa ou são alocados em outras unidades, o que pode ocorrer por meio de 
planos de demissão incentivada, aposentadorias, desligamentos voluntários da 
empresa, rotatividade da alta e média gerências, reestruturação organizacional, 
entre outros motivos. 
Portanto, a GC pode: prevenir a perda do conhecimento devido à apo-
sentadoria e à rotatividade de pessoas; inovar processos, produtos e servi-
ços; melhorar a qualidade dos serviços prestados à população; promover a 
aprendizagem individual e organizacional; aumentar a capacidade de reali-
zação e valorização do indivíduo, da equipe e da organização e a satisfação 
da sociedade; promover a produção coletiva do conhecimento; reutilizar o 
conhecimento sempre que necessário; e promover o compartilhamento do 
conhecimento e um ambiente de trabalho colaborativo.
A gestão do conhecimento é também chamada, por alguns autores, de 
gestão do capital intelectual, sendo um dos temas mais discutidos atualmente. 
Tanto é que, para Drucker (1999), na nova economia, o conhecimento não 
é apenas mais um recurso, ao lado dos tradicionais fatores de produção, mas 
sim o único recurso realmente significativo. E para Crawford (1994, p. 44), 
o conhecimento é “a fonte de poder da mais alta qualidade e a chave para a 
futura mudança de poder”.
Por sua vez, Stewart (2002) se refere ao capital intelectual como a soma 
do conhecimento de todos na organização, o que traz vantagem competitiva. 
Portanto, o capital intelectual é intangível e constitui a matéria intelectual, o 
que inclui o conhecimento, a informação, a propriedade intelectual (por meio 
do registro de patentes) e as experiências que podem ser utilizadas para gerar 
vantagem diferenciada e, consequentemente, riqueza e/ou valor agregado.
Ainda segundo Stewart (2002), o termo ativo se refere a todos os bens 
da organização que podem ser estimados em valor financeiro. Os ativos tan-
gíveis são visíveis (terra, capital, prédio, obra, equipamentos etc.) e fáceis de 
Gestão do Conhecimento
– 24 –
mensurar. Os ativos intangíveis não existem fisicamente, mas, mesmo assim, 
representam valor para a organização. 
Sveiby (1998) afirma que o verdadeiro valor de uma organização é com-
posto do seu patrimônio visível somado aos ativos invisíveis. E esses ativos 
invisíveis é que agregam valor ao patrimônio visível. De nada adianta uma 
organização ter bons prédios e equipamentos sem pessoas competentes e com-
prometidas, capazes de aplicar o conhecimento, gerar ideias e inovar. Com 
o capital intelectual agregado, os ativos tangíveis se multiplicam e se valori-
zam. Ainda de acordo com Sveiby (1998), existem três formas de identificar 
os ativos invisíveis de uma organização: por meio de sua estrutura interna, 
de sua estrutura externa e das competências das pessoas, conforme podemos 
visualizarno Quadro 1 a seguir:
Quadro 1 – Capital intelectual.
Capital intelectual (ativos intangíveis e invisíveis)
Capital interno Capital externo Capital humano
Estrutura interna Estrutura externa Competências individuais
Conceitos, modelos, con-
tratos com fornecedores, 
patentes, sistemas adminis-
trativos e informacionais, 
suporte e rotinas organiza-
cionais. Inclui capacidade 
de inovar, laboratórios, 
boas práticas de gestão, 
processos de negócios, 
cultura organizacional. 
Relações com clientes 
e fornecedores, marcas, 
reputação e imagem. 
Depende de como a orga-
nização recebe e resolve os 
problemas dos clientes e 
fornecedores. É a imagem 
da organização no mercado.
São as competências das 
pessoas e a capacidade 
para agir em diversas 
situações, conhecimento, 
formação acadêmica, 
experiências individuais 
dos empregados e gerentes, 
valores, compromissos 
e habilidades sociais, 
talento, geração de ideias, 
criatividade e inovação.
Fonte: Adaptado de SVEIBY, 1998.
A gestão do conhecimento precisa estar integrada à cultura organiza-
cional para que todos os colaboradores compreendam a sua importância na 
melhoria dos resultados da empresa. Nesse sentido, é importante que essa 
cultura seja positiva, incentivando a criação e a socialização do conhecimento. 
– 25 –
Organizações do conhecimento
Só assim a implementação da GC será eficaz. Para que isso ocorra, alguns 
pressupostos devem ser disseminados e inseridos na cultura organizacional:
 2 O conhecimento é fator de riqueza na sociedade moderna.
 2 A integração e o compartilhamento de conhecimentos são priori-
dades nas organizações.
 2 A retenção e a descontinuidade do conhecimento nas organizações 
devem ser minimizadas. 
 2 O mapeamento do conhecimento e as práticas de gestão do conhe-
cimento devem ser contínuos. 
 2 Deve ser feito uso intenso das tecnologias de informação e comu-
nicação para promover a colaboração, a cocriação e a disseminação 
do conhecimento.
É com essa visão que apresentaremos, ao longo dos capítulos desta obra, 
uma série de estratégias para criar e utilizar o conhecimento de forma coletiva, 
por meio de grupos de discussão, comunidades de prática, lições aprendidas, 
mapa de conhecimentos, educação corporativa, portais e repositórios, entre 
outras iniciativas possíveis.
Conclusão 
A gestão do conhecimento é a identificação, a criação, a aquisição, o 
armazenamento e o compartilhamento de conhecimentos. No entanto, 
entendemos que instituir a GC nas organizações demanda mais tempo (se 
comparada à gestão da informação) e os seus resultados são de médio e longo 
prazos em função da mudança de cultura organizacional, com o objetivo de 
estabelecer trabalho colaborativo e compartilhamento de conhecimentos. 
A GC está relacionada à gestão das pessoas, o principal ativo das organiza-
ções. Ao gerenciar os conhecimentos tácitos e explícitos, a organização amplia 
sua capacidade de gerar novos conhecimentos e de agregá-los a produtos, 
serviços, processos e resultados. Esse é o círculo virtuoso do conhecimento. 
Em síntese, podemos afirmar que os principais ganhos que a gestão do 
conhecimento traz para as organizações são manter ou aperfeiçoar a qualidade 
Gestão do Conhecimento
– 26 –
dos serviços, a inovação, a produtividade, a competitividade e a sobrevivência 
no mercado.
Ampliando seus conhecimentos
Na atualidade, os colaboradores são cada vez mais valori-
zados pelos conhecimentos que podem agregar às organi-
zações. Nessa conjuntura, o valor do trabalho se altera sig-
nificativamente, com a atuação dos chamados trabalhadores 
do conhecimento, como demonstra o texto de Rocha Neto 
(2003) que expomos a seguir.
Os trabalhadores do conhecimento
(ROCHA NETO, 2003, p. 48-51)
Surge uma nova e especial classe de indivíduos – a dos traba-
lhadores do conhecimento. São considerados colaboradores, 
em lugar do velho conceito de “empregado”. Aliás, a noção 
de emprego será, ou tem sido, substituída pela ideia de opor-
tunidades de trabalho.
Há vários tipos de trabalhadores cujas atividades se desvincu-
lam da produção direta e óbvia de bens e serviços. Por outro 
lado, capatazes, feitores, chefes de produção ou gerentes 
intermediários, que antes comandavam operários e especifi-
cavam tarefas, começam a perder espaço e oportunidades de 
trabalho. Aliás, a própria especificação excessiva de tarefas, 
além daquelas necessárias para atender aos requisitos de qua-
lidade, são contraproducentes e não estimulam as inovações. 
[...]
Há uma nova percepção de valor de trabalho. Mais reconhe-
cimento enquanto processo de apropriação de conhecimen-
tos e menos em relação aos bens produzidos em si mesmos. 
– 27 –
Organizações do conhecimento
O conceito de mais-valia proposto por Marx não está propria-
mente obsoleto, mas... tornou-se mais rico e complexo. Uma 
boa proporção do valor do trabalho encontra-se na produção 
de novas ideias e nas atividades de pesquisa. [...] 
Surge também uma nova geração de trabalhadores, que 
produzem basicamente em suas próprias casas, que se trans-
formam em escritórios ou, mais propriamente, em ateliês 
domésticos – home offices de criação. Aproveitam-se das 
possibilidades e facilidades oferecidas pelas tecnologias de 
informação e comunicação. Isso tem sido possível até mesmo 
para a realização de trabalhos para organizações sediadas em 
lugares remotos ou em outros países. Os encontros presen-
ciais com os colegas de trabalho não são diários, mas são 
essenciais para compartilhar objetivos e experiências. Também 
para gerar o sentido de pertencer à organização e para trocar 
calor humano.
Outros se ocupam das vendas e da promoção destas, visitando 
clientes e fornecedores. Passam pouco tempo nas dependên-
cias físicas da organização. Precisam desenvolver novas com-
petências, além daquelas dos vendedores convencionais. São 
sedutores por excelência – precisam ser capazes de formar 
opinião e de transmitir a boa imagem da organização. O foco 
de suas atividades é dirigido à formulação de soluções para os 
clientes. Além de tecnicamente competentes, precisam gerar 
credibilidade e também demonstrar flexibilidade, com inteli-
gência para aprender a conviver com culturas organizacionais 
distintas das suas. Algumas corporações modernas mobilizam 
mais colaboradores temporários e terceirizados que o total de 
seus “quadros permanentes”.
Independentemente da categoria, todos os colaboradores são 
valorizados pelo que podem agregar de valor às suas organi-
zações. [...] 
Gestão do Conhecimento
– 28 –
Tais mudanças nos ambientes de trabalho demonstram a 
necessidade de conceber meios eficazes para compartilhar 
conhecimentos e experiências, que formam as competências 
e o valor percebido pelas organizações. Cada colaborador 
que deixa a organização leva consigo uma parte do seu valor. 
Muitos dirigentes não compreendem e não têm ideia de tal 
contabilidade! [...]
O poder das empresas não será mais avaliado por seus 
imóveis, equipamentos e dimensões dos seus quadros de 
pessoal, mas antes pela inteligência gerada e acumulada por 
seus colaboradores.
Atividades
1. Diferencie conhecimento explícito de conhecimento tácito.
2. Explique os modos de conversão do conhecimento (modelo SECI) de 
Nonaka e Takeuchi.
3. Quais são os conceitos de gestão do conhecimento como processo e 
os seus respectivos autores? 
4. Quais são os benefícios da gestão do conhecimento para as empresas 
privadas e para a administração pública?
Estratégias e práticas de 
gestão do conhecimento 
nas organizações
No capítulo anterior, vimos que a gestão do conhecimento 
(GC) pode ser entendida, com base nos conceitos apresentados, 
como um processo que objetiva a identificação, a criação, a aqui-
sição, o armazenamento e o compartilhamento de conhecimentos.Neste capítulo, apresentaremos e discutiremos brevemente 
as principais práticas de GC. Como referência, utilizaremos o glos-
sário de termos do Observatório Ipea de Gestão do Conhecimento. 
As definições expostas estão baseadas nas teorias da ciência da infor-
mação, da tecnologia da informação e da gestão do conhecimento.
2
Gestão do Conhecimento
– 30 –
2.1 Práticas de GC relacionadas 
à gestão de pessoas 
A gestão do conhecimento está relacionada a um processo educacional 
de desenvolvimento de pessoas e, como tal, facilita a criação, a transferência, 
a disseminação e o compartilhamento de informações e conhecimento. 
As principais práticas relacionadas à gestão de pessoas são: fóruns presen-
ciais e virtuais ou listas de discussão; comunidades de prática; educação corpora-
tiva; narrativas (storytelling); banco de competências individuais; tutoria; men-
toria e coaching; universidade corporativa; períodos sabáticos; brainstorming; 
assistência a colegas; revisão de aprendizagem; revisão pós-ação; espaços colabo-
rativos físicos e virtuais; cafés do conhecimento; compartilhamento de vídeos; 
hora do círculo, entre outras. Vamos, a seguir, ver cada uma delas.
Os fóruns (presenciais e virtuais) ou listas de discussão são espaços para 
debater temas, compartilhar informações e ideias, relatar experiências e/ou falar 
sobre as lições aprendidas com determinado projeto. A informalidade presente 
nesses fóruns instiga as pessoas a falarem sobre os assuntos de maneira mais 
aberta, dar dicas e relatar situações vivenciadas. Essas práticas trazem diver-
sos benefícios, especialmente nos insights que os funcionários podem ter sobre 
como fazer ou aperfeiçoar processos e atividades da organização.
As comunidades de prática são espaços de interação em que grupos 
de pessoas com interesses comuns compartilham o que sabem, buscam solu-
ções a um problema ou discutem um processo de trabalho. Para Wenger, 
McDermott e Snyder (2002), essas comunidades podem ser traduzidas 
como uma parceria de aprendizagem entre pessoas que transitam em um 
mesmo domínio de conhecimento e observam a validade do ato de com-
partilhar e aprender com o outro. Essa parceria, formal ou informal, pode 
acontecer presencial ou virtualmente. Em geral, os grupos são auto-orga-
nizados, ocorrem de forma espontânea pelos interessados, e não por impo-
sição da organização. Assim, as comunidades de prática devem ser autor-
reguladas e horizontalizadas (não hierárquicas), e uma simples tentativa da 
organização de impor normas e condutas pode ameaçar a sobrevivência 
delas. No entanto, um líder (ou moderador) é essencial para a qualidade 
das interações nas comunidades, especialmente se for um líder forte, uma 
referência para os membros da comunidade. Ele deve atuar como facilitador 
– 31 –
Estratégias e práticas de gestão do conhecimento nas organizações
e auxiliar na construção de um ambiente favorável para o diálogo, gerando 
confiança e coesão entre os membros. 
A depender dos objetivos, as comunidades de prática podem existir den-
tro de um departamento, entre departamentos ou mesmo entre organizações, 
formando uma rede de colaboração. Esses objetivos podem estar relacionados 
à solicitação de ajuda para problemas específicos, compartilhamento de infor-
mações e conhecimentos, busca de especialistas, discussão de modelos e de 
práticas inovadoras, compartilhamento de lições aprendidas etc. 
Muitas comunidades de prática têm vida curta e seu insucesso por vezes 
se deve à presença de membros muito mais graduados que outros, os quais 
acabam dominando os debates e inibindo a participação dos que têm menor 
titulação. Nesse caso, duas ou três pessoas se destacam nas discussões e os 
outros participantes acabam simplesmente concordando com eles, o que 
empobrece a qualidade dos encaminhamentos e decisões, uma vez que as 
opiniões dos demais são desconsideradas. Esse desequilíbrio pode gerar ten-
sões e diminuir a participação do grupo. Também a presença de pessoas que 
representam unicamente os interesses da organização pode intimidar o grupo, 
no momento de expressar suas opiniões.
Educação corporativa é um processo de formação e desenvolvimento 
de pessoas (educação continuada) com vistas à atualização e ao aperfeiçoa-
mento de equipes, em todas as áreas da organização. Sua implementação pode 
se dar por meio de universidade corporativa (ao exemplo de grandes empresas 
como Banco do Brasil, Correios, Banco Central, Petrobras, Caixa Econômica 
Federal e Serpro), escolas de governo (no serviço público), escolas virtuais 
(que utilizam a educação ou o ensino híbrido) etc. A educação corporativa 
provém e mantém competências necessárias para as organizações enfrentarem 
os desafios e as demandas atuais e futuras.
As narrativas (também chamadas de storytellings) são utilizadas para 
transmitir a essência de uma experiência, para relatar projetos complexos que 
demandaram estratégias variadas, para expor situações retrospectivas, para 
compartilhar lições aprendidas e para encorajar mudanças. São relatos que 
envolvem sentimentos, pensamentos e experiências que servem de inspiração 
ou exemplo para os ouvintes. 
Gestão do Conhecimento
– 32 –
Banco de talentos ou páginas amarelas são repositórios, bancos de 
competências para facilitar a localização de pessoas com um conhecimento 
específico (técnico, científico, artístico e cultural). O nome páginas amarelas 
surgiu das antigas listas telefônicas que tinham separados, nas páginas ama-
relas, os contatos dos profissionais segundo a sua especialidade (advogados, 
dentistas, marceneiros etc.). O banco de talentos não precisa ser um sistema 
sofisticado, podendo ser feito por meio de uma lista on-line contendo o perfil 
da experiência e as áreas de especialidade de cada usuário. Pode conter ainda 
informações referentes a escolarização, participação em eventos de treina-
mento e aperfeiçoamento, conhecimento tácito, experiências e habilidades.
A tutoria é uma função relacionada à ação educacional e, mais especifi-
camente, à educação a distância. Na mediação pedagógica, o tutor esclarece 
as dúvidas dos aprendizes, instiga a reflexão, aprofunda os debates e estimula 
a interação e a aprendizagem colaborativa.
A mentoria tem foco no desenvolvimento do indivíduo como um todo. 
É um processo de orientação individual ou em grupo, no qual o mentor, que 
é uma pessoa bem-sucedida, passa todo o seu conhecimento e experiência, 
com o objetivo de fazer com que o mentorado acelere a sua evolução e alcance 
os seus objetivos. Assim, a mentoria estimula o desenvolvimento da pessoa de 
maneira integral (trabalho e vida pessoal) e, especificamente no desenvolvi-
mento de carreira, traz resultados de longo prazo.
Coaching é uma prática para identificar e aprimorar o talento individual 
das pessoas. É o apoio, o diálogo e o acompanhamento das riquezas huma-
nas, alinhados às diretrizes estratégicas da organização. Retém competências 
e preserva práticas, acelera a formação gerencial e o compartilhamento de 
conhecimentos, fixa os valores e os comportamentos desejados para a cultura 
corporativa, dá suporte aos programas de transformação e crescimento da 
empresa, identifica e aprimora talentos e desenvolve o potencial das pessoas. 
Desse modo, foca a melhoria da performance com vistas a metas específicas, 
relacionadas ao desempenho profissional. É um investimento da organização 
para ter resultados em curto prazo.
Universidade corporativa é uma unidade da organização dedicada a 
promover a aprendizagem ativa e contínua dos colaboradores. Promove pro-
gramas de formação continuada presenciais e a distância, eventos e ações de 
– 33 –
Estratégias e práticas de gestão do conhecimento nas organizações
aprendizagem, estágios, mentorias, períodos sabáticos etc. No serviço público, 
as escolas de governo equivalem às universidades corporativas.Períodos sabáticos também podem estar no plano de desenvolvimento 
pessoal e profissional dos funcionários. Trata-se de um tempo, com duração 
de três meses a dois anos, no qual o funcionário se afasta da empresa com 
garantia de retorno. Não pode ser confundido com período de férias. É uma 
pausa na vida profissional, utilizada para autoconhecimento, aprimoramento 
profissional, reflexões sobre a carreira, dedicação a hobbies, leituras, prática de 
esportes, viagens etc. No período sabático, o profissional pode ter remunera-
ção total, parcial ou não ser remunerado, dependendo da política de gestão 
de pessoas da organização. 
Brainstorming ou tempestade de ideias é uma técnica utilizada nas orga-
nizações para a geração de ideias novas e diferentes. É uma prática colabo-
rativa de criação do conhecimento da qual trataremos com mais detalhes no 
Capítulo 4. Técnicas de brainstorming relacionadas às equipes de projetos se 
referem à orientação antes de o projeto ser iniciado, durante seu processo ou 
para avaliar as ações ao fim do projeto.
Assistência a colegas (peer assist) é uma técnica utilizada por equipes de 
projetos a fim de se buscar a ajuda de alguém ou de um grupo que tenha feito 
algo semelhante. Essa ferramenta incentiva o aprendizado colaborativo e, em 
um ou dois dias, as equipes e os seus pares se reúnem para discutir problemas 
e assuntos relacionados ao projeto, dar dicas e propor encaminhamentos.
A revisão de aprendizagem é utilizada por equipes de projeto para 
aprendizagem durante o processo de trabalho. Pode ocorrer em qualquer 
etapa do projeto e se referir a um procedimento não previsto, a uma intercor-
rência, a um erro ou falha do sistema que não foi prevista ou, simplesmente, 
para reforçar ou aprofundar um aprendizado durante o projeto. É também 
conhecida como operação assistida. 
Revisão pós-ação é uma prática de avaliação do projeto e captura das 
lições aprendidas. Com isso, a equipe de projetos descobre o que deu errado 
(o que aconteceu, por que aconteceu e como manter os pontos fortes e as 
oportunidades de melhoria) e de que forma ela pode aprender com a situação. 
Gestão do Conhecimento
– 34 –
O compartilhamento e a criação do conhecimento podem ocorrer em 
espaços colaborativos físicos, onde as pessoas participam de dinâmicas, 
debatem, dialogam, confrontam ideias ou, simplesmente, fazem perguntas, 
com interação face a face. Esses espaços também podem ser locais de criação, 
de criatividade, de experimentos e de prototipagens. 
Já os espaços colaborativos virtuais permitem interagir, trabalhar, 
aprender e compartilhar, independentemente de onde as pessoas estejam 
fisicamente. São utilizados ambientes virtuais de aprendizagem (AVA), 
comunidades de prática e ferramentas de mídias sociais para compartilhar 
documentos, editar de maneira colaborativa e realizar conferências em 
vídeo ou na web. As vantagens dos espaços virtuais (on-line) são eliminar 
fronteiras (permitem o acesso aos melhores especialistas de qualquer lugar 
do mundo), reduzir despesas com viagens, assegurar que as pessoas traba-
lhem no horário e local de sua preferência para alcançar melhores resulta-
dos, assim como disponibilizar informações de que elas precisam.
Café do conhecimento ou café com debate é uma maneira de realizar 
uma discussão em grupo para refletir e compartilhar pensamentos e insights 
de modo aberto e criativo. O objetivo não é levantar críticas, mas promover 
o diálogo franco e amistoso. 
Hora do círculo é uma técnica mais recentemente utilizada em práticas 
restaurativas, com atividades para desenvolver habilidades sociais e emocio-
nais, tendo a finalidade de mediar conflitos. Também pode ser utilizada para 
compartilhar conhecimentos tácitos, experiências de vida, narrativas profissio-
nais e valores. O objetivo maior do círculo é acolher, abraçar todas as vulnera-
bilidades das pessoas, criando um senso de comunidade e interação/conexão. 
O ponto alto dessa técnica é a passagem do objeto da palavra, criando 
espaço para o diálogo e dando vez e voz às pessoas, que podem conduzir qual-
quer assunto, pelo tempo que acharem necessário. Os processos circulares 
não têm hierarquia e são um convite para uma conversa, trazendo o melhor 
de cada pessoa, o que remete aos valores de cada um, seus referenciais, sua 
história. Em geral, esse momento é carregado de emoção, porque as vulne-
rabilidades das pessoas ficam evidenciadas. Os resultados quase sempre são 
favoráveis e envolvem escuta ativa, conexões, definição de diretrizes de forma 
– 35 –
Estratégias e práticas de gestão do conhecimento nas organizações
coletiva, além de ser um espaço contextual (as pessoas falam sobre como estão 
se sentindo na organização e em relação ao grupo).
2.2 Práticas de GC relacionadas à 
estruturação dos processos organizacionais 
As práticas relacionadas à estruturação dos processos organizacionais 
facilitam a geração, retenção, organização e disseminação do conhecimento 
organizacional, como: melhores práticas; benchmarking; memória organiza-
cional (lições aprendidas); bases de conhecimentos ou repositórios; sistemas 
de inteligência organizacional; mapeamento do conhecimento; sistema de 
gestão por competências; banco de competências organizacionais; gestão do 
capital intelectual; captura de ideias e lições aprendidas; taxonomia; constru-
ção de clusters do conhecimento, entre outras. A seguir, veremos brevemente 
essas principais práticas.
Melhores práticas é um processo de identificação, seleção e transfor-
mação das melhores práticas setoriais em soluções corporativas. Trata-se da 
disseminação de experiências cujos resultados foram considerados exitosos. 
São os procedimentos validados para a realização de determinada tarefa, ou 
para a solução de um problema, e incluem o detalhamento do contexto onde 
podem ser aplicados.
Benchmarking é a busca sistemática de melhores referências para com-
paração aos processos, produtos e serviços da organização. Ou seja, é um 
processo continuado de avaliação de produtos, serviços, atividades e práticas 
próprias de uma empresa comparados a outras empresas, em especial às con-
correntes. Identifica as melhores práticas, quem faz o melhor em determinada 
área, quais os pontos de referência e excelência, aos quais a empresa deve se 
comparar para melhorar seus resultados. Por meio do benchmarking, identifi-
ca-se o que a empresa quer e precisa melhorar e quais a empresa as oportuni-
dades de melhoria interna e de inovação.
Memória organizacional é o processo pelo qual as pessoas definem quais 
são os fatos relevantes e quais informações retidas pela história de uma orga-
nização devem ser registradas. É o registro de processos, produtos, serviços e 
relacionamentos. São as lições aprendidas, ou seja, relatos das experiências, 
Gestão do Conhecimento
– 36 –
em que se registra o que aconteceu, o que se esperava que acontecesse, a aná-
lise das causas e o que foi aprendido durante o processo.
As bases do conhecimento ou repositórios do conhecimento se refe-
rem à externalização do conhecimento crítico, essencial, estratégico, sem o 
qual a organização não sobrevive. De acordo com Dalkir,
Repositórios do conhecimento servem para preservar, gerenciar e 
alavancar a memória organizacional. [...] Em geral, um repositório 
de conhecimento conterá mais do que documentos (sistema de ges-
tão de documentos), dados (banco de dados), ou registros (sistema 
de gestão de registros). Um repositório do conhecimento conterá 
conhecimento valioso, que é uma mistura de conhecimento tácito e 
explícito, baseado nas experiências únicas dos indivíduos que são ou 
foram parte daquela companhia, assim como o know-how que tem 
sido testado e aprovado em situações de trabalho. (DALKIR, 2011, 
p. 213-214)
Sistemas de inteligência organizacional transformam dados e infor-
mações em inteligência,com o objetivo de apoiar a tomada de decisão na 
organização. Capturam, tratam, analisam, validam e disseminam informação 
sobre atividades da organização (internas) e dos concorrentes (externas), tec-
nologias e tendências de mercado, com foco na melhoria de desempenho da 
organização. Com atualização em tempo real, os sistemas permitem a análise 
e validação de informações sobre produtos, processos, concorrentes, clientes, 
fornecedores e parcerias estratégicas. 
Mapeamento do conhecimento é a possibilidade de identificação e 
localização do conhecimento da organização nas suas mais diferentes formas: 
nos processos, produtos, serviços e relacionamentos. Ocorre com a constru-
ção de mapas ou árvores do conhecimento, que servem de orientação para 
a gestão de pessoas e para a tomada de decisão e descrevem fluxos operacio-
nais e relacionamentos de indivíduos, de grupos ou da organização como um 
todo. Assim, o mapeamento é um levantamento que serve como guia para se 
saber onde está o conhecimento individual e o conhecimento crítico (rele-
vante, estratégico) da organização. 
Um sistema de gestão por competências auxilia na tomada de deci-
são em gestão de pessoas, com base em critérios objetivos e transparentes, o 
que pode maximizar o aproveitamento e o desenvolvimento do potencial das 
– 37 –
Estratégias e práticas de gestão do conhecimento nas organizações
pessoas, considerando as estratégias da organização. De forma mais simples, 
significa identificar e gerir perfis profissionais para um melhor desempenho 
organizacional. O sistema permite verificar quais competências a organização 
tem à sua disposição e quais lacunas precisam ser preenchidas. Ele serve de 
subsídio para o recrutamento e seleção e de plano de treinamento e desen-
volvimento das pessoas; auxilia na construção da carreira; facilita o processo 
sucessório nas empresas; permite um melhor dimensionamento de quadros de 
funcionários; valoriza o desenvolvimento das pessoas; diferencia as que estão 
no mesmo cargo, mas que geram resultados diferentes; e valoriza o patrimô-
nio da organização à medida que direciona as competências estratégicas.
Banco de competências organizacionais é uma ferramenta gerencial 
para o mapeamento e a gestão do conhecimento individual e da organização.
Com base nas informações advindas do banco, consegue-se identificar compe-
tências dos colaboradores em diferentes áreas do conhecimento e habilidades 
necessárias para atuar como mentores ou multiplicadores de conhecimento.
O capital intelectual da organização é o principal agregador de valor 
para os processos produtivos e sociais no ambiente organizacional. Fazer a 
gestão do capital intelectual inclui o mapeamento e a gestão dos ativos do 
conhecimento, relacionado a pessoas, produtos e serviços, mercado, proprie-
dade intelectual e patentes, infraestrutura, relacionamentos com fornecedo-
res, clientes e parcerias estratégicas.
A captura de ideias e de lições aprendidas, de maneira coletiva e siste-
mática, é um dos pontos-chave para a gestão do conhecimento. Para captar 
as ideias e as lições aprendidas, pode-se utilizar computador, blogues, grava-
dores, filmadoras, chats, fóruns de discussão, intranet, wikis, redes sociais, 
videoconferências, narrativas, depoimentos, entre outras ferramentas.
Taxonomia é uma técnica que possibilita à organização estruturar infor-
mações, documentos e bibliotecas de maneira consistente. Ela permite arma-
zenar e organizar o conhecimento necessário de maneira intuitiva, além de 
recuperar as informações de forma rápida e eficiente. Pode ser considerada 
um sistema de classificação para o capital intelectual da organização, além de 
indicar a experiência e o conhecimento das pessoas.
A construção de clusters de conhecimento compreende a concentração 
de organizações inovadoras, relacionadas com outros agentes concentrados 
Gestão do Conhecimento
– 38 –
em uma localização geográfica. São possibilidades de cooperação entre orga-
nizações, inclusive na produção de inovações. Entre os exemplos de clusters 
bem-sucedidos, o mais conhecido é o Vale do Silício (em inglês, Silicon 
Valley), na Califórnia (Estados Unidos), onde estão as maiores empresas de 
alta tecnologia e inovação, o que se deu em função da cultura do empreende-
dorismo que lá se instalou. No Brasil, podemos citar a região de São José dos 
Campos (SP), que se dedica à indústria aeronáutica.
2.3 Práticas relacionadas à base 
tecnológica que serve de apoio à GC
A base tecnológica “serve de suporte à gestão do conhecimento organi-
zacional, incluindo automação da gestão da informação, aplicativos e ferra-
mentas de Tecnologia da Informação (TI) para captura, difusão e colabora-
ção” (BATISTA et al., 2005, p. 12).
As principais práticas e ferramentas de tecnologia são: redes (internet, 
intranet e extranet); sistemas de workflow; gestão de conteúdos e portais 
de internet; gestão eletrônica de documentos (GED); data warehouse; data 
mining; redes sociais; ferramentas de busca avançada; etc. Vamos, a seguir, 
conhecer um pouco dessas ferramentas de TI para apoio à GC.
As empresas podem se conectar em redes (internet, intranet, 
extranet) constituídas por um conjunto de meios de comunicação, dis-
positivos e softwares para facilitar a integração, o compartilhamento, o 
armazenamento, a disseminação e o acesso ao conhecimento. Entre outras 
aplicações da internet como suporte à gestão do conhecimento, pode-se 
citar: facilidade de acesso a informações, transferência de arquivos, cor-
reio eletrônico, chats e portais. A extranet consiste na criação de um canal 
para clientes e fornecedores, enquanto a intranet pode ser utilizada como 
um repositório de conteúdos, páginas pessoais e departamentais, memória 
organizacional, softwares de gestão do conhecimento etc.
Os sistemas de workflow possibilitam a captação da inteligência 
de determinado processo e/ou a construção de fluxos de trabalho auto-
matizados com o objetivo de diminuir o tempo de processamento das 
– 39 –
Estratégias e práticas de gestão do conhecimento nas organizações
transações e do desenvolvimento de produtos, além de melhorar a comuni-
cação organizacional.
Gestão de conteúdo é um processo contínuo de seleção, coleta, classi-
ficação, indexação e registro de informações e do conhecimento. Essa gestão 
permite manter atualizadas as informações, ideias, experiências, lições apren-
didas e melhores práticas documentadas em uma base de conhecimento, em 
repositórios, portais etc.
Gestão eletrônica de documentos (GED) é um conjunto de tecno-
logias que facilita o arquivamento, o acesso, a consulta e a difusão de docu-
mentos e de informações organizacionais. Funciona como um repositório de 
documentos corporativos, manuais e documentos históricos, armazenamento 
do conhecimento explícito e gerenciamento de conteúdo.
Data warehouse e data mining são tecnologias que possibilitam o 
armazenamento e a extração de sentido e significado dos dados organizacio-
nais que podem ser utilizados na tomada de decisões. Data warehouse tem 
arquitetura hierarquizada, com bases relacionais, e permite a manipulação de 
grandes massas de dados. Data mining são os chamados mineradores de dados, 
que permitem garimpar assuntos ou temas específicos.
Sistemas de groupware são suportes para o trabalho colaborativo, gru-
pos de discussão, intercâmbio de conhecimento entre membros de grupos, 
compartilhamento de documentos, agendas de compromissos e administra-
ção de projetos – todos utilizando o conceito de grupos de trabalho.
Os portais corporativos visam à integração dos processos internos e 
externos de comunicação de uma organização, tais como: e-mails, acesso a 
banco de dados e gestão de documentos, serviços de notícias e sites, ferra-
mentas de pesquisa e groupwares, que permitem aos usuários colaborarem em 
projetos. Trata-se de uma formade conexão com base na web, que permite ao 
usuário acessar todas as informações de interesse. Integram todos os sistemas 
corporativos com segurança e privacidade dos dados. O portal corporativo 
é a porta de entrada para o ambiente de trabalho e o repositório de conheci-
mento da organização e de seus colaboradores, permitindo o acesso a todas as 
informações e aplicações relevantes. Pode ser, também, uma plataforma para 
comunidades de prática, redes de conhecimento e melhores práticas. 
Gestão do Conhecimento
– 40 –
Redes sociais se referem a grupos de pessoas, comunidades, redes de 
relacionamentos que compartilham uma área comum de interesse. As fer-
ramentas das mídias sociais apoiam a interação entre as pessoas na web. 
Por meio delas, podemos encontrar indivíduos com interesses e necessida-
des semelhantes, promover o aprendizado participando de comunidades de 
prática, interagir, ampliar a nossa rede de relacionamentos e compartilhar 
conteúdos de qualquer natureza (documentos, links para sites relevantes, 
vídeos etc.).
As ferramentas de busca avançada, ainda que pouco utilizadas pelas 
pessoas que se valem de mecanismos de busca disponíveis na internet, pos-
suem grande potencial, pois melhoram muito a qualidade dos resultados des-
sas buscas na web.
2.3.1 Estudo de caso: desenvolvendo 
a gestão do conhecimento
Após apresentar as principais práticas e ferramentas de TI que apoiam 
a gestão do conhecimento, demonstraremos uma situação real que demons-
tra como podemos desenvolver práticas de GC em qualquer organização ou 
contexto (até mesmo em ambientes improváveis). Escolhemos um exemplo 
muito peculiar: a Coordenação de Educação e Qualificação Profissional den-
tro do Sistema Penitenciário do estado do Paraná, que até 2013 estava vincu-
lada à Secretaria da Justiça, Cidadania e Direitos Humanos (Seju)1.
A Coordenação de Educação e Qualificação Profissional se ocupa da 
educação e qualificação profissional das pessoas privadas de liberdade, em 24 
unidades penais (penitenciárias, casas de custódia, colônia agrícola); da for-
mação continuada dos profissionais da educação que atuam nesse programa 
1 Em 2014, a administração do Sistema Penitenciário, as atividades relativas a supervisão, 
fiscalização da aplicação de penas de reclusão e de detenção, de educação e qualificação profis-
sional dos que se encontram sob a custódia do Estado, assim como as atividades de reinserção 
social dos egressos do Sistema Penal, foram transferidas da Secretaria de Estado da Justiça, 
Cidadania e Direitos Humanos (Seju) para a Secretaria de Estado da Segurança Pública e Ad-
ministração Penitenciária (Sesp), nos termos da Lei n. 18.410/2014.
– 41 –
Estratégias e práticas de gestão do conhecimento nas organizações
(professores de Educação Básica que trabalham nos Centros Estaduais de 
Educação Básica para Jovens e Adultos – Ceebjas – dentro das unidades 
penais, pedagogos e equipes técnicas); além da possibilidade de formação dos 
próprios apenados (presos em regimes fechado e semiaberto), que podem ser 
selecionados para desempenhar a função de tutores ou mentores em progra-
mas de alfabetização, por exemplo. 
Consideradas as circunstâncias que envolvem um sistema penitenciário, 
em que a lógica da segurança se sobrepõe à lógica da educação, qualquer 
plano de GC, por mais estruturado que seja, encontra obstáculos ou limita-
ções no momento da implementação. A dinâmica de um sistema penitenciá-
rio é complexa, pois existem fatores de risco a serem considerados e uma série 
de intercorrências diárias, conflitos, boicotes, jogos de poder e de interesses, 
relações veladas etc. Além disso, o sistema penitenciário não costuma ter prio-
ridade nas políticas públicas e qualquer ação voltada ao tratamento penal 
não é bem recebida pela sociedade. Nesse sentido, estabelecer uma rede de 
parcerias para um trabalho colaborativo demanda um grande esforço, consi-
derando que são poucas as empresas que querem ter seu nome relacionado a 
ações no sistema penitenciário.
Apesar disso, muitas iniciativas para criação, integração, registro, disse-
minação e aplicação do conhecimento fizeram parte da rotina da Coordenação 
de Educação e Qualificação Profissional. 
A cultura de disseminação do conhecimento, de produção conjunta 
(inteligência coletiva), fazia parte do método de condução das ações da 
Coordenação, com uma gestão participativa e autonomia das equipes de 
trabalho. Todos os programas e ações eram planejados e desenvolvidos de 
forma colaborativa (com a equipe de trabalho da Coordenação, os diretores 
das unidades penais, os diretores dos Ceebjas, os professores, os pedagogos 
e demais operadores da execução penal). Com foco na inteligência coletiva, 
todos participavam da elaboração do plano de trabalho, da pactuação e do 
estabelecimento de metas anuais e atuavam na concepção, desenvolvimento, 
no monitoramento e na avaliação de cada um dos projetos e ações voltados à 
educação e qualificação profissional das pessoas privadas de liberdade.
Gestão do Conhecimento
– 42 –
Apesar da citada complexidade que envolve o sistema penitenciário, 
práticas de gestão do conhecimento pautaram o trabalho desenvolvido pela 
Coordenação de Educação e Qualificação Profissional, nos anos de 2011 e 
2012, conforme exposto a seguir.
Quadro 1 – Práticas de GC desenvolvidas pela Coordenação de Educação 
e Qualificação Profissional – PDI Cidadania/Departamento Penitenciário 
Seju-PR.
Práticas 
de GC Ações desenvolvidas
Be
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hm
ar
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 in
ter
no
 e 
ex
ter
no
 2 O benchmarking foi uma busca de melhores práticas dentro do sistema penal 
do Paraná, e também em outros estados e países, relacionadas à educação e 
qualificação profissional de apenados. Isso foi feito por meio de busca avan-
çada na web, em congressos, em publicações e em visitas técnicas.
 2 O benchmarking externo foi feito por meio de visitas técnicas da equipe gestora 
ao Complexo Penitenciário de Gericinó (RJ) e à Fundação de Desenvolvimento 
Penitenciário – Funap (SP). Houve inúmeras reuniões com secretários de 
estado, diretores de presídios, professores e pedagogos, assistentes sociais, 
conversas com apenados, visitas às galerias dos presídios femininos e mascu-
linos, creches, salas de aulas, bibliotecas, penitenciárias industriais, espaços 
variados de trabalho e de estudo. 
 2 O benchmarking interno foi feito por meio de visitas técnicas para conhecer 
todos os Ceebjas que existiam dentro das unidades penais (infraestrutura, equi-
pes) e as boas práticas educacionais, para avaliar o que poderia ser replicado, 
ajustado e aperfeiçoado nos estabelecimentos penais. 
M
elh
or
es
 p
rá
tic
as Identificação das melhores práticas internas (no Sistema Penal do Paraná) e exter-nas (de outros estados brasileiros), ou seja, análise de quais iniciativas e projetos 
experimentados e validados poderiam ser referência para a educação e a qualifica-
ção profissional nas penitenciárias do Paraná. Foi estudado o contexto onde foram 
aplicadas, discutido como poderiam ser replicadas no Sistema Penal paranaense, 
quais os ajustes necessários à realidade do estado e quais aperfeiçoamentos pode-
riam ser feitos nos projetos.
– 43 –
Estratégias e práticas de gestão do conhecimento nas organizações
Práticas 
de GC Ações desenvolvidas
Ed
uc
aç
ão
 co
rp
or
at
iva
Feita por meio da formação continuada de professores e de equipes pedagógicas e 
operadores da execução penal (diretores das unidades penais, agentes penitenciários, 
psicólogos, assistentes sociais etc.) para:
 2 apresentação de plano de trabalho e pactuação de metas e resultados;
 2 formação dos novos diretores das unidades penais do Paraná, com as disci-
plinas de Planejamento e Gestão e Elaboração do Plano Diretor da Unidade, 
orientando, especialmente, os diretores para