Aulas Adm Estrategica

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Administração Estratégica
Aula 1 
Prof. Cláudio Aurélio Hernandes 
Prof.ª Vanessa Estela Kotovicz Rolon 
 
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Conversa Inicial 
Seja bem-vindo a mais um importante ciclo de aprendizagem! 
Talvez o termo estratégia tenha sido o mais comum no campo da 
Administração nas últimas décadas. Especialmente, após o início da década de 
1980, pesquisadores e gestores têm se preocupado em entender como as 
estratégias são criadas, como elas funcionam e como podemos, efetivamente, 
fazer com que nossas empresas consigam atingir metas. 
A nossa proposta com o conteúdo apresentado para a disciplina 
Estratégia, core competence e mudança é auxilia-los a dominar a terminologia 
da estratégia competitiva: termos, conceitos, ferramentas e o processo 
relacionado a ela. Além disso, queremos proporcionar o conhecimento dos 
aspectos envolvidos pela estratégia competitiva, identificar suas etapas da, 
integrar seus elementos envolventes com os aspectos relacionados à 
atratividade do mercado, diferenciação, custos e foco, identificando o contexto 
aplicado à estratégia competitiva. 
Enfim, vamos entender o que é e como funciona a estratégia competitiva 
de Porter. 
Contextualizando 
O termo estratégia é utilizado sem critério e retratado como aspecto de 
várias faces e várias dimensões, o que gera interpretações e visões imprecisas 
e descuidadas por alguns autores e praticantes. Diante de sua exposição 
excessiva, apresentamos a seguir apontamentos, relatos, discussões e reflexões 
direcionadas à estratégia competitiva, com propósito de auxiliá-lo na 
demonstração desse conceito bem difundido na prática empresarial. 
Podemos perceber: em busca de crescimento e diferenciação, muitas 
empresas procuram realizar eficientemente o conjunto de atividades necessárias 
para obter um custo menor do que os concorrentes ou organizar essas atividades 
de modo único, capaz de gerar valor diferenciado para os compradores. Esse 
fenômeno é chamado, no âmbito da Administração, de vantagem competitiva 
 
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(Porter, 1986, 1992; Machado, 2015). De modo sintético, podemos traduzir esse 
termo como uma posição única, valiosa, defensável e protegida da concorrência, 
classificada, de acordo com Porter (1986), como: 
 liderança no custo total; 
 diferenciação; 
 foco. 
As estratégias competitivas surgem nesse contexto para examinar como 
uma empresa pode competir com maior eficácia para fortalecer sua posição no 
mercado. 
Tema 1: Estratégia competitiva de Porter 
O impacto de Porter, iniciado há mais de 20 anos, ainda não chegou ao 
fim de seu curso. Certamente, é o mais influente dos autores do temo e seu uso 
fez-se não só em cursos de formação, mas tornou-se peça importante no 
universo da educação continuada para executivos e instrumento de trabalho 
para o interior das empresas. Pode-se dizer que o impacto de Porter foi profundo 
a ponto de ser paralisante, ou seja, para a maioria, o modelo é simplesmente 
sinônimo de gestão estratégica, bloqueando a percepção e a introdução de 
novos modelos e perspectivas, bem como dificultando que se faça uma 
abordagem mais crítica (Bertero; Binder; Vasconcelos, 2005). 
O parâmetro (referência) para criarmos a posição defensável (estável) 
para a nossa empresa e para criarmos a estratégia competitiva genérica decorre 
das cinco forças competitivas de Porter (1986): 
a. ameaça de produtos substitutos; 
b. novos entrantes; 
c. poder de negociação dos clientes; 
d. poder de negociação dos fornecedores; 
 
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e. rivalidade entre empresas existentes. 
Figura 1.1 – Forças competitivas de Porter 
 
Fonte: Adaptado de Porter, 1986. 
A ameaça de produtos substitutos provém do: desempenho do preço 
relativo, dos custos de mudança e da propensão do comprador a substituir. 
As barreiras de novos entrantes são constituídas por: economias de 
escala já atingidas pelos atuais empresários em face da curva de aprendizagem 
e da reduzida rentabilidade inicial de possíveis novos concorrentes; diferenças 
entre produtos patenteados já estabelecidos; identidade de marcas; custos de 
mudança por deixar de atuar em um setor e iniciar em outro; exigências de 
capital; acesso à rede de distribuição; acesso a insumos; política governamental; 
 
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retaliação esperada. 
O poder de negociação do comprador é dado por: concentração de 
compradores versus concentração de empresas; volume de compras do 
comprador; possibilidade de integração para trás; produtos substitutos; pull ou 
“efeito puxar”, no qual os compradores solicitam os produtos e a identidade da 
marca; impacto sobre qualidade/desempenho; incentivos dos tomadores de 
decisão – no caso de compras industriais. 
O poder de negociação dos fornecedores depende de: diferenciação 
dos insumos necessários às fabricações específicas; presença de insumos 
substitutos; concentração de fornecedores; importância de volume para o 
fornecedor; custo relativo a compras totais no setor; impacto dos insumos sobre 
custo ou diferenciação; ameaça de integração para frente em relação à ameaça 
de integração para trás pelas empresas no setor. 
A rivalidade entre os concorrentes é consequência dos seguintes 
fatores: o crescimento da indústria ou setor, em decorrência da expectativa de 
rentabilidade, acaba por atrair mais empresas, o que tende a diminuir a área de 
mercado de cada uma das organizações firmadas; a existência de custos fixos 
distintos, diferenciando os níveis de rentabilidade; diferença entre produtos 
existentes; identidade de marcas que determinam preferências, diferenciando os 
níveis de vendas entre as empresas; diversidade de concorrentes; barreiras de 
saída ou as dificuldades encontradas pelos empresários para abandonar esse 
setor, como o montante de investimentos já realizados e talvez de difícil 
recuperação, em caso de saída. 
As cinco forças, desafios e oportunidades 
Podemos perceber que o vigor dessas forças competitivas determina a 
taxa de retorno sobre o investimento da empresa. A estrutura influencia a 
rivalidade da indústria e sua rentabilidade, pois alteram preços, custos e 
investimentos. 
A metodologia das cinco forças nos permite visualizar que a empresa 
perceba a complexidade e aponte os fatores críticos para a concorrência em sua 
 
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indústria, bem como identificar inovações estratégicas que melhoraram a 
rentabilidade. Posicionando-nos como gestores de uma empresa, precisamos 
ter a noção que, ao fazer uma escolha estratégica, devemos considerar as 
consequências a longo prazo para a estrutura industrial. 
Outro aprendizado decorrente das cinco forças que merece atenção é a 
posição relativa dentro da indústria. O posicionamento determina a rentabilidade 
e mostra se uma empresa está abaixo ou acima da média. 
E, para falar um pouco mais sobre o posicionamento, percebemos que a 
base fundamental do desempenho acima da média a longo prazo é a vantagem 
competitiva sustentável. Embora possa ter inúmeros pontos fortes e pontos 
fracos em comparação com seus concorrentes, existem dois tipos básicos de 
vantagem competitiva que uma empresa pode ter: baixo custo e diferenciação. 
A vantagem de custo e a diferenciação, originam-se da estrutura industrial. Elas 
resultam da habilidade de lidar com as cinco forças melhor do que seus rivais. 
Os dois tipos básicos de vantagem competitiva, combinados com o 
escopo de atividades para quais uma empresa procura obtê-los, levam a três 
estratégias genéricas para alcançar o desempenho acima da média em uma 
indústria: liderança de custo, diferenciação e foco. A estratégia do foco tem 
duas variantes: no custo e na diferenciação.Essas estratégias buscam a vantagem competitiva em um limite amplo de 
segmentos industriais, enquanto a estratégia do foco visa à vantagem de custo 
(foco no custo) ou uma diferenciação (foco na diferenciação) em um segmento 
estreito. Para que você possa optar pela utilização de umas delas no local onde 
trabalha, você deve ter atenção para o seguinte aspecto: as ações específicas 
necessárias à implementação de cada estratégia variam muito de indústria 
para indústria, da mesma forma que as estratégias genéricas são viáveis 
em uma indústria particular. 
Se onde você trabalha se engaja em cada estratégia genérica, mas não 
alcança nenhuma delas, ela está no “meio-termo”, ou seja, não tem qualquer 
vantagem competitiva. Essa posição estratégica geralmente é uma receita para 
 
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desempenho abaixo da média. Se está no meio-termo, ela irá competir em 
desvantagem, porque o líder no custo, diferenciadores ou enfocadores estarão 
bem mais posicionados para competir em qualquer segmento. 
Cada estratégia genérica é um método fundamentalmente diferente para 
a criação e a sustentação de uma vantagem competitiva, combinando o tipo de 
vantagem que uma empresa busca com o escopo de seu alvo estratégico. 
Preste atenção para você não cair na cilada de que é necessário mexer 
na diferenciação para pode adotar a redução de custos. Esta nem sempre 
envolve um sacrifício na diferenciação. Muitas empresas descobriram formas de 
reduzir os custos, não só sem ferir sua diferenciação, mas na verdade os 
elevando, fazendo uso de práticas que são mais eficientes e efetivas ou 
empregando uma tecnologia diferente. 
Existem três condições sob as quais uma empresa pode conseguir 
simultaneamente liderança no custo e na diferenciação: 
 concorrentes estão no meio-termo; 
 o custo é intensamente afetado pela parcela ou inter-relações; 
 uma empresa é pioneira em importante inovação. 
Outra dica importante para usar uma estratégia genérica: ela não leva a 
um desempenho acima da média, a menos que seja sustentável diante dos 
concorrentes. A vantagem competitiva de uma empresa deve resistir à erosão 
pelo comportamento da concorrência ou pela evolução da indústria. A 
sustentabilidade de uma estratégia genérica exige que existam barreiras que 
dificultem a imitação dela. A empresa deve oferecer um alvo móvel como 
investimentos para melhorar continuamente de posição. Cada estratégia 
genérica é vulnerável a diferentes tipos de ataques, como nos exemplos a seguir. 
Riscos da liderança no custo: 
 Liderança no custo não é sustentada 
 
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 Possibilidade de diferenciação é perdida 
 Riscos da diferenciação: 
 Diferenciação não é sustentada 
 Possibilidade de baixo custo é perdida 
Riscos do foco: 
 A estratégia do foco é imitada 
 O segmento alvo torna-se sem atrativos em termos estruturais 
 Concorrentes com alvos amplos dominam o segmento 
Portanto, com base no que foi apresentado até agora, perceba que as 
estratégias genéricas fornecem caminhos alternativos para um desempenho 
superior. Mudanças na estrutura industrial podem afetar as bases sobre as quais 
as estratégias genéricas são constituídas e alterar o equilíbrio entre elas. 
Tema 2: Liderança de custo 
Conforme abordado no tema anterior, a liderança em custos é a mais clara 
das três estratégias genéricas e tornou-se bastante comum nos anos 1970 
devido à popularização do conceito da curva de experiência. Nela, uma empresa 
torna-se o produtor de baixo custo em sua indústria. Ela tem escopo amplo e 
atende a muitos segmentos industriais e pode operar em indústrias correlatas (a 
amplitude da empresa normalmente é importante para sua vantagem de custo). 
A estratégia de liderança em custos é um conjunto integrado de ações 
tomadas para produzir bens e serviços com características aceitáveis pelos 
clientes ao menor custo em comparação com os concorrentes (Hitt; Ireland; 
Hoskisson, 2008). 
Ao buscar uma compreensão mais detalhada do que vem a ser a 
estratégia de liderança em custos, você precisa compreender dois importantes 
 
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aspectos: preço e diferenciação. 
Se uma empresa pode alcançar e sustentar a liderança no custo total, 
então, ela será um competidor acima da média no âmbito industrial em que está 
inserido, desde que possa comandar os preços perto ou na média da indústria. 
Com preços equivalentes ou mais baixos do que seus rivais, a posição de baixo 
custo de um líder no custo traduz-se em retornos mais altos. 
Outro aspecto: um líder em custo não pode, contudo, ignorar as bases da 
diferenciação. Se o produto não é considerado comparável ou aceitável pelos 
compradores, um líder de custo será forçado a reduzir os preços abaixo de sua 
posição de custo favorável. 
De acordo com Fernandes e Berton (2005), a estratégia da liderança de 
custo consiste em atingir a liderança por meio de um conjunto de políticas 
funcionais orientadas para a redução dos custos de operação. Esses autores 
alertam: a escolha dessa estratégia pelas empresas é para constantemente 
reduzir custos em atividades que não agregam valor, otimizar a capacidade 
produtiva, trabalhar a curva de experiência e utilizar mais racionalmente possível 
os fatores de produção. Nessa estratégia, minimiza-se a estrutura de custos para 
buscar a liderança por meio da redução de preços. 
São exemplos de empresas que adotam estratégias de liderança em 
custos: Gol, no setor de transportes aéreos; Fogões Atlas e Wentex (Grupo 
Coteminas), na área têxtil. 
As empresas que utilizam a estratégia de liderança em custos vendem 
bens e serviços padronizados e sem luxo (porém, com níveis competitivos de 
diferenciação) para os clientes mais habituais do setor industrial. Ressaltando, 
os bens e serviços dos líderes em custos prescindem ter níveis competitivos de 
diferenciação em termos de características que criem valor para os clientes. Na 
verdade, perceba no que já foi tratado aqui: enfatizar as reduções de custos e 
ignorar os níveis competitivos de diferenciação é ineficaz. Por outro lado, 
concentrar-se somente na redução de custos poderia fazer com a que a firma 
produzisse produtos que nenhum cliente quisesse comprar (Hitt; Ireland; 
 
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Hoskisson, 2008). 
De acordo com o que já mencionamos no tema anterior, Hitt, Ireland e 
Hoskisson (2008) comentam: a estratégia de liderança em custos não é isenta 
de riscos, pois os processos utilizados pelo líder em custos para produzir e 
distribuir bens e serviços podem tornar-se obsoletos devido às inovações dos 
concorrentes. Eles podem fazer com que os rivais produzam a custos mais 
baixos do que os do líder em custos original ou proporcionar características de 
diferenciação adicionais sem aumentar o preço do produto para o cliente. 
Outro risco é o fato de o líder em custos concentrar-se demais em 
reduzi-los. Isso pode ocorrer em detrimento da tentativa de entender as 
percepções dos clientes quanto ao “nível competitivo de diferenciação”. 
O último risco à percepção da estratégia de liderança em custos diz 
respeito à imitação. Utilizando as próprias competências essenciais, os 
concorrentes às vezes aprendem como imitar a estratégia do líder em custos 
com êxito. Quando isso ocorre, ele tem de aumentar o valor que o bem ou serviço 
oferece aos clientes. Normalmente, o valor é aumentado ao vender o produto a 
um preço ainda menor ou manter o preço e acrescer características 
diferenciadas que os clientes valorizem. 
Porter (1986) nos indica que, para a empresa atingir uma posição de custo 
total baixo, quase sempre se exige uma alta parcela de mercado relativa ou 
outras posições vantajosas, como acesso favorável às matérias-primas. Pode-se 
exigir também o projeto de produtos parasimplificar a fabricação, a manutenção 
de uma vasta linha de produtos relacionados, para diluir custos e atender aos 
principais grupos de clientes para expandir o volume. 
A colocação em prática da estratégia de baixo custo pode exigir 
investimento de capital em equipamento moderno, fixação de preço agressiva e 
prejuízos iniciais para consolidar a parcela de mercado. Ter grande parcela de 
mercado permitirá economias nas compras, o que reduz os custos ainda mais. 
Uma vez atingida, a posição de baixo custo proporciona margens altas, que 
podem ser reinvestidas em novo equipamento e instalações mais modernas para 
 
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manter a liderança de custo. Esse reinvestimento pode ser requisito para 
sustentar uma posição de custo baixo. 
Portanto, o líder de custo deve ser um produtor de baixo custo, que usa 
as economias de escala, tecnologias e acessos preferenciais a matérias-primas. 
Ele deve explorar todas as fontes de vantagem de custos, mas não pode ignorar 
as bases da diferenciação. Seu produto deve ser aceitável ou comparável a dos 
concorrentes pelos compradores (Gonçalves; Gonçalves Filho; Reis Neto, 2006). 
Tema 3: Diferenciação 
O terceiro tema apresenta a estratégia genérica de diferenciação. Nesse 
tipo de estratégia, uma empresa procura ser única em sua indústria ao longo de 
algumas dimensões amplamente valorizadas pelos compradores. Ela seleciona 
um ou mais atributos que muitos compradores em uma indústria consideram 
importantes, posicionando-se singularmente para satisfazer as necessidades. 
Ela é recompensada pela sua singularidade com um preço-prêmio. 
Observe que os meios para a diferenciação são peculiares a cada 
indústria. A diferenciação pode ser baseada no próprio produto, no sistema de 
entrega pelo qual ele é vendido, no método de marketing e em uma grande 
variedade de outros fatores. A lógica da estratégia da diferenciação exige que 
uma empresa escolha atributos dos quais sejam diferentes dos de seus rivais. 
A estratégia de diferenciação é um conjunto integrado de ações tomadas 
para produzir bens e serviços (a um custo aceitável) que os clientes percebam 
como diferentes, de maneira que sejam importantes para eles. 
Para começar a esclarecer melhor para você o que é uma estratégia de 
diferenciação, vamos exemplificar. Seja você um consultor contratado para 
intervir em uma empresa Alpha ou simplesmente o colaborador dela e tem o 
poder de decisão sobre assuntos estratégicos, uma das principais equações a 
serem resolvidas é a questão de atendimentos das necessidades dos clientes a 
um preço no qual eles estejam dispostos a pagar. É preciso que a empresa seja 
capaz de produzir produtos diferenciados a custos competitivos para reduzir a 
 
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crescente pressão sobre o preço que os clientes pagam por eles. Quando as 
características diferenciadas de um produto são criadas com custos não 
competitivos, o preço pode ultrapassar aquele que os clientes-alvo estão 
dispostos a pagar. Quando a empresa tem um entendimento completo do que 
seus clientes-alvo valorizam, da importância relativa dada à satisfação de 
diferentes necessidades e o que estão dispostos a pagar por um preço com ágio, 
então você pode estar ciente: a estratégia de diferenciação pode ser utilizada 
com êxito. 
De acordo com Fernandes e Berton (2005), a estratégia de diferenciação 
consiste em diferenciar o produto ou serviço oferecido pela empresa, criando 
algo considerado único no âmbito de toda a indústria. Essa estratégia envolve a 
criação e comercialização de produtos exclusivos para o mercado de massa. 
Você pode estar se questionando de que maneira podemos conseguir a 
diferenciação. Então, perceba: a diferenciação pode ser conseguida por 
intermédio do posicionamento de marca, de fatores tecnológicos, de dispositivos 
únicos ou por meio dos serviços aos clientes, cujo objetivo é conseguir a 
vantagem competitiva para ser rapidamente percebida pelos consumidores. 
Essa estratégia proporciona um rápido crescimento nas receitas obtidas pela 
empresa, mas essa posição não se mantém, pois, constantemente, as 
diferenciações são imitadas pelos concorrentes e, na maioria dos casos, podem 
acrescentar aumentos nos custos. 
Agora, pode surgir um novo questionamento para você a respeito de 
empresas ou casos que tratam sobre a estratégia de diferenciação. Vamos lá 
então! A indústria de confecção, marcas como Fórum ou Giorgio Armani, 
automóveis como Audi ou Volvo, computadores e equipamentos da HP, marcas 
de vinhos franceses da região de Bordeaux, hotéis sofisticados, entre outros, são 
exemplos de empresas que trabalham com estratégia de diferenciação. 
Vamos expor mais alguns exemplos para que você possa ampliar ainda 
mais a compreensão sobre o tema. Por meio da estratégia de diferenciação, a 
empresa fabrica produtos não padronizados para clientes que valorizam 
 
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características distintas, diferentemente do baixo custo. Por exemplo, a 
confiabilidade e durabilidade superiores de um produto e sistemas de som de 
alto desempenho estão entre as características diferenciadas dos produtos 
Lexus e Toyota. O slogan da Lexus “nos dedicamos à perfeição para que você 
possa se dedicar a viver” sugere de um sólido compromisso com a qualidade 
geral como fonte de diferenciação. A Lexus oferece veículos aos clientes a um 
preço de compra competitivo. Atributos exclusivos, e não o preço de compra, 
proporcionam um valor pelo qual os clientes estão dispostos a pagar (Hitt; 
Ireland; Hoskisson, 2008). 
O sucesso contínuo com a estratégia de diferenciação, de acordo com 
Hitt, Ireland e Hoskisson (2008), ocorre quando a empresa moderniza 
constantemente as características diferenciadas que os clientes valorizam, sem 
aumentos significativos nos custos. Como um produto diferenciado atende às 
necessidades exclusivas dos clientes, as empresas seguidoras da estratégia de 
diferenciação conseguem cobrar preços com ágio. No entanto, para os clientes 
estarem dispostos a pagar, a empresa tem de ser realmente única ou ser 
percebida como diferente em algo. A capacidade de vender um bem ou serviço 
a um preço consideravelmente maior do que o custo de criar suas características 
diferenciadas permite que a empresa supere rivais e obtenha retornos acima da 
média. 
Hitt, Ireland e Hoskisson (2008) comentam: a estratégia de diferenciação 
não é isenta de riscos. Podemos constatar que um dos riscos é a possibilidade 
de os clientes decidirem sobre o diferencial de preço entre o produto do 
diferenciador e o produto do líder em termos de custo é grande demais. Nesse 
caso, uma empresa pode oferecer características que ultrapassam as 
necessidades dos clientes-alvo. A empresa então fica vulnerável aos 
concorrentes que conseguem oferecer aos clientes uma combinação de 
características e preço mais coerente com as necessidades. 
Outro risco da estratégia de diferenciação: os meios de uma empresa 
podem deixar de proporcionar um valor pelo qual os clientes estejam dispostos 
 
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a pagar. Um produto diferenciado torna-se menos valioso se a imitação feita 
pelos rivais faz com que os clientes acreditem que os concorrentes ofereçam 
basicamente o mesmo bem ou serviço, mas a um preço mais baixo. 
Um terceiro risco da estratégia de diferenciação é que a experiência pode 
estreitar a percepção dos clientes do valor das características diferenciadas do 
produto. A falsificação é o quarto risco da estratégia de diferenciação. Aqueles 
que produzem bens falsificados – produtos que tentam transmitir as 
características diferenciadas de uma empresa a preços consideravelmente mais 
baixos – são uma preocupação para muitas empresas que utilizam essa 
estratégia. 
Porter (1986) indicaque para atingir a diferenciação pode, às vezes, tornar 
impossível a obtenção de uma alta parcela de mercado. Em geral, requer um 
sentimento de exclusividade que é incompatível com a alta parcela de mercado. 
Mais comumente, entretanto, atingir a diferenciação implicará um trade-off com 
a posição de custo se as atividades necessárias para criá-la são inerentemente 
dispendiosas, como pesquisa extensiva, projeto do produto, materiais de alta 
qualidade ou apoio intenso ao consumidor. Mesmo que os reconheçam a 
superioridade da empresa no âmbito industrial, nem todos os clientes estarão 
dispostos ou terão condições de pagar os altos preços requeridos (embora a 
maioria esteja em indústrias como a de equipamentos de terraplanagem, na qual, 
apesar dos altos preços, a Caterpillar tem a parcela dominante de mercado). Em 
outros negócios, a diferenciação pode não ser incompatível com custos 
relativamente baixos e com preços comparáveis aos da concorrência. 
Portanto, entre as diversas lições aprendidas com este tema, você pode 
constatar que uma empresa cuja estratégia de diferenciação é utilizada não pode 
ignorar sua posição de custo. A empresa deve ter paridade ou proximidade de 
custos com seus concorrentes, reduzindo-o em todas as áreas que não afetam 
a diferenciação. A lógica da estratégia de diferenciação consiste na escolha pela 
empresa de atributos de diferenciação diferentes dos rivais. A empresa deve ser 
única e esperar um preço-prêmio. Ao contrário da liderança de custo, pode existir 
 
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mais de uma estratégia de diferenciação de sucesso em uma indústria 
(Gonçalves; Gonçalves Filho; Reis Neto, 2006). 
Tema 4: Foco1 
O quarto tema apresenta a estratégia genérica de foco. Esta estratégia é 
bem diferente das outras, porque está baseada na escolha de um ambiente 
competitivo estreito dentro de uma indústria. 
A estratégia de foco tem duas variantes. No foco em custo, uma empresa 
procura uma vantagem de custo em segmento-alvo, enquanto no foco em 
diferenciação uma empresa busca a diferenciação em seu segmento-alvo. 
Ambas variantes da estratégia de foco baseiam-se em diferenças entre os 
segmentos-alvo de um enfocador e outros segmentos na indústria. Esses 
segmentos devem ter compradores com necessidades incomuns ou sistema de 
produção e entrega que atenda da melhor forma; o segmento alvo deve diferir 
de outros segmentos da indústria. O foco de custo explora diferenças no 
comportamento dos custos em alguns segmentos, enquanto o foco de 
diferenciação explora as necessidades especiais dos compradores em certos 
segmentos. O enfocador pode obter vantagem competitiva ao dedicar-se apenas 
aos segmentos. 
A estratégia de foco é utilizada quando as empresas planejam usar suas 
competências essenciais para atender às necessidades de um determinado 
segmento ou nicho da indústria em detrimento de outros. 
Perceba, embora a amplitude de um alvo seja claramente uma questão 
de grau, a essência da estratégia de foco é a exploração das diferenças de um 
alvo restrito do equilíbrio do setor industrial. As empresas que utilizam a 
 
1 Os termos “foco” e “enfoque” são sinônimos e, embora o termo “enfoque” seja utilizado em 
muitas traduções do modelo de Porter, preferimos usar o termo “foco”, por considerar mais 
adequado e de melhor entendimento para o leitor. 
 
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estratégia de foco visam atender um determinado segmento de uma indústria 
mais eficazmente do que os concorrentes que abrangem todo o setor. É 
importante você notar que as empresas são bem-sucedidas quando atendem 
eficazmente um segmento cujas necessidades exclusivas são tão 
especializadas que os concorrentes com base ampla optam por não atender 
esse segmento ou quando atendem a necessidades de um segmento que está 
sendo mal servido pelos concorrentes 
De acordo com Fernandes e Berton (2005), a lógica dessa estratégia é 
que, se uma empresa segmentar o mercado, poderá atendê-lo com maior 
objetividade e qualidade, proporcionando uma diferenciação que poderá ser 
sentida pelos consumidores finais de forma significativa. O foco pode ser feito 
em mercados geograficamente distintos, em faixas de renda ou em faixas etárias 
também distintas. As empresas que usam essa estratégia normalmente têm 
pouca participação no mercado global, mas são líderes naquela faixa de 
mercado determinado. 
Você, ao deparar-se com algumas leituras, ouvir relatos de especialistas 
e pesquisar mais sobre a estratégia de foco, entenderá que ela se faz presente 
em pequenas e em médias empresas que se especializam em atender a um 
determinado mercado geográfico local, como uma padaria, um pequeno 
mercado ou um restaurante em uma rua de escritórios (e, nesses negócios, a 
análise do ponto é fundamental). Mas você pode constatar que a estratégia de 
foco pode ser adotada por grandes empresas que visam determinado nicho de 
mercado, como a Caterpillar na área de equipamentos agrícolas, ou uma 
empresa produtora de grandes tubulações para oleodutos e postes ou 
consultorias especializadas em setores, como a The Yankee Group no setor de 
telecomunicações, ou especialização funcional, como a Hay na área de 
remuneração (Fernandes; Berton, 2005). 
Conforme mencionamos no início deste tema, as empresas podem criar 
valor para os clientes de segmentos de mercado específicos e exclusivos 
utilizando a estratégia de foco em liderança de custos ou a estratégia de foco 
 
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em diferenciação. Para entender melhor sobre esses dois tipos de estratégias, 
nada melhor do que demonstrá-los por meio de dois exemplos apresentados por 
Hitt, Ireland e Hoskisson (2008). 
Conforme você verificou nos temas anteriores, com as estratégias de 
liderança em custos e estratégia de diferenciação na aula anterior, Hitt, Ireland 
e Hoskisson (2008) comentam que as estratégias de foco apresentam três 
riscos. 
Primeiramente, um concorrente pode concentrar-se em um segmento 
competitivo estritamente definido e dar mais atenção do que a empresa que está 
focalizando. Em segundo lugar, à empresa que compete em todo o setor 
industrial pode decidir que o segmento de mercado atendido pela empresa que 
utiliza a estratégia de foco é atraente e que vale apena ser disputado 
competitivamente. O terceiro risco inerente à estratégia de foco é que as 
necessidades dos clientes de um segmento competitivo estreito podem se tornar 
mais semelhantes às dos clientes da indústria. 
Portanto, esperamos que você tenha como uma das lições aprendidas 
com este tema é que uma empresa que busca o foco seleciona um segmento ou 
grupo de segmentos em uma indústria e busca atendê-los, excluindo os outros. 
Você pode perceber também que no foco de custo, uma empresa procura ter 
uma vantagem de custo em seu segmento-alvo, enquanto outra busca a 
diferenciação em seu segmento-alvo no foco de diferenciação. O foco de custo 
explora a existência de custos diferentes por segmento, e a diferenciação, a 
existência de necessidades especiais de compradores em certos segmentos 
(Gonçalves; Gonçalves Filho; Reis Neto, 2006). 
Tema 5: Decisões estratégicas 
O quinto tema que trazemos para você examina cada tipo de decisão 
estratégica que ocorre em uma indústria: 
a. integração vertical; 
b. grande expansão da capacidade; 
 
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c. entrada. 
Cada tipo de decisão reforça as ideias apresentadas nas aulas anteriores 
e apresentam a ideia do modo como concorrentes, clientes, fornecedores e 
entrantes potenciais poderiam solucionar as decisões estratégicas. 
A integração vertical é a combinação de processos de produção, 
distribuição, vendas e/ou outros processos econômicos tecnologicamente 
distintos dentro das fronteiras de umamesma empresa. Você pode perguntar o 
que isto representa e como uma empresa pode utilizar esse tipo de decisão. Isso 
representa, portanto, uma decisão da empresa para utilizar transações internas 
ou administrativas em vez da utilização de transações de mercado para atingir 
propósitos econômicos. Por exemplo, uma empresa com a própria equipe de 
vendas poderia ter contratado por meio do mercado uma organização de vendas 
independente, que lhe prestasse os serviços de vendas requeridos. 
Teoricamente, todas as funções esperadas de serem desempenhadas por 
uma organização poderiam ser executadas por um consórcio de entidades 
econômicas independentes, cada uma das quais contratada por um coordenador 
central que não passa de uma mesa e um único gerente. De fato, os segmentos 
das indústrias fonográfica e de edição de livros adotam aproximadamente essa 
forma. Muitos editores contratam serviços editoriais, layout, gravura, impressão, 
distribuição e vendas, conservando para si pouco mais do que decisões sobre 
quais livros devem ser publicados, finanças e marketing. Algumas companhias 
fonográficas contratam, similarmente, os serviços de artistas independentes, 
produtores, estúdios de gravação, instalações de prensagem de discos e 
organizações de marketing e distribuição para criar, produzir e vender cada 
disco. 
A expansão da capacidade é uma das decisões estratégicas mais 
significativas enfrentadas pelas empresas, seja medida em termos do montante 
de capital envolvido, seja em termos da complexidade do problema de tomada 
de decisão. É o aspecto central da estratégia em negócios do tipo mercadoria de 
uso generalizado, visto que os acréscimos de capacidade podem envolver 
 
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19 
tempos de espera medidos em anos e a capacidade frequentemente é de longa 
duração, as decisões sobre capacidade exigem que a empresa comprometa 
recursos com base nas expectativas quanto às condições em um futuro distante. 
É útil modelar a decisão sobre capacidade com a mais alta precisão 
possível. 
Note que as etapas devem ser analisadas de forma interativa. O primeiro 
passo é determinar as opções realísticas à disposição da empresa para a adição 
de capacidade. Normalmente, o tamanho das adições pode variar e o grau de 
integração vertical da nova capacidade também pode ser variável. Tendo 
desenvolvidos as opções, a empresa deve, então, fazer previsões sobre a 
demanda, os custos dos insumos e a tecnologia futuros. Repare que a tecnologia 
futura é importante porque ela é necessária para prever as possibilidades de as 
adições atuais de capacidade virem tornar-se obsoletas ou de as mudanças no 
projeto permitirem acréscimos efetivos de capacidade nas instalações 
existentes. 
Uma importante lição que você deve aprender: a empesa deve prever 
como e quando todos e cada um de seus concorrentes irá acrescentar 
capacidade. Os movimentos dos concorrentes em relação a ela irão ser 
determinados pelas expectativas deles em relação à demanda, aos custos e à 
tecnologia futura. O próximo passo na análise é somar os comportamentos da 
empresa e dos concorrentes para obter a capacidade agregada da indústria e as 
parcelas individuais de mercado, as quais podem ser comparadas à demanda 
esperada. Esse passo permitirá que a empresa estime os preços da indústria e, 
os fluxos de caixa esperados do investimento. 
Fechando o terceiro tipo de decisão estratégica, você poderá 
compreender melhor a abrangência das decisões sob a ótica da estratégia 
competitiva. A decisão estratégica de entrar em um novo negócio adota o 
ponto de vista da empresa entrante, para a qual a aquisição representa uma 
estratégia semelhante à entrada por meio de desenvolvimento interno. Uma 
análise apropriada de uma decisão de entrada levará em consideração os custos 
 
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20 
e benefícios. 
Podemos concluir: a decisão estratégica de entrar em um novo negócio é 
por meio de exemplificações, significados e consequências para uma empresa. 
Muitos planejamentos de orçamento de capital para a decisão de entrada 
desprezam um ou mais desses fatores. Por exemplo, é muito comum as análises 
financeiras suporem os preços e os custos prevalecentes na indústria antes da 
entrada e avaliarem somente os investimentos claramente visíveis necessários 
aos negócios, tais como a construção das instalações de fabricação e a 
montagem de uma equipe de vendas. São ignorados os custos mais sutis da 
superação das barreiras de entrada estruturais, tais como franquias de marcas 
estabelecidas, canais de distribuição já comprometidos com concorrentes, 
acesso dos concorrentes às fontes de matérias-primas mais favoráveis ou a 
necessidade de desenvolver tecnologia patenteada. A nova entrada pode, 
também, elevar os preços de suprimentos, equipamentos ou mão de obra 
escassos, isso significa que a empresa entrante terá de enfrentar custos mais 
altos. 
Síntese 
Conforme verificado nas aulas, muitas empresas buscam q capacidade 
de realizar eficientemente o conjunto de atividades necessárias para obter um 
custo mais baixo que o dos concorrentes ou de organizar atividades de forma 
única, capaz de gerar um valor diferenciado para os compradores. Esse 
fenômeno é chamado de vantagem competitiva (Porter, 1986, 1992; Machado, 
2015). 
No primeiro tema, foram abordados os assuntos envolventes das 
estratégias competitivas. Estas surgem no cenário da busca da vantagem 
como um exame do modo como uma empresa pode competir com maior eficácia 
para fortalecer sua posição no mercado. De modo sintético, pode-se traduzir a 
estratégia competitiva como uma posição única, valiosa, defensável e protegida 
da concorrência, classificada como: 
 
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21 
a. liderança no custo total; 
b. diferenciação; 
c. foco. 
Porter (1986) apresenta que, para uma empresa ter retornos superiores à 
média de seu setor, convém que ela adote um perfil estratégico de liderança em 
custos, diferenciação ou foco. 
O segundo tema tratou da estratégia de liderança em custos. Essa 
estratégia consiste em atingir a liderança por meio de um conjunto de políticas 
funcionais orientadas para a redução dos custos de operação. As empresas que 
a seguem constantemente buscam reduzir custos em atividades que não 
agregam valor, otimizar a capacidade produtiva, trabalhar a curva de experiência 
da empresa e utilizar mais racionalmente os fatores de produção. Nessa 
estratégia, a empresa minimiza a estrutura de custos para buscar a liderança por 
meio da redução de preços. 
Em seguida, abordou-se a estratégia de diferenciação. Ela pode ser 
conseguida por intermédio do posicionamento de marca, de fatores tecnológicos, 
de dispositivos únicos ou, até mesmo, por meio dos serviços aos clientes. Visa 
conseguir a vantagem competitiva que seja rapidamente percebida pelos 
consumidores. Além disso, proporciona um rápido crescimento nas receitas, mas 
essa posição não se mantém, pois, constantemente, as diferenciações são 
imitadas pelos concorrentes e, na maioria dos casos, podem acrescentar 
aumentos nos custos. 
A estratégia de foco foi o centro das atenções do quarto tema. A 
estratégia de foco tem duas variantes. No foco no custo, a empresa procura 
vantagens de custo no segmento-alvo, enquanto no foco na diferenciação uma 
empresa busca a diferenciação no segmento-alvo. A lógica dessa estratégia é 
que, se uma empresa segmentar o mercado, poderá atendê-lo com maior 
objetividade e qualidade, proporcionando uma diferenciação que poderá ser 
sentida pelos consumidores finais de forma significativa. O foco pode ser feito 
 
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22 
em mercados geograficamente distintos, em faixas de renda ou em faixas etárias 
distintas. As empresas que usam dessa estratégia normalmente têm pouca 
participaçãono mercado global, mas são líderes naquela faixa de mercado 
determinada. 
O quinto tema desta aula apresentou as decisões estratégicas, de 
acordo com a perspectiva de Porter (1986). Foi examinado cada tipo de decisão 
estratégica da indústria: 
a. integração vertical; 
b. grande expansão da capacidade; 
c. entrada. 
Cada tipo de decisão reforça as ideias apresentadas nas aulas anteriores 
e apresentam a ideia do modo como concorrentes, clientes, fornecedores e 
entrantes potenciais poderiam solucionar as decisões estratégicas. 
 
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23 
Referências 
BERTERO, C. O.; BINDER, M. P.; VASCONCELOS, F. C. Estratégia 
empresarial: a produção científica brasileira entre 1991 e 2002. In: BERTERO, 
C. O.; CALDAS, M. P.; WOOD JR., T. Produção científica em Administração 
no Brasil. São Paulo: Atlas, 2005. 
BINDER, M. P. Discussão da cadeia de valor e estratégias genéricas de Michael 
Porter a partir do caso gol transportes aéreos. Encontro da Associação Nacional 
de Pós-graduação e Pesquisa em Administração, 26, 2002. Anais... São Paulo: 
Anpad, 2002. Disponível em: 
<http://www.anpad.org.br/diversos/trabalhos/EnANPAD/enanpad_2002/ESO/20
02_ESO665.pdf>. Acesso em: 10 ago. 2016. 
FERNANDES, B. H. R; BERTON, L. H. Administração estratégica: da 
competência empreendedora à avaliação de desempenho. São Paulo: Saraiva, 
2005. 
GONÇALVES, C. A.; GONÇALVES FILHO, C.; REIS NETO, M. T. Estratégia 
empresarial: o desafio das organizações. São Paulo: Saraiva, 2006. 
HITT, M. A.; IRELAND, R. D.; HOSKISSON, R. E. Administração estratégica: 
competitividade e globalização. 2. ed. São Paulo: Cengage Learning, 2008. 
MACHADO, A. C. M. Relações interorganizacionais, competências e 
resultados de inovação em organizações industriais. Tese (Doutorado em 
Administração) – Universidade Positivo, Curitiba, 2015. 
PORTER, M. E. Estratégia competitiva: técnicas para análise de indústrias e 
da concorrência. 5. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1986. 
______. Vantagem competitiva: criando e sustentando um desempenho 
superior. 7. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1992. 
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1 
Administração Estratégica
Aula 2 
Prof. Cláudio Aurélio Hernandes 
Prof.ª Vanessa Estela Kotovicz Rolon 
 
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2 
Conversa Inicial 
Agora, vamos falar de estratégias corporativas. Corporação é uma grande 
empresa que explora diversos negócios ao mesmo tempo. Elas estão 
espalhadas por diversos países e, muitas vezes, adotam diferentes estratégias 
de acordo com o tipo de negócio ou com o país em que atua. As estratégias 
corporativas mais comuns são as estratégias de diversificação, de integração, 
de internacionalização e de alianças estratégicas. Uma organização poderá 
adotar uma estratégia de baixa diversificação, com poucos produtos em seu 
portfólio, ou de alta diversificação, com muitos produtos. Poderá também adorar 
uma estratégia de integração vertical para frente, aproximando-se do cliente ou 
para trás, aproximando-se de recursos ou insumos. Poderá também integrar 
horizontalmente adquirindo empresas concorrentes do mesmo negócio. Se a 
empresa está disposta atuar em outros países, poderá estabelecer uma 
estratégia de internacionalização. Eventualmente, investirá esforços em alianças 
estratégicas na aquisição ou na fusão com outras empresas. 
 
Estratégia 
corporativa
Diversificação
Baixa
Alta
Integração
Vertical
Horizontal
Internacionalização
Alianças 
estratégicas
Fusões
Aquisições
 
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3 
Contextualizando 
Grandes corporações têm um nível de complexidade maior que os 
pequenos negócios ou empresas que atuam em apenas um mercado específico. 
Normalmente, essas corporações operam em diversos setores, em diversos 
níveis entre a matéria prima usada para fabricar seus produtos e os clientes 
finais. Assim, a primeira estratégia corporativa está associada à quantidade de 
níveis que a corporação controla. 
Quanto mais níveis, mais integrada. Por exemplo, a Ford, quando foi 
criada, controlava desde a extração do minério de ferro até a venda de carros 
aos consumidores finais. Esse é um caso de 100% de integração. Do ponto de 
vista da diversificação, podemos ver empresas pouco diversificadas, como a 
Ferrari, que fabrica poucos modelos de veículos, e a Mitsubishi, que atua no 
setor automobilístico, químico, eletrônico, de geração de energia, entre outros. 
Outra característica das corporações é a expansão de mercados para outros 
países: muitas atuam globalmente. Embora uma corporação possa atuar apenas 
no país de origem, atualmente, as próprias pressões do mercado fazem com que 
adotem estratégias de internacionalização. 
Algumas vezes, essas corporações fazem alianças, parcerias ou mesmo 
fusões com outras organizações concorrentes. Essas alianças podem ser 
temporárias (e em uma região específica) ou de longo prazo, envolvendo as 
organizações mais amplamente. Um exemplo de aliança foi a união da empresa 
japonesa de bens eletrônicos Sony Corporation e a empresa sueca do ramo de 
telecomunicações Ericsson, que deu origem à marca Sony Ericsson. 
Tema 1: Estratégia corporativa 
Uma corporação representa a união de muitas pessoas ligadas pelos 
mesmos valores ou mesmos objetivos. Esse termo é usualmente associado à 
grandes empresas. Diferentemente das pequenas, nas corporações há o 
trabalho de muitas pessoas, por isso, a coordenação torna-se complexa. 
As grandes organizações sempre existiram em nossa sociedade. 
 
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4 
Podemos dizer que a igreja, por exemplo, é uma grande organização, talvez uma 
das mais antigas. Foram necessárias grandes organizações para erguer as 
pirâmides do Egito ou para formar os exércitos que se enfrentavam em batalhas 
na Idade Média. A diferença entre as antigas e as modernas é basicamente o 
foco. Na maior parte, as corporações modernas estão interessadas em 
mercados. Nessa aula, vamos tratar sobre elas. 
As corporações costumam atuar em diversos tipos de negócios e em 
regiões bem abrangentes. Elas expandiram-se em meados do século XIX, 
durante e após a Revolução Industrial. A necessidade de coordenação e controle 
delas coincidiu em muitos momentos com o próprio desenvolvimento da ciência 
da Administração. À medida que as organizações tornaram-se mais e mais 
complexas, foi necessário estabelecer padrões melhores de coordenação e de 
controle, bem como soluções para os problemas que surgiam. 
O processo de decisão é, da mesma forma, muito mais complexo que em 
uma pequena empresa administrada por apenas uma pessoa. Além disso, uma 
corporação costuma ser dividida em setores funcionais, como marketing, 
produção, RH etc. 
Fazer com que todos os setores e todas as pessoas trabalhem focados 
no mesmo objetivo organizacional é o resultado de uma estratégia corporativa 
bem desenhada e bem implantada. 
A estratégia é formulada pela administração de topo para supervisionar 
os interesses e as operações de uma corporação com várias unidades de 
negócios. Assim, deve ser a primeira estratégia a ser formulada. 
 
 
 
 
 
 
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5 
Figura 1.1 – Estratégias 
Fonte: Adaptado de Stoner; Freeman,1996. 
Considerando uma escala de hierarquia, a estratégia corporativa é a 
primeira a ser definida, uma vez que ela estabelece as diretrizes para que se 
desenvolvam estratégias de unidades, de negócios e funcionais (aquelas ligadas 
aos setores de marketing, produção, finanças etc.). 
Estratégia corporativa: estratégia formulada pela administração de topo para 
supervisionar os interesses e as operações de uma corporação com várias 
unidades de negócios. 
Para Stoner e Freeman (1996), as principais questões a serem 
ponderadas nesse nível são: quais são os objetivos e expectativaspara cada 
negócio? Como devem ser alocadas os recursos para alcançar esses objetivos? 
Os autores afirmam, ecoando Peter Drucker, que as corporações precisam 
decidir seu posicionamento diante das seguintes áreas: 
 Mercado existente 
 Atuar em mercados que já existem ou criar novos? 
 Inovação 
Estratégia de Nível 
Funcional
Estratégia de Unidade 
de Negócio
Estratégia de 
Nível Corporativo
Corporação
Unidade 
Estratégica de 
Negocio A
Unidade 
Estratégica de 
Negocio A
Produção Marketing Vendas Finanças
Unidade 
Estratégica de 
Negocio A
 
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6 
 Investir em inovação ou focar em produtos consagrados? 
 Produtividade 
 Produzir mais ou focar na customização? 
 Recursos físicos e financeiros 
 Usar recursos próprios ou de terceiros? 
 Lucratividade 
 Qual é a taxa de lucratividade aceitável? 
 Desempenho e desenvolvimento da administração 
 Como medir o desempenho? Como desenvolver competências? 
 Desempenho e atitudes dos trabalhadores 
 Como desenvolver pessoas? 
 Responsabilidade pública. 
 Qual é o grau de preocupação com o retorno social? 
Infelizmente, não há como atingir um desempenho ótimo em todas as 
áreas, por isso, estrategistas corporativos tendem a usar conhecimentos e 
insights para optar por uma ou outra direção na hora de estabelecer estratégias. 
Por exemplo, a respeito da questão da produtividade, podemos comparar duas 
indústrias de automóveis: a Volkswagen e a Ferrari. Na sua opinião, qual delas 
optou por produzir em grande escala? 
É obvio que a Volkswagen investe na produção em alta escala, enquanto 
a Ferrari, em uma produção quase exclusiva de seus carros. 
Como podemos ver, não há decisão errada nesse caso. Há apenas 
opções. Seja qual for ela enquanto estrategista, suas ações deverão ser 
coerentes com o foco dessa estratégia. Adiante, falaremos um pouco sobre 
quatro estratégias corporativas conhecidas no mundo dos negócios: 
 
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7 
 diversificação; 
 integração; 
 internacionalização; 
 fusões e aquisições. 
Grandes administradores são aqueles capazes de compreender toda a 
complexidade das próprias organizações e as diversas variáveis ambientais que 
fazem parte do entorno delas. Stoner e Freeman (1996) sintetizam: 
administradores precisam ter “visão”. Esta, é a capacidade de analisar a 
complexidade interna e contabilizar isso com as variáveis do ambiente externo. 
A visão do administrador não é simples imaginação, é antecipar fatos por 
meio da razão, utilizando a lógica e as ferramentas de gestão. Contudo, muitos 
administradores admitem fazer uso de insights ou feeling. Se você nunca ouviu 
essas palavras é uma boa hora para você fazer uma pesquisa. Ambas 
representam aqueles momentos que tomamos decisões baseados em um 
sentimento ou em outra sensação que nos faz acreditar estarmos no caminho 
certo. 
Mas cuidado! Embora alguns administradores admitam ter tomado 
decisões não racionais, em geral, eles currículos com muitos anos de 
experiência e, certamente, isso fez parte do processo mental de resolução. 
Decisões não baseadas na lógica ou em ferramentas têm tendência a ser muito 
arriscadas. Um bom administrador deve ser capaz reconhecer, usar, analisar ou 
criar ferramentas que apoiem ações nas organizações. 
Quando nos referimos ao nível corporativo, estamos diante de situações 
que exigem elevado grau de habilidades para trabalhar com ideias e conceitos 
abstratos. Portanto, as habilidades conceituais são essenciais nesse nível 
organizacional. 
 
 
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8 
Tema 2: Diversificação 
Diversificar significa atuar em vários segmentos de negócios 
simultaneamente ou em vários mercados simultaneamente. Essa estratégia 
corporativa é comum à maioria das grandes empresas. Barney e Hesterly (2011) 
apontam que as 500 maiores são diversificadas. 
Uma empresa adota uma estratégia corporativa de diversificação 
quando opera em múltiplos setores ou mercados. Quando esta opera em 
múltiplos setores simultaneamente, diz-se que está adotando uma estratégia 
de diversificação de produto. Quando opera em múltiplos mercados, diz-se 
que está adotando uma estratégia de diversificação de mercado. 
Figura 2.1 – Estratégias de diversificação 
 
As empresas variam a forma de diversificar seus negócios, mas, em geral, 
ela não ocorre de uma só vez. Em vez disso, intensifica-se à medida que os 
gestores veem oportunidades a serem exploradas. 
Conforme Barney e Hesterly (2011), podemos ter a diversificação 
corporativa limitada, a diversificação corporativa relacionada e a diversificação 
corporativa não relacionada. 
Estratégia 
Corporativa
Diversificação 
de produtos
Produto A
Produto B
Produto C
Diversificação 
de mercados
Mercado A
Mercado B
Mercado C
 
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9 
Diversificação corporativa limitada: ocorre quando todas ou a maior parte 
das atividades de negócios enquadram-se em um único setor ou mercado 
geográfico. Nesse tipo, há dois perfis de empresas: empresas de negócios 
únicos e empresas de negócios dominantes. Nestas, um negócio ou produto 
representa de 70% a 95% da receita. Naquelas, a receita da empresa é de 95% 
ou mais e está relacionada a um único produto ou negócio. 
À medida que uma empresa começa a atuar em mais de um mercado ou 
com mais de um produto, passa de negócio único ou dominante para uma 
empresa com um maior grau de diversificação. Quando menos de 70% da receita 
vem de um único negócio ou produto, essa empresa já é considerada de 
diversificação corporativa relacionada. 
Em uma empresa de diversificação relacionada, na qual há um grande 
compartilhamento de insumos, tecnologia de produção, canais de distribuição e 
clientes semelhantes, essa estratégia de diversificação corporativa é chamada 
de relacionada restrita. Ela é considerada assim porque os gerentes 
corporativos buscam oportunidades de negócios em novos mercados ou setores 
somente se tais eles tiverem inúmeros requisitos de recurso e capacidade em 
comum com o negócio atual. 
Pode-se citar como exemplo a Coca-Cola, que, embora atue em diversos 
mercados ao redor do mundo, foca seus negócios em bebidas, como sucos e 
refrigerantes. Ela não está preocupada em produzir alimentos ou bebidas 
alcoólicas. Mas tem adquiridos concorrentes, menores produtores de sucos e 
chás. Recentemente, houve notícias da aquisição de uma empresa de bebidas 
lácteas pela gigante do refrigerante (Jornal de Lavras, 2015). 
Uma empresa tem uma estratégia corporativa de diversificação 
relacionada vinculada quando os produtos ou negócios compartilham uma 
tecnologia comum ou um consumidor semelhante. 
As que adotam uma estratégia de diversificação corporativa relacionada 
apresentam algum tipo de vínculo entre a maioria dos diferentes negócios que 
operam, mas é possível que uma empresa opere diversos negócios sem nenhum 
 
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10 
vínculo entre elas. Quando a maior parte dos produtos ou negócios têm poucos 
atributos em comum, diz-se que essa empresa adota uma estratégia de 
diversificação corporativa não relacionada. 
Na maioria das vezes, quando falamos de estratégia de diversificação, as 
pessoas associam a esse tipo de empresa. 
A General Eletric (GE) é um exemplo de empresa diversificada com 
diversificação não relacionada. Ela tem um mix de negócios que incluem 
aviação, produtos relacionados à energia, serviços financeiros em energia, 
produtos de consumo industrial, de petróleo e gás, transporte, soluções de 
capital, imóveis, saúde, soluções empresariais etc. 
Figura 2.2 – Diversificação corporativa 
Fonte: Adaptado de Barney e Hesterly, 2011. 
Existem vários motivos para adotar-se estratégias de diversificação, 
incluindo: exploração de economias de escopo operacionais,exploração de 
economias de escopo financeiras, exploração de economias de escopo 
anticompetitivas e incentivos aos empregados para a diversificação. Exceto esta 
última, todas têm potencial para gerar valo econômico para a empresa. 
A habilidade de uma estratégia de diversificação para criar vantagem 
competitiva sustentável depende não só do valor dessa estratégia, mas de sua 
raridade e imitabilidade. Quanto mais imitável é uma estratégia, menos potencial 
de vantagem competitiva ela terá. Da mesma forma, estratégias comuns ou 
ordinárias tendem a não proporcionar grandes vantagens diante das demais 
D
iv
er
si
fi
ca
çã
o
 c
o
rp
o
ra
ti
va
Limitada
Negócio único
Negócio 
dominante
Relacionada
Restrita
Vinculada
Não relacionada
 
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11 
organizações que competem por um mesmo mercado. 
Tema 3: Integração vertical e horizontal 
Integração vertical diz respeito ao processo de combinação de processos 
de produção, distribuição, vendas e/ou outros processos econômicos 
tecnologicamente distintos dentro das fronteiras de uma mesma empresa. Isso 
representa, portanto, uma decisão no sentido de utilizar transações internas ou 
administrativas em vez da utilização de transações de mercado para atingir 
propósitos econômicos (Porter, 2004). A integração horizontal refere-se ao 
processo ampliação de um negócio pela aquisição de um outro do mesmo ramo. 
Por exemplo, uma empresa de refrigerantes quando adquire uma outra empresa 
de sucos. 
A integração vertical pode ser avaliada pelo número de estágios na cadeia 
de valor de um setor que a empresa incorporou. A integração para frente 
caracteriza-se por aproximar a empresa do consumidor final e a integração para 
trás aproxima a empresa das fontes de matéria-prima. Ao tomar decisões de 
integração vertical para determinada atividade de negócio, as empresas podem 
optar por uma integração vertical parcial, total ou não integrar. 
A integração vertical pode criar valor de três maneiras: 
 Reduzindo ameaças oportunistas dos compradores e fornecedores de 
uma empresa em qualquer investimento em transação especifica que ela 
possa fazer. Um investimento em transação especifica é aquele que tem 
mais valor em uma troca em particular do que em trocas alternativas 
 A integração vertical pode criar valor permitindo que uma empresa explore 
recursos e capacidades valiosos, raros e difíceis de imitar. As empresas 
devem integrar-se verticalmente em atividades nas quais desfrutam de 
tais vantagens. 
 A integração vertical normalmente só cria valor sob condições de baixa 
incerteza. Sob alta incerteza, a integração vertical pode comprometer uma 
empresa gravemente. 
 
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12 
Essas três abordagens diferentes de integração vertical geram 
conclusões semelhantes, no entanto, mesmo quando sugerem estratégias de 
integração vertical diferentes, podem ser úteis aos administradores. 
Figura 3.1 – Integração vertical para trás 
Fonte: http://image.slidesharecdn.com/apresentaomcdonalds-profjosmauro-120623092325-
phpapp01/95/apresentao-mc-donalds-prof-jos-mauro-9-728.jpg?cb=1340443817 
A habilidade de estratégias de integração para gerar vantagem 
competitiva sustentável depende de quão raras e custosas de imitar essas 
estratégias são. As de integração vertical podem ser raras de duas maneiras: 
 Quando uma empresa não está verticalmente integrada e a maioria dos 
concorrentes está; 
 Quando uma empresa está verticalmente integrada e a maioria dos 
concorrentes não está. 
 
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13 
Essas estratégias raras de integração vertical são possíveis quando as 
empresas variam à medida que as estratégias perseguidas requerem 
investimentos em transação específica, quando variam nos recursos e nas 
capacidades que controlam ou no nível de incerteza que enfrentam. 
A habilidade de duplicar diretamente as estratégias de integração de uma 
empresa depende de quão custosa é essa ação. As alianças estratégicas são 
formas substitutas e trataremos desse tema logo adiante nessa disciplina. 
Para adotar a estratégia de integração vertical, a organização depende da 
estrutura organizacional de uma empresa, de seus controles gerencias e de suas 
políticas de remuneração. A estrutura organizacional mais comumente usada 
para adoção da integração vertical é a organização funcional. Em uma 
organização integrada verticalmente, o administrador de topo deve estar atento 
não apenas para decidir quais funções integrar, mas também como solucionar 
conflitos que inevitavelmente surgem na empresa. Dois controles de gerenciais 
podem ser usados para ajudar na implantação da integração vertical: o processo 
de orçamento e os comitês gerenciais de supervisão. 
Tema 4: Internacionalização 
A internacionalização de empresas diz respeito ao processo de ampliação 
de mercados além das fronteiras do país de origem da organização. Esse 
processo era visto, até meados da década de 1960, em termos de fluxo de trocas 
ocorrendo entre os países. Após essa década, as organizações começaram a 
ser notadas nesses fluxos. Ainda que o campo teórico seja fragmentado e que 
nenhuma teoria consiga explicar completamente o fenômeno da 
internacionalização, todas as teorias trouxeram importantes contribuições. 
Atualmente, duas correntes destacam-se: a abordagem econômica e a 
abordagem comportamental. 
A abordagem econômica concentra os argumentos nas variáveis 
econômicas. Ou seja, diz que as empresas optam pela internacionalização para 
ganhar mais dinheiro e fazem isso sempre que veem vantagens nas exportações 
 
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14 
ou no investimento direto no exterior. A abordagem comportamental considera 
que pode haver motivos não financeiros para o comportamento orientado para a 
internacionalização. De acordo com os pesquisadores dessa vertente, a 
internacionalização ocorre por estágios que vão desde envolvimento eventual 
com exportações até o de alto envolvimento e comprometimento com o mercado 
internacional. Nesse caso, a principal característica dessa perspectiva é encarar 
a internacionalização como processo gradual pelo qual as empresas adquirem 
experiência e conhecimento em mercados externos com base no 
comprometimento de recursos em estágios sucessivos. Fatores não 
econômicos, como crenças, valores e experiência de vida dos gestores que 
decidem pela organização podem influenciar no processo de 
internacionalização. 
Não importa o motivo que leva uma empresa a procurar mercados 
internacionais, ela precisará dar atenção à estas questões: 
 Aspectos legais. 
 Aspectos culturais, 
 Marketing internacional. 
 Logística internacional. 
Atuar em países estrangeiros requer que tenhamos conhecimentos 
sólidos das leis que regem o processo de exportação (tanto no pais de origem 
quanto no de destino dos produtos). Também, precisamos conhecer a base 
cultural desse país, para não cometer equívocos. Pode-se ter problemas sérios 
com crenças, valores e costumes diferentes daqueles com os quais estamos 
acostumados. Um estudo cuidadoso de marketing poderá ser essencial, pois 
além de apontar o perfil do consumidor estrangeiro, poderá criar uma marca 
sólida e com potencial de crescimento no país estrangeiro. Enfim, com tudo isso 
equalizado, resta colocar o produto na mão do cliente e essa responsabilidade é 
da logística. De nada adiantará todo o resto se não for possível fazer o produto 
 
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chegar ao cliente final em um prazo coerente, em perfeitas condições e por um 
preço razoável. 
Tema 5: Alianças estratégicas: fusões e aquisições 
Quando duas ou mais organizações colaboram entre si com o intuito de 
gerar valor mútuo ocorrem as parcerias. Muitos exemplos podem ser analisados, 
pois as parcerias mostram-seúteis para todas as partes envolvidas. As parcerias 
como opção estratégica representam, em certa medida, mudança de paradigma, 
uma vez que a lógica de competição é invertida. O modelo colaborativo é 
bastante utilizado por organizações que têm ambientes muito instáveis e 
complexos. 
As parcerias são interessantes sempre que duas organizações podem 
completar-se em um processo. Por exemplo, quando cada uma delas tem uma 
tecnologia disponível e a outra conhece um mercado potencial. Essa união pode 
trazer benefícios mútuos e pode ser momentânea ou duradoura, a depender das 
circunstancias nas quais se formam. Em ambientes muito competitivos, podem 
se estabelecer alianças temporárias entre concorrentes que desejam resolver 
um problema comum. O efeito desse tipo de estratégia pode, algumas vezes, 
resultar na formação de cartéis que representam o lado negro das parcerias. 
Entretanto, para efeitos de estratégia é uma ferramenta que atende os objetivos 
a que se propõe em curto prazo, ainda que a longo prazo possa trazer 
comprometimento à imagem organizacional, entre outros danos à organização. 
Sendo momentâneas as parcerias, elas podem ser informais, traduzindo 
um ajustamento mútuo a uma determinada contingência que exija rapidez e 
flexibilidade. As parcerias formais são planejadas e atendem ao médio e longo 
prazo. Esse tipo de aliança pode resultar até mesmo em uma fusão. 
Fusões 
União de duas ou mais organizações que formam uma única empresa, 
geralmente sob controle administrativo da maior ou mais prospera (Rossetti, 
2001). As fusões são o resultado da união de organizações distintas que formam 
 
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uma terceira, diferente das originais. 
Figura 4.1 – Fusões 
 
Entretanto, na prática, muitas vezes as fusões mantêm as características 
como marca ou identidade visual de uma das organizações ou ocorre 
internamente, assim, para o mercado as duas organizações continuam sendo 
separadas. Esse foi o caso da união entre as Lojas Americanas e o Submarino. 
A união das duas empresas de vendas on-line movimentou bilhões de reais em 
2006. Ambas continuam atuando no segmento dez anos depois dessa união. As 
fusões, em geral, são acompanhadas de perto pelos governos, pois envolve 
quantias expressivas de capital e podem trazer profundas mudanças nos 
mercados econômicos nacionais. No Brasil, o Conselho Administrativo de 
Defesa Econômica (CADE) e a Comissão de Valores Mobiliários (CVM) regulam 
esses negócios. 
Aquisições 
Literalmente é a integração de uma organização por outra. Cada 
aquisição tem uma estratégia implícita ou explícita. Assim, uma organização 
pode não estar interessada na aquisição daquela determinada empresa, mas de 
uma filial que se encontra em um mercado desejado. Assim, as estratégias não 
são sempre claras. 
Independentemente das estratégias por trás das aquisições, ocorrem os 
problemas decorrentes de choques culturais e identitários. Enquanto em uma 
fusão há a construção de uma realidade em conjunto, a aquisição implica na 
imposição de uma nova realidade à organização adquirida. Isso pode significar 
 
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mudança de processos, rotinas, valores e identidades. A resistência à mudança 
é um fenômeno conhecido em Administração e é sabido que a resistência tanto 
é maior quanto é a imposição para tal. 
Houve nas últimas décadas no Brasil uma onda de aquisições 
desencadeada pela abertura de mercado e, posteriormente, pela política de 
privatizações de empresas estatais. Muitas organizações viram nisso uma 
oportunidade para atuar em nosso mercado. 
Grandes corporações podem adotar a estratégia de aquisição de 
concorrentes menores com a intenção de ampliação de mercado ou apenas para 
evitar que um concorrente sem grande poder cresça e ofereça alguma ameaça. 
Também, ao adquirir uma empresa menor, pode-se estar de olho em 
alguma tecnologia, processo, consumidores ou produto que essa empresa 
possui. De certa forma, para empresas pequenas pode ser difícil resistir ao 
assédio das grandes corporações. A figura a seguir apresenta as maiores fusões 
e aquisições de 2015 envolvendo empresas brasileiras. 
Figura 4.2 – Maiores fusões e aquisições no ano de 2015 envolvendo empresas 
brasileiras, em R$ bilhões 
 
 
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Fonte: Fusões e aquisições, 2016. 
Segundo Martelanc, Pasin e Cavalcante (2005) algumas tarefas desafiam 
os gestores que lideram os processos de fusões e aquisições. Entre eles, 
podemos citar: 
 Manter a continuidade normal dos negócios e das atividades. 
 Integrar culturas organizacionais diferentes. 
 Conseguir adesão dos funcionários e dos executivos nos novos 
programas e processos e reter executivos mais importantes. 
 Manter a concentração dos funcionários em suas responsabilidades e não 
na F&A. 
 Manter os funcionários informados sobre as mudanças que ocorrerão. 
 Integrar os benefícios e as políticas de remuneração. 
Grande parte desses desafios relacionam-se com a forma como as 
pessoas vão encarar o processo de mudança. Isso está diretamente ligado à 
cultura organizacional e à identidade organizacional. 
Síntese 
Nessa aula, tratamos de estratégias corporativas. Elas geram impactos 
em toda corporação e são elaboradas e implantadas pela alta cúpula 
organizacional. Entre as estratégias corporativas estão a estratégia de 
diversificação, a estratégia de integração vertical e horizontal, a estratégia de 
internacionalização e a estratégia de fusão ou aquisição. Na estratégia de 
diversificação, as organizações ampliam seu escopo de produtos e/ou negócios. 
Nas estratégias de integração vertical, a empresa internaliza níveis do negócio 
aproximando-se do consumidor final ou das fontes de matéria—primas 
(integração para frente ou para trás). Uma alternativa à integração pode ser o 
estabelecimento de alianças estratégicas que, juntamente com as estratégias de 
 
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fusões e aquisições, fizeram parte do Tema 5. Finalmente, discutimos sobre a 
estratégia de internacionalização, principalmente nas razoes pelas quais as 
empresas optam por processos de internacionalização. Também, vimos que há 
motivos econômicos e comportamentais que direcionam as organizações para 
mercados estrangeiros. 
 
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Referências 
BARNEY, J. B.; HESTERLY, W. S. Administração estratégica e vantagem 
competitiva. São Paulo: Prentice-Hall do Brasil, 2011. 
CHIAVENATO, I. Teoria geral da Administração: abordagens prescritivas e 
normativas. 7. ed. Barueri: Manole, 2014. v. 1. 
COCA-COLA compra o laticínio lavrense Verde Campo. Jornal de Lavras, 3 
dez. 2015. Disponível em: 
<http://www.jornaldelavras.com.br/index.php?p=10&tc=4&c=12449>. Acesso 
em: 10 ago. 2016. 
DALLA COSTA, A. J.; SANTOS, E. R. S. Estratégias e negócios das empresas 
diante da internacionalização. Curitiba: Editora IBPEX, 2011. 
FUSÕES E AQUISIÇÕES. Top 10 Brasil: as 10 maiores fusões e aquisições em 
2015. Disponível em: <http://fusoesaquisicoes.blogspot.com.br/2016/01/top-10-
brasil-as-10-maiores-fusoes-e.html>. Acesso em: 15 ago. 2016. 
MARTELANC, R.; PASIN, R. CAVALCANTE, F. Avaliação de Empresas: um 
guia para fusões & aquisições e gestão de valor. São Paulo. Prentice-Hall do 
Brasil, 2005. 
MINTZBERG, Henry; QUINN, J. B. O processo da estratégia. 4. ed. Porto 
Alegre: Bookman, 2009. 
PORTER, M. E. Estratégia competitiva: técnicas para análise de indústrias e 
da concorrência. 12. ed. Rio de Janeiro: Campus, 2004. 
STONER, J. A. F; FREEMAN, R. E. Administração. 5. ed. Prentice-Hall do 
Brasil, 1996. 
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Administração Estratégica
Aula 3 
Prof. Cláudio Aurélio Hernandes 
 
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Conversa inicial 
Continuando nossos estudos sobre estratégia, vamos tratar a respeito de 
mapas estratégicos e suas diferentes perspectivas. Anteriormente, vimos que 
estratégias corporativas definem as demais estratégias organizacionais. Agora, 
vamos aprender como podemos analisar graficamente o conjunto de estratégias 
adotadas na organização. 
Visualizar a organização em suas diferentes perspectivas nos possibilita 
uma avaliação melhor das causas e consequências das ações organizacionais. 
Ao desenhar o mapa estratégico, estamos fazendo como um jardineiro que olha 
o jardim de cima e consegue visualizar os pontos de maior crescimento das 
plantas e aqueles que precisam de mais atenção, mais adubo, mais água. 
Para esse profissional, basta olhar, mas para nós administradores, 
precisamos desenhar, fazer gráficos, medir, avaliar etc. Além disso, 
precisaremos criar parâmetros que nos permitam medir o desenrolar das 
estratégias. Fazemos isso por meio dos índices, mas isso será tema da nossa 
próxima aula. Por enquanto, vamos nos ater ao mapa estratégico e suas 
perspectivas. 
Contextualizando 
O processo estratégico em uma organização pode ser muito complexo. 
Isso faz que, muitas vezes, as estratégias corporativas definidas pelos 
administradores de topo não tenham efeito nas bases da organização. Nesses 
casos, quase sempre as estratégias não alcançam as metas estabelecidas. 
Mas, quais seriam as causas disso? Para Kaplan e Norton (1997), as 
estratégias precisam do envolvimento de todos os setores importantes na 
organização e de forma objetiva, ou seja, devem ser claras e mensuráveis. Dito 
de outra forma: as estratégias devem ser visualizadas para que façam sentido 
aos envolvidos e devem ser traduzidas em objetivos, medidas, metas e 
iniciativas individuais ou de equipes. 
 
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Tema 1: Mapa estratégico 
Provavelmente, quando você iniciar suas pesquisas sobre mapas 
estratégicos, verá que eles estão relacionados ao Balance Scorecard (BSC). A 
diferença é que o BSC está mais ligado aos índices e à mensuração. Trataremos 
disso na próxima aula. 
Mapas são representações gráficas que nos auxiliam na compreensão de 
coisas complexas e nos situam em uma determinada posição. Um mapa 
rodoviário, por exemplo, nos ajuda a compreender como as diversas rodovias se 
intercomunicam e como podemos otimizar nosso percurso para chegar mais 
rápido ao destino. Todavia, podemos também pensar em economizar 
combustível, tornar a viagem mais prazerosa ou mesmo saber exatamente em 
que ponto do trajeto estamos. Mapas estratégicos funcionam exatamente da 
mesma forma. Eles nos guiam para que possamos saber como as estratégias 
criadas por nós acontecem nas diferentes áreas da organização e que resultados 
provocam. 
Antes de operacionalizar a estratégia, devemos ter realizado a definição 
da visão, da missão e dos valores da organização. Diferentes organizações 
possuem diferentes objetivos e é muito importante que eles estejam bem claros 
aos gestores. 
Kaplan e Norton (1997) criaram uma forma de transformarmos estratégias 
complexas em ações objetivas. Todo esse processo pode ser visto em um único 
documento sob a forma de um mapa como este: 
Figura 1.1 – Perspectiva financeira 
 
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Fonte: Kaplan; Norton, 1997. 
Nesse mapa, podemos ver que há quatro perspectivas: 
 a financeira; 
 a do cliente; 
 a dos processos internos; 
 a de aprendizado e crescimento. 
Perspectivas são áreas que precisamos dar atenção na elaboração, 
análise e controle das ações estratégicas. 
Ao dizer que temos perspectivas, devemos fazer as seguintes perguntas: 
 Se formos bem-sucedidos, como cuidaremos dos nossos acionistas? 
 Para realizar a visão, como devo cuidar dos clientes? 
 
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 Para satisfazer os clientes, em quais processos devo ser excelente? 
 Para realizar a visão, como a organização aprender a melhorar? 
A perspectiva financeira envolve crescimento e produtividade, tendo em 
vista a criação de valor para os acionistas. A proposição de valor para os clientes 
enfatiza a importância da moda, a adequação do produto ao cliente e a questão 
da experiência do cliente. Na perspectiva interna enfatiza-se a questão da 
estrutura de apoio ao atendimento ao cliente visando aspectos de produtividade 
que impactam significativamente na perspectiva financeira. Do ponto de vista da 
perspectiva de aprendizado e crescimento, vemos que são focados aspectos 
ligados às pessoas, como competências, conhecimento e sistemas tecnológicas 
de apoio. 
Kaplan e Norton (2004) enfatizam que os mapas estratégicos ajudam os 
administradores a analisar estratégias de forma integrada. Depois do desenho 
inicial, o passo seguinte é traçar indicadores que permitam o acompanhamento 
dos efeitos das ações organizacionais sobre o desenvolvimento da meta 
estratégica. Esses indicadores serão melhor detalhados adiante, mas, por ora, 
podemos dizer que eles fazem da estratégia algo objetivo. Além disso, nos 
permitem medir muitos aspectos. Antigamente, o único que tinha atenção na 
hora de se medir avanços e resultados era o financeiro. 
Outro ponto importante é o fato de que, com um mapa estratégico, 
podemos visualizar (e fazer as pessoas enxergarem) que a estratégia é um 
processo integrado à organização. O processo da estratégia não é isolado nem 
pontual. É sistêmico e deve ser contínuo. Por isso, é fundamental a importância 
da perspectiva da aprendizagem e do conhecimento, pois envolve as pessoas 
que são as grandes responsáveis pela internalização da cultura estratégica da 
organização. 
Afinal, os planos estratégicos podem até ser fruto da experiência e 
conhecimento de administradores de topo, mas se eles não fizerem sentido para 
as pessoas dos níveis abaixo, será pouco provável que chegue a bons termos. 
 
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Tema 2: A perspectiva financeira 
Toda organização focada no mercado tem, como principal objetivo, o lucro 
financeiro. Contudo, nem sempre uma operação gera lucro ou ganhos imediatos. 
A perspectiva financeira costuma ser a maior preocupação de organizações 
orientadas para o mercado. Empresas precisam gerar lucro para pagar 
acionistas, sócios, funcionários e fornecedores etc. Por isso tudo, os resultados 
financeiros são tradicionalmente o ponto central do controle nas empresas. 
Contudo, muitas empresas ainda vão à falência por falta desse controle. 
Segundo o Sebrae (UOL Notícias, 2012), os principais motivos de 
falências de empresas por descontrole financeiro são seis: 
 falta de planejamento; 
 copiar modelos existentes; 
 não acompanhar a rotina da empresa; 
 descontrole do fluxo de caixa; 
 falta de divulgação da marca; 
 não se adaptar às necessidades do mercado. 
Mesmo aquelas organizações não orientadas para o mercado necessitam 
destacar grande parte da atenção às questões financeiras. Elas também 
precisam pagar contas, gerenciar doações, comprar insumos de trabalho, pagar 
funcionários, gerar renda para as pessoas envolvidas etc. Nesse momento, 
vamos enfatizar naquelas empresas que visam mercados, mas muito do que 
será discutido se aplica às organizações em geral. 
De acordo com a fase em que se encontram, as empresas podem ter uma 
relação diferente com os objetivos financeiros. Em seus primeiros estágios, por 
exemplo, o objetivo pode ser de consolidação do negócio sem grandes 
preocupações com o lucro. Não dar prejuízo nos primeiros anos é lucro, em 
muitos casos. Kaplan e Norton (1997) sugerem três fases: crescimento, 
 
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sustentação e colheita. A primeira corresponde aos primeiros anos de vida da 
empresa. Nessa fase ocorrem os maiores investimentos e desembolsos. 
Passada a primeira