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Aula 4 - CONTROLE DE AÇÕES PLANEJADAS

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DESCRIÇÃO
Apresentação dos conceitos de Controle Estratégico e Planejamento Estratégico, e do uso da
ferramenta Balanced Scorecard (BSC).
PROPÓSITO
Apresentar os principais conceitos sobre o controle das estratégias nas organizações e o
Balanced Scorecard (BSC), uma das ferramentas mais difundidas para essa análise.
OBJETIVOS
MÓDULO 1
Reconhecer a importância do controle na estratégia organizacional
MÓDULO 2
Descrever os tipos de controle das estratégias
MÓDULO 3
Identificar o BSC como ferramenta de controle
INTRODUÇÃO
Nos últimos anos, as organizações lidam com diversas transformações em sua estrutura de
negócio e no seu modelo de trabalho. Essas mudanças ocorrem cada vez mais velozmente e
com um volume de informações difícil de gerar e controlar.
Uma grande dificuldade das empresas, em geral, é a de como atingir os objetivos
organizacionais de longo prazo por meio de ações de curto prazo. Essas atividades que
produzem resultados positivos rapidamente, em especial, aquelas que dizem respeito à saúde
financeira de curto prazo da organização. Enfatizar apenas o lucro, porém, pode chegar ao
ponto de colocar em risco a sobrevivência do negócio.
Um dos mecanismos mais importantes que as empresas usam para ajustar seus processos
internos é o controle estratégico. Ele apresenta uma perspectiva gerencial para fornecer a
visão de como os gestores podem lidar com objetivos polivalentes, por meio de abordagens
como o Balanced Scorecard e as alavancas gerais de controle tático e operacional.
O objetivo desse procedimento é enxergar para além da visão micro da organização,
estudando o processo interno, incorporando as necessidades exigidas das influências externa
e, assim, melhorando o desempenho e a eficácia dos objetivos estratégicos da organização.
Entendemos que é de suma importância evoluir no conhecimento sobre a gestão do controle
estratégico, visto que os problemas e desafios enfrentados pelas empresas estão em frequente
mudança.
Dito isso, vamos conhecer mais sobre o controle da gestão estratégica.
O PROCESSO DE CONTROLE NA
ESTRATÉGIA ORGANIZACIONAL
PRINCIPAIS CONCEITOS E DEFINIÇÕES
Pensar nos objetivos e metas com base no planejamento estratégico se transformou em um
paradigma importante nos âmbitos acadêmico e empresarial. Diversos outros modelos, teorias
e práticas passaram a fazer parte do mundo da estratégia, aumentando cada vez mais a
necessidade do controle dessa gestão.
Os diversos modelos foram desenvolvidos e difundidos por acadêmicos, empresas de
consultoria e empresas privadas e públicas. Apesar dos diversos significados empregados,
empresas e gerentes costumam reproduzir os princípios do modelo de planejamento
estratégico quando descrevem suas práticas estratégicas.
Esse tipo de fenômeno não é incomum no mundo da gestão, tampouco no mundo das
profissões ou da política. O cenário em que se constituiu a gestão estratégica ajuda a explicar
por que seu objetivo principal foi a adequação constante da organização a seu ambiente.
 
Fonte: emojoez / Shutterstock.com
A adequação da organização assegurou:
Criação de riquezas para os acionistas;
Satisfação de seus stakeholders.
Nos últimos anos, as transformações ocorridas nas organizações foram intensas,
principalmente no que se refere à eficácia do controle das operações e dos resultados
esperados. Surge, então, a formulação do controle da estratégia, visando entender e gerenciar
as principais tarefas da gerência estratégica.
Em uma área de estudos multidisciplinar como a do controle gerencial, o processo de
implementação e reformulação de estratégias vai do ponto mais complexo, como a formulação
das estratégias, até o ponto mais básico e sistemático, como o controle de tarefas.
O processo de controle estratégico se desenvolve em três principais etapas:
MENSURAR O DESEMPENHO DAS ESTRATÉGIAS
Verificamos que entender e analisar os resultados das estratégias é uma atividade que precisa
ser feita regularmente pelos gestores, tanto no âmbito qualitativo quanto no quantitativo. É
necessário avaliar regularmente se as estratégias estão gerando resultados para a
organização. Essa fase também é conhecida como “sensor”, que mede o que realmente
ocorre no processo que está sendo controlado.
 COMPARAR O DESEMPENHO OBTIDO COM OS
OBJETIVOS 
Após entender e mensurar os resultados obtidos, é necessário retomar os objetivos traçados
anteriormente e verificar o que foi atingido e o que não foi alcançado. Dessa forma, os gestores
podem entender o motivo das falhas e inconsistências das metas estabelecidas e ajustar de
acordo com suas condições e recursos disponíveis. Essa etapa também é conhecida como
mecanismo assessor, que determina a importância dos resultados, fazendo uma comparação
em relação aos objetivos e metas que deveriam estar ocorrendo.
REORGANIZAR METAS E PROJEÇÕES (AÇÃO
CORRETIVA)
Ao entender os pontos que foram alcançados pelas estratégias estabelecidas, é importante
trabalhar para reorganizar e estruturar um controle adequado. Ou seja, manter as estratégias
que deram certo e retirar ou adequar as que não atingiram o objetivo proposto. Essa fase
também é conhecida como mecanismo realizador, que reorganiza o que precisa de
alteração e mantém os fatores que deram certo na estratégia que foi estabelecida.
O controle estratégico deve ser entendido como um dos meios de monitoramento e avaliação
das estratégias.
Dessa forma, a empresa consegue analisar sistematicamente os resultados obtidos e
esperados. Outras finalidades do controle estratégico são:
Avaliar a estratégia no que se refere à consistência e atualidade.
Assegurar o reconhecimento atividades desenvolvidas.
Avaliar as mudanças ocorridas e os ambientes em transformação.
Monitorar e acompanhar os resultados.
Negociar e integrar as questões estratégicas entre as áreas.
Ampliar o escopo de conhecimento de todos os participantes sobre o ambiente, escolhas e
estratégias.
Fonte: jijomathaidesigners/shutterstock.com
Entender a importância da automatização do controle das estratégias pode ser um
diferencial importante para o ambiente empresarial, visto que, com o apoio tecnológico, é
possível detectar possíveis falhas e acompanhar a realização dos processos estabelecidos,
que, muitas vezes, podem passar despercebidos.
Isso faz com que gestores tomem decisões coerentes e mais amplas com os objetivos
organizacionais e, por meio das novas tecnologias, obtenham dados mais operacionais e
pertinentes a todas as unidades de trabalho.
NAS RELAÇÕES CORPORATIVAS, O CONTROLE
ESTRATÉGICO É UMA ÁREA DE GRANDE ATENÇÃO
DOS INVESTIDORES, VISTO QUE É UM
DETERMINANTE SIGNIFICATIVO DO SUCESSO DA
LUCRATIVIDADE ESPERADA.
O controle inadequado por parte dos gestores pode não apenas limitar a capacidade de um
novo empreendimento de realizar seu objetivo estratégico, mas também diminuir sua
capacidade de utilizar efetivamente os recursos fornecidos pelos investidores corporativos.
Portanto, as empresas precisam entender quais tipos de controle e em qual grau eles podem
agregar em vez de destruir seu valor.
 ATENÇÃO
A capacidade de um colaborador em extrair os benefícios do controle de gestão pode depender
do grau de relacionamento, do conhecimento e da dependência de recursos que a empresa
proporciona em seu trabalho.
Além dos fatores internos relevantes para alavancar o controle, os relacionamentos externos
das empresas, como laços políticos, podem fornecer às empresas acesso preferencial para
obter os recursos necessários, o que pode reduzir o grau de dependência de recursos dos
fornecedores.
Em comparação com as empresas estabelecidas, os novos empreendimentos enfrentam
ambientes mais incertos e turbulentos.
A perspectiva da flexibilidade organizacional sugere que os ambientes incertos e turbulentos
impulsionam as demandas dos novos empreendimentos por autoridade suficiente na tomada
de decisões estratégicas para se adaptar às mudanças ambientais.

O controle excessivo também tem suas limitações.Quando investidores controlam rigidamente
o processo de tomada de decisão estratégica de novos empreendimentos, eles podem impedir
que novos empreendimentos façam as mudanças necessárias para se adaptarem a seus
mercados ambíguos e altamente incertos.
 EXEMPLO
Em novas empresas, por exemplo, as gestões precisam de mais flexibilidade estratégica para
modificar rapidamente suas estratégias de mercado e inovação em resposta às mudanças
atuais ou futuras no ambiente.
Em geral, os investidores possuem relacionamentos de maior confiança com os diretores que
alinham a estratégia e controlam os resultados esperados. Assim, os diretores de topo
indicados pelos investidores têm mais probabilidade de obter o apoio para as mudanças nas
operações de negócios, ou mesmo adquirir os recursos necessários de outros stakeholders.
O CONTROLE ESTRATÉGICO RÍGIDO TAMBÉM PODE
REDUZIR A EFICIÊNCIA DA TOMADA DE DECISÕES
ESTRATÉGICAS DO NOVO EMPREENDIMENTO E
PODE PREJUDICAR SUA COMPETITIVIDADE NO
MERCADO.
Especificamente, o controle estratégico pode restringir a capacidade do novo
empreendimento não apenas em planejar estratégias adequadas para atender às demandas
do mercado, mas também em lidar com a incerteza de maneira oportuna e eficiente, ou seja, o
controle estratégico excessivo pode fazer com que novos empreendimentos percam suas
vantagens competitivas.
Novos empreendimentos, no entanto, têm ideias novas, mas carecem de ativos
complementares, de modo que procedimentos operacionais apropriados e conhecimentos de
gestão sofisticados podem não ser suficientes para implementar seus projetos de forma eficaz.
No contexto de empresas estabelecidas, o controle, às vezes, é considerado prejudicial à
flexibilidade organizacional, uma vez que as regras e procedimentos comprovados podem se
tornar barreiras para as empresas desenvolverem uma diversidade de produtos e serviços
inovadores.
 VOCÊ SABIA
Segundo o Sebrae, a decisão de iniciar um negócio próprio é, sem dúvida, corajosa. Os
problemas enfrentados pelas empresas têm diversas origens e impactam os negócios de
formas diferentes. Um dos principais problemas enfrentados é a falta do controle das
estratégias. A ausência de um controle adequado pode fazer com que decisões conflitantes ou
erradas sejam tomadas, deixando a empresa vulnerável aos concorrentes. É fundamental
saber aonde se quer chegar e como fazer para isso. Normalmente, os empreendedores de
pequenos negócios estão envolvidos com as questões operacionais da implantação do negócio
e não dedicam mais tempo aos próprios planos.
O controle é uma função específica da admiração estratégica, sendo a fase do processo
administrativo que mede e avalia o desempenho. O controle estratégico atua como um
processo que começa com a formulação das estratégias e termina com o controle das tarefas
individuais.
VERIFICA-SE QUE UM DOS PRINCIPAIS DESAFIOS É
DETERMINAR QUEM SÃO OS RESPONSÁVEIS PELA
VIABILIZAÇÃO DO CONTROLE DAS ESTRATÉGIAS.
Reforçando as três principais etapas apresentadas, algumas características precisam da
atenção frequente dos gestores, principalmente no que se refere aos apontamentos de erros,
correções de falhas e reposicionamento das metas.
Isso envolve aspectos de gestão de liderança (RH), pois todas as decisões, conquistas e falhas
envolvem escolhas humanas de colaboradores de diversas áreas. Isso afeta diretamente na
compreensão e avaliação do desempenho das pessoas, por meio de sistemas como
desempenho pessoal, supervisão direta, feedbacks etc.
Outra área bastante influenciada pelo controle estratégico é a financeira. São
instrumentos de análise os relatórios contábeis, controle de ganhos ou perdas e análises de
investimentos futuros.
Assista, a seguir, ao vídeo sobre a importância do controle na estratégia empresarial.
Nele, trataremos da importância e da complexidade do controle no contexto do planejamento
estratégico, veremos o uso adequado e inadequado de controle, seus benefícios e suas
limitações, e traremos exemplos reais de sucesso e fracasso nesse âmbito.
VERIFICANDO O APRENDIZADO
1. ENTENDE-SE QUE O CONTROLE ESTRATÉGICO É UMA FERRAMENTA
ESSENCIAL PARA GARANTIR OS RESULTADOS ESPERADOS EM UMA
ORGANIZAÇÃO. DO PONTO DE VISTA DE UM NOVO EMPREENDIMENTO,
O CONTROLE EXCESSIVO PODE:
A) Garantir os melhores resultados.
B) Melhorar o controle operacional.
C) Atrapalhar o desenvolvimento do negócio.
D) Melhorar o controle estratégico.
E) Nenhuma das alternativas anteriores.
2. EM RELAÇÃO AO CONTROLE DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO,
ASSINALE A ALTERNATIVA CORRETA:
A) O controle do planejamento estratégico é um processo de ação gerencial sistemática e
contínua que visa assegurar à organização os resultados previstos a longo prazo.
B) O controle estratégico foca em planos das áreas funcionais da organização e na definição
de objetivos específicos.
C) A gestão estratégica ou planejamento estratégico prevê apenas o delineamento de cenários
econômicos, de modo a otimizar as oportunidades.
D) A gestão estratégica tem como objetivo definir planos de atividades baseado nos recursos e
cronogramas.
E) O controle estratégico se constitue em um processo de implementação em alguns dos níveis
organizacionais.
GABARITO
1. Entende-se que o controle estratégico é uma ferramenta essencial para garantir os
resultados esperados em uma organização. Do ponto de vista de um novo
empreendimento, o controle excessivo pode:
A alternativa "C " está correta.
 
Para responder à questão, é preciso retomar as informações vistas no conteúdo sobre o
controle em novos empreendimentos. Estes não podem sofrer controle excessivo, pois
precisam de flexibilidade para atingir novos parceiros e novas estratégias e crescer no
mercado. Em geral, novas empresas não têm muitos departamentos ou produtos que
necessitem de controle ou de estratégias diversas.
2. Em relação ao controle do planejamento estratégico, assinale a alternativa CORRETA:
A alternativa "A " está correta.
 
Para responder à questão, é preciso retomar os principais conceitos sobre os ideais do controle
estratégico, principalmente no que se refere à retomada dos objetivos para alcançar resultados
em longo prazo.
NOÇÕES INTRODUTÓRIAS
No módulo anterior, vimos a importância do controle estratégico dentro das organizações. Seja
uma empresa bem estruturada ao longo dos anos ou nascente.
DESSA FORMA, COMO SABER SE AS EXPECTATIVAS
FORAM ATINGIDAS?
Antes de responder questão, vale a pena discutir alguns conceitos:
EFICIÊNCIA
Significa fazer bem feito, otimizando os recursos disponíveis. É uma medida de avaliação de
desempenho dos processos executados. Quando medimos a eficiência, fazemos uma relação
entre o objetivo pretendido e os recursos gastos para atingi-lo.
EFICÁCIA
Significa fazer o que deve ser feito, atingir os objetivos estratégicos traçados. Quando medimos
a eficácia, fazemos uma relação entre o objetivo pretendido e o objetivo alcançado.
EFETIVIDADE
Significa fazer efeito, atender às apostas e às expectativas dos stakeholders. Está relacionada
ao que esperamos da organização e definida em sua missão.
 
Fonte: Gajus / Shutterstock.com
Não conhecer claramente as expectativas quanto à efetividade, à eficácia e à eficiência podem
afastar os que atuam na organização dos resultados desejáveis. Esse afastamento leva à
desmotivação no âmbito interno, à descrença e à desqualificação pelo público externo.
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javascript:void(0)
javascript:void(0)
Por isso, torna-se tão importante:
Entender as expectativas.
Transformar as expectativas em objetivos.
Elaborar um plano de ação que otimize o uso dos recursos para o alcance das expectativas.
Tomar ações corretivas para atingir os objetivos propostos.
Embora os controles internos desempenhem um papel importante na redução de muitos tipos
de risco, os controles também podem ter consequências não intencionais que afetam
negativamente a empresa e seus funcionários.
Os efeitos psicológicos não intencionais de um controlepodem refletir na execução dos
controles implementados; portanto, é importante que as empresas entendam quais
atributos estão associados a resultados negativos, a fim de projetar e executar com
eficácia seus sistemas de controle interno.
Se os controles, em geral, aumentam sua efetividade, também aumentam a quantidade de
recursos necessários para concluir uma tarefa, deixando os indivíduos com menos força de
vontade restante para outras tarefas de autocontrole e trazendo as consequências negativas à
organização.
 EXEMPLO
Por exemplo, os controles podem minar a confiança, diminuir o esforço de trabalho dos
funcionários e reduzir a cooperação dos funcionários.
 VOCÊ SABIA
A Síndrome de Burnout (estresse de trabalho) parece se tornar um fenômeno de massa,
recebendo atenção constante da mídia. Hoje, vemos um funcionário ocupando a posição que
até pouco tempo atrás era exercida por três ou quatro pessoas. A ansiedade e a pressão para
manter o emprego também aumentam consideravelmente. Ou seja, o excesso de trabalho e a
preocupação demasiada trazem consequências negativas para a saúde das pessoas.
TIPOS DE CONTROLE DE PLANEJAMENTO
É essencial entender cada tipo de controle existente dentro do planejamento e qual é o melhor
momento para implementar novos critérios de avaliação frequente.
Veremos, a seguir, os tipos de controles dentro das empresas, de acordo com Chiavenato
(2000):
Nível da
Empresa
Tipo de
Controle
Conteúdo Tempo Amplitude
Institucional Estratégico
Genérico
e sintético
Direcionado
para longo
prazo
Macro-orientado.
Aborda a
empresa como
uma totalidade,
um sistema.
Intermediário Tático
Menos
genérico e
mais
detalhado
Direcionado
para médio
prazo
Aborda
isoladamente
cada unidade da
empresa
(departamento)
ou conjunto de
recursos.
Operacional Operacional
Detalhado
e analítico
Direcionado
para curto
prazo
Micro-orientado.
Aborda
isoladamente
cada tarefa ou
operação.
 Atenção! Para visualizaçãocompleta da tabela utilize a rolagem horizontal
A hierarquia existente nos departamentos e atividades da empresa se estende aos tipos de
controle.
Os controles são mais vagos e amplos à medida que avançamos na escala hierárquica da
empresa. O controle do nível estratégico macro-orientado visa os aspectos globais que
envolvem a empresa.
A empresa possui uma gama de atividades variadas, dificultando o controle em sua totalidade.
Daí a necessidade de que muitas pessoas se envolvam em tarefas relacionadas com o
acompanhamento e a avaliação das atividades frequentes, dividindo por departamentos e
visando olhar o todo para que todos trabalhem em busca do mesmo objetivo.
O controle estratégico voltado para a organização busca sempre analisar a longo prazo e pode
envolver as seguintes características básicas:
ABRANGÊNCIA
Visão do todo
TEMPO
Análise de longos prazos
TOMADA DE DECISÃO
Decisões em nível institucional
Podemos considerar três motivos essenciais para a existência de um controle macro das
decisões da empresa:
O planejamento estratégico é aplicável à empresa como uma totalidade no sentido de alcançar
objetivos empresariais globais.
Na medida em que ocorre descentralização da autoridade, as unidades se transformam em
semiautônomas, exigindo controles globais capazes de evitar o caos decorrente de problemas
complexos.
Controles globais permitem medir o esforço total da empresa ou de uma área integrada, em
vez de medir simplesmente parte dela.
São considerados itens de controle geral:
Relatórios contábeis
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Metas de custo e lucro
Filosofia de liderança que orienta todas as ações
Análise de retorno de investimentos
O próximo nível de controle é o tático, que representa a fase intermediária da empresa,
correspondente a um departamento de análise mais gerencial. Sua dimensão de tempo é o
médio prazo, e pode envolver as fases:
Controle orçamentário
Contabilidade de custos
Mensuração
Ação corretiva
Todas elas são importantes para assegurar que o desempenho da execução corresponda aos
objetivos traçados anteriormente.
Para Chiavenato (2000), o nível do controle tático baseia-se em dois principais conceitos:
RETROINFORMAÇÃO
HOMEOSTASE
Mecanismo que fornece informações relativas ao desempenho passado ou presente, que
podem influenciar atividades e objetivos futuros do sistema.
Tendência que todo o organismo tem para autorregular-se, ou seja, retornar a um estado de
terminado: padrão.
O controle no nível operacional atinge a execução das tarefas e operações mais específicas. O
controle operacional é bem específico no que diz respeito a tarefas e operações: o tempo é de
curto prazo e trabalha com objetivos imediatos. A avaliação operacional e seu sistema, por sua
vez, são mais voltados para realidade cotidiana da empresa.
Entre os tipos mais importantes de controle operacional, Chiavenato (2000) nos apresenta:
PRODUÇÃO EM LINHA DE MONTAGEM
Mecanismo impessoal que exerce mais do que hierarquia administrativa;
QUADROS DE PRODUTIVIDADE
São quadros que abordam aspectos quantitativos e qualitativos do desempenho dos
subordinados, sendo colocados em lugares públicos;
AUTOMAÇÃO
O sistema e o método de tornar-se um processo automático, sem interferência ou ação
humana;
 CONTROLE DE QUALIDADE 
Consiste em assegurar que a qualidade do produto ou serviço atenda aos padrões prescritos;
CONTROLE DE QUALIDADE TOTAL
Onde a totalidade dos itens deve ser comparada ao padrão para verificação de erros ou
desvios. Entretanto, apresenta elevado custo para execução;
CONTROLE POR AMOSTRAGEM
Por ser mais acessível economicamente, é bastante utilizado. Nele, são recolhidas amostras
aleatoriamente para análise;
CONTROLE DE QUALIDADE ALEATÓRIO
Onde a inspeção é realizada, de modo aleatório, em apenas uma percentagem dos produtos
ou serviços.
PARA REFLETIR
Após coletar e analisar dados obtidos na organização, é importante fazer a análise da
produtividade e da qualidade dos resultados alcançados durante a implantação do
planejamento. Como já falamos anteriormente, mensurar e acompanhar os resultados é uma
das etapas mais importantes do ciclo. No entanto, isso é feito, geralmente, por meio de uma
análise de relatórios operacionais e financeiros regulares sobre as atividades da empresa. Por
outro lado, esses dados mostram em quais aspectos a empresa está indo bem e em quais ela
precisa melhorar.
Por fim, verificamos que o controle estratégico é dividido entre os tipos: estratégico, tático
e operacional, e que deve ser implementado durante o desenvolvimento das atividades para
obter os melhores resultados.
Assista, a seguir, a um vídeo sobre Tipos de Controle na Estratégia Organizacional.
Neste vídeo, trataremos dos tipos de controle utilizados dentro do contexto do planejamento
estratégico e veremos o uso adequado e inadequado de cada tipo de controle, seus benefícios
e suas limitações. Serão trazidos exemplos reais de sucesso e fracasso nesse âmbito.
VERIFICANDO O APRENDIZADO
1. EXISTEM TRÊS NÍVEIS DE CONTROLE EM UMA ORGANIZAÇÃO:
ESTRATÉGICO, TÁTICO E OPERACIONAL. ASSINALE A ALTERNATIVA A
SEGUIR QUE REPRESENTA UMA DECISÃO RELATIVA AO CONTROLE
ESTRATÉGICO:
A) Alteração dos objetivos estabelecidos em função de alterações ambientais.
B) Alteração dos relatórios de análise de custos.
C) Controle do cronograma de operação.
D) Revisão do quadro de pessoal.
E) Nenhuma das alternativas anteriores.
2. EM RELAÇÃO À AMPLITUDE DO CONTROLE ESTRATÉGICO DE
ACORDO COM OS NÍVEIS ORGANIZACIONAIS, É CORRETO AFIRMAR: 
 
I. O NÍVEL INSTITUCIONAL ABORDA A EMPRESA COMO UMA
TOTALIDADE, COMO UM SISTEMA AMPLO. 
II. O NÍVEL OPERACIONAL ABORDA ISOLADAMENTE CADA UNIDADE
DA EMPRESA (DEPARTAMENTO) OU CADA CONJUNTO DE RECURSOS. 
III. O NÍVEL TÁTICO ABORDA ISOLADAMENTE CADA TAREFA OU
OPERAÇÃO. 
 
EM RELAÇÃO ÀS AFIRMATIVAS:
A) I e III são corretas.
B) Apenas a I está correta.
C) Apenas a II está correta.
D) II e III são corretas.
E) Todas estão corretas.GABARITO
1. Existem três níveis de controle em uma organização: estratégico, tático e operacional.
Assinale a alternativa a seguir que representa uma decisão relativa ao controle
estratégico:
A alternativa "A " está correta.
 
Para responder a esta questão, é preciso retomar as informações vistas no conteúdo sobre a
amplitude do controle das estratégias (hierarquias).
2. Em relação à amplitude do controle estratégico de acordo com os níveis
organizacionais, é correto afirmar: 
 
I. O nível institucional aborda a empresa como uma totalidade, como um sistema amplo. 
II. O nível operacional aborda isoladamente cada unidade da empresa (departamento) ou
cada conjunto de recursos. 
III. O nível tático aborda isoladamente cada tarefa ou operação. 
 
Em relação às afirmativas:
A alternativa "B " está correta.
 
Para responder a esta questão, é preciso retomar os conceitos principais sobre a amplitude
dos níveis organizacionais que podem ser controlados.
INTRODUÇÃO À FERRAMENTA
Apesar dos diversos tipos de controles existentes, muitos sistemas não permitem aos
administradores acompanharem processos críticos da organização. Uma metodologia com
grande aceitação e difusão é a do Balanced Scorecard, ou escore balanceado, também
conhecido como BSC.
A partir da visão da organização e da estratégia escolhida, indicadores seriam traçados para as
dimensões:
Financeira;
De clientes;
De processos internos;
De aprendizagem e crescimento.
A metodologia foi desenvolvida, em 1990, no âmbito de um projeto de pesquisa liderado
por Kaplan e Norton, que teve a participação de 12 empresas norte-americanas.
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Fonte: EnsineMe
INTENSIFICANDO O USO DO BSC
Nessas dimensões, as empresas destacam os objetivos específicos e as medidas que tomarão
para alcançá-los.
 EXEMPLO
Por exemplo, se uma empresa deseja ter liderança em inovação, pode comprar novas
tecnologias, contratar pessoas especializadas com foco em criatividade. Isso pode ser
interpretado sob a “Perspectiva de Inovação e Aprendizagem”.
Se uma empresa deseja ganhar experiência no setor em que se prepara para entrar, ela pode
providenciar treinamento obrigatório para seus funcionários, visando a redução de custos, em
vez de contratar pessoas do mercado. Isso pode ser interpretado sob a “Perspectiva
Interna de Negócios”. Embora o Balanced Scorecard forneça informações sobre quatro
perspectivas diferentes, também evita o excesso de informações ao filtrar o número de
medidas para atingir a meta desejada.
A dimensão da aprendizagem e crescimento mostra como as empresas estão mudando com
sucesso do que oferecem como produtos ou serviços, com o propósito de se adequar às
mudanças nos ambientes interno e externo.
O VALOR DE UMA EMPRESA ESTÁ RELACIONADO
COM SUA CAPACIDADE DE MELHORAR, INOVAR E
APRENDER.
Somente com o desenvolvimento de novos produtos e serviços, maior criação de valor para os
clientes e aumento da eficiência operacional, uma empresa pode ser capaz de alcançar uma
nova penetração no mercado, ter um aumento de receitas e margens e aumento do valor para
o acionista.
A capacidade de uma empresa de ter um bom desempenho do ponto de vista de inovação e
aprendizagem depende de seus ativos intangíveis (capital intelectual, criatividade, novas
tecnologias) mais do que de seus tangíveis.
 
Fonte: Irina Strelnikova/Shutterstock.com
Na dimensão financeira, entendemos que são os indicadores de desempenho financeiro que
mostram a contribuição do sucesso da estratégia, implementação e execução para a melhoria
do resultado final. Declarações financeiras regulares convencem os gerentes de que a melhoria
da qualidade, o tempo de reação, a produtividade e os produtos de inovação são benéficos
para as empresas se houver melhorias nas vendas, aumento na participação no mercado,
redução de despesas ou giro de ativos de alto nível. As metas financeiras clássicas devem
auxiliar o lucro, o crescimento e o aumento do valor para o acionista.
 
Fonte: mentalmind/Shutterstock.com
Sobre a percepção dos clientes, é possível identificar que são indicadores de desempenho que
mostram o sucesso das empresas na satisfação das expectativas dos clientes. A satisfação do
cliente é um dos objetivos mais importantes para as empresas.
SE O ENGAJAMENTO DO CLIENTE FOR VISTO COMO
UMA ESTRATÉGIA CENTRAL, PODE GERAR UMA
VANTAGEM COMPETITIVA IMPORTANTE PARA UM
CRESCIMENTO LUCRATIVO.
Para ter uma forte perspectiva do cliente, uma empresa deve ter como objetivo colocar-se na
mente dele e integrá-lo aos processos de negócios, operar de forma inovadora, desenvolver
novos produtos para atender às expectativas e aprender constantemente.
A qualidade pode ser compreendida a partir dos feedbacks dos clientes sobre a qualidade dos
produtos e das entregas no prazo etc. Se uma empresa combina desempenho e serviço, seu
valor pode aumentar aos olhos dos clientes.
Para fazer uso do BSC, as empresas devem estabelecer metas de tempo, qualidade,
desempenho e serviço.
 
Fonte: Zenzen/Shutterstock.com
Outro ponto de suma importância é a análise dos aspectos internos que devem ser
observadas pelos gestores para que consigam satisfazer as necessidades dos clientes. Esta
parte do BSC dá uma visão interna sobre os processos de negócios que devem influenciar as
estratégias estabelecidas, como tempo de rotação, qualidade, habilidades dos colaboradores e
produtividade. Para assegurar liderança de mercado contínua e consistente, as empresas
também devem tentar identificar e medir suas competências essenciais e as tecnologias
utilizadas internamente.
Algumas das principais vantagens da utilização do BSC:
TOMADAS DE DECISÃO MAIS ASSERTIVAS
Utilização de um mapa estratégico construído com dados reais. Isso facilita os processos de
tomada de decisão, que passam a ser mais bem fundamentados e assertivos.
MAIOR CLAREZA NA DEFINIÇÃO DE OBJETIVOS E
ESTRATÉGIAS
Permite visualizar, de maneira mais clara, todos os objetivos a serem alcançados e as
estratégias que deverão ser adotadas para que isso aconteça.
MAIOR ENGAJAMENTO DAS EQUIPES
Favorece a participação dos colaboradores durante a definição de metas e estratégias.
MELHORIA NA ALOCAÇÃO DE RECURSOS
Sugere que há uma relação interligada entre as dimensões. Ou seja, as estratégias pensadas
na perspectiva dos clientes, por exemplo, podem refletir nos resultados da perspectiva
financeira.
VISÃO MAIS AMPLA E SISTÊMICA SOBRE A EMPRESA
Permite que o gestor tenha uma visão ampla e completa da empresa por meio de outras
perspectivas também relevantes.
Essa abordagem incorpora o estabelecimento de metas, o monitoramento do progresso sobre
elas e, quando necessário, a intervenção para trazer o progresso de volta ao curso. O BSC
organiza a estratégia em formato simplificado e pode ser aplicável em diversos setores de
produção: bancário, energia, meio ambiente, eletrônico etc.
 VOCÊ SABIA
A abordagem do BSC foi originalmente projetada para uso em organizações empresariais ou
que trabalham no setor privado, mas também pode ser aplicada em organizações do setor
público e outras sem fins lucrativos.
A principal diferença entre o uso desse método reside no seu objetivo. No setor privado, por
exemplo, a ênfase é na maximização do lucro. Já para o setor público (sem fins lucrativos), a
ênfase é no serviço público. Há, portanto, algumas diferenças entre organizações do setor
privado/empresarial e organizações do setor público.
Um dos argumentos centrais do BSC é que as medidas financeiras não são suficientes
para medir o desempenho das organizações, ou seja, é necessário um equilíbrio entre as
medidas financeiras e operacionais para definir uma meta de desempenho clara. Assim, o
sistema foi aceito por várias empresas, e os resultados de suas primeiras experiências
mostraram que eles se tornaram capazes de satisfazer suas necessidades gerenciais.
Entendemos, então, que as medidas do BSC são baseadas nos objetivos estratégicos e nas
demandas competitivas de umaorganização.
Outro ponto é que, embora as medidas tradicionais prestem atenção aos períodos passados de
relatórios financeiros sem indicar o que os gestores podem melhorar, o BSC funciona como
uma análise dos planos atuais e futuros da empresa, oferecendo aos gestores uma visão
do que precisa ser melhorado.
O modelo equilibra medidas externas, como receita operacional, e internas, como
desenvolvimento de novos produtos. Por fim, é uma ferramenta abrangente que mostra os
esforços da organização, definindo e comunicando prioridades a gerentes, funcionários,
investidores e clientes.
A abordagem do Balanced Scorecard foi desenvolvida a partir das ideias apresentadas, sendo
amplamente utilizada por empresas para gerenciar objetivos estratégicos em termos de
facilitadores e resultados de negócios ou medidas de produção.
Os processos de capacitação envolvem objetivos usados para monitorar fatores de longo
prazo, como o desenvolvimento de competências na tecnologia e na aplicação de novas
ferramentas.
Os objetivos do resultado indicam a satisfação, a retenção e a produtividade do funcionário; por
sua natureza, esses objetivos são indicadores de desempenho defasados e são influenciados
pelos primeiros facilitadores.
 VOCÊ SABIA
A melhoria contínua das estratégias e aprendizagem podem ser as principais estratégias de
inovações das empresas. Por meio dos dados obtidos durante o acompanhamento do
planejamento, é possível analisar os resultados e realizar a melhoria contínua das ações
elaboradas. Ou seja, com base nos mesmos indicadores utilizados na hora da criação do
plano, é possível fazer a revisão dos processos e a tomada de decisão, à medida que os
gestores percebam que é preciso modificar o plano de ação.
Verificamos, então, que, para obter proveito das suas capacidades e recursos, as empresas
precisam ampliar a venda de produtos viáveis aos clientes, apresentando os produtos e
serviços no mercado com melhoria de qualidade e desempenho. Aplicar o BSC pode ser uma
das estratégias mais viáveis para alcançar os melhores resultados em curto e médio prazo.
Assista, a seguir, a um vídeo sobre Balanced Scorecard (BSC).
Neste vídeo, trataremos da importância e da complexidade dos principais elementos do
Balanced Scorecard (BSC). Veremos o uso adequado e inadequado desta ferramenta por parte
das empresas, seus benefícios e suas limitações. Serão trazidos exemplos reais de sucesso e
fracasso nesse âmbito.
VERIFICANDO O APRENDIZADO
1. (ADAPTADA – FCC – 2019 – AFAP – ASSISTENTE ADMINISTRATIVO DE
FOMENTO) 
O BALANCED SCORECARD (BSC) É UMA METODOLOGIA COMUMENTE
UTILIZADA PELAS ORGANIZAÇÕES PARA A IMPLEMENTAÇÃO DE SEU
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO, E POSSUI COMO UMA DE SUAS
PRINCIPAIS CARACTERÍSTICAS:
A) A prevalência da perspectiva financeira, que se sobrepõe às demais.
B) O equilíbrio entre diferentes perspectivas, incluindo a dos clientes.
C) A desconsideração de aspectos financeiros, com prevalência da perspectiva do
aprendizado.
D) A fixação de indicadores apenas para a perspectiva dos processos internos.
E) A adoção de metas atreladas à perspectiva do crescimento, que engloba as demais.
2. (ADAPTADA ‒ UFU-MG - 2019 ‒ UFU-MG ‒ ASSISTENTE
ADMINISTRATIVO) 
AS ORGANIZAÇÕES SÃO SISTEMAS DE RECURSOS QUE BUSCAM
ALCANÇAR OBJETIVOS. NESSE SENTIDO, O DESEMPENHO
ORGANIZACIONAL DEVE SER AVALIADO PELA EFICÁCIA NA
REALIZAÇÃO DOS OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS E PELA EFICIÊNCIA
NA UTILIZAÇÃO DE RECURSOS. PARA ISSO, OS ADMINISTRADORES
UTILIZAM DIFERENTES INSTRUMENTOS E FERRAMENTAS GERENCIAIS.
CONSIDERANDO-SE OS INSTRUMENTOS PARA CONTROLE DO
DESEMPENHO ORGANIZACIONAL, ASSINALE A ALTERNATIVA
CORRETA:
A) A auditoria limita-se à investigação das fraudes contábeis nos demonstrativos e nos
balanços financeiros das empresas, pois elas afetam negativamente o desempenho financeiro
da organização.
B) O Balanced Scorecard integra várias dimensões de controle: o desempenho financeiro, o
relacionamento com clientes, os processos internos e as capacidades de aprendizado e de
crescimento.
C) O Bechmarking é um processo de aprendizado contínuo com base na imitação de práticas
já consagradas em outras organizações, com o objetivo de melhorar o desempenho.
D) O controle financeiro, como forma mais tradicional de controle do desempenho
organizacional, busca medir os impactos financeiros das atividades econômicas por meio dos
seguintes instrumentos de controle: sistemas de informações gerenciais, análise de índices e
orçamentos.
E) Todas a alternativas anteriores estão incorretas.
GABARITO
1. (Adaptada – FCC – 2019 – AFAP – Assistente Administrativo de Fomento) 
O Balanced Scorecard (BSC) é uma metodologia comumente utilizada pelas
organizações para a implementação de seu planejamento estratégico, e possui como
uma de suas principais características:
A alternativa "B " está correta.
 
Para responder a esta questão, é preciso retomar as informações vistas no conteúdo sobre as
dimensões do BSC e qual o seu objetivo central no planejamento estratégico. Para isso, temos
que considerar as diversas características que compõem o modelo para uma visão ampla e
integrativa das dimensões apresentadas.
2. (Adaptada ‒ UFU-MG - 2019 ‒ UFU-MG ‒ Assistente Administrativo) 
As organizações são sistemas de recursos que buscam alcançar objetivos. Nesse
sentido, o desempenho organizacional deve ser avaliado pela eficácia na realização dos
objetivos organizacionais e pela eficiência na utilização de recursos. Para isso, os
administradores utilizam diferentes instrumentos e ferramentas gerenciais.
Considerando-se os instrumentos para controle do desempenho organizacional,
assinale a alternativa correta:
A alternativa "B " está correta.
 
Para responder a esta questão, é preciso retomar as informações vistas no conteúdo sobre as
dimensões do BSC. Para isso, temos que considerar as diversas características que compõem
o modelo (financeiro, clientes, processos internos e aprendizagem).
CONCLUSÃO
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Esperamos que você tenha compreendido os principais conceitos sobre o controle estratégico
nas organizações e se prepare para os desafios profissionais que compõem o planejamento
estratégico geral nas empresas.
Identificamos o processo do controle estratégico e suas principais implicações dentro das
empresas. Vimos quais são as vantagens e desvantagens do estabelecimento do controle em
determinado momento. Ou seja, negócios nascentes, muitas vezes, não precisam de controle
excessivo, o que, inclusive, pode prejudicar o crescimento da nova empresa. Por outro lado,
empresas que possuem estabilidade ao longo dos anos e diversos produtos em sua estratégia,
em geral, precisam aumentar a rigidez do seu controle interno.
Por fim, abordamos características e aspectos de uma das principais ferramentas de controle
nas organizações, o Balanced Scorecard. Esse modelo permite que a organização tenha a
visão ampla do controle das dimensões (financeira, clientes, processos internos e
aprendizagem). Entendemos que absorver em sua estratégia o controle adequado para cada
situação pode ser um fator de sucesso e sustentabilidade para as empresas ao longo dos
anos.
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STACEY, R. D. The chaos frontier: creative strategic control for business. SL: Butterworth-
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empreendedores, além de dicas sobre como evitá-los.
Assista ao filme Piratas da Informática: piratas do Vale do Silício (1999), que mostra como Bill
Gates enganou Steve Jobs vendendo a ideia que sua criação poderia trazer benefícios únicos
ao Macintosh, durante o contexto de criação da Apple e do Windows. Posteriormente, Gates
licenciou o mesmo SO para as empresas concorrentes da Apple na época, dominando o
mercado.
CONTEUDISTA
Prof. Dr. Marcello Romani Dias
 CURRÍCULO LATTES
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