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Teorias da Administração 
 
 
 
Estudo de caso – método do caso 
 
O método de caso é uma técnica de simulação. Como o aluno não pode manipular experimentalmente uma empresa - da 
mesma forma que um estudante de medicina aprende a fazer cirurgia em cadáveres – o método de caso procura simular uma 
realidade fictícia, na qual os alunos podem aplicar seus conhecimentos “na prática”. 
 
O método de caso se baseia no processo decisorial. 
Parte do princípio de que existe sempre mais uma solução adequada para qualquer problema em Administrar uma empresa. 
A solução que um engenheiro, que administrará sua própria empresa, propõe poderá ser diferente do outro. Igualmente, o mesmo 
poderá propor diferentes soluções para o mesmo problema, tendo em vista determinados objetivos e á medida que mudam os 
recursos disponíveis, a situação ambiental ou os aspectos envolvidos. 
 
O método de caso segue as seguintes etapas: 
 
1. Leia o caso cuidadosamente = ele pode ser colhido da vida real ou fictício. Pode incluir fatos e opiniões que escondam ou 
camuflem fatos que realmente ocorreram. 
2. Reúna os fatos = não confie somente na memória, anote os fatos, opiniões etc. 
3. Avalie os fatos = determine a importância relativa dos fatos e opiniões obtidos e descarte os que não tem relevância para o caso. 
4. Defina o problema = essa costuma ser a parte mais difícil do caso. Assegure-se de que entendeu o caso e quais as 
conseqüências que dele poderão resultar. Tomar cuidado para não seguir caminhos errados. 
5. Estabeleça alternativas de soluções para o problema = não busque uma solução rápida, mas diversas soluções diferentes 
fundamentadas em fatos. Considere sempre as conseqüências dessas soluções no presente e no futuro da empresa. 
6. Escolha a alternativa de solução mais adequada = tomada de decisão: escolha da alternativa melhor ou mais adequada, levando 
em conta a situação envolvida. 
7. Prepare um plano de ação = considere a empresa como um todo e prepare um plano para executar a solução escolhida. 
 
Fonte: CHIAVENATO, Idalberto. Teoria Geral da Administração 
 
 
 
ATIVIDADE 01 - ESTUDO DE CASO: CONSELHO DE JETRO 
 
A época é o século XIV a.C. liderados por Moisés, cerca de 600.000 hebreus saíram do Egito e estão indo em 
direção à Terra Prometida já faz algum tempo. Ontem, houve uma batalha contra os amalequitas. Moisés está muito cansado, 
porque teve que ficar o tempo todo em cima de uma colina, segurando o cajado no alto, para que os hebreus vencessem a batalha. 
Ainda bem que Arão e Hur estavam lá para ajudá-lo, segurando seus braços 
Hoje, Moisés está recebendo a visita de Jetro, seu sogro. Não tem muito tempo para alar com ele, pois fica de 
manhã até a tarde recebendo pessoas do povo, que ficam numa fila aparentemente interminável. Aliás, Moisés resolve todos os 
problemas que lhe são trazidos pelas pessoas. 
Bem no final da tarde, Jetro leva Moisés até o alto da colina, onde podem conversar sem ser incomodados. 
- Moisés – pergunta Jetro -, por que você tem que ficar julgando pessoalmente todos esses casos que lhe são 
trazidos? O que querem todas essas pessoas? 
- Bem, Jetro, as pessoas querem ouvir de mim a interpretação da vontade e das leis de Deus. 
- Desse jeito, você fica sem tempo para cuidar das questões realmente importantes. Por que você não manda outros 
fazer esse serviço? Já pensou se todo mundo quiser falar com você? 
- Ora, Jetro, esse é o meu serviço. E, depois, já imaginou se outros fizerem algo errado? 
- isso não deve preocupá-lo, Moisés. Escolha pessoas competentes e crie um sistema hierárquico. Forme grupos de 
10 assistentes para falar diretamente com o povo. Para cada 10 grupos de 10 assistentes, designe um feitor. Ele será responsável 
pela análise dos casos que os assistentes não souberem resolver. Para cada grupo de 10 feitores, indique um supervisor. Esse 
será o chefe de 100. O supervisor resolverá os problemas que os feitores não souberem resolver. Finalmente, para cada grupo de 
10 supervisores, indique um chefe, o chefe de 1000. Ele resolverá os problemas que os supervisores não souberem resolver. 
Assim, você só terá que se ocupar com os problemas que os chefes de 1000 não conseguirem solucionar. Isso vai deixar tempo 
para que você cuide do que é realmente o trabalho de um líder. 
- Jetro, quem diz que eles serão capazes de resolver problemas? 
- Moisés, treine esse pessoal. Ensine-lhes a lei e dê-lhes as diretrizes para aplicá-la. Faça-os responsáveis. Avise a 
todos, que de agora em diante, eles deverão ser procurados. Aprenda a delegar, Moisés. 
- E como fazer a escolha? 
- Procure alguns que você sabe que são mais competentes. Peça ao povo que eleja outros e forme a equipe dessa 
maneira. 
- Jetro, seguirei seu conselho, mas ainda tenho receios. E se eles não aceitarem essa responsabilidade? 
- Ora, Moisés, você conversa com Deus de vez em quando, ou pelo menos é o que você diz. Ele saberá aconselha-
lo melhor. 
No dia seguinte, Jetro, o primeiro consultor de executivos da História, voltou para casa. 
 
QUESTÕES PARA REFLEXÃO 
 
1- Em essência, o que Jetro recomendou a Moisés? 
2- Quais as condições para que as recomendações de Jetro funcionem? 
3- Você concorda com as recomendações de Jetro ou tem alternativas? 
4- Você acha que algumas pessoas recusariam a responsabilidade de auxiliar Moisés? Ou ficaria somente com os que 
aceitassem? 
5- Em sua opinião, a recomendação continua atual? 
6- Trinta e três séculos já se passaram desde aquela tarde na colina do deserto. Muitos executivos ainda não sabem, não 
conseguem ou não querem delegar. Por quê? 
 
 
ATIVIDADE 02 - ESTUDO DE CASO: TAYLOR RESOLVE UM PROBLEMA 
 
O ano é 1898, A Bethehem Steel vendeu 100 mil toneladas de ferro em lingotes. Agora, é preciso carregar vagões 
com lingotes, que estão amontoados em pequenas pilhas ao ar livro. Essa operação deve ser executada manualmente. Os 
operários contratados para essa gigantesca tarefa começaram movimentando 12,5 toneladas por dia, o melhor que se pode 
conseguir. 
Chamado para estudar a eficiência do processo, Frederick Taylor chegou decidido a aplicar a administração 
científica. Adotou uma combinação de pagamento elevado, proporcional à quantidade movimentada, seleção dos melhores 
trabalhadores e orientação para realizar a tarefa. Taylor, porém, percebeu que os trabalhadores iriam começar correndo, para 
ganhar bastante e rapidamente ficariam exaustos, sendo obrigados a interromper o trabalho muito antes de terminá-lo. 
Taylor, então, descobriu que homens de físico adequado conseguiriam aumentar a quantidade de toneladas 
movimentadas, com total segurança, desde que os supervisores os obrigassem a descansar a intervalos freqüentes. Em resumo, 
descobriu que, para produzir o melhor resultado possível, um trabalhador que ele considerava de primeira classe, carregando 
lingotes que pesavam cerca de 45 quilos, deveria trabalhar apenas 43% do tempo. A “ciência” de carregar lingotes de ferro, desse 
modo, consistia primeiro em escolher o homem apropriado e, segundo, em obrigá-lo a descansar a intervalos que se havia 
descoberto serem os mais eficientes, após cuidadosa investigação. 
Como conseqüência da intervenção de Taylor, os homens passaram a movimentar, em média, 47,5 toneladas por 
dia. Esse resultado ele conseguiu não por meio do estudo de tempos e movimentos, mas da maximização do dispêndio da energia 
muscular. E assim, Frederick Taylor demonstrou que os níveis mais altos de produtividade resultariam da utilização eficiente da 
energia: trabalhar menos produz mais. 
 
QUESTÕES PARA REFLEXÃO 
 
1 – Que aconteceria se Taylor não obrigasse os homens a descansar? Você acha que eles se esgotariam e sua 
produtividade diminuiria como Taylor previu? 
 
2 – De forma geral, qual a conseqüência do trabalho duro e ininterrupto? 
 
3 – O que Taylor comprovou com essa experiência? 
 
4 – Você acha que trabalhar menos produz mais em qualquer situação? Você recomendaria isso a seus auxiliares? 
 
5 – Você conhece outras situações em queas pessoas precisam descansar para poder realizar uma tarefa? Liste-as. 
 
6 – Em sua opinião, por que algumas pessoas trabalham demais: necessidade, excesso de trabalho, falta de método, 
compulsão, vontade de agradar o chefe, recompensa elevada ou outro motivo? 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Atividade 3 - Artigo: O problema é a organização nas empresas 
 
 
Vivemos um momento de importante transição do ambiente econômico, onde a organização pró-ativa da empresa adquire 
um papel central para a competitividade tanto das empresas como dos países. Daí nasce a importância de construir uma 
organização com membros que tenham conhecimentos, habilidades e atitudes comprovadas para gerenciar pessoas, processos e 
situações de toda índole. 
Neste ambiente a organização da empresa é definida como a ordenação e agrupamento de atividades e recursos, visando 
o alcance dos objetivos e resultados estabelecidos, já que a finalidade da organização é conseguir a maior eficácia possível no 
conjunto de operações que compõem a atividade da empresa. Para isso, a direção deve definir as funções, obrigações e 
responsabilidades dos diversos cargos e níveis hierárquicos, tratando de evitar lacunas e superposições. 
Além disso, é preciso elaborar a rede geral de informações da empresa, através da qual as ordens e diretrizes circulem da 
maneira mais fluente possível, desde os escalões superiores, até os mais inferiores, enquanto os resultados e as informações 
referentes ao controle fluem em sentido contrário. O processo de organizar cria uma estrutura estável e dinâmica que define o 
trabalho que as pessoas, como indivíduos ou integrantes de grupos, devem realizar. Grandes organizações têm estruturas 
complexas e formalizadas. As organizações de pequeno porte têm esquemas simples para definir quem realiza quais atividades. 
Um dos principais problemas da administração das organizações é definir a estrutura organizacional, que define a 
autoridade e as responsabilidades das pessoas, como indivíduos e como integrantes de grupos. Além disso, a estrutura 
organizacional define ainda a comunicação entre as pessoas e os grupos. As empresas hoje em dia estão organizadas formal ou 
informalmente e muitas vezes encontra-se uma mistura entras as duas formas, por isso a seguir será definida o que é cada uma 
delas. 
Estrutura Formal da Organização - A estrutura formal é a representada pelo organograma da empresa e os seus 
aspectos básicos são apresentados e discutidos a seguir. Estrutura organizacional é o conjunto ordenado de responsabilidades, 
autoridades, comunicações e decisões das unidades organizacionais de uma empresa. A estrutura organizacional é dinâmica, 
principalmente quando são considerados os seus aspectos informais provenientes da caracterização das pessoas que fazem parte 
de seu esquema. Deve ser delineada considerando as funções de administração como um instrumento para facilitar o alcance dos 
objetivos estabelecidos. 
Estrutura Informal da Organização - Estrutura informal é a rede de relações sociais e pessoais que não é estabelecida 
ou requerida pela estrutura formal. Surge da interação social das pessoas, o que significa que se desenvolve espontaneamente 
quando as pessoas se reúnem. Portanto, apresenta relações que não aparecem no organograma. A estrutura informal focaliza as 
pessoas e suas relações. A estrutura formal focaliza autoridades e responsabilidades. 
Do ponto de vista de administradores, a estrutura informal é um empecilho que regularmente oferece resistência às 
ordens formais, ou as altera ou ainda as cumpre por um procedimento diferente do desejado. Independente de ser útil ou 
prejudicial, a primeira característica da estrutura informal é não poder ser extinta. Em contraste com o fluxo descendente da 
autoridade formal, a autoridade informal flui, na maioria das vezes de maneira ascendente ou horizontalmente. 
É mais um privilégio que um direito. É geralmente mais instável que a autoridade formal, pois está sujeita aos sentimentos 
pessoais. Devido à sua natureza subjetiva, a estrutura informal não está sujeita ao controle da direção, como o está a estrutura 
formal. A estrutura formal pode crescer bastante, mas as estruturas informais tendem a ficar menores, de maneira a permanecerem 
dentro dos limites das relações pessoais. Há, entretanto, muitas estruturas informais dentro de uma grande empresa. Elas existem 
em todos os níveis. Algumas são confinadas apenas à empresa enquanto que outras podem ser parcialmente externas à empresa. 
Concluindo, pode-se afirmar que uma organização, quando bem imaginada e executada, deve permitir que a direção da empresa se 
ocupe exclusivamente das questões importantes. Os problemas menos relevantes se solucionam em níveis inferiores da estrutura, 
sem que a alta direção tenha que lhes dedicar seus esforços. O fato de que os diretores se vejam forçados a tomar decisões em 
assuntos de pouca importância denuncia falha na organização da empresa. 
 
 
 
QUESTÕES PARA REFLEXÃO: 
 
1) Dentre as funções de um administrador de uma empresa, a Direção é uma das mais importantes, pois há o exercício da 
Liderança. De que forma a estrutura organizacional auxilia o gestor? 
2) No processo administrativo, como a função Organizar colabora para a confecção da estrutura formal da organização? 
3) Como se dá o processo de comunicação dentro da cadeia escalar de autoridade, ou seja, na hierarquia da empresa? 
4) Em relação ao foco de atuação, que diferença pode estabelecer entre organização formal e informal? 
5) Faça um parágrafo que resuma a importância da estrutura organizacional, para um engenheiro que irá administrar sua 
própria empresa. 
 
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