Livro Texto Unidade I

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Autores: Profa. Solimar Garcia e Fernando Gorni Neto
 Prof. Fernando Gorni Neto
Colaborador: Prof. Adalbero Oliveira da Silva
Administração por 
Categoria de Produtos
Professores conteudistas: Solimar Garcia / Fernando Gorni Neto
Solimar Garcia é pós-doutoranda e doutora em Engenharia da Produção, mestre em Comunicação, tem MBA em 
Comunicação e Marketing pela ESPM e possui três especializações em Educação, Ensino Superior e Ensino a Distância. 
Jornalista e publicitária pela Fundação Cásper Líbero há mais de 20 anos, passou por diversos órgãos de imprensa 
como o jornal O Estado de S. Paulo e Agência Estado e revistas especializadas. Atuou em várias empresas na área de 
Comunicação e Marketing. Atualmente, é docente presencial e a distância na UNIP e na Fundação Getulio Vargas 
nos cursos de graduação e pós-graduação. É empreendedora da área de Comunicação e Marketing, dedicando-se a 
atividades jornalísticas, publicações (informativos, jornais empresariais, revistas segmentadas e outros) e assessoria de 
imprensa, de marketing, projetos culturais e sociais. Como bolsista da Capes, estudou um ano em Valencia, na Espanha, 
na Universitat Politècnica de València, para conclusão de seu doutorado. Na área acadêmica, a autora possui vasta 
produção em publicações nacionais e internacionais, além de diversos livros e capítulos de livros.
Fernando Gorni Neto é graduado e pós-graduado pela Universidade Nove de Julho (Uninove) em Marketing. 
Também é pós-graduado em Agronegócios pela Universidade Federal do Paraná (UFPR) e em Formação em Educação 
a Distância pela Universidade Paulista (UNIP). Foi professor de Transportes Internacionais na Exportacian Assessoria 
em Comércio Exterior. Leciona no curso de graduação em Administração de Empresas na Universidade Paulista (UNIP) 
e na pós-graduação lato sensu MBA em Logística Empresarial e Supply Chain. Acumula mais de 30 anos em comércio 
internacional nas áreas de desembaraço aduaneiro de importação e exportação, tráfego marítimo internacional de 
granéis tramp, tráfego marítimo de navios liners, distribuição de produtos por via rodoviária, ferroviária e marítima de 
cabotagem e em Business Intelligence Center.
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quaisquer meios (eletrônico, incluindo fotocópia e gravação) ou arquivada em qualquer sistema ou banco de dados sem 
permissão escrita da Universidade Paulista.
Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)
G216a Garcia, Solimar.
Administração por categoria de produto. / Solimar Garcia, 
Fernando Gorni Neto. São Paulo: Editora Sol, 2020.
204 p. , il.
Nota: este volume está publicado nos Cadernos de Estudos e 
Pesquisas da UNIP, Série Didática, ISSN 1517-9230.
1. Administração. 2. Categorias de produtos. 3. Cadeia de 
abastecimento. I. Gorni Neto, Fernando. II.Título.
CDU 658.7
U504.52 – 20
Prof. Dr. João Carlos Di Genio
Reitor
Prof. Fábio Romeu de Carvalho
Vice-Reitor de Planejamento, Administração e Finanças
Profa. Melânia Dalla Torre
Vice-Reitora de Unidades Universitárias
Prof. Dr. Yugo Okida
Vice-Reitor de Pós-Graduação e Pesquisa
Profa. Dra. Marília Ancona-Lopez
Vice-Reitora de Graduação
Unip Interativa – EaD
Profa. Elisabete Brihy 
Prof. Marcelo Souza
Prof. Dr. Luiz Felipe Scabar
Prof. Ivan Daliberto Frugoli
 Material Didático – EaD
 Comissão editorial: 
 Dra. Angélica L. Carlini (UNIP)
 Dra. Divane Alves da Silva (UNIP)
 Dr. Ivan Dias da Motta (CESUMAR)
 Dra. Kátia Mosorov Alonso (UFMT)
 Dra. Valéria de Carvalho (UNIP)
 Apoio:
 Profa. Cláudia Regina Baptista – EaD
 Profa. Betisa Malaman – Comissão de Qualificação e Avaliação de Cursos
 Projeto gráfico:
 Prof. Alexandre Ponzetto
 Revisão:
 Amanda Casale
 Fabrícia Carpinelli
 Ana Fazzio
Sumário
Administração por Categoria de Produtos
APRESENTAÇÃO ......................................................................................................................................................9
INTRODUÇÃO ...........................................................................................................................................................9
Unidade I
1 CADEIA DE ABASTECIMENTO NO VAREJO ............................................................................................. 11
1.1 Objetivos da gestão da cadeia de abastecimento ................................................................... 12
1.1.1 Atividades primárias .............................................................................................................................. 13
1.1.2 Atividades secundárias ......................................................................................................................... 14
1.2 Dificuldades enfrentadas em supply chain ................................................................................ 18
1.3 O supply chain management no e-commerce ......................................................................... 19
1.4 Processo e mercado ............................................................................................................................. 21
1.4.1 Processo ...................................................................................................................................................... 22
1.4.2 Mercado ...................................................................................................................................................... 23
2 ADMINISTRAÇÃO POR CATEGORIA DE PRODUTOS ........................................................................... 26
2.1 Etapas do gerenciamento por categorias ................................................................................... 31
2.2 Definição, papel e avaliação da categoria .................................................................................. 32
2.3 Estratégias da categoria .................................................................................................................... 35
2.4 Definição de táticas ............................................................................................................................. 35
2.5 Efficient Consumer Response (ECR – resposta eficiente ao consumidor) .................... 36
2.5.1 Estratégias básicas do ECR .................................................................................................................. 40
2.5.2 Áreas de foco ............................................................................................................................................ 42
2.5.3 Abastecimento eficiente ...................................................................................................................... 42
2.5.4 Desafios da administração por categoria de produtos .....................................................................44
2.6 Análises de portfólios de produtos ............................................................................................... 45
2.6.1 Matriz de posicionamento do varejo .............................................................................................. 48
Unidade II
3 GESTÃO DE PESSOAS ..................................................................................................................................... 54
3.1 Histórico de gerenciamento de pessoas ..................................................................................... 54
3.2 Planejamento em gestão de pessoas ........................................................................................... 58
3.3 Subsistemas em gestão de recursos humanos (Parte I) ........................................................ 60
3.3.1 Recrutamento .......................................................................................................................................... 60
3.3.2 Seleção ........................................................................................................................................................65
3.3.3 Treinamento e desenvolvimento ...................................................................................................... 68
3.3.4 Avaliação de desempenho ................................................................................................................. 71
4 SUBSISTEMAS EM GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS (PARTE II) ............................................... 79
4.1 Benefícios ................................................................................................................................................ 79
4.1.1 Remuneração............................................................................................................................................ 80
4.1.2 Alimentação .............................................................................................................................................. 81
4.1.3 Educação .................................................................................................................................................... 81
4.1.4 Saúde ........................................................................................................................................................... 82
4.2 Cargos e salários ................................................................................................................................... 86
4.2.1 Cargos .......................................................................................................................................................... 87
4.2.2 Salários ........................................................................................................................................................ 93
4.3 Avaliação e remuneração por competência .............................................................................. 94
Unidade III
5 CULTURA ORGANIZACIONAL ...................................................................................................................... 98
5.1 Níveis de análise cultural ................................................................................................................101
5.2 Como a cultura organizacional é transmitida ........................................................................102
5.3 Motivação ..............................................................................................................................................104
5.3.1 Motivação da equipe de vendas .....................................................................................................104
5.3.2 Fatores que proporcionam a desmotivação ...............................................................................107
5.3.3 Como lidar com o vendedor desmotivado .................................................................................109
5.4 Trabalho em equipe ...........................................................................................................................110
5.4.1 Liderança .................................................................................................................................................. 112
5.4.2 Principais erros de uma liderança comercial ............................................................................. 113
5.5 Desenvolvimento de equipes .........................................................................................................114
5.6 Competências ......................................................................................................................................116
5.7 Desenvolvimento de novos métodos organizacionais ........................................................118
5.7.1 Inovação ...................................................................................................................................................119
5.7.2 Responsabilidade social corporativa ............................................................................................ 120
6 GESTÃO DE VENDAS .....................................................................................................................................122
6.1 Processo de vendas ............................................................................................................................123
6.2 Marketing transacional e marketing relacional .....................................................................124
6.3 Segmentação e posicionamento de mercado ........................................................................127
6.3.1 Segmentação de mercado ................................................................................................................ 127
6.3.2 Posicionamento de mercado ........................................................................................................... 129
6.4 Ciclo de vida do produto .................................................................................................................131
6.5 O vendedor ............................................................................................................................................131
6.5.1 Características do vendedor ............................................................................................................ 132
6.5.2 Papel do vendedor ............................................................................................................................... 136
6.6 Planejamento de vendas .................................................................................................................137
6.7 Plano de vendas ..................................................................................................................................139
6.7.1 Plano de visitas do vendedor ...........................................................................................................141
Unidade IV
7 GESTÃO DE EQUIPES COMERCIAIS .........................................................................................................157
7.1 Sistemas de remuneração de equipe de vendas ....................................................................161
7.2 Plano de metas ....................................................................................................................................161
7.3 Desempenho das metas ...................................................................................................................164
7.4 Construção das metas ......................................................................................................................164
7.5 Comissão de vendas ..........................................................................................................................165
7.6 Retenção a partir do comportamento de uso ........................................................................166
7.7 Comissão de vendas por função ..................................................................................................167
7.8 Treinamento de equipes de venda .......................................................................................................169
7.9 Atração e retenção de talentos ....................................................................................................170
7.10 Ferramentas que auxiliam a área comercial .........................................................................172
7.11 Gestão de relacionamento com cliente ..................................................................................174
7.12 Gestão de processos de vendas .................................................................................................174
7.13 Gestão da experiência do cliente (GEC)..................................................................................174
7.14 Gestão da equipe de vendas .......................................................................................................175
7.15 Gestão de desempenho .................................................................................................................1757.16 Gestão de produtos.........................................................................................................................175
7.17 O uso da internet e das ferramentas digitais .......................................................................176
8 GESTÃO DE RELACIONAMENTO COM CLIENTES ...............................................................................180
8.1 Serviço de atendimento ao cliente .............................................................................................180
8.2 Pesquisa de satisfação de consumidor ......................................................................................181
8.3 Customer Relationship Management ........................................................................................184
8.4 Relacionamento em tempos de internet ..................................................................................186
9
APRESENTAÇÃO
O objetivo da disciplina Administração por Categoria de Produtos, do curso superior de tecnologia em 
Gestão Comercial, é conscientizar os alunos dos problemas que o varejo enfrenta diante da necessidade 
cada vez maior de atender ao consumidor, bem como proporcionar meios para que este tenha consciência 
da importância da relação da Administração por Categoria de Produtos, principalmente, no mercado 
brasileiro, entre outros temas sensíveis à Gestão Comercial.
Nos últimos cinquenta anos, o Brasil passou por várias transformações, com significativos efeitos sobre 
a economia brasileira. O padrão tecnológico atual do varejo e de diversas áreas deve ser compreendido 
como resultado do esforço de agentes, por exemplo, produção, indústria, comércio, consumo, pesquisa e 
políticas públicas, a fim de modernizar o setor varejista. Nesse sentido, a gestão de pessoas e a própria gestão 
organizacional atravessou alterações que impactaram na forma de administrar e de gerenciar pessoas e setores 
diversos, que surpreendeu, sobretudo, na maneira como o cliente é atendido e enxergado pelas companhias.
Outros temas importantes no contexto da Gestão Comercial estão contidos nesse livro-texto, 
começando pela abordagem da cultura organizacional e a gestão de pessoas, temas que precisam 
ser desenvolvidos e compreendidos para o trabalho eficaz e excelência em todas as etapas de seu 
desenvolvimento. Em dias nos quais a informação é abundante e fácil de ser conseguida, ter as pessoas 
nos lugares certos, em posições que realmente consigam extrair o melhor de suas capacidades, torna-se 
imprescindível para os resultados qualificados que a empresa necessita.
Gestão de vendas e de equipes comerciais e o relacionamento com clientes também ocupam espaço 
de destaque neste livro-texto, todos temas importantes para o desenvolvimento com qualidade de 
funções gerenciais na área de vendas e de relacionamento com o cliente.
Na gestão de vendas vamos tratar dos processos de vendas e como o vendedor deve se comportar 
em cada uma das fases que os envolve; da mesma forma, a gestão profissional de equipes comerciais, 
que exige um olhar moderno e futurístico para manter os profissionais sempre motivados e com o foco 
no cliente, prestando serviços cada vez mais qualificados. Só mesmo um profissional com foco no cliente 
consegue manter e gerenciar o relacionamento com eles, os clientes, de maneira ampla e integral, 
visando à sua satisfação completa e garantindo sua preferência pela empresa.
Aproveite o conteúdo!
INTRODUÇÃO
Neste material, iniciaremos pelo gerenciamento de categorias no varejo, que pretende organizar 
adequadamente os produtos por setor, buscando uma melhor visualização por parte do cliente no 
varejo em geral. Claro que o objetivo principal é gerar um aumento das vendas, por melhorar a atração 
para o cliente. Essa atividade vai determinar como o consumidor percebe o negócio, se tem pouca ou 
muita variedade, sendo um processo de parceria entre varejista e fornecedor que consiste em definir 
categorias de produtos conforme a necessidade que atende e gerenciá-las como se fossem unidades 
estratégicas de negócios.
10
O destino final de grande parte da produção industrial brasileira é o varejo; que por sua vez tem 
de atender às necessidades de seu público consumidor. De forma alguma podemos pensar que temas 
avançados, ligados ao varejo, como custos, logística, tecnologia, gestão e planejamento, são “coisa para 
grandes empresas, que têm muito dinheiro para gastar com administração”! Mais importante do que o 
investimento envolvido, são tecnologias de gestão e inovação, acessíveis também a pequenas e médias 
empresas, aquelas que mais necessitam desse conhecimento para enfrentar os mercados extremamente 
competitivos e, não raramente, hostis.
Ao final do estudo, espera-se que você tenha formado habilidades para entender a administração 
por categoria de produtos e saber agir, analisar e fazer julgamentos profissionais.
Vamos começar!
11
ADMINISTRAÇÃO POR CATEGORIA DE PRODUTOS
Unidade I
1 CADEIA DE ABASTECIMENTO NO VAREJO
A compreensão do conceito de cadeia de abastecimento no varejo passa pelo entendimento de 
quais são os processos-chave de negócios realizados pelas empresas pertencentes a uma determinada 
cadeia. A definição de gerenciamento de cadeia de suprimento do Conselho de Profissionais de Gestão 
da Cadeia de Suprimentos é:
O gerenciamento da cadeia de suprimentos engloba o planejamento e 
gerenciamento de todas as atividades envolvidas em abastecimento e 
aquisição, conversão e todas as atividades de gerenciamento de logística. 
Importante, também inclui coordenação e colaboração com parceiros 
de canais, que podem ser fornecedores, intermediários, provedores de 
serviços de terceiros e clientes. Em essência, o gerenciamento da cadeia de 
suprimentos integra o gerenciamento de oferta e demanda dentro e entre 
empresas (CSCMP. .., [s.d.] tradução nossa).
De acordo com Arbache et al., (2011) uma cadeia de suprimentos é
nada mais do que uma forma organizada de perceber todos os processos 
que geram valor para o cliente final de um produto, independentemente de 
onde esses processos estejam sendo executados – se na própria empresa ou 
em alguma outra com a qual haja algum tipo de relacionamento (ARBACHE 
et al., 2011, p. 89).
Pozo (2010) já diz que
a gestão da cadeia de suprimentos tem representado uma nova estratégia 
organizacional para obtenção de vantagens competitivas, cujo objetivo final 
é maximizar os potenciais relacionamentos da cadeia produtiva, de forma a 
encantar o consumidor final (POZO, 2010, p. 16-17).
Com o objetivo de reduzir os custos, obter agilidade no processo e, por consequência, maior 
competitividade, a otimização da cadeia de suprimentos é uma proposta de reorganização do ambiente 
empresarial, desde os fornecedores até a distribuição física, baseada na ideia da eliminação de 
desperdícios, buscando o melhoramento contínuo dos processos de produção.
Na figura a seguir, temos um entendimento dos componentes da cadeia:
12
Unidade I
Fornecedores de 
matérias-primas
Fabricantes de 
componentes
Indústria 
principal
Atacadistas e 
distribuidores
Varejistas Consumidor final
Figura 1 – Cadeia de suprimentos
Bowersox (2006, p. 21) esclarece que a gestão dessa cadeia de suprimentos compreende “as empresas 
que colaboram para alavancar posicionamento estratégico e melhorar a eficiência das operações”, 
criando assim um arranjo estratégico de canal baseado na conexão entre esses parceiros comerciais que 
transpõem a fronteira organizacional.
1.1 Objetivos da gestão da cadeia de abastecimento
O principal objetivo da gestão da cadeia de abastecimento é diminuir o total de todos os recursos 
necessários para proporcionar o nível exigido de serviço ao cliente em qualquer segmento. Dentre suas 
atividades, temos:
• Coordenação das necessidades do cliente com o fluxo de materiais dos fornecedores, reduzindo 
investimentos em estoques na cadeia, aumentando o serviço ao cliente, gerando vantagem 
competitiva e valor para a cadeia deabastecimento.
• Colaboração entre varejistas e fabricantes no desenvolvimento de novos produtos.
• Colaboração em aperfeiçoamento de processos.
• Redução de custos administrativos em geral.
Dentro da cadeia de suprimentos (em inglês supply chain), temos a logística, que é um processo 
de gerenciamento estratégico da aquisição, movimentação e armazenagem de materiais, peças e 
produtos. É parte do processo da cadeia de suprimentos que planeja, implementa e controla o fluxo 
e o armazenamento eficiente dos bens e serviços, desde o ponto de origem até o local de consumo, 
garantindo a integridade e qualidade dos produtos.
13
ADMINISTRAÇÃO POR CATEGORIA DE PRODUTOS
 Observação
A visão do supply chain enxerga todo o processo de geração de produtos 
e serviços, desde a entrada da matéria-prima até a entrega do produto final 
ao cliente, monitorando processos.
Para o estudo da cadeia logística, separam-se as atividades entre primárias e secundárias.
1.1.1 Atividades primárias
São designadas como atividades primárias na cadeia logística:
• Transporte: é o fluxo de bens desde o ponto de origem até o ponto de consumo. Dessa forma, 
o transporte, um dos principais pontos da logística, é o evento que consiste em movimentar 
cargas, que podem ser mercadorias, produtos, insumos etc., e também pessoas e animais, de um 
ponto inicial para um destino final. Inclui também a logística reversa no caso de devoluções de 
produtos, embalagens retornáveis, sucatas etc. Os transportes respondem por cerca de 60% do 
custo logístico total da empresa. O transporte é dividido em modais, que podem ser de cinco tipos 
diferentes: rodoviário (caminhões, ônibus, motocicletas); ferroviário (trens); aquaviário (barcos, 
navios); dutoviário (dutos) e, por fim, aéreo (aviões).
Figura 2 – Transporte rodoviário
• Processamento de pedidos: o tempo decorrente entre a colocação do pedido e a entrega do 
produto. É um dos principais indicadores de desempenho medidos pelas empresas de classe 
mundial, conhecido como order cycle time. É o tempo entre a colocação de um pedido até o seu 
recebimento, incluindo tempo de transmissão, processamento, preparação e embarque. Também 
é conhecido como lead time total.
14
Unidade I
• Manutenção de estoques: o controle do estoque, ou gerenciamentos dos estoques, é 
importante para:
— Manter níveis adequados de estoques de matérias-primas, material em processo, produtos 
acabados e peças de reposição para o atendimento das necessidades dos clientes internos 
e externos, sem que se incorra em custos desnecessários (dinheiro investido em estoques é 
dinheiro indisponível para outros fins).
— Garantir a acuracidade dos estoques e a real disponibilidade dos mesmos.
O planejamento do estoque atende aos aspectos essenciais na sua concepção, como quando fazer o 
pedido de reabastecimento, o quanto manter em estoques de segurança e o quanto pedir.
1.1.2 Atividades secundárias
São designadas como atividades secundárias:
• Manuseio de materiais e armazenagem: o manuseio refere-se à movimentação dos produtos 
no local de armazenagem e compreende desde o processo de recebimento do item, incluindo a 
sua movimentação interna dentro do armazém até a o momento de saída deste (expedição). A 
armazenagem corresponde à administração do espaço físico, pessoas, equipamentos e sistemas 
necessários para a manutenção dos inventários e de outras atividades que agregam valor ao 
produto final. Envolvem também decisões estratégicas, como localização de armazéns, quantidade 
de armazéns, layout, funcionalidade etc. Movimentação e armazenagem respondem por cerca de 
30% do custo logístico total da empresa.
• Embalagem: a embalagem desempenha, basicamente, duas funções:
— Marketing: age como uma forma de propaganda ou promoção, precisa chamar a atenção no 
ponto de venda e informar as características e atributos do produto.
Figura 3 – A embalagem age como uma forma de propaganda
15
ADMINISTRAÇÃO POR CATEGORIA DE PRODUTOS
— Logística: protege o produto contra avarias na movimentação e estocagem, bem como facilita 
o empilhamento e a movimentação do produto (ergonomia). Na função logística, os produtos 
e as peças são embalados geralmente em caixas de papelão ou madeira, sacos e barris, para 
maior eficiência no manuseio. Também são chamadas de embalagens secundárias.
Figura 4 – Caixa de papelão protege o produto contra avarias
• Suprimentos: a área de suprimentos adquire materiais e serviços necessários para o adequado 
funcionamento das atividades produtivas e de vendas e para as atividades de suporte. A 
atividade abrange:
— seleção e desenvolvimento de fornecedores;
— especificação do material ou serviço, inclusive padrões de qualidade;
— negociação de preços e serviços;
— follow-up junto aos fornecedores;
— avaliação dos fornecedores;
— controle da qualidade dos materiais.
 Observação
É importante nunca confundir suprimento com matéria-prima, pois a 
matéria-prima é um dos tipos existente de suprimentos.
16
Unidade I
• Sistemas de informação: a tecnologia passou a andar junto com os processos logísticos, e 
assim foram desenvolvidos vários sistemas de informação para auxiliar na tomada de decisão 
logística. As empresas dependem de informações precisas e cada vez mais on-line com o 
fluxo de materiais, sejam matérias-primas, sejam produtos acabados. Os mais conhecidos 
sistemas logísticos são o WMS – Warehouse Management System (Sistema de Gerenciamento 
de Armazéns) e o TMS – Transportation Management System (Sistema de Gerenciamento de 
Transportes), dos sistemas de posicionamento e comunicação AVL – Automatic Vehicle Location 
(Localização Automática do Veículo), que permitem o conhecimento da posição de um veículo, 
dentre outros.
Outro problema se refere ao conceito de prazo logístico: quanto tempo leva para converter um 
produto acabado; quanto tempo o pedido leva até chegar ao cliente; e quanto tempo até finalizar a 
venda ao consumidor final. Os problemas causados por essas atividades podem resultar de uma má 
coordenação entre as decisões de fornecimento e as necessidades do mercado.
Fabricantes de 
componentes
Indústria 
principal
Atacadistas e 
distribuidores
Varejistas
Consumidor final
Fornecedores de 
matérias-primas
Produto 
acabado
Figura 5 – Cadeia de abastecimento típica
 Lembrete
Na logística, as atividades primárias envolvem o transporte, o 
processamento de pedidos e a manutenção de estoques. Já as atividades 
secundárias, o manuseio de materiais e armazenagem, a embalagem, os 
suprimentos e os sistemas de informação.
E também temos o ECR – Efficient Consumer Response, que significa resposta eficiente ao consumidor, 
uma estratégia em que o varejista, o atacadista e o fornecedor trabalham muito próximos para eliminar 
custos excedentes da cadeia de abastecimento e melhor servir o consumidor final, integrando os 
17
ADMINISTRAÇÃO POR CATEGORIA DE PRODUTOS
processos logísticos e comerciais ao longo de toda a cadeia de abastecimento, obtendo benefícios 
significativos quanto à diminuição dos custos operacionais e administrativos, à redução dos custos 
de manutenção dos estoques, à otimização da produção, ao incremento em vendas e às melhorias na 
relação indústria/varejo-atacado.
Atente ainda para as diferenças entre cadeia de abastecimento e cadeia de valor. O conceito 
de cadeia de valor formulado por Porter (1986) destaca a agregação de valor através da 
realização de atividades primárias e secundárias. Para esse autor, não é possível entender a 
vantagem competitiva sem analisar a empresa como um todo. A análise da cadeia de valor busca 
enxergar a empresa como um conjunto de atividades inter-relacionadas, que buscam agregar 
valor específico ao cliente.
As atividades de valor podem ser divididas em primárias e de apoio. As atividades primárias são as 
envolvidas na criação física do produto e na sua venda e transferência para o comprador, bem como na 
assistência após a venda (logística interna, operações, logística externa, marketing,vendas e serviço). As 
atividades de apoio sustentam as atividades primárias e a si mesmas, fornecendo insumos adquiridos, 
tecnologia, recursos humanos e várias funções no âmbito da empresa.
Por outro lado, a cadeia de abastecimento é um conjunto de ações e processos que possibilita 
que o produto chegue ao consumidor final e que possa agregar valor ao produto. Esses processos 
devem ser integrados com todos os outros, tais como: localização da organização, distribuição física, 
administração de estoque, modais de transporte, fluxo de informações, relacionamentos, ou seja, 
comprar, produzir e distribuir.
Também há a diferença entre a cadeia de abastecimento e logística, pois a logística centra-se no 
transporte com o frete de entrada e saída, de armazenagem de mercadorias, o transporte reverso, 
as comunicações durante o transporte, a entrega de bens. Dependendo da empresa, as duas áreas 
podem ser agrupadas como uma só, e a mesma pessoa pode gerenciar tanto a cadeia de suprimentos 
como a de logística.
Como o foco de atenção é a cadeia de abastecimento, é preciso que os membros dessa cadeia atuem 
de modo integrado, reduzindo os custos totais do sistema e dos estoques, ao mesmo tempo que devem 
permitir ao consumidor a possibilidade de escolher produtos de melhor qualidade.
A cadeia de abastecimento liga os parceiros da cadeia ou do canal de abastecimento de uma 
organização. Eles são, ou podem ser, via de regra, fornecedores, intermediários, prestadores de 
serviços, logísticos e clientes. Nesse conceito, os parceiros da cadeia de abastecimento trabalham 
de forma integrada, visando à satisfação do consumidor e à maximização da eficiência dos 
negócios. O foco está na eficiência da cadeia como um todo, em vez da eficiência individual 
das partes, que se posicionam a montante ou a jusante da organização, e que permite entregar 
valor superior ao cliente final a um custo menor para todos os intervenientes da cadeia de 
abastecimento, possibilitando a redução dos custos, dos estoques e disponibilizando produtos 
com melhor qualidade.
18
Unidade I
1.2 Dificuldades enfrentadas em supply chain
Entre as principais dificuldades enfrentadas pelas empresas no gerenciamento da cadeia de 
suprimentos, está a relação entre fornecedor e comprador, as dificuldades na avaliação dos fornecedores, 
erros dos fornecedores e a má qualidade do produto. Mas ainda há mais:
• Falta de conhecimento dos custos da empresa.
• Incompatibilidade de processos entre os integrantes da cadeia, os quais estão relacionados à falta 
de integração entre os membros da cadeia de suprimentos.
• Diferentes sistemas de informação, pois as empresas adotam softwares sem um modelo padrão definido.
• Aplicação e tempo necessários para a implementação, o que gera certo desgaste para os futuros utilizadores.
• Promessas irreais com relação aos softwares a serem adotados.
• Estrutura organizacional, que é a forma pela qual as atividades desenvolvidas por uma instituição 
são divididas, bem como organizadas as tarefas e relacionamentos de autoridade que controla e 
de que maneira as pessoas coordenam suas ações e usam os recursos para atingir os objetivos 
organizacionais, incluindo os aspectos físicos, humanos, financeiros, jurídicos, administrativos. 
Nem sempre esses aspectos estão devidamente administrados.
• Cultura organizacional, que significa o conjunto de valores, crenças, rituais e normas adotado 
por uma determinada organização. Pode ser constatado também que diferentes culturas e 
atitudes organizacionais acabam gerando conflitos entre os membros da cadeia de suprimentos, 
dificultando sua integração.
Medidas de desempenho e critérios de avaliação e remuneração que envolvem o estabelecimento 
de coleta de dados, fórmula, duração do ciclo de controle e definição dos responsáveis pela coleta e 
análise dos dados. Deve envolver a identificação clara dos indicadores e a análise de sua relevância, pois 
é necessário tornar evidente para as pessoas envolvidas com o processo de medição quais os vínculos 
entre o que está sendo medido e a finalidade do indicador. Segundo Bowersox et al. (2006), a integração 
das atividades logísticas se dá em quatro níveis funcionais:
• Sistema transacional com capacidade de controle gerencial e apoio às negociações de 
serviços contratados.
• Controle gerencial, que se preocupa com a avaliação dos sistemas de medição de desempenho e 
controla as operações.
• Apoio à decisão, que foca na análise e na avaliação de atividades que melhorem a eficácia 
da organização.
19
ADMINISTRAÇÃO POR CATEGORIA DE PRODUTOS
• Planejamento estratégico, que visa às decisões que envolvem alto risco, tendo grande número de 
alternativas para escolha.
Com uma cadeia de suprimentos integrada, o fluxo de produtos e de informação ocorre de 
forma mais fácil e rápida. Etapas como planejamento de operações e produção, as finanças, custos 
orçamentários, fluxo de caixa e investimentos devem estar asseguradas e dispostas para os responsáveis, 
pois somente com informações claras e de fácil acesso é possível ser eficiente e ágil, assegurando o 
plano de funcionamento.
O princípio básico do supply chain management é medir o desempenho em toda a cadeia para aferir 
o sucesso coletivo no que tange ao atendimento eficaz ao usuário final. Aquilo que não se mede não se 
gerencia e não se melhora.
1.3 O supply chain management no e-commerce
Criar um e-commerce para vender eletronicamente produtos e serviços é uma tarefa simples 
hoje, pois há diversas plataformas disponíveis, nas quais montar uma loja e começar a vender é uma 
questão de poucas horas de trabalho. Divulgar o site também se tornou algo menos complexo, graças 
às possibilidades abertas com as mídias sociais e o marketing digital.
Os desafios operacionais começam após o site estar no ar. O primeiro obstáculo é a conversão de 
vendas, que significa o número de vendas dividido pelo total de visitas ao site. Para melhorar esse índice, 
alguns sites têm usado tecnologias para resgatar o carrinho abandonado (o cliente verifica um produto, 
coloca no carrinho do site e não termina a compra). Através do monitoramento das atividades no site, é 
possível retomar o contato com o cliente por diferentes canais e instigar um retorno desse consumidor 
ao carrinho para viabilizar a venda.
 Saiba mais
Os livros a seguir podem propiciar uma visão do e-commerce:
TURCHI, S. R. Estratégias de marketing digital e e-commerce. São Paulo: 
Atlas, 2012.
TEIXEIRA, T. Comércio eletrônico: conforme o marco civil da internet e a 
regulamentação do e-commerce no Brasil. São Paulo: Saraiva, 2015.
Com a venda realizada, a logística passa a ter um papel fundamental não apenas pela questão 
dos custos de transporte, que impactam diretamente na margem daquela venda, mas também pela 
perspectiva do atendimento às expectativas do seu cliente, que é receber o produto correto no tempo 
certo. Um consumidor bem atendido tende a se tornar recorrente, aumentando assim os seus índices de 
conversão, ao passo que um cliente insatisfeito dificilmente voltará a comprar naquele site.
20
Unidade I
No comércio eletrônico, as encomendas são quase sempre de pequenos volumes (principalmente 
de celulares, livros, notebooks), mas o envio dessas ordens são bastante complexas, portanto, o 
sistema de logística é muito maior, e o serviço é diretamente fornecido ao cliente final, que sempre 
exige entrega rápida.
No entanto, considerando o custo dos investimentos em recrutamento e treinamento de pessoal, 
dos gastos para a aquisição e manutenção dos ativos e sistemas, e da gestão de tudo isso, as empresas 
consideram que a terceirização é a maneira mais eficaz e razoável de cumprir o serviço de logística para 
todos os clientes.
Mas a terceirização não deve ser uma decisão simples, como um sim ou não, pois ela implica 
competência e conhecimento sobre o assunto; competência essa focada em entender e acompanhar 
o provedor desse serviço e garantir a sua parte para que o desempenho cumpra as necessidadesdo negócio.
Atualmente, existem vários serviços populares de gerenciamento de informações e sistemas. Um 
deles é o sistema ERP – Enterprise Resource Planning (traduzido como planejamento de recursos 
corporativos). Ele ajuda a coordenar vários departamentos da empresa, integrar o seu sistema de 
informação, além de adicionar outros módulos para satisfazer novos requisitos.
O sistema ERP é flexível, preciso e conveniente. A logística geralmente exige dispor de ordem, 
contrato, entrega e retorno de mercadorias. Deve contar com compartilhamento de dados em tempo 
real, integração do fluxo de parcela, fluxo de capital e fluxo de informação, controle remoto e várias 
estratégias de gerenciamento.
Nas empresas varejistas, a decisão sobre o que comprar e em quais quantidades é uma tarefa vital, 
cujo objetivo final é obter um retorno adequado sobre essa operação.
As empresas comerciais têm que tomar decisões sobre centenas ou milhares de tipos de produtos, 
além de negociar vários fornecedores. Se essas transações não tiverem certa organização, isso poderá 
implicar graves consequências financeiras. Neste caso, a adoção de um sistema ERP pode ajudar a 
resolver esses problemas.
E como as cadeias de suprimentos se tornam cada vez mais complexas, pode-se usar práticas 
que auxiliem as trocas de informações e conhecimentos para uma melhor eficiência e eficácia 
da cadeia, sendo elas a EDI – Electronic Data Interchange (troca eletrônica de dados); CR – 
Continuos Replenishment (reabastecimento contínuo); ECR – Efficient Consumer Response 
(resposta eficiente do consumidor); VMI – Vendor Managed Inventory (estoque gerenciado 
pelo fornecedor ou indústria); CPFR – Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment 
(planejamento colaborativo, previsão e reabastecimento) e Outsourcing (terceirização). Devido 
à internet não ser uma rede segura, medidas especiais de segurança devem ser tomadas para 
proteger as informações sensíveis.
21
ADMINISTRAÇÃO POR CATEGORIA DE PRODUTOS
Exemplo de aplicação
No processo de reposição automática, baseado no ECR, o comprador e o fornecedor estabelecem os 
parâmetros de reposição dos estoques (estoque máximo, estoque mínimo e o ponto de reposição).
É necessário saber o que, quando e quanto deve ser reposto no estoque, controlando o que sai e o 
que sobra de material estocado, de maneira que a demanda possa ser suprida. Esse tipo de levantamento 
se chama inventário, que é a organização de todos os itens do estoque feito por meio da contagem das 
mercadorias, relacionando seu valor unitário e também o valor total.
O estoque mínimo é a quantidade mínima de mercadoria nas prateleiras para garantir a venda 
normal de pelo menos um dia. O ponto de reposição (ou chamada) é a quantidade que dispara a ordem 
de reabastecimento (respeitando o faturamento mínimo para a loja). O parâmetro depende basicamente 
do prazo de entrega estabelecido pelo fornecedor e da demanda. O estoque máximo é a quantidade 
máxima de uma mercadoria que a empresa deve estocar.
Neste caso, é importante saber: o espaço disponível de seu estoque, o custo financeiro do estoque, 
lotes que demandam muito tempo para serem consumidos, produtos que requerem cuidados especiais 
de armazenamento. Deve ser estabelecido com base no ciclo de reposição ideal do fornecedor (semanal, 
quinzenal etc.).
Estabelecidos esses parâmetros, o comprador envia ao fornecedor diariamente os dados de 
estoque de cada produto em cada loja. O fornecedor passa a realizar a comparação do estoque com os 
parâmetros, efetuando automaticamente o faturamento dos produtos com estoque próximo do ponto 
de reposição. A seguir, o fornecedor envia ao comprador uma nota fiscal eletrônica para a loja onde 
foi gerado o faturamento (via EDI), e por meio dessa informação o sistema do comprador gera também 
automaticamente um número de pedido de compra.
Com a nota fiscal eletrônica, os dados já estarão no sistema de recebimento de mercadorias do 
comprador, o que facilita e gera rapidez no processo de conferência dos produtos que estão sendo 
entregues pelo fornecedor, eliminando a digitação dos dados da nota fiscal recebida.
Reflita sobre o impacto desse processo na redução de custos administrativos.
1.4 Processo e mercado
Em primeiro lugar, deve-se entender que atuar em mercados e a administração por categorias de 
produtos se trata de um processo. Assim, os processos podem ser compreendidos como elementos 
centrais da operação de qualquer empresa.
22
Unidade I
1.4.1 Processo
De acordo com Harrington (1993, p. 10),
processo é qualquer atividade que recebe uma entrada (input), 
agrega-lhe valor e gera uma saída (output) para um cliente interno 
ou externo. Os processos fazem uso dos recursos da organização para 
gerar resultados concretos.
Davenport (1994, p. 6) define um processo como [...] “um conjunto de atividades estruturadas e 
medidas destinadas a resultar num produto especificado para um determinado cliente ou mercado”.
Uma vez identificados e mapeados os processos, é importante decidir quais processos-chave precisam 
ser reformulados e em que ordem devem ser atacados, tendo em vista que nenhuma empresa consegue 
reformular, simultaneamente, todos os seus processos-chave.
Mas ainda há os subprocessos, que são conjuntos de atividades necessárias e suficientes para a 
execução dos processos. A quantidade de subprocessos depende da complexidade de cada processo. 
Em um nível mais detalhado, as atividades de um subprocesso são desmembradas em tarefas, que 
compreendem a sequência de passos para realizar uma determinada atividade.
Assim, é interessante separar os processos de produção dos bens e serviços oferecidos dos demais 
processos que ocorrem na organização, como os processos relacionados com a gestão da organização e 
os de apoio aos processos produtivos (HARRINGTON, 1993).
Davenport (1994) salienta que a reengenharia de processos é um meio fundamental para a 
implementação de estratégias de redução de custo, velocidade e satisfação do cliente, tornando-se 
importante fonte de vantagem competitiva para as organizações.
Porter (1992) classifica o conjunto das atividades de uma empresa em duas categorias: as atividades 
primárias e as atividades de apoio.
Na primeira categoria encontram-se as atividades primárias, que são aquelas relacionadas com 
a criação física do produto, venda e transferência para o comprador” e com a assistência pós-
venda. Segundo o autor, tais atividades abrangem:
• Logística interna: recebimento; armazenagem; gestão de estoques de materiais; fornecimento à 
produção; gestão da frota interna de veículos.
• Operações: atividades ligadas à transformação dos insumos no produto final.
• Logística externa: coleta; armazenagem e entrega do produto final; gestão da frota de veículos 
externos; processamento de pedidos.
23
ADMINISTRAÇÃO POR CATEGORIA DE PRODUTOS
• Marketing e vendas: propaganda; promoção; administração da força de vendas; definição de 
preços e canais de distribuição. 
• Serviço: atividades relacionadas à assistência técnica ao cliente. 
Na segunda categoria estão as atividades de apoio, que dão suporte ao funcionamento das atividades 
primárias e a si mesmas. Elas englobam:
• Aquisição: atividades ligadas à função de compra dos insumos utilizados na empresa.
• Desenvolvimento de tecnologia: atividades ligadas ao aperfeiçoamento do produto e dos processos 
da organização.
• Gerência de recursos humanos: atividades de recrutamento; seleção; admissão; desenvolvimento; 
motivação e remuneração do pessoal, as quais não estão restritas somente ao órgão de Recursos 
Humanos, mas fazem parte também das atividades dos gerentes.
• Infraestrutura da empresa: atividades de planejamento; gestão financeira; contabilidade; sistemas 
de informações gerenciais; solução de problemas jurídicos; gestão da qualidade; relações públicas.
Pode-se concluir que um processo é uma atividade que agrega valor; é o trabalho executado pelo 
qual o cliente está disposto a pagar.
 Saiba maisOs filmes a seguir podem propiciar uma visão do processo e mercado 
abordado nesta unidade:
THE FOUNDER – Fome de poder. Dir. John Lee Hancock, 2016. 115 
minutos.
CHEF. Dir. Jon Favreau, 2014. 114 minutos.
1.4.2 Mercado
Para satisfazer suas necessidades, o cliente deve se dirigir ao mercado, que é o ambiente social ou 
virtual propício às condições para a troca de bens e serviços.
Conforme Kotler (2000, p. 101),
um mercado consiste de todos os consumidores potenciais que 
compartilham de uma necessidade ou desejo específicos, dispostos e 
24
Unidade I
habilitados para fazer uma troca que satisfaça essa necessidade ou 
desejo. Assim, o tamanho do mercado depende do número de pessoas 
que mostram a necessidade ou desejo, que têm recursos que interessam 
a outros e estão dispostos e em condição de oferecer esses recursos em 
troca do que desejam.
Figura 6 – O que é o mercado, afinal? Para as empresas, o mercado é um conjunto 
de pessoas com características semelhantes e dispostas a consumir
Porém, não basta apenas haver o interesse por parte dos consumidores. É importante que haja 
também renda acrescida ao acesso à oferta. Assim, temos as seguintes definições de mercado:
• Mercado total: “um mercado é o conjunto de todos os compradores, efetivos e potenciais, de 
uma oferta ao mercado” (KOTLER, 2000, p. 140). São todos os compradores reais e potenciais de 
um produto.
• Mercado potencial: “o mercado potencial é o conjunto de consumidores que demonstram um 
nível de interesse suficiente para uma oferta ao mercado. [...] Consumidores potenciais devem 
possuir renda suficiente e devem ter acesso à oferta” (KOTLER, 2000, p. 141). São os consumidores 
que manifestam nível de interesse suficiente por uma oferta definida.
• Mercado disponível: “o mercado disponível é o conjunto de consumidores que possuem renda, 
interesse e acesso a uma determinada oferta” (KOTLER, 2000, p. 141).
• Mercado disponível qualificado: consumidores que têm interesse, renda, acesso e qualificação 
para determinada oferta.
• Mercado-atendido (Alvo): parte do Mercado Disponível Qualificado que a empresa pretende 
atingir. “O mercado-alvo (também chamado de mercado servido) é a parte do mercado disponível 
qualificado – o conjunto de consumidores que possuem renda, interesse, acesso e qualificações 
para a oferta ao mercado” (KOTLER, 2000, p. 141).
25
ADMINISTRAÇÃO POR CATEGORIA DE PRODUTOS
• Mercado penetrado: “o mercado penetrado é o conjunto e consumidores que estão comprando o 
produto da empresa” (KOTLER, 2000, p. 141).
Entendido o que foi visto em mercado, como ele é direcionado aos consumidores, é necessário 
verificar o processo de compra. Segundo Kotler e Fox (1994), o processo de compra ou aquisição de 
produtos e serviços tem cinco estágios:
• Provocação da necessidade: se dá quando a pessoa começa a sentir uma necessidade para 
satisfação das suas necessidades.
• Reunião de informações: os consumidores variam em termos de captar e recuperar os dados e 
informações, indo daqueles que vão direto à decisão (compra por impulso) até outros que passam 
meses coletando-as antes de tomar decisão.
• Avaliação da decisão: por meio do processo de coleta de informações, o consumidor forma um 
quadro das escolhas disponíveis, iniciando um processo de afunilamento de escolha, que o levará 
a buscar informações ou até mesmo de outro produto concorrente ou similar.
• Execução da decisão: o estágio de avaliação leva o consumidor a formar um conjunto de 
preferências entre os produtos alternativos do conjunto de escolha; após avaliar as opções 
encontradas na busca, o consumidor deve selecionar apenas uma delas.
• Avaliação pós-decisão: após decidir onde comprar, o consumidor poderá experimentar algum 
nível de satisfação ou insatisfação que influenciará seu comportamento. Cabe à empresa ajudá-lo 
a sentir-se bem com a escolha.
Reconhecimento 
do problema
Quais são as 
alternativas
Avaliação das 
alternativas
Processo 
de compra
Resultado da 
compra
Qual a necessidade 
a ser suprida
Fontes de 
informação
Critérios de 
comparação
Escolha entre as 
alternativas
Avaliação da 
compra
Figura 7
A administração da cadeia de suprimentos foi bastante beneficiada pelo avanço da tecnologia e de 
programas específicos que gerenciam todas as fases dos processos.
26
Unidade I
2 ADMINISTRAÇÃO POR CATEGORIA DE PRODUTOS
Brian Harris (PhD em Marketing pela Universidade do Estado de Michigan) é internacionalmente 
conhecido pela paternidade do gerenciamento por categoria, um conceito que introduziu em vários 
países em 1989.
O processo de gerenciamento por categorias foi desenvolvido quando a economia teve muitas e 
importantes mudanças a partir da década de 1990, ocasião em que aparecem novos consumidores; mais 
exigentes e com maior poder de compra.
Assim, o gerenciamento por categorias surge como uma ferramenta para suprir as necessidades do 
cliente no ponto de venda e criar sinergia e experiência de compras agradável, que motive o cliente a 
consumir mais.
A estrutura do negócio por produtos é a base para a implementação desse processo. Essa estrutura 
organiza os produtos vendidos em departamento, grupo e linha dentro da loja, e, a partir daí, deve 
definir o papel de cada categoria dentro do seu negócio.
Categoria é um grupo administrável e único de produtos ou serviços que os consumidores percebem 
como inter-relacionados e/ou substituíveis, para satisfazer suas necessidades.
O gerenciamento por categorias é uma ferramenta da resposta eficiente ao consumidor (em inglês 
Efficient Consumer Response – ECR), sendo utilizado para gerenciar as categorias como unidades 
estratégicas de negócio, visando à parceria entre fornecedor (fabricante) e varejo, com a finalidade de 
atender às necessidades do consumidor.
Existem, em média, 460 itens por categoria de produtos. O setor de produtos de consumo de massa se 
tornou mais dinâmico, os mercados estão mais competitivos, com crescente concorrência e a tecnologia 
se desenvolvendo rapidamente (PICOLLI, 2010).
É uma estratégia na qual o varejista, o distribuidor e a indústria trabalham juntos com o foco na 
eficiência da cadeia de abastecimento como um todo; eliminação de custos excedentes do sistema; e 
criação de um tráfego mais eficiente de produtos baseado na demanda dos compradores.
O gerenciamento por categorias considera que o consumidor utiliza um produto/marca por 
influência dos canais de mídia e experiência de uso do produto, bem como pelas influências variáveis 
no ponto de venda.
Aqui cabe salientar o que é canal, meio e veículo de mídia. Canal de mídia é como a mensagem 
chegará ao alvo e como ela irá para o canal eletrônico, canal impresso, canal interno e externo etc. 
Meio é o tipo, é uma especificação do canal, por exemplo, no canal eletrônico, temos a TV, rádio, 
cinema etc. No canal impresso, a revista, o jornal etc. Veículo é a empresa propriamente dita: no meio 
TV, temos os veículos Globo, Record, SBT, Bandeirantes etc. No meio rádio, temos a Jovem Pan, CBN, 
BandNews etc.
27
ADMINISTRAÇÃO POR CATEGORIA DE PRODUTOS
O gerenciamento por categorias busca a satisfação do consumidor, trazendo benefícios, como 
a facilidade e a agilidade nas compras; um ambiente mais agradável; a redução de itens em falta 
com um sortimento adequado etc. O objetivo é trazer também benefícios para o varejo, como a 
alavancagem da categoria; a otimização da gôndola e promoções; o conhecimento das categorias 
e compradores; melhor administração da rentabilidade, estoque e mix de produtos; e uma 
contribuição clara das categorias para a loja, além de uma melhor alocação de recursos e retorno 
sobre investimento.
Juntando as características de produto semelhantes têm-se as categorias; por exemplo, a seção de 
arroz é composta por diferentes produtos, como: o parboilizado, o branco polido, o arbóreo, o cateto 
ou japonês, o basmati ou indiano, o vermelho, o negro e o integral, além de possuir várias marcas. Esse 
composto de diferentes produtos e marcassão o que constitui uma categoria. Outro exemplo seria os 
produtos para um churrasco, onde temos a churrasqueira, as carnes bovinas, linguiças e de aves, os 
espetos, o carvão, os acendedores, fósforos, guardanapos.
 Observação
As categorias de produtos são compostas por diferentes itens de um 
grupo de produtos que os consumidores percebem como inter-relacionados, 
para satisfazer suas necessidades.
Dentre os principais benefícios da implementação do gerenciamento por categoria, podemos destacar:
• a relação entre cliente e o produto: ajuda no entendimento do que o cliente busca, quer e 
precisa comprar, além de analisar o fluxo de clientes na loja e auxiliar na tomada de decisão 
sobre a linha de produtos.
• Gestão do espaço e a disposição de loja: fundamental no processo, melhorando a 
departamentalização e a distribuição dos produtos nas gôndolas e prateleiras, reduzindo custos 
com quebras e perdas em loja, e excessos ou rupturas de estoque.
• Gestão do merchandising: permite analisar o impacto da propaganda dentro da loja sobre o 
volume de negócios de um determinado produto ou categoria, além de ajudar a determinar os 
recursos de propaganda e merchandising mais adequados aos consumidores que frequentam a 
loja. Fomenta as vendas através da melhoria da visibilidade das categorias e produtos estratégicos, 
favorecendo a venda por impulso.
• Gestão de margens e preços: o gerenciamento por categorias tem sua importância na análise de 
margens de contribuição das categorias, auxiliando a examinar a rentabilidade do produto numa 
categoria. Permite ainda saber a real contribuição (venda e lucro) de cada marca para o negócio e 
a verificação do resultado final da margem resultante.
28
Unidade I
• Gestão da cadeia de suprimentos (supply chain): favorece a melhor análise da cadeia de 
suprimentos, orientando compras e garantindo a segurança do estoque. Auxilia também no 
planejamento e operação logística e ainda estabelece parceria com fornecedor proporcionando 
respostas importantes para indústria ou lojista.
O gerenciamento por categorias leva o varejista a olhar com detalhe para dentro do seu negócio, 
buscando produtividade e rentabilidade, e, principalmente, estabelecendo uma diferenciação junto ao 
seu concorrente, o que permitirá um crescimento sustentável.
Outro ponto que se deve destacar na implementação do processo de gestão por categorias está no 
fato de que é preciso controlar e supervisionar tudo o que ocorre na operação da loja para melhorar 
sempre a prestação de serviço junto ao cliente, lembrando que o que não é medido não é gerenciado.
É importante lembrar que em tempos de crise precisa-se vender mais para os clientes existentes, 
trabalhando com foco no atendimento e nas pessoas, e tendo, acima de tudo, paixão pelo que se faz.
É evidente que a definição da categoria resulta no grupo de produtos que deverão compor esse 
espaço de venda. Essa definição baseia-se no gosto e na necessidade do cliente. A árvore de decisão é 
um mapa dos possíveis resultados de uma série de escolhas relacionadas pelo consumidor. Isso permite 
que um indivíduo ou organização compare possíveis ações com base em seus custos, probabilidades e 
benefícios, atribuindo um valor a cada resultado possível.
As decisões dos clientes estão ligadas diretamente com o sortimento da loja, portanto, depende 
de seu tamanho e formato, das soluções (categorias) que pretendem oferecer e do papel da 
categoria na loja.
As árvores de decisão são ferramentas que podem ser utilizadas para dar às pessoas a capacidade de 
aprender, bem como para tomar decisões.
Necessidade Necessidade
Produtos que 
atendem à 
necessidade
Organização 
dos produtos 
Categoria
Árvore de 
decisão
Figura 8 – Entender as necessidades do consumidor
29
ADMINISTRAÇÃO POR CATEGORIA DE PRODUTOS
De acordo com Hammer e Champy (1994, p. 101), as organizações utilizam três critérios para ajudá-
las nessa escolha. O primeiro é o grau de disfunção: que processos são mais problemáticos? O segundo 
é a importância: que processos exercem maior impacto sobre os clientes da empresa? O terceiro é a 
exequibilidade: quais os processos da empresa são, no momento, mais suscetíveis de serem redefinidos 
com sucesso?
A ferramenta mais conhecida para orientar a exposição de produtos nas gôndolas é o planograma, 
espécie de planta baixa onde se indica exatamente o espaço que deve ser ocupado por cada item da 
categoria (frentes), conforme seu giro, estoque em gôndola, importância e lucro.
A ação dos profissionais de marketing e de trade marketing que estudam a maneira como os 
produtos devem ser apresentados no ponto de venda é chamada de planograma ou plano de gôndola, 
que tem como objetivo organizar e mensurar os produtos no ponto de venda, a fim de fomentar vendas, 
gerenciar rupturas e estimular a comunicação com os clientes. Assim, o planograma nada mais é do 
que um planejamento de como os produtos de cada categoria devem ser expostos nas prateleiras. No 
projeto, entram todo tipo de orientação, tais como quantidade de itens em cada gôndola, tipo e altura 
de empilhamento, além de organização de acordo com marcas, aromas, sabores etc.
Um bom planograma reúne o máximo de informações possíveis, traçadas de acordo com estratégias 
planejadas pela equipe da própria indústria ou do varejista.
Entre os objetivos de um planograma está, principalmente, o de melhorar a exposição dos produtos, 
para que o consumidor se sinta estimulado a comprar mais. Considerando que, em média, 80% das 
decisões de compra são tomadas no ponto de venda, entende-se a importância do planejamento para 
o aumento das vendas.
Figura 9 – Categorias devem ser agrupadas em um planograma
É a partir desse gerenciamento de exposição dos produtos que são obtidos os resultados para que 
os profissionais possam desenvolver ações de gerenciamento de categorias. Portanto, um planograma 
não é um gerenciamento de categorias, mas sim uma ferramenta de trade marketing que auxilia na 
implantação de ações no ponto de venda.
30
Unidade I
As principais informações a serem consideradas na elaboração de um planograma são:
• Produtos de maior lucratividade em evidência: após a captação de todos os dados de categorias 
e produtos presentes na loja – com avaliações de lucratividade, composição, precificação e nível 
de vendas de cada um –, o ideal é optar por manter os itens que geram maior lucro em evidência. 
Essas mercadorias devem estar na altura dos olhos, nas chamadas áreas nobres da gôndola, para 
que o consumidor as veja com mais facilidade, o que aumenta as chances de compra.
• Mais vendidos em locais distantes: os produtos mais procurados pelo consumidor podem 
ser mantidos mais distantes da entrada da loja e não necessitam ocupar espaços nobres nas 
gôndolas. A estratégia parte da premissa de que tais itens já são buscados naturalmente, 
portanto facilitar muito o acesso a eles pode diminuir o tempo de permanência do consumidor 
no ponto de venda. Além disso, no trajeto que o consumidor percorre para chegar aos produtos 
mais vendidos, é possível que ele visualize outras mercadorias que não estavam em sua lista 
de compras, mas que possam gerar vendas por impulso ou estar relacionadas às suas eventuais 
necessidades ou desejos.
• Promoções em pontos estratégicos: para as promoções, as pontas da gôndola são os locais mais 
indicados, pois são de fácil visualização. O mesmo vale para as ilhas, aqueles pontos nos corredores 
centrais das lojas por onde a maioria dos consumidores passa em algum momento. Geralmente, 
esses espaços são negociados pelo varejista com as marcas, a fim de promover a venda em maior 
volume de determinado item. Além disso, os produtos em oferta merecem maior destaque, pois 
podem estar associados à liquidação de itens de baixa rotatividade, com estoque alto ou, ainda, 
data de validade próxima do fim.
• Atenção ao comportamento dos clientes: mesmo com todas essas orientações gerais relacionadas 
às áreas nobres e à organização da gôndola,é importante estar sempre atento às mudanças no 
perfil do consumidor. Na elaboração do planograma, é fundamental ouvir a opinião de funcionários 
ou de promotores da loja. São eles que estão frequentemente em contato com os consumidores 
e podem identificar comportamentos específicos para cada categoria de produto ou mesmo 
apontar diferentes hábitos de consumo de acordo com a região geográfica, por exemplo.
• Observação máxima ao gerenciamento por categoria: dentre os itens que devem ser seguidos 
no planograma está o gerenciamento por categoria. A partir de dados como volume de vendas, 
valor de varejo e informações de mercado, tais como market share (grau de participação de 
uma empresa no mercado em termos das vendas de um determinado produto; fração do 
mercado controlada por ela), preço e concorrência, são definidos o sortimento ideal de cada 
loja, dividindo-o por categorias de produtos. Por meio desses indicadores, é possível, por 
exemplo, diminuir ou excluir itens com pouca saída e aumentar o espaço para as mercadorias 
que realmente interessam a determinado público, ou seja, que têm mais procura naquele ponto 
de venda. Portanto, o gerenciamento por categoria é extremamente importante para encontrar 
novas oportunidades de venda, melhorar a experiência do cliente ou, ainda, fidelizar o canal ou 
rede varejista.
31
ADMINISTRAÇÃO POR CATEGORIA DE PRODUTOS
• Ajustar a equipe ao planograma: de nada adianta criar diversas estratégias e não manter 
a equipe de loja capacitada para executar as ações necessárias. Se os colaboradores não 
forem bem instruídos pela indústria ou pelo varejista, o descumprimento do planograma 
pode gerar prejuízos tanto na fidelização do cliente como nas vendas. Portanto, as equipes 
devem ser atualizadas sempre que houver mudanças no planograma ou na introdução de 
novos produtos, para que isso não afete toda a estrutura do projeto. Para aplicar da melhor 
forma os conceitos do gerenciamento por categorias em cada loja e cadeia de abastecimento, 
existe um processo de trabalho detalhado. Em seu formato completo, é uma metodologia 
relativamente complexa para empresas de menor porte, razão pela qual foi desenvolvida essa 
nova metodologia.
 Lembrete
Planograma é a representação gráfica ou desenhada do posicionamento 
de um produto, do seu sortimento ou da sua categoria em uma determinada 
gôndola, prateleira, expositor e outros.
Figura 10 – Categorias devem estar agrupadas na loja
2.1 Etapas do gerenciamento por categorias
Uma vez que já se tem o conhecimento do consumidor nas principais categorias, não faz sentido 
repetir o investimento e esforço no processo de gerenciamento por categoria simplificado. O que pode 
ser feito, se desejado, é uma pesquisa simplificada para obter alguns dados sobre os clientes específicos 
do local onde está sendo aplicado o gerenciamento por categoria, comparando os resultados locais 
com as informações gerais existentes. O modelo simplificado, portanto, segue os conceitos gerais do 
tradicional processo de oito passos, simplificando-o para quatro passos.
O processo tradicional de gerenciamento por categoria é apresentado no quadro a seguir:
32
Unidade I
Quadro 1 – Modelo completo de gerenciamento por categoria (8 passos)
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Definição da categoria Define os itens que formarão a categoria. Define a estrutura e segmentação da categoria
Foco: 
comprador / consumidor
Papel da categoria Define a prioridade e importância da categoria na estratégia da loja
Foco: 
definição e 
implementação do 
plano da categoria
Avaliação da categoria Analisa o desempenho da categoria Identifica oportunidades de vendas, lucro e retorno
Cartão de metas Define os objetivos a serem atingidos pelo fornecedor e varejista
Estratégias da categoria Plano para cumprir o papel e as metas da categoria
Táticas da categoria Determina ações específicas para atingir os resultados previstos na estratégia
Implementação Desenvolve um plano específico e atribui responsabilidades
Retorno
É feita uma revisão e mensuração do progresso do plano, através 
do papel da categoria e das medidas de desenpenho, para que se 
modifique o plano, se for apropriado
Quadro 2 – Modelo simplificado de gerenciamento por categoria (4 passos)
Avaliação
• Pré-requisitos para varejo e indústria
• Mapeamento de oportunidades
• Qualitativo e quantitativo
• Táticas
• Define a prioridade e a importância da categoria na estratégia da loja 
Recomendação
• Recomendação das táticas para o lojista
• Sortimento e exposição (planograma)
• Envolvimento dos tomadores de decisão
• Ajustes na recomendação 
Implementação
• Envolvimento e treinamento do pessoal da loja
• Garantia de condições ideais para implementação do processo
• Implementação de gerenciamento por categoria na loja
Monitoramento
• Monitoramento dos resultados do processo na loja
• Qualitativo e quantitativo
• Apresentação de resultados
• Revisão das premissas e dos ajustes (se necessário)
• Revisão e apresentação periódica de resultados 
2.2 Definição, papel e avaliação da categoria
A definição de gerenciamento por categorias, de acordo com o site da ECR Brasil,
é um processo de parceria entre varejista e fornecedor, que consiste em 
definir categorias de produtos conforme a necessidade que atendam 
(ex: matinais, beleza, limpeza) e gerenciá-las como se fossem unidades 
estratégicas de negócios. Tem como objetivo aumentar as vendas e a 
lucratividade por meio de esforços para agregar maior valor ao consumidor 
final (GERENCIAMENTO..., [s.d.])
33
ADMINISTRAÇÃO POR CATEGORIA DE PRODUTOS
Existem quatro papéis de categorias:
• Destino: categoria pela qual a loja é lembrada como o melhor local para adquiri-la. Isso não significa 
oferecê-la pelo menor preço, mas ter o melhor valor percebido, composto pelo sortimento, preço, 
ambientação e serviço, sendo uma referência. Uma loja que é considerada a melhor naquela 
categoria. Como exemplo temos a categoria frutas e verduras, vinhos e bebidas refrigeradas, pães 
e cereais, carnes, comida pronta, congelados, entre outras.
• Rotina: categorias que determinam o varejista como loja preferida pelo fornecimento de valor 
consistente e competitivo no atendimento das necessidades de rotina do consumidor. Respondem 
por aproximadamente 60% das categorias; por exemplo, em higiene pessoal, temos creme dental, 
papel higiênico, sabonetes e xampus. Os produtos de rotina são bastante semelhantes aos produtos 
de conveniência. Rotina diz respeito à categoria de produtos, e não a uma marca específica: as 
pessoas compram frequentemente creme dental como um produto em supermercado; entretanto, 
podem variar de marca.
• Sazonal: categorias que reforçam a imagem do varejista como loja preferida pelo fornecimento 
de valor competitivo e oportuno ao consumidor-alvo para compras sazonais (Páscoa, Natal, verão, 
Dia das Mães, Dia das Crianças etc.). São produtos que não fazem parte da rotina de compra dos 
consumidores, são adquiridos de forma esporádica e, em geral, não são de primeira necessidade.
• Conveniência: categorias que reforçam a imagem do varejista como loja completa pelo fornecimento 
do valor adequado ao consumidor no atendimento de suas necessidades de reposição planejadas 
ou não planejadas. A aquisição dos produtos dessa categoria pode se dar de três formas: por 
impulso, quando o consumidor já está dentro da loja (pode comprar um iogurte que foi lançado e 
ainda não provou); por emergência, quando o cliente tem a necessidade de adquirir determinado 
produto por qualquer motivo de urgência (pilhas, por exemplo), num prazo de tempo específico; 
de primeira necessidade, quando o cliente necessita comprar determinado produto para satisfazer 
uma necessidade básica (como alimentos).
É importante que o varejista gerencie as categorias de produtos como se fossem unidades 
estratégicas de negócio, ou seja, como se fossem pequenos negócios dentro do negócio maior 
chamado varejo. Para que o varejista possa tirar todo proveito dessegerenciamento, deve seguir os 
seguintes passos, com a definição de um cronograma para realizar o acompanhamento da execução 
do plano de implantação a ser definido:
• Definição: aqui são definidos os itens que farão parte de cada categoria, a estrutura e segmentação 
da categoria de produtos.
• Papel: são definidas as prioridades, quais categorias serão gerenciadas inicialmente e qual o papel 
de cada uma delas dentro da estratégia da empresa.
• Avaliação e acompanhamento: analisar o desempenho de cada categoria, identificando as 
oportunidades de vendas, lucro e fidelização de cada uma delas, efetuando uma avaliação e 
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Unidade I
acompanhamento, a rentabilidade e a participação de cada item e categoria no faturamento 
da loja.
• Metas: definir os objetivos a serem atingidos em cada uma das categorias, tais como mix, preço, 
espaço de área de vendas, tipo de exposição, agrupamento, localização, volume de vendas e lucros, 
tanto pelo varejista quanto pelo fornecedor, fazendo uma análise comparativa do antes e depois 
dos indicadores definidos e revisando os resultados após alguns meses.
• Estratégia: definir plano para o papel e as metas de cada categoria definindo o layout da loja, 
altura dos equipamentos de exposição e comunicação visual.
• Táticas: determinar as ações específicas de cada categoria para atingir os resultados previstos nas 
estratégias e pode-se determinar seus limites e, dessa forma, fixar objetivos específicos; mix de 
produtos; sortimento e variedade; promoção; exposição dos produtos; definição da localização; 
definição do espaço; precificação da categoria ou subcategoria.
• Implantação do plano: desenvolver um plano de ação específico para cada categoria de produto, 
atribuindo responsabilidades e datas limites de execução. Ele pode ser voltado para uma categoria, 
um produto específico ou serviço oferecido pela empresa.
• Revisão: revisar o papel, as metas de vendas e o desempenho de cada uma das categorias, 
rentabilidade, precificação, mix de produtos, localização e espaço, periodicamente.
A definição dos itens que devem integrar uma categoria, um departamento e suas metas, devem ser 
feitas baseadas em dados do mercado, dados internos de vendas e de pesquisas com os consumidores.
Lembre-se ainda de que o consumidor-alvo é a parcela da sociedade consumidora para quem sua 
empresa direciona os produtos/serviços. É essa parte da sociedade que vai comprar suas mercadorias e, 
assim, permitir que seu negócio caminhe, amealhando lucros.
Cada empresa oferece uma combinação dos tipos de categoria de produtos, principalmente, em 
função do perfil sociodemográfico e do nível de qualidade de vida do seu público. Assim, uma mesma 
categoria pode ter diferentes papéis, dependendo da descrição de quem compra na loja, o entendimento 
das suas necessidades, motivações e processo decisório de quem compra.
O perfil sociodemográfico equivale ao estilo e a fase da vida dos seus consumidores para descobrir 
onde vivem, fazem compras e socializam, bem como aquilo que compram.
Essas decisões constituem o início da implementação do gerenciamento por categorias na loja. Para 
o gerenciamento por categorias, uma das questões mais importantes é o arranjo da loja. A exposição 
deve ser organizada de maneira que o fluxo de circulação da loja conduza a atenção do consumidor 
a todas as categorias oferecidas. O ideal é que cada centro de soluções seja planejado buscando a 
melhor forma de ambientação e exposição dos produtos, considerando o processo decisório do cliente, 
conhecido como árvore de decisão.
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ADMINISTRAÇÃO POR CATEGORIA DE PRODUTOS
2.3 Estratégias da categoria
Há diversas estratégias que podem ser adotadas para cada categoria. A escolha de uma estratégia, 
somada ao papel definido pela categoria, terá impacto nas decisões que serão tomadas posteriormente 
em relação ao mix de marketing como: qual o produto, a precificação e a promoção.
Não necessariamente todas as subcategorias que pertencem à categoria devam seguir a mesma 
estratégia, podem existir casos que uma determinada subcategoria tenha uma estratégia de gerar 
lucro enquanto as outras de gerar tráfego. O que se pode fazer quando se deseja ter uma visão mais 
consolidada é classificar as categorias em núcleo e secundários ou outras variáveis que desejar, 
permitindo ter uma visão distinta de um agrupamento de categorias-chave para um agrupamento de 
categorias secundárias.
Uma vez definido o papel e a estratégia por categoria e subcategoria, a maior dificuldade 
dos gestores é conseguir definir uma estratégia de sortimento, precificação, merchandising, 
promoção e abastecimento coerente, pois é o que vai assegurar que a execução esteja alinhada 
com a estratégia.
Figura 11 – Definidos os produtos e os subprodutos na categoria, é hora de colocá-los à mostra nas prateleiras e gôndolas
É a combinação do papel e estratégia definida para a categoria que é a base para permitir a tomada 
de decisões de sortimento, precificação, merchandising e promoção, as quais, por sua vez, farão com que 
o cliente tenha a percepção do negócio.
2.4 Definição de táticas
As táticas da categoria abrangem:
• Sortimento: desenvolver um sortimento para atingir os objetivos do negócio e agradar aos 
consumidores. Aqui, o varejista já possui as principais análises necessárias, efetuadas na etapa de 
avaliação de categorias, e todas as diretrizes definidas de papel, estratégias e objetivos e/ou metas. 
É preciso aprofundar e desdobrar as análises já existentes nos níveis de categoria e subcategorias, 
além de tomar as melhores decisões de sortimento considerando as eliminações de produtos e 
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Unidade I
entrada de novos produtos, fundamentando-se na amplitude, que é a quantidade e variedade de 
produtos oferecidos pela empresa; a extensão sobre o número de itens de produtos que cada linha 
possui; a profundidade que lida com a divisão de tamanhos; e a consistência tratando de produtos 
com a mesma imagem de marca.
• Preços: determinar os preços ao consumidor dos produtos dessa categoria. A precificação 
consegue identificar os preços dos principais produtos por categoria e dos concorrentes diretos 
ao negócio, além de coletar as impressões dos compradores utilizando o conceito de precificação 
baseado no conceito de percepção de valor do cliente – o preço é quanto o seu produto ou 
serviço vale para o consumidor.
• Promoção: definir as promoções a serem realizadas e os veículos utilizados são maneiras 
eficientes para tornar conhecidos seus produtos ou serviços, os tipos de negociações com 
fornecedores, as verbas, os produtos da categoria, os espaços que serão concedidos, o tempo de 
duração para despertar em seus clientes ou potenciais clientes a necessidade de determinado 
produto ou serviço.
• Apresentação na gôndola: determinar como a categoria será apresentada, sua localização, 
seu layout, seu planograma, nível de serviço, merchandising, cartazeamento, tipo de 
precificação e o nível de serviço. A gôndola é o espaço básico em que você exibe e gira 
o inventário de sua empresa. As funções das gôndolas são: atrair a atenção de clientes e 
compradores, facilitar a seleção de produtos, venda dos produtos e, por fim, causar a ação 
de compra.
Exemplo de aplicação
Em 1999, a empresa Parmalat comercializava seis linhas de produtos (amplitude). Na mesma época, 
a empresa possuía sete itens na linha de leite (extensão), oferecendo aos consumidores três tamanhos 
de embalagens (profundidade) e os produtos quanto à matéria-prima, ao processo de produção, aos 
canais de distribuição e ao padrão de qualidade da imagem de marca.
Como expor todos esses produtos na categoria?
Você pode se lembrar de algum outro exemplo?
2.5 Efficient Consumer Response (ECR – resposta eficiente ao consumidor)
A ECR Brasil é uma associação integrada a um movimento global, onde indústria e comércio, 
juntamente com integrantes da cadeia de abastecimento (operadores logísticos, bancos, fabricantes de 
equipamentos e veículos, empresas de