Aula 3 - Auditoria e Gestão da Qualidade

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ENGENHARIA E GESTÃO DA QUALIDADE 
E DE PROJETOS
AUDITORIA E GESTÃO DA QUALIDADE-
PGN3859
Aula 3 – Temas e Auditoria da Qualidade 
AUDITORIA E GESTÃO DA 
QUALIDADE
TÉCNICAS DE QUALIDADE
SIX SIGMA
CASO DE UMA INDÚSTRIA DE PLACAS ELETRÔNICAS
Suponha uma empresa que produz placas para equipamentos eletrônicos.
Ela possui uma estrutura de Administração da Produção bem definida, possui um bom
sistema de planejamento e controle da produção, processos bem definidos e
documentados, indicadores de produção para o acompanhamento de cada etapa da
produção, técnicas de melhoria continua, equipe bem preparada e “empoderada”, etc.
Vinham sendo aplicadas diversas técnicas de melhoria de produção e identificação de
falhas. Muita coisa foi corrigida, mas ainda ocorriam falhas.
As falhas identificadas nas inspeções de qualidade dos produtos finais (pós produção),
além das reclamações de clientes sobre placas defeituosas, demonstravam que,
apesar de todas os esforços já aplicados, ainda haviam muitos problemas de
qualidade.
E o presidente cobrou ação de sua equipe!
CASO DE UMA INDÚSTRIA DE PLACAS ELETRÔNICAS
Simplesmente não é bom o
bastante! Falhas de
produção são desperdícios,
ou seja, dinheiro jogado no
L I X O!
E as falhas identificadas no
pós venda prejudicam a
nossa imagem, e geram
gastos com a troca da peça!
E não me venham com
esse papo de nível
aceitável de falhas! O
acionista e o cliente não
querem saber disso!
Questões: O que é 
esse nível aceitável 
de falhas?
E por que tanto o 
acionista quanto o 
cliente não o 
aceitariam?
Esse caso ilustra mais ou menos o cenário da Motorola nos
anos 1980. Segundo Werkema (2002):
1981: Bob Galvin, presidente da MOTOROLA, começou a
procurar algum novo programa de melhoria que melhorasse
os processos e reduzisse gastos;
1985: Bill Smith, engenheiro da Motorola, apresentou os
resultados de uma pesquisa na qual demonstrou que a
detecção e tratamento das causas dos defeitos identificados
durante o processo de fabricação levaria a redução da
probabilidade de identificação de novos erros na inspeção
final do produto. Foi assim criado o Programa de avaliação de
desempenho Seis Sigma;
1988: a Motorola recebeu o Prêmio Nacional da Qualidade
Malcolm Baldrige (USA).
Últimos 22 anos: Muitas grandes corporações do Brasil e do
Mundo adotaram o Seis Sigma após a premiação.
https://www.motorola.com.br/institucion
al/sobre-nos
CASO REAL – MOTOROLA 1985 – SURGE O SEIS SIGMA
https://www.motorola.com.br/institucional/sobre-nos
https://www.motorola.com.br/institucional/sobre-nos
OBJETIVO: “aumentar expressivamente a performance e a lucratividade das
empresas, por meio da melhoria da qualidade de produtos e processos e do aumento
da satisfação de clientes” (WERKEMA, 2002).
REPRESENTAÇÃO: letra grega σ (sigma) símbolo de “desvio padrão”, ou seja, a
variabilidade ou dispersão de uma amostra (de “erros”).
ENFOQUE: Atuação dobre a variabilidade (desvio padrão - σ) dos registros de
ocorrências de falhas no processo de produção de não conformidades com as
especificações.
O PROGRAMA SEIS SIGMA (6σ OU SIX SIGMA)
O PORQUÊ DO TERMO “SEIS SIGMA”
O sexto nível do σ (daí o “seis sigma”) corresponde a uma quantidade de 3,4
Defeitos Por Milhão de Oportunidades (DPMO), representando 0,00034% de
defeitos, ou 99,9997% de produtos (WERKEMA, 2002).
É virtualmente é o ERRO ZERO!
❑ Foco Projetos de solução de problemas, de melhorias operacionais de
inovação relacionadas a processos, projetos e/ou produtos;
❑ Uso intenso de estatísticas de produção para a melhoria contínua de
processos;
❑ Uso do desvio padrão (SIGMA) como indicador das efetividade das
melhorias de performance obtidas;
❑ Definição de profissionais certificados em qualidade (“Belts”);
❑ Emprego de uma ferramenta de melhoria de processos, projetos e
produtos, o DMAIC – DEFINE, MEASURE, ANALYSE, IMPROVE,
CONTROL.
CARACTERÍSTICAS DO PROGRAMA SEIS SIGMA (6σ OU SIX SIGMA)
SIMILAR AO PDCA
REQUISITOS PARA IMPLANTAÇÃO DO PROGRAMA SIX SIGMA
➢ Apoio explicito da Administração na sua implantação e desenvolvimento;
➢ Definição de metas por processos, áreas ou profissionais tangíveis, claros e
alinhados com a estratégia corporativa;
➢ Investimento inicial significativo em mapeamento e formalização de processos, e
definição de indicadores;
➢ Valorização da metodologia e documentação;
➢ Requer a certificação de profissionais selecionados para atuar como:
✓ Patrocinadores dos projetos (Sponsor);
✓ Gerentes (Champions);
✓ Especialistas em qualidade (White, Yellow, Green, Black e Master Black Belts).
OS BELTS OU
ESPECIALISTAS 
EM QUALIDADE
• A atividade como BELT é uma atribuição profissional ADICIONAL;
• A certificação como BELT não está relacionada a de PMO – Project Management
Officer.
ARTIGOS SOBRE O SEIS SIGMA 
“IMPLEMENTAÇÃO E DIFUSÃO DO PROGRAMA SEIS SIGMA NO BRASIL”
https://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0103-65132007000300007
“ANÁLISE COMPARATIVA ENTRE O PROGRAMA SEIS SIGMA E O GERENCIAMENTO DE PROJETOS”
http://www.pmpartner.com.br/download/AN%C3%81LISE%20COMPARATIVA%20ENTRE%20O%20SEIS%2
0SIGMA%20E%20GP.pdf
https://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0103-65132007000300007
https://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0103-65132007000300007
AUDITORIA E GESTÃO DA 
QUALIDADE
SETE FERRAMENTAS DA QUALIDADE
1. Diagrama de Causa e Efeito;
2. Diagrama de Correlação;
3. Diagrama de Pareto;
4. Fluxogramas;
5. Folhas de Verificação;
6. Gráficos de Controle;
7. Histograma
AS SETE FERRAMENTAS DA QUALIDADE
Com a necessidade da aplicação e
monitoramento de técnicas de qualidade
por colaboradores da empresa com
níveis muito diferenciados de preparo
técnico e conhecimento sobre
qualidade, tornou-se necessário alocar
ou desenvolver ferramentas de
avaliação de processos de simples, fácil
entendimento e aplicação.
Essas sete ferramentas apoiam desde o
monitoramento das operações até a
tomada de decisão, e visam identificar
de caracterizar oportunidades de
melhoria dos processos ou projetos.
1. DIAGRAMAS DE “CAUSA E EFEITO”, “ISHIKAWA”, “ESPINHA DE PEIXE” ou “6M”
Serve para se estudar a causa de uma determinada variação (problema) de um processo. As
causas são estudadas sob seis tipos de causas primárias comumente observadas: Material;
Métodos; Máquinas; Mão de obra; Meio Ambiente; Medidas.
MÉTODOS
MÁQUINAS
MEDIDAS
MEIO 
AMBIENTE
MATERIAL
MÃO 
DE OBRA
PROBLEMA
Possíveis causas
Efeito Identificado
Ao tratar cada 
uma das várias 
causas, o efeito 
identificado 
será reduzido.
1. DIAGRAMAS DE “CAUSA E EFEITO”, “ISHIKAWA”, “ESPINHA DE PEIXE” ou “6M”
ARTIGOS ACADÊMICOS PARA ESTUDO
“APLICAÇÃO DO DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO COMO INSTRUMENTO DE GESTÃO DE RESÍDUOS DE
CONSTRUÇÃO”
http://www.abepro.org.br/biblioteca/TN_STP_234_366_29583.pdf
“UTILIZAÇÃO DO DIAGRAMA DE ISHIKAWA E BRAINSTORMING PARA SOLUÇÃO DO PROBLEMA DE
ASSERTIVIDADE DE ESTOQUE EM UMA INDÚSTRIA DA REGIÃO METROPOLITANA DE RECIFE”
http://www.abepro.org.br/biblioteca/enegep2009_tn_sto_103_685_13053.pdf
http://www.abepro.org.br/biblioteca/TN_STP_234_366_29583.pdf
2. DIAGRAMA DE “CORRELAÇÃO” OU “DISPERSÃO”
É um tipo de diagrama ou tabela que permite comparar e analisar curvas ou com conjuntos de
dados de variáveis diferentes, mas que podem manter alguma correlação.
Por exemplo: Horas extras x falhas de produção; horas extras x acidentes de trabalho; ritmo da
produção x falhas de produção; etc.
Mês Ritmo da Produção Falhas de Produção
Jan
Fev
Mar
Abr
Mai
Jun
Jul
Ago
Set
out
Nov
Dez
Mês Horas Extras Falhas de Produção
Jan
Fev
Mar
Abr
Mai
Jun
Jul
Ago
Set
out
Nov
Dez
Mês Horas Extras Acidentes de Trabalho
Jan
Fev
Mar
Abr
Mai
Jun
Jul
Ago
Set
out
Nov
Dez
3. DIAGRAMA DE “PARETO”
É um diagrama desenvolvido com base numa avaliação suposição sem base estatística (empírica):
80% dos efeitos são ocasionados por 20% das causas.
CAUSAS EFEITOS
20%
80%
80%
20%
Aplicação prática:sobre 
uma lista com causas 
identificadas e seus 
efeitos, busca-se 
identificar aquelas causas 
que causaram a maior 
parte (80%) dos efeitos.
4. FLUXOGRAMAS
Representação gráfica de um processo muito usada e conhecida. Utiliza figuras geométricas com
formatos que representam ações de execução, decisão, arquivo, conexão, etc.
AÇÃO 1
AÇÃO 2
AÇÃO 3 AÇÃO 4
AÇÃO 5
5. FOLHAS DE VERIFICAÇÃO
É um checklist simples, que apresenta itens previamente definidos cuja aplicação ou situação
precisa ser verificada. Pode estar contindo em smartphones, tablets ou pranchetas.
6. GRÁFICOS DE CONTROLE
Gráfico construído a partir de uma base estatística com dados da evolução de algum aspecto do
processo de produção. Ele permite que “ver” a evolução da curva e identificar variações que
superem limites máximos e mínimos pré-estabelecidos. Pode ser apresentado em papel ou tela de
smartphone, tablet ou microcomputador.
Eis alguns exemplos:
1 2 3
7. HISTOGRAMA
É uma ferramenta estatistica que apresenta
a quantidade de vezes que um determinado
valor se repete numa amostragem. Com
isso, é possivel estabelecer a frequência
com que aparecem, e ainda separá-las por
“classes” de dados.
Ex.: Suponha um gráfico que mostre o
conteúdo de um cesto de frutas, que
contém 4 laranjas, 6 bananas, 4 peras e 2
maças.
4
6
4
2
AUDITORIA E GESTÃO DA 
QUALIDADE
GESTÃO DE RISCO
O termo risco é proveniente da palavra risicu ou
riscu, em latim, que significa ousar (to dare, em
inglês).
Costuma-se entender “risco” como possibilidade de
“algo não dar certo”, mas seu conceito atual envolve a
quantificação e qualificação da incerteza3, tanto no
que diz respeito às “perdas” como aos “ganhos”, com
relação ao rumo dos acontecimentos planejados, seja
por indivíduos, seja por organizações:
RISCOS
SEGUNDO O IBGC – INSTITUTO BRASILEIRO DE GOVERNANÇA CORPORATIVA
“A possibilidade de que um evento ocorra e afete desfavoravelmente a realização dos objetivos.”
COSO - COmitee of Sponsoring Organizations (Comitê das Organizações Patrocinadoras) -
Gerenciamento de
Riscos Corporativos - Estrutura Integrada
RISCOS SEGUNDO O COSO
RISCO É “O EFEITO DA INCERTEZA NOS OBJETIVOS”.
A norma ainda esclarece que:
“NOTA 1 Um efeito é um desvio em relação ao esperado”
“NOTA 2 Os objetivos podem ser diferentes aspectos (tais como metas financeiras, de
saúde e segurança e ambientais)” e podem aplicar-se em diferentes níveis (tais coo
estratégico, em toda a organização, de projeto, de produto e de processo)”
Fonte: ABNT NBR ISO 31000:2009 - Gestão de riscos - Princípios e diretrizes.
RISCOS
Segundo a NBR ISO 31000 – GERENCIAMENTO DE RISCOS
OPERACIONAL
Conselho de Administração
TÁTICO
ESTRATÉGICO
Riscos dos Acionistas e 
demais stakeholders
Os riscos estão relacionados 
ao não cumprimento parcial 
ou total de objetivos 
estratégicos, táticos e/ou 
operacionais.
RISCOS SEGUNDO A NBR ISO 31000 – GERENCIAMENTO DE RISCOS
RISCOS POSITIVOS E NEGATIVOS
Quando estudamos riscos, pensamos logo que a gestão de riscos é apenas evitar 
problemas. Pensamos que esses só geram RESULTADOS NEGATIVOS.
Mas o risco também pode gerar RESULTADOS POSITIVOS em situações de incerteza, o 
que se alinha perfeitamente à tradicional visão de risco-retorno da área financeira
No mundo corporativo, todas as atividades estão sujeitas a algum 
acontecimento capaz de alterar os resultados esperados por uma 
organização, às vezes favorecendo ou então prejudicando a referida 
empresa
Organizações que se expõem a maiores níveis de risco
também poderão ter resultados mais expressivos.
A norma NBR ISO 9000:2015, item 3.7.9,
afirma que o Risco é o “efeito da incerteza”,
onde:
❑ EFEITO é “um desvio do esperado´- positivo
ou negativo”;
❑ INCERTEZA é o estado, ainda que parcial, de
deficiência de informação (3.8.2*), de
compreensão de conhecimento relacionado a
um evento, sua consequência
RISCO CONFORME A ISO/ABNT
O RISCO INDIVIDUAL do projeto e um evento
ou condição incerta que, se ocorrer, provocara
um efeito positivo ou negativo em um ou mais
objetivos do projeto.
O RISCO GERAL DO PROJETO e o efeito da
incerteza do projeto no seu todo, decorrente de
todas as fontes de incerteza, incluindo riscos
individuais, representando a exposição das
partes interessadas as implicações de variações
no resultado do projeto, sejam positivas ou
negativas.
Fonte: Guia PMBOK 6ª edição PG 433
RISCOS CONFORME O PMBOK
O PMBOK também se posiciona sobre a INCERTEZA: O “Risco do projeto se origina da
INCERTEZA que está presente em todos os projetos ”
A INCERTEZA se caracteriza pela ausência de dados/informações sobre os fatores que
podem afetar o projeto.
Na incerteza, como há a ausência de variáveis, definem-se PREMISSAS para o projeto,
baseadas em suposições expectativas.
Já o RISCO existe quando se tem informações sobre a sua probabilidade de ocorrência e seu
impacto, caso ocorra.
RISCO CONFORME O PMBOK 6.0 (FOCO EM PROJETO)
Evitar - toma-se ação para eliminar as atividades que
permitem a aparição do risco. Um exemplo seria a
desistência de uma linha de produtos;
Reduzir - toma-se ação para reduzir probabilidade e
ocorrência ou impacto do risco, ou ambos;
Compartilhar - toma-se ação para reduzir probabilidade de
ocorrência ou impacto pela transferência ou
compartilhamento de uma parte do risco. Uma técnica
clássica é a compra de seguros;
Aceitar - consiste em não se tomar nenhuma ação para
reduzir probabilidade de ocorrência ou impacto (Apetite de
Risco)
As respostas ao risco enquadrar-se-ão,
regra geral, entre as seguintes
possibilidades:
AS RESPOSTAS AO RISCO CONFORME O PMBOK 
RISCOS CONHECIDOS:
São aqueles que riscos que s espera que aconteça com base na avaliação de aspectos como
o plano do projeto, o ambiente técnico, o ambiente de negócio, etc. Eles podem envolver, por
exemplo: prazos irreais, escopo mal definido, orçamento insuficiente e ou deficiências da
equipe.
RISCOS DESCONHECIDOS MAS PREVISÍVEIS:
São eventos que podem ser identificados e estimados com base na experiência da equipe em
relação ao tipo de projeto. Exemplos: relacionamento com o cliente, rotatividade de pessoal,
atrasos de fornecedores, etc.
RISCOS DECONHECIDOS E IMPREVISÍVEIS:
Envolvem situações que não se sabe se poderão acontecer, algo que não se imagina. Apesar
de se desconhecer a possibilidade de sal ocorrência, eles devem ser considerados.
Exemplos: a Pandemia, a saída de um membro da equipe, etc.
CLASSIFICAÇÃO DOS RISCOS PELO GRAU DE INCERTEZA
RISCOS COMERCIAIS OU EXPECULATIVOS:
Riscos normais dos negócios, e que podem gerar consequências positivas ou negativas.
RISCOS PUROS:
Riscos que causam exclusivamente perdas.
CLASSIFICAÇÃO PELOS IMPACTOS
Riscos de projeto:
São os que ameaçam o cumprimento do plano do projeto, do cronograma e ou das metas de custos,
por exemplo.
Riscos técnicos:
São relacionados a especificação (qualidade) do projeto, e incluem, por exemplo, falhas de design, de
implementação, de relacionamento ou de manutenção.
Riscos de negócio:
Relacionados à viabilidade técnica, financeira ou até de conveniência de realização do projeto.
CLASSIFICAÇÃO PELA SUA ORIGEM
Risco interno:
São os riscos inerentes ao próprio projeto e que precisam ser antecipados e mitigados.
Risco externo:
São riscos originados de fora do projeto, ou até de fora da organização, e que podem levar ao não
atingimento de seus objetivos.
CLASSIFICAÇÃO PELA SUA ORIGEM
ARTIGOS ACADÊMICOS SOBRE RISCOS EM PROJETOS
“DESAFIOS DO GERENCIAMENTO DE RISCOS EM PROJETOS EPC: UMA ABORDAGEM
CONCEITUAL ”
http://www.abepro.org.br/biblioteca/TN_STP_265_523_35281.pdf
“GERÊNCIA DE RISCOS EM PROJETOS: PREVENIR É MELHOR QUE REMEDIAR”
http://faef.revista.inf.br/imagens_arquivos/arquivos_destaque/Aecv3XcEX2SxtiT_2013-4-24-12-42-
21.pdf
http://faef.revista.inf.br/imagens_arquivos/arquivos_destaque/Aecv3XcEX2SxtiT_2013-4-24-12-42-21.pdf
AUDITORIA E GESTÃO DA 
QUALIDADE
INTRODUÇÃO À AUDITORIA
AUDITORIA“Auditoria – processo sistemático, independente e documentado para obter
evidência objetiva (...) e avalia-la objetivamente, para determinar a extensão na
qual os critérios de auditoria (...) são atendidos.”
Fonte: ABNT NBR ISO 9000:2015, 3.13.1, MODIFICADA
Norma ISO 19011 – Diretrizes para Auditoria de Sistemas de
Gestão, que é referência para todos os processos de auditoria
interna e externa dos vários sistemas de gestão (p.ex. ISO
9001, ISO 14001, ISO 27001, ISO 45001, ISO 50001, ISO 37001,
etc.).
METODOLOGIA DE AUDITORIA NO PADRÃO ISO/ABNT 
A Norma abnt ISO 19011 – Diretrizes para Auditoria de Sistemas de Gestão,
serve de referência metodológica para todos os processos de auditoria
interna e externa de normas de gestão da ISO/ABNT .
Algumas dessa normas podem ser as das séries 9000, 14000, 27000,
45000, etc.).
TIPOS DE AUDITORIA – FOCO ISO/ABNT
Auditoria de 1ª parte Auditoria interna ABNT NBR ISO 19011 -
Diretrizes para auditoria 
de sistemas de gestão.
Auditoria de 2ª parte Auditoria de fornecedores 
externos ou de parte 
interessada externa
ABNT NBR ISO/IEC 17021-1
Auditoria de 3ª parte Auditorias de certificação 
e/ou acreditação. 
Estatutária, regulamentar 
e similar
ABNT NBR ISO/IEC 17021-1
ARTIGOS ACADÊMICOS SOBRE AUDITORIA
“UM ESTUDO SOBRE A CERTIFICAÇÃO ISO 9001 NO BRASIL: MAPEAMENTO DE
MOTIVAÇÕES, BENEFÍCIOS E DIFICULDADES”
https://www.scielo.br/pdf/gp/v20n4/aop_gp0334_ao.pdf
“A IMPORTÂNCIA DA AUDITORIA NAS ORGANIZAÇÕES E SEU PAPEL ESTRATÉGICO”
https://www.fasul.edu.br/projetos/app/webroot/files/controle_eventos/ce_producao/20171025-
211720_arquivo.pdf
https://www.fasul.edu.br/projetos/app/webroot/files/controle_eventos/ce_producao/20171025-211720_arquivo.pdf
AUDITORIA E GESTÃO DA 
QUALIDADE
TRABALHO 3, CORRESPONDENTE ÀS 
AULAS 3 E 4
Valor - 5 pontos
TRABALHO INDIVIDUAL 3 – RESENHA CRÍTICA DE ARTIGO APRESENTADO EM AULA
• O aluno deverá escolher um dos artigos indicados ao longo da apresentação da aula 3
– de 10/10/2020, e preparar uma resenha critica dentro de modelo apresentado no final
dessa aula.
• O aluno deverá, também, comentar a aplicação do conteúdo do artigo escolhido na
empresa citada no Trabalho 2, esclarecendo o que essa empresa ganharia com a
adoção do tem a desse conteúdo.
• O trabalho valerá cinco pontos. Esses, somados aos dois trabalhos valendo 2,5 pontos
já passados, completa a nota da disciplina.
• O trabalho deverá ser entregue até o dia 18/10/20, o dia seguinte ao da última aula.
Obrigado!