aula 9

Prévia do material em texto

- -1
PEDAGOGIA NAS INSTITUIÇÕES NÃO 
ESCOLARES
EDUCAÇÃO CORPORATIVA
- -2
Olá!
Ao final desta aula, você será capaz de:
1. Distinguir os conceitos, os princípios e as características da educação corporativa no paradigma flexível;
2. analisar criticamente até que ponto a educação corporativa enquanto estratégia de formação profissional pode
atender aos interesses dos trabalhadores.
1 Educação Corporativa
Nesta aula, aprofundaremos o tema Educação Corporativa, apresentando seu histórico de surgimento, seus
conceitos, princípios e pressupostos. Especial atenção será dada a como elaborar o seu projeto de implantação
em uma organização.
Além disso, analisaremos criticamente os limites e possibilidades da educação corporativa, considerando que
sua origem se dá enquanto estratégia para submeter a formação profissional dos trabalhadores às necessidades
do mercado no paradigma flexível.
Tais debates são de extrema relevância para a formação do pedagogo que deseja atuar em organizações não
escolares no âmbito da educação profissional visando superar a lógica do capital.
2 Histórico de Surgimento da Educação Corporativa e das 
Universidades Corporativas
Segundo Meister (1999), nos Estados Unidos, embora já se fale de universidades corporativas desde a década de
50, quando a General Eletric lançou Crottonville, em 1955, a verdadeira proliferação das universidades
corporativas como elemento estratégico do gerenciamento do aprendizado dos funcionários de uma organização
ocorreu no final da década de 80. Dez anos depois o número de universidades corporativas já tinha passado de
400 para quase 2000.
Cumpre ressaltar que as autoras Meister (1999) e Eboli (2012a; 2012b; 2012c) utilizam os termos "educação
corporativa" e "universidade corporativa” de forma intercambiável. Para a primeira, por exemplo, ao
discutirmos educação corporativa, podemos entendê-la como “um guarda-chuva estratégico para desenvolver e
educar os funcionários, clientes, fornecedores e comunidade, a fim de cumprir as estratégias empresariais da
organização", (MEISTER, Idem, p. 29). Em suas obras veremos, no entanto, constantemente o uso do termo
- -3
universidade corporativa. Para Eboli (IDEM), de forma genérica, as atividades educacionais inseridas no
contexto organizacional se constituem em um sistema de educação corporativa (SEC).
Nos EUA, na década de 90, inúmeras empresas e órgãos públicos decidiram reformular sua proposta de
treinamento e lançaram universidades corporativas (UCs) no bojo de suas propostas de mudança organizacional.
Estes esforços se deram por muitas razões: consequências da reengenharia; reestruturação do setor em que
estas organizações atuavam, por exemplo, telecomunicações e saúde; novas legislações, entre outras razões.
Ainda na década de 90, a nomenclatura “universidade corporativa” chega ao Brasil, quando da implementação
do Programa Brasileiro da Qualidade Produtividade – PBQP, do Governo Fernando Collor, o qual visava à
modernização e ao aumento da qualidade da produção brasileira.
Em 1999, Meister (1999) lança o seu Livro sobre Educação Corporativa no Brasil, como marco de sistematização
sobre o assunto, estimulando reflexões e debates sobre o papel e formas de implantação da Educação
Corporativa (EC). Já existiam iniciativas de educação corporativa e universidades corporativas no país antes
disso, porém tinham caráter pontual. No Brasil foi a Escola Amil a universidade corporativa pioneira (Grupo
Amil), criada em 1987. (MARTINS, s/d. Disponível em: <http://www.educor.desenvolvimento.gov.br/public
/arquivo/arq1229429737.pdf>.). A Academia Accor surge em 1992; a Universidade Brahma em 1995; e a
Universidade do brasileira em 1997. Com isso, na década de 90, em torno de 10 empresas já haviamHamburger
construído universidades corporativas.
Hoje, acredita-se que mais de 300 organizações já disponham de sistemas de educação corporativa (SECs) em
funcionamento. (EBOLI, 2012 b) Para a autora, as atividades educacionais inseridas no contexto institucional se
constituem em um SEC, o qual tem como objetivo central contribuir para o desenvolvimento das “‘competências
empresariais e humanas consideradas críticas para a viabilização das estratégias de negócios’, de uma forma
sistemática, estratégica e contínua.” (IDEM, 2012 a, p. 123).
Mostra-se interessante verificar que o histórico da Educação Corporativa ganha corpo através da trajetória de
criação das UCs, somado à criação de associações sobre o tema, por exemplo, a Associação Brasileira de
Educação Corporativa, à implementação de cursos, programas e seminários para discussão e sistematização de
novos conhecimentos, bem como à ampliação da produção acadêmica na área.
Eboli (2012b) ressalta que programas educacionais nas organizações sempre existiram, no entanto, estes
tendiam a atender somente gerentes e alta direção. A grande maioria de empregados tinha acesso a ações de
treinamento pontuais. Na verdade, o surgimento das UCs marca a transição do antigo Centro de Treinamento e
desenvolvimento (T&D) para a proposta mais ampla e abrangente de educação para todos os empregados. “Na
prática, é com o seu advento que vem à tona a nova modalidade de EC.” (EBOLI, 2012b, p. 144). Para a autora, UC
e EC são termos equivalentes, entretanto, continuaremos a utilizar as distinções feitas entre estes na Aula 8,
- -4
considerando que a universidade corporativa mostra-se, na verdade, como um elemento representativo da
Educação Corporativa.
Destacamos o papel do Ministério do Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior que coordenou no final de
2003 a primeira oficina de EC sob o enfoque de como esta abordagem de formação profissional poderia
contribuir para o desenvolvimento do país. Como decorrência da evolução e ampliação das iniciativas e debates
sobre Educação Corporativa é lançado em 2008 por este mesmo ministério o Prêmio Educação Corporativa.
Para concluir sobre o histórico na Educação Corporativa no Brasil, podemos afirmar que o saldo do balanço das
atividades de EC depois 10 anos inquestionavelmente é muito positivo, mas isso não significa que não haja muito
trabalho pela frente para encorpar e consolidar o conhecimento sobre as práticas e resultados da gestão da EC
como uma das ferramentas que contribuem para a efetivação da estratégia organizacional. (EBOLI, 2012b, p.143)
3 Objetivos e Princípios da Educação Corporativa
Para Eboli (2012b, p. 149), a educação corporativa se constitui em um sistema de desenvolvimento dos
indivíduos com base na gestão de pessoas por competências. Logo seu objetivo principal consiste em
desenvolver e instalar as “competências consideradas críticas para a viabilização das estratégias do negócio”,
onde a construção das competências humanas ocorre de modo atrelado às empresariais. Cumpre ressaltar que o
modelo de competências surge nos anos 90, visando superar a lógica do modelo de qualificação. A seguir citamos
as características de ambos os modelos.
- -5
Fonte: Adaptado de Ruas et al. apud Eboli, 2012b, p. 146.
Para Meister (1999 EBOLI, 2012b, p. 148), a educação corporativa deve “prover para todos os níveis deapud 
empregados os conhecimentos, habilidades e competências necessárias para alcançar os objetivos estratégicos
da organização”. Para Eboli (2004 2012b, p. 151), um sistema de educação corporativa (SEC) precisaapud 
promover “‘o desenvolvimento e a instalação das competências empresariais e humanas consideradas críticas
para a viabilização das estratégias de negócios’, de forma sistemática, estratégica e contínua”.
Dentre os pressupostos apresentados por Eboli (2012b, p. 150 e 151) para implementação dos SECs, destacamos
os seguintes, considerando a busca da proposta de EC conciliar os interesses individuais e organizacionais:
• Foco no aprendizado
“Privilegiar o aprendizado organizacional fortalecendo a cultura corporativa e o conhecimento coletivo, e
não apenas o conhecimento individual”.
• Escopo
“Concentrar-se nas necessidades dosnegócios, tornando o escopo estratégico, e não focado
exclusivamente nas necessidades individuais”.
• Ênfase dos programas
“Conceber e desenhar ações e programas educacionais a partir das estratégias de negócios, ou seja, da
identificação das competências críticas empresariais”.
• Públicos-alvo
•
•
•
•
- -6
“Adotar o conceito de educação inclusiva, desenvolvendo competências críticas no público interno e
externo (familiares, clientes, fornecedores, distribuidores, parceiros comerciais e comunidade), e não
somente nos funcionários”.
• Local
“Contemplar a possibilidade de ser um projeto virtual, e não necessariamente um local físico”.
• Resultado
“Aumentar a competitividade empresarial, e não apenas as habilidades individuais”.
Vejamos os princípios de sucesso de um SEC os quais expressam o caráter conceitual e metodológico da
concepção, implementação, acompanhamento e avaliação de projetos de educação corporativa nas organizações:
1. Competitividade: valorizar a educação como forma de desenvolver o capital intelectual dos colaboradores
transformando-os efetivamente em fator de diferenciação da empresa frente aos concorrentes, para ampliar e
consolidar sua capacidade de competir, aumentando assim seu valor de mercado através do aumento do valor
das pessoas. Significa buscar continuamente elevar o patamar de competitividade empresarial através da
instalação, desenvolvimento e consolidação das competências críticas - empresariais e humanas.
2. Perpetuidade: entender a educação não apenas como um processo de desenvolvimento e realização do
potencial intelectual, físico, espiritual, estético e afetivo existente em cada colaborador, mas também como um
processo de transmissão da herança cultural, que exerce influência intencional e sistemática com o propósito de
formação de um modelo mental, a fim de conservar, transmitir, disseminar, reproduzir ou até mesmo
transformar as crenças e valores organizacionais, para perpetuar a existência da empresa.
3. Conectividade: privilegiar a construção social do conhecimento estabelecendo conexões, intensificando a
comunicação empresarial e favorecendo a interação de forma dinâmica para ampliar a quantidade e qualidade
da rede de relacionamentos com o público interno e externo (fornecedores, distribuidores, clientes, comunidade
etc.) da organização que propiciem gerar, compartilhar e transferir os conhecimentos organizacionais
considerados críticos para o negócio.
4. Disponibilidade: oferecer e disponibilizar atividades e recursos educacionais de fácil uso e acesso,
propiciando condições favoráveis e concretas para que os colaboradores realizem a aprendizagem “a qualquer
hora e em qualquer lugar”, estimulando-os assim a se responsabilizarem pelo processo de aprendizado contínuo
e autodesenvolvimento.
•
•
- -7
5. Cidadania: estimular o exercício da cidadania individual e corporativa e da construção social do
conhecimento organizacional, através da formação de atores sociais, ou seja, sujeitos capazes de refletirem
criticamente sobre a realidade organizacional, de construí-la e modificá-la continuamente, e de atuarem
pautados por postura ética e socialmente responsável, imprimindo assim qualidade superior na relação de
aprendizagem entre colaboradores, empresa e sua cadeia de agregação de valor.
6. Parceria: entender que desenvolver continuamente as competências críticas dos colaboradores, no intenso
ritmo requerido atualmente no mundo dos negócios, é uma tarefa muito complexa e audaciosa, exigindo que se
estabeleçam relações de parceria no âmbito interno e externo, com ideal e interesse comum na educação desses
colaboradores.
6.1. Parcerias Internas: estabelecer relações de parceria com líderes e gestores, para que estes se envolvam e
se responsabilizem pela educação e aprendizagem de suas equipes, e desempenhem plenamente o papel de
educador, formador e orientador no cotidiano de trabalho para que sejam percebidos como lideranças
educadoras, cujo modelo de comportamento deve ser seguido e buscado pelos demais colaboradores da
empresa.
6.2. Parcerias Externas: realizar parcerias com universidades, instituições de nível superior ou até mesmo
clientes e fornecedores que tenham competência para agregar valor às ações e aos programas educacionais
corporativos, ancoradas numa concepção comum sobre as necessidades de qualificação da força de trabalho.
7. Sustentabilidade: ser um centro gerador de resultados para a empresa, buscando agregar sempre valor ao
negócio. Significa também buscar fontes alternativas de recursos que permitam um orçamento próprio e
autossustentável, diminuindo assim as vulnerabilidades do projeto de Educação Corporativa, a fim de viabilizar
um sistema de educação realmente contínuo, permanente e estratégico. (EBOLI, 2012b, p. 152 e 153)”.
A autora, com base na sua experiência de consultoria na concepção dos projetos de UCs ou SECS, auxiliando as
empresas na migração do paradigma de treinamento e desenvolvimento para a educação corporativa, cunhou o
seguinte conceito para um SEC:
Educação Corporativa é um sistema de formação de pessoas pautado por uma gestão de pessoas com base em
competências, devendo, portanto, instalar e desenvolver nos colaboradores (internos e externos) as
competências consideradas críticas para a viabilização das estratégias de negócio, promovendo um processo de
aprendizagem ativo e permanente, vinculado aos propósitos, valores, objetivos e metas empresariais. (EBOLI,
2004 EBOLI, 2012b, p. 153).apud 
- -8
4 Implantação da Educação Corporativa
Considerando que já discutimos os objetivos, princípios e pressupostos da Educação Corporativa, faz-se
necessário abordar como realizar a sua implantação em uma organização. Neste caso, isto significa, por exemplo,
verificar como migrar do modelo de Treinamento e Desenvolvimento para o de Educação Corporativa.
Torna-se necessário organizar novos processos, estruturas e equipes para que o órgão responsável pela
formação profissional dos empregados deixe de ser um mero processador de “pedidos” de treinamentos vindos
das diversas áreas da empresa, encontrando no mercado ou criando cursos para atender tais solicitações.
(MEISTER, 1999). Trata-se agora de estruturar a educação corporativa para que esta implemente a educação
profissional com caráter proativo, centralizado, oferecendo para a instituição ações educacionais fruto de um
planejamento estratégico e pedagógico.
5 Concepção e Modelagem do Projeto de Educação 
Corporativa
Para que a educação corporativa seja implementada em uma organização faz-se necessária a construção de um
projeto que inclua seus objetivos, diretrizes, escolas, programas, etc. Apresentaremos, a seguir, os elementos
necessários a sua constituição, de modo que seja possível, depois, a elaboração de programas educacionais com
seus públicos-alvo definidos, formatos etc. Tal projeto expressa como a organização trata a aprendizagem
organizacional, sob os eixos da educação corporativa e da gestão do conhecimento.
As fases do projeto de educação corporativa indicam os pontos críticos que devem ser observados para que os
resultados de formação profissional sejam alcançados. Torna-se fundamental perceber que neste projeto estarão
expressos os objetivos não só técnicos como políticos da educação corporativa, pois serão definidos que tipo de
educação profissional será oferecida; para quem será oferecida; em que medida; e como será oferecida.
A seguir trataremos da concepção de um projeto de educação corporativa sob o ponto de vista do alcance dos
objetivos organizacionais e de busca de maior competitividade, como comumente está disponível na literatura
empresarial.
- -9
6 Do Diagnóstico de Competências à Concepção dos 
Programas Educacionais
Costa e Eboli (2012) tratam de um aspecto central da gestão da educação corporativa, a concepção de seu
projeto, sendo o objetivo maior do sistema de educação corporativa apoiar a construção das competências
críticas de uma organização.“As fases do projeto de educação corporativa são uma forma didática de mostrar os
pontos críticos que devem ser observados para que o resultado esperado em capacitação seja atingido” (COSTA e
EBOLI, 2012, p. 275). Vejamos as etapas de construção do projeto de EC segundo estes autores, lembrando que
estes utilizam os termos EC e UC de forma intercambiável.
Para iniciar a elaboração do projeto de EC, faz-se necessário realizar um diagnóstico organizacional com a alta
direção (diretores, presidente etc.) para se identificar quais são os direcionamentos estratégicos da organização
(missão, visão, valores, estratégias, objetivos organizacionais) e quais devem ser suas competências críticas. Daí
surgem as necessidades de preparação e qualificação das pessoas. A seguir, é preciso realizar o mapeamento
/detalhamento das competências críticas para o negócio e das outras que dela derivam até chegar nas
competências que os profissionais devem construir. As competências críticas (o que a empresa deve saber fazer
de melhor) precisam ser organizadas em “eixos de competências” que organizam, na verdade, as “principais
vertentes da estratégia competitiva do negócio”. (COSTA e EBOLI, 2012, p. 276). As competências também
devem ser descritas em termos de capacidades e atributos para que se saiba quem são as pessoas que devem
adquirir tais competências. Eboli (2008 apud COSTA e EBOLI, 2012) define três tipos de competências: 
Empresariais (identificam o negócio como um todo, expressam o posicionamento da instituição perante
o mercado, podem ser chamadas de competências essenciais), Organizacionais(também dizem respeito à
organização, mas estão ligadas aos processos da instituição, dão sustentação às competências
empresariais) e Humanas(dizem respeito às capacidades a serem desenvolvidas nas pessoas para que a
instituição obtenha suas competências empresariais e organizacionais).
Com base nos direcionamentos estratégicos da organização e nas competências que devem ser construídas, faz-
se necessário definir os objetivos gerais e específicos do Sistema de Educação Corporativa (seus propósitos),
suas diretrizes, estratégias a serem adotadas e fatores críticos de sucesso (o que não pode deixar de ser atendido
/realizado para que o projeto de EC ocorra segundo seus objetivos e resultados esperados). Os recursos físicos,
financeiros e humanos (equipes, parceiros internos e externos) também precisam ser definidos.
De acordo com a estrutura do negócio da organização e das competências a serem desenvolvidas, serão definidas
as escolas do SEC. A escola agrega determinadas áreas de conhecimento/conteúdos para atender ao
- -10
desenvolvimento das competências selecionadas no diagnóstico (empresariais, organizacionais e humanas).
Cada escola contemplará programas educacionais e seu público-alvo. Ou seja, cada escola abrangerá um
conjunto de soluções educacionais e de gestão do conhecimento com o objetivo de desenvolver nas pessoas as
competências humanas necessárias para sustentar os eixos de competências críticas empresariais definidos
anteriormente. Exemplo de organização da estrutura de escolas de um SEC de uma empresa do setor elétrico.
Quando os autores colocam a necessidade de definição de escolas, precisamos ampliar este olhar e registrar que
este é o momento de construção do currículo do SEC, justamente para que o SEC não compreenda apenas uma
coleção de programas/cursos organizados sob, agora, o rótulo de escolas. Veremos adiante a questão da
construção dos itinerários de formação e, mais especificamente, das trilhas de aprendizagem como uma forma
de estruturação do currículo. Costa e Eboli (2012) apresentam uma sugestão de tabela para apresentação da
síntese dos programas educacionais do SEC, organizado por escola. Segue exemplo adaptado da proposta dos
autores.
Eboli . (2005, p. 10) apontam em sua pesquisa "Mensuração de Resultados em Educação Corporativa noet al
Brasil”, realizada com o propósito de se obter um panorama das organizações brasileiras no que se refere à EC,
que um de seus efeitos esperados consiste na “Intervenção dos na formulação dos programasstakeholders 
educacionais”.
- -11
Isto significa dizer que a formulação dos programas educacionais deve ocorrer com a participação dos 
ou partes interessadas no negócio: as lideranças da empresa; as áreas de negócios da empresa; osstakeholders 
empregados; a cadeia produtiva (fornecedores e clientes); representantes e entidades da comunidade local e da
sociedade em geral.
O projeto de educação corporativa deverá descrever também como fornecedores externos à organização
(consultorias, institutos de ensino e pesquisa etc.) poderão ser credenciados para fornecer soluções educacionais
e de gestão do conhecimento. Além disso, o projeto precisa incluir como os resultados do SEC serão avaliados e
qual será a estrutura de governança que dará suporte à EC, ou seja, como as decisões em relação à educação
corporativa e gestão do conhecimento serão tomadas. (COSTA e EBOLI, 2012)
O projeto de EC deve ser aprovado pelas partes interessadas antes de sua execução. Quanto mais representação
tiver o projeto de EC mais legítimo se tornará, possibilitando o alcance de objetivos para além das metas
organizacionais. A seguir, veremos ainda outros modelos e princípios de elaboração de projetos de EC, porém
com o foco nas Universidades Corporativas enquanto instrumento de alavancagem da qualificação dos
profissionais.
7 Universidade Corporativa como Ferramenta de Educação 
Corporativa
Trataremos da estruturação da universidade corporativa como ferramenta de implantação da Educação
Corporativa, conforme visto na Aula 8. Neste caso, torna-se importante “considerar o Modelo da Universidade
Corporativa um processo e não necessariamente um espaço físico destinado à aprendizagem.” (MEISTER, 1999,
p. 34)
- -12
A orientação estratégica do modelo de educação corporativa influenciará diretamente a sua estruturação e,
portanto, a constituição da UC de uma organização. Segundo Wheeler (2005 apud EBOLI, 2012a, p. 124), as
principais orientações são:
• Foco em qualificação: desenvolvimento de habilidades;
• foco em relacionamento: cliente externo;
• foco em transformação: mudança organizacional;
• foco em estratégia de negócio: suporte à estratégia e iniciativas corporativas;
• foco acadêmico em pesquisa.
8 Funções de uma Universidade Corporativa
Allen (2007 EBOLI, 2012a) indica uma série de funções (vejamos: biblioteca; contratação de fornecedoresapud 
de ações educacionais; planejamento e implementação de programas educacionais os mais diversos para os mais
diversos públicos; educação a distância, especialmente o ; gestão de parcerias; gestão doe-learning
conhecimento; e ; e pesquisa e desenvolvimento) que a universidade corporativa devementoring coaching
abranger.
Eboli (2012a) cita que, segundo pesquisa americana, em média trabalham o equivalente a 62 funcionários em
tempo integral em uma UC, em atividades de operação e administração. Meister (1999, p. 30 e 31) aponta que a
universidade corporativa tem como objetivo fundamental viabilizar o aprendizado permanente em uma
organização. Embora variem de organização para organização, as experiências de implantação desta ferramenta
de EC tende a se organizar em torno dos seguintes objetivos e princípios:
1. Oferecer oportunidades de aprendizagem que deem sustentação às questões empresariais mais importantes
da organização.
2. Considerar o modelo da Universidade Corporativa um processo e não um espaço físico destinado à
aprendizagem.
3. Elaborar um currículo que incorpore os três Cs: Cidadania Corporativa, Estrutura Contextual e Competências
Básicas.
4. Treinar a cadeia de valor e parceiros, inclusive clientes, distribuidores, fornecedores de produtos
terceirizados, assim como universidades que possam fornecer os trabalhadores de amanhã.
5. Passar do treinamento conduzido pelo instrutor para vários formatos de apresentação da aprendizagem.
6. Encorajare facilitar o envolvimento dos líderes com o aprendizado.
7. Passar do modelo de financiamento corporativo por alocação para o “autofinanciamento” pelas unidades de
negócio.
•
•
•
•
•
- -13
8. Assumir um foco global no desenvolvimento de soluções de aprendizagem.
9. Criar um sistema de avaliação dos resultados obtidos e também dos investimentos.
10. Utilizar a Universidade Corporativa para obter vantagem competitiva e entrar em novos mercados.
9 Modelo de Desenvolvimento de Universidades 
Corporativas
Barley (1999) desenvolveu um modelo para desenvolvimento de universidades corporativas no contexto da
educação corporativa. Sua proposta caracteriza-se por ser um modelo não linear.
Seus elementos - parceria (do qual derivam os demais), diagnóstico organizacional, alinhamento estratégico,
desenvolvimento de currículo e avaliação - não devem ser tratados de forma isolada ou como um processo
sequencial. Devem ser implementados de forma flexível e integrada, de acordo com a cultura organizacional.
10 Projeto Político Pedagógico de Formação Profissional
Descrevemos os aspectos centrais de um projeto global de EC, assim como de uma universidade corporativa
segundo o ponto de vista dos objetivos e interesses empresariais. Ou seja, com base na função utilitarista e
mercadológica, a qual coloca como finalidade básica da formação profissional o apoio ao alcance dos propósitos
de uma empresa.
No entanto, cumpre ressaltar que a implementação da proposta de EC/UC voltada para o atendimento aos
interesses e anseios de formação profissional dos trabalhadores precisa ter como pilar de sustentação a
construção de um Projeto Político Pedagógico e de uma sólida proposta de currículo. Tal proposta deve superar
a visão antiga de treinamento que abrangia uma coleção de cursos isolados e pontuais, os quais, geralmente, não
possuíam organicidade e nem dispunham de uma proposta pedagógica consistente suportando-os.
Por isso, recomendamos ao pedagogo comprometido com a transformação social que elabore, na verdade, mais
do que um “projeto de EC/UC”, que organize a construção de um projeto político pedagógico para a formação
profissional em determinada instituição. E que esta construção seja o mais participativa possível para buscar
delinear o foco desta formação visando o alcance dos interesses dos trabalhadores.
Trata-se de um desafio técnico-político. Pois quando tratamos das questões sobre que tipo de formação
profissional oferecer para os trabalhadores e com que objetivos, estaremos discutindo a possibilidade de se
adotar o trabalho como princípio educativo e seus impactos na formação humana e no conjunto das relações
sociais envolvidas. Significa repensar: “como se forma o ser humano, como se produz conhecimento, os valores,
as identidades, como se dá o processo de individuação, de nos constituir como sujeitos culturais livres e
- -14
autônomos, e como constituir uma sociedade de indivíduos livres, em relações sociais regidas por princípios
éticos [...] (ARROYO,1999, p. 143 apud FERREIRA e GARCIA, 2005, p. 172).
Para melhor compreender a dimensão do que constitui o debate sobre a formação profissional crítica, o autor
continua: “O trabalho como princípio educativo situa-se no campo de preocupações com os vínculos entre vida
produtiva e cultura, com o humanismo, com a constituição histórica do ser humano, de sua formação intelectual
e moral, sua autonomia e liberdade individual e coletiva, sua emancipação. Situa-se no campo de preocupações
com a universalidade dos sujeitos humanos, com a base material (a técnica, a produção, o trabalho), de toda
atividade intelectual e moral, de todo o processo humanizador. (ARROYO, 1999, p. 152 apud FERREIRA e
GARCIA, 2005, p. 172).
11 Trilhas de Aprendizagem
No paradigma flexível, destaca-se a importância do modelo de competências para integrar e orientar esforços no
que se refere às pessoas para desenvolver e sustentar competências necessárias à organização visando a
consecução de seus objetivos. Neste contexto, no âmbito da formação profissional, surgem as trilhas de
aprendizagem como estratégia para desenvolver as competências dos indivíduos com base não só nas
expectativas da organização como também nas conveniências, necessidades e aspirações profissionais das
pessoas. (FREITAS e BRANDÃO, 2006).
Tais grades apresentam várias limitações, entre elas, o fato de geralmente restringirem as oportunidades de
aprendizagem a cursos formais, excluindo opções, como por exemplo, o próprio ambiente de trabalho do
indivíduo. Para Le Boterf (1999 FREITAS e BRANDÃO, 2006), este talvez seja o principal espaçoapud 
educacional dentro das instituições à medida que situações de trabalho podem ser analisadas criticamente,
dentro de um contexto intencional de reflexão e profissionalização.
Saiba mais
Consideradas como "caminhos alternativos para promover o desenvolvimento pessoal e
profissional” (IDEM, P. 102), as trilhas de aprendizagem visam superar os limites do currículo
organizado sob a forma de "grades de treinamento". As grades abrangem "conjuntos de ações
de aprendizagem geralmente restritas a cursos formais e vinculados ao desempenho de um
cargo específico, às quais devem ser submetidos, com orientação de obrigatoriedade, todos os
empregados que desempenham certa função ou que aspiram determinada posição na
organização. (FREITAS e BRANDÃO, 2006, p. 101).
- -15
12 Limites e Possibilidades da Educação Corporativa
Torna-se de extrema relevância discutir os limites e possibilidades da proposta de educação corporativa, tida
como a “educação sob medida” nas organizações em relação aos interesses dos trabalhadores. Esta proposta,
qualificada por Dias (2007) como pragmática, utilitária e voltada para a ambiência empresarial, tem suas bases
na polivalência dos trabalhadores e na ampliação da sua qualificação, entre outros aspectos, à medida que os
sistemas de produção flexíveis exigem profissionais com maior produtividade, iniciativa e flexibilidade para se
adaptar às mudanças tecnológicas. Por outro lado, “as exigências de formação geral e abrangente vêm, também,
ao encontro das reivindicações dos trabalhadores”. (DELUIZ, 1995. p. 19)
Algumas questões podem ser colocadas: em que medida os interesses dos empresários pela polivalência dos
profissionais são os mesmos dos trabalhadores? Até que ponto os trabalhadores podem utilizar as condições
objetivas e subjetivas do momento atual para viabilizar propostas educacionais que atendam aos seus
interesses? (DELUIZ, 1995. p. 19). Pedagogos(as) que atuam nas organizações no processo de educação
profissional precisam compreender que as qualificações e a formação profissional, tal qual as novas tecnologias e
as novas formas de organização do trabalho, se constituem como “campo e expressão da luta das forças em jogo”
(DELUIZ, 1995. p. 19). Nas relações entre capital e trabalho, relações contraditórias e antagônicas, as
qualificações e a formação profissional resultam das relações entre os diversos agentes envolvidos no processo
de produção.
Sob o ponto de vista dos empresários, a requalificação do trabalhador é vista como fator de produção na busca
de maior produtividade e aumento da competitividade no mercado. Do ponto de vista dos trabalhadores, a
formação geral e abrangente pode viabilizar o acesso ao mercado de trabalho e/ou o enfrentamento de situações
adversas no processo de precarização do trabalho. Acima de tudo, “pode significar um espaço de luta, ampliando
seus horizontes, a partir do maior domínio sobre o processo produtivo e sobre o desenvolvimento da
consciência individual e coletiva.” (DELUIZ, 1995. p. 20)
Desta forma, torna-se necessário identificar que a educação corporativa poderá atender aos interesses dos
trabalhadores não como uma situação dada a priori, mas como resultado da luta dos trabalhadores em torno de
reivindicações, entre elas, o direito de participar das decisões relativas aos aspectos tecnológicos, de produção e
de qualificação profissional.Neste contexto, vale a pena aprofundarmos nossas discussões sobre os limites da
educação corporativa frente aos interesses dos trabalhadores para delinearmos possibilidades de superação
diante das contradições existentes.
Avanços precisam ser buscados na implementação da proposta de EC visando o atendimento aos anseios dos
trabalhadores. Provavelmente será na tensão em torno dos objetivos do capital de formação profissional mais
- -16
ampla para o trabalhador, que redunde em maior competência e escolaridade que poderemos lutar por uma
educação dos trabalhadores comprometida com o caráter crítico e emancipador do processo educativo.
Do ponto de vista de Frigotto (1999), se a ampliação do acesso à escola e o prolongamento da própria
escolaridade representam, ao mesmo tempo, uma forma econômica e política de gerir as necessidades do capital,
e uma resposta à expressão da classe trabalhadora por mais escolaridade, carrega consigo a tendência à elevação
dos patamares escolares, muito além do que é conveniente, (econômica e politicamente) para a funcionalidade
do modo de produção capitalista. Esta é uma tensão permanente, cuja origem se localiza no caráter contraditório
e antagônico das relações sociais desse modo de produção. Na próxima aula, veremos como o pedagogo poderá
atuar na direção dos avanços esperados com a formação profissional em organizações não escolares do ponto de
vista da construção de uma proposta de educação transformadora.
Na próxima aula, veremos como o pedagogo poderá atuar na direção dos avanços esperados com a formação
profissional em organizações não escolares do ponto de vista da construção de uma proposta de educação
transformadora.
O que vem na próxima aula
Na próxima aula, você vai estudar:
• Conceitos, processos e práticas de gestão do conhecimento;
• Educação Corporativa, Gestão do Conhecimento e Teoria do Capital Intelectual - um olhar crítico;
• pressupostos de uma proposta de formação profissional integral, comprometida com os interesses dos 
trabalhadores;
• os desafios da atuação do pedagogo diante dos limites e possibilidades de implementação de propostas 
de formação profissional comprometidas com os interesses dos trabalhadores.
CONCLUSÃO
Nesta aula, você:
• Compreendeu que a educação corporativa, a qual se constitui em um sistema de desenvolvimento dos 
indivíduos com base na gestão de pessoas por competências, tem como objetivo principal, do ponto de 
vista dos empresários, desenvolver e instalar as "competências consideradas críticas para a viabilização 
das estratégias do negócio", onde a construção das competências humanas ocorre de modo atrelado às 
empresariais;
• aprendeu que a educação corporativa traz em sua proposta a busca por atingir todos os níveis de 
empregados, fornecendo os conhecimentos, habilidades e competências necessárias para alcançar os 
objetivos estratégicos da organização. Ou seja, visa o desenvolvimento e a instalação das competências 
empresariais e humanas consideradas críticas para a viabilização das estratégias de negócios, de forma 
sistemática, estratégica e contínua;
• analisou que seus princípios - Competitividade, Perpetuidade, Conectividade, Disponibilidade, 
•
•
•
•
•
•
•
- -17
• analisou que seus princípios - Competitividade, Perpetuidade, Conectividade, Disponibilidade, 
Cidadania, Parceria e Sustentabilidade - evidenciam o alinhamento da EC ao "novo paradigma de gestão", 
no âmbito da produção flexível;
• concluiu que para a EC ser implementada, faz-se necessário a elaboração, aprovação e implementação de 
um projeto, o qual possui elementos centrais, tais como: diagnóstico organizacional, mapeamento de 
competências, definição de objetivos e diretrizes da educação corporativa, definição da estrutura do 
currículo, alocação de recursos, entre outros;
• verificou que neste projeto estarão expressos os objetivos não só técnicos como políticos da educação 
corporativa, pois serão definidos que tipo de educação profissional será oferecida; para quem será 
oferecida; em que medida; e como será oferecida. Por isso, há a necessidade de elaboração de um projeto 
político pedagógico em se tratando da construção de uma proposta de formação profissional crítica e 
emancipatória;
• identificou que o conceito de itinerário formativo pode auxiliar a construção da proposta e currículo de 
formação profissional dos trabalhadores, considerando a organização de oportunidades de aprendizagem 
de modo orgânico e sistematizado, superando a proposta de cursos aligeirados, superficiais e 
fragmentados que tendem, entre outros aspectos, a não contribuir para o aumento da escolaridade do 
trabalhador;
• analisou que as trilhas de aprendizagem podem se constituir em uma ferramenta de planejamento do 
percurso de formação profissional dos trabalhadores em uma organização, se construída com a 
participação dos trabalhadores e segundo os princípios da educação integral. Se possível, as trilhas de 
aprendizagem devem procurar se integrar aos itinerários formativos existentes no sistema formal de 
ensino;
• analisou criticamente a educação corporativa enquanto estratégia do capital para maximizar a 
produtividade dos profissionais, assim como avaliou possibilidades de avanços nesta proposta, 
considerando os interesses dos trabalhadores. Isto implica atuar como pedagogos em direção a uma 
formação profissional ampla, crítica que considere o aumento de escolaridade do trabalhador e a 
ampliação de oportunidades de aprendizagem com foco no ser humano, incluindo não só a construção de 
competências técnico-científicas, mas também políticas, voltadas para a formação do cidadão.
•
•
•
•
•
•
	Olá!
	1 Educação Corporativa
	2 Histórico de Surgimento da Educação Corporativa e das Universidades Corporativas
	3 Objetivos e Princípios da Educação Corporativa
	Foco no aprendizado
	Escopo
	Ênfase dos programas
	Públicos-alvo
	Local
	Resultado
	4 Implantação da Educação Corporativa
	5 Concepção e Modelagem do Projeto de Educação Corporativa
	6 Do Diagnóstico de Competências à Concepção dos Programas Educacionais
	7 Universidade Corporativa como Ferramenta de Educação Corporativa
	8 Funções de uma Universidade Corporativa
	9 Modelo de Desenvolvimento de Universidades Corporativas
	10 Projeto Político Pedagógico de Formação Profissional
	11 Trilhas de Aprendizagem
	12 Limites e Possibilidades da Educação Corporativa
	O que vem na próxima aula
	CONCLUSÃO