Apostila Estrutura Organizacional

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ESTADO DE GOIÁS 
SECRETARIA DE CIÊNCIA E TECNOLOGIA 
SUPERINTENDÊNCIA DE EDUCAÇÃO SUPERIOR E PROFISSIONAL - SUESP 
CENTRO DE EDUCAÇÃO PROFISSIONAL AGUINALDO CAMPOS NETTO - CEPAC 
 
 
 
CATALÃO/GO 
2009 
 
 
 
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL 
2ª PARTE 
CURSO TÉCNICO DE OPERAÇÕES ADMINISTRATIVAS 
 
Docente: Marluce Aparecida de Souza 
Coordenação: Roberval Rodrigues Barioni 
CEPAC - 1/2009 
 
 
 
SUMÁRIO 
 
II - ESTRUTURA ORGANIZACIONAL..........................................................................49 
 
2.1 – Estrutura Organizacional........................................................................................49 
2.1.2 - Estrutura Formal e Estrutura Informal..................................................................49 
2.1.3 - Elaboração de Estrutura Organizacional...............................................................49 
 
2.2 - Tipos de Estrutura Organizacional.........................................................................50 
2.2.1 - Desenvolvimento, Implantação e Avaliação de Estrutura Organizacional...........56 
 
2.3 - Componentes da Estrutura Organizacional...........................................................56 
2.3.1 - Sistema de responsabilidade, autoridade, comunicações e decisões....................56 
 
2.4 - Condicionantes da Estrutura Organizacional........................................................58 
2.4.1 - Fator humano, ambiente externo, sistema de objetivos e estratégias...................58 
 
2.5 - Níveis de Influência da Estrutura Organizacional................................................59 
2.5.1 - Nível estratégico, tático e operacional de influencia............................................59 
 
2.6 - Níveis de Abrangência da Estrutura Organizacional...........................................60 
2.6.1 - Nível de abrangência da empresa, da unidade estratégica de negócio e da 
corporação.......................................................................................................................60 
 
2.7 - Plano de Implantação da estrutura Organizacional............................................61 
2.7.1 - Avaliação da estrutura organizacional.................................................................61 
 
III - AS ORGANIZAÇÕES E SEU AMBIENTE.............................................................62 
 
3.1 - Organizações – conceitos e desafios.......................................................................62 
3.1.1 - Do que são formadas as organizações..................................................................62 
3.1.2 - Tipos de organizações..........................................................................................69 
3.1.3 - Negócio da Organização......................................................................................71 
3.1.4 - Tamanho e ciclo de vida das organizações..........................................................72 
 
3.2 - Organizações como Sistemas.................................................................................73 
3.2.1 - Organizações como sistema abertos...................................................................73 
3.2.2 - Subsistemas organizacionais...............................................................................74 
3.2.3 - Organizações como sistemas sociais...................................................................75 
 
3.3 - Ambiente Organizacional.......................................................................................79 
3.3.1 - O ambiente geral das organizações.....................................................................79 
3.3.2 - O ambiente das tarefas........................................................................................81 
3.3.3 - O ambiente interno: a organização......................................................................81 
3.3.4 - O ambiente global das organizações...................................................................82 
3.3.5 - A reação das organizações ao ambiente..............................................................83 
 
3.4 - Ética e responsabilidade social corporativa.........................................................84 
3.4.1 - Ética administrativa............................................................................................84 
3.4.2 - Responsabilidade social corporativa...................................................................85 
 
3.5 - Atribuições das unidades organizacionais............................................................86 
3.5.1 - Manual de organização........................................................................................86 
3.5.2 - Questionário de levantamento da estrutura organizacional.................................88 
 
3.6 - Metodologia de Levantamento, análise, desenvolvimento e implementação de 
métodos administrativos..................................................................................................91 
3.6.1 - Fases do desenvolvimento do projeto de sistema................................................91 
3.6.2 - Técnicas de representação gráfica: harmonograma, fluxograma, formulários, 
layout...............................................................................................................................92 
 
IV – ANÁLISE ESTRUTURADA DE SISTEMAS.........................................................94 
 
4.1 - Características da técnica de análise estruturada de sistemas............................94 
4.1.1 - Fatores externos....................................................................................................94 
4.1.2 - Fluxos de informações..........................................................................................95 
4.1.3 - Processos...............................................................................................................97 
 
4.2 - Como fazer a pesquisa de mercado........................................................................98 
4.2.1 - Análise do ambiente interno e externo.................................................................98 
4.2.2 - Segmentação do mercado....................................................................................99 
 
4.3 - Tipos de pesquisa de mercado...............................................................................103 
4.3.1 - Fontes de Dados em Pesquisa de Mercado........................................................104 
4.3.2 - Tipos de Dados...................................................................................................105 
4.3.3 - Meios Básicos de Coleta de Dados....................................................................106 
 
V –.AS MUDANÇAS ORGANIZACIONAIS..................................................................126 
 
5.1 - Conceito de Desenvolvimento Organizacional (DO)...........................................126 
5.1.1 - Aplicações do DO...............................................................................................127 
5.1.2 - Características básicas e estágios do DO............................................................127 
5.1.3 - O Processo e o modelo do DO............................................................................128 
5.1.4 - Diagnóstico do DO..............................................................................................128 
5.1.5 - Forças Causadora da Mudança............................................................................129 
5.1.6 - Cultura e Clima Organizacionais.........................................................................131 
 
5.2 - A Administração por Objetivos (APO).................................................................133 
5.2.1 - Conceito e características do APO......................................................................134 
5.2.2 - O processo da APO.............................................................................................134 
5.2.3 - Vantagens da APO e requisitos desucesso..........................................................135 
 
5.3 - A Qualidade e a Excelência Organizacional.........................................................135 
5.3.1 - Conceito e aspectos da Qualidade......................................................................135 
5.3.2 - A Excelência Organizacional..............................................................................136 
 
5.4 - Os Sistemas de Informações Gerenciais................................................................136 
5.4.1 - Dados, informações e sistemas de informações..................................................136 
5.4.2 - Tipos de Sistema de informações........................................................................137 
5.4.3 - Sistema de Informação Gerencial (SIG).............................................................138 
 
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS.............................................................................139 
49 
 
II - ESTRUTURA ORGANIZACIONAL 
 
2.1 – Estrutura Organizacional 
 
Deve ser delineado de acordo com os objetivos e estratégias estabelecidos pela empresa. É 
uma ferramenta básica para alcançar as situações almejadas pela empresa. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 O termo “Organização” freqüentemente tem sido empregado como sinônimo de 
arrumação, ordenação, eficiência, porém, em nosso objetivo ORGANIZAÇÃO deve ser 
entendida não apenas como o quadro estrutural de cargos definidos por: 
• respectivos títulos; 
• atribuições básicas; 
• responsabilidades; 
• relações formais; 
• nível de autoridade; e 
• aspectos culturais 
 Nestes termos, podemos definir como função básica de ORGANIZAÇÃO, o estudo 
cuidadoso da estrutura organizacional da empresa para que esta seja bem definida e possa 
atender as necessidades reais e os objetivos estabelecidos de forma integrada com a 
organização informal e as estratégias estabelecidas na empresa. 
 
Benefícios de uma estrutura adequada. 
√ Identificação das tarefas necessárias; 
√ Organização das funções e responsabilidades; 
√ Informações, recursos, e feedback aos empregados; 
√ Medidas de desempenho compatíveis com os objetivos; 
√ Condições motivadoras. 
 
Estrutura: Toda empresa possui dois tipos de estrutura: Formal e informal. 
 
2.1.1 A Estrutura Formal 
 É aquele oficialmente definida na empresa com todas as formalidades e padrões 
vigentes quanto á forma de preparação e divulgação de normas a respeito. Será encontrada: 
• em simples comunicados; 
• instruções; 
• Manuais de Procedimentos ou Organização 
• Forma Gráfica: ORGANOGRAMA 
• Forma Descritiva: DESCRIÇÃO DE CARGOS 
Organização da Empresa é definida como a ordenação e agrupamento de atividades e 
recursos, visando ao alcance dos objetivos e resultados estabelecidos. Djalma,( 2002, p. 
84). 
Estrutura organizacional: Forma pela qual as atividades de uma organização 
são divididas, organizadas e coordenadas. Stoner,( 1992, p.230). 
50 
 
 Embora necessária e tantas vezes desejada, a estrutura formal poderá não ser adequada 
em determinadas empresas, e mesmo sendo adequada terá que conviver com a Estrutura 
Informal 
 
2.1.2 - Estrutura Informal 
 Os funcionários das empresas pertencem automaticamente e inevitavelmente à vida 
informal das mesmas. Deste relacionamento do cotidiano, surgem 
• entendimentos extra-estruturais; 
• conceitos alheios às normas; 
• desentendimentos; 
• eventuais conflitos; 
• lideranças naturais; e 
• amizades e ações benéficas ou prejudiciais à empresa 
 Na maioria dos casos, é dada liberdade total para a organização informal, mas isto é 
perigoso e não tem razão de ser, porque é administrável e direcionável positivamente. 
Exemplo de Sucesso: “Empresas que estão praticando com critérios claros e de comum 
acordo, a participação de funcionários na gestão e nos lucros” 
 
Nestes casos ocorre: 
• transparência; 
• lealdade; 
• sentido colaboracionista 
 
2.1.3 - Elaboração da estrutura organizacional 
 
 
 
 
 
2.2 - Tipos de Estrutura Organizacional 
 Departamentalização: É uma divisão do trabalho por especialização dentro da 
estrutura organizacional da empresa. 
Ou 
 Departamentalização é o agrupamento, de acordo com um critério específico de 
homogeneidade, das atividades e correspondente recursos (humanos, financeiros, materiais e 
equipamentos) em unidades organizacionais. 
 Existem diversas maneiras básicas pelas quais as organizações decidem sobre a 
configuração organizacional que será usada para agrupar as várias atividades. O processo 
organizacional de determinar como as atividades devem ser agrupadas chama-se 
Departamentalização. 
Formas de Departamentalizar: 
1- Função 
2- Produto ou serviço 
3- Território 
4- Cliente 
5- Processo 
6- Projeto 
7- Matricial 
8- Mista 
É o conjunto ordenado de responsabilidades, autoridades, comunicações e 
decisões das unidades organizacionais de uma empresa. 
51 
 
 Deve-se notar, no entanto, que a maioria das organizações usam uma abordagem da 
contingência à Departamentalização: isto é, a maioria usará mais de uma destas abordagens 
usadas em algumas das maiores organizações. A maioria usa a abordagem funcional na 
cúpula e outras nos níveis mais baixos. 
Departamentalização por Funções: A Departamentalização funcional agrupa funções 
comuns ou atividades semelhantes para formar uma unidade organizacional. Assim todos os 
indivíduos que executam funções semelhantes ficam reunidos, todo o pessoal de vendas, todo 
o pessoal de contabilidade, todo o pessoal de secretaria, todas as enfermeiras, e assim por 
diante. 
A Departamentalização funcional pode ocorrer em qualquer nível e é normalmente encontrada 
muito próximo à cúpula. 
 
Vantagens: 
As vantagens principais da abordagem funcional são: 
• Mantém o poder e o prestígio das funções principais 
• Cria eficiência através dos princípios da especialização. 
• Centraliza a perícia da organização. 
• Permite maior rigor no controle das funções pela alta administração. 
• Segurança na execução de tarefas e relacionamento de colegas. 
• Aconselhada para empresas que tenham poucas linhas de produtos 
 
Desvantagens: Existem também muitas desvantagens na abordagem funcional. 
Entre elas podemos dizer: 
A responsabilidade pelo desempenho total está somente na cúpula. 
Cada gerente fiscaliza apenas uma função estreita 
O treinamento de gerentes para assumir a posição no topo é limitado. 
A coordenação entre as funções se torna complexa e mais difícil quanto à organização em 
tamanho e amplitude. 
Muita especialização do trabalho. 
 
 
Departamentalização de Produto: É feito de acordo com as atividades inerentes a cada um 
dos produtos ou serviços da empresa. 
 
 
 
 
 
52 
 
 
 
Exemplos de Departamentalização de produto: 
1- Lojas de departamentos 
2- A Ford Motor Company tem as suas divisões Ford, Mercury e Lincoln Continental. 
3- Um hospital pode estar agrupado por serviços prestados, como cirurgia, obstetrícia, 
assistência coronariana. 
 
Vantagens: Algumas das vantagens da Departamentalização de produtos são: 
T Pode-se dirigir atenção para linhas especificas de produtos ou serviços. 
T A coordenação de funções ao nível da divisão de produto torna-se melhor. 
T Pode-se atribuir melhor a responsabilidade quanto ao lucro. 
T Facilita a coordenação de resultados. 
T Propicia a alocação de capital especializado para cada grupo de produto. 
T Propicia condições favoráveis para a inovação e criatividade. 
 
Desvantagens: 
T Exige mais pessoal e recursos de material, podendo daí resultar duplicação desnecessária 
de recursos e equipamento. 
T Pode propiciar o aumento dos custos pelas duplicidades de atividade nos vários grupos de 
produtos. 
T Pode criar uma situação em que os gerentes de produtos se tornam muito poderosos, o que 
pode desestabilizar a estrutura da empresa. 
 
Departamentalização Territorial: Algumas vezes mencionadas como regional, de área ou 
geográfica. É o agrupamento de atividades de acordo com os lugares onde estão localizadas asoperações. Uma empresa de grande porte pode agrupar suas atividades de vendas em áreas do 
Brasil como a região Nordeste, região Sudeste, e região Sul. Muitas vezes as filiais de bancos 
são estabelecidas desta maneira. 
 
 
 As vantagens e desvantagens da Departamentalização territorial são semelhantes às 
dadas para a Departamentalização de produto. Tal grupamento permite a uma divisão 
53 
 
focalizar as necessidades singulares de sua área, mas exige coordenação e controle da 
administração de cúpula em cada região. 
 
Departamentalização por Cliente: A Departamentalização de cliente consiste em agrupar as 
atividades de tal modo que elas focalizem um determinado uso do produto ou serviço. A 
Departamentalização de cliente é usada principalmente no grupamento de atividade de vendas 
ou serviços. 
 
 
A principal vantagem da Departamentalização de cliente é a adaptabilidade uma 
determinada clientela. 
As desvantagens são: 
T Dificuldade de coordenação. 
T Subutilização de recursos e concorrência entre os gerentes para concessões especiais em 
benefício de seus próprios clientes. 
 
Departamentalização por Processo ou Equipamento: É o agrupamento de atividades que 
se centralizam nos processos de produção ou equipamento. É encontrada com mais freqüência 
em produção. As atividades de uma fábrica podem ser grupadas em perfuração, 
esmerilamento, soldagem, montagem e acabamento, cada qual em seu departamento. 
 Você perceberá uma modificação deste agrupamento organizacional quando comprar 
um hamburguer em um restaurante de serviço rápido. Note que algumas pessoas estão 
assando a carne, outras estão fritando as batatas, e outras preparando a bebida. 
Usualmente há um anotador de pedidos que também recebe o pagamento e compõe o 
pedido. 
 
Vantagens: 
T Maior especialização de recursos alocados. 
T Possibilidade de comunicação mais rápida de informações técnicas. 
 
Desvantagens: 
T Possibilidade de perda da visão global do andamento do processo. 
T Flexibilidade restrita para ajustes no processo 
 
 
 
 
 
 
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Departamentalização por Projeto: Aqui as pessoas recebem atribuições temporárias, uma 
vez que o projeto tem data de inicio e término. Terminado o projeto as pessoas são deslocadas 
para outras atividades. 
Por exemplo: uma firma contábil poderia designar um sócio (como administrador de projeto), 
um contador sênior, e três contadores juniores para uma auditoria que está sendo feita para um 
cliente. 
 Uma empresa manufatureira, um especialista em produção, um engenheiro mecânico e 
um químico poderiam ser indicados para, sob a chefia de um administrador de projeto, 
completar o projeto de controle de poluição. 
Em cada um destes casos, o administrador de projeto seria designado para chefiar a equipe, 
com plena autoridade sobre seus membros para a atividade específica do projeto. 
 
 
Departamentalização de Matriz: A Departamentalização de matriz é semelhante à de 
projeto, com uma exceção principal. No caso da Departamentalização de matriz, o 
administrador de projeto não tem autoridade de linha sobre os membros da equipe. Em lugar 
disso, a organização do administrador de projeto é sobreposta aos vários departamentos 
funcionais, dando a impressão de uma matriz. 
A organização de matriz proporciona uma hierarquia que responde rapidamente às mudanças 
em tecnologia. Por isso, é tipicamente encontrada em organização de orientação técnica, como 
a Boeing, General Dynamics, NASA e GE onde os cientistas, engenheiros, ou especialistas 
técnicos trabalham em projetos ou programas sofisticados. Também é usada por empresas 
com projetos de construção complexos. 
 
Vantagens: Permitem comunicação aberta e coordenação de atividades entre os especialistas 
funcionais relevantes. Capacita a organização a responder rapidamente à mudança. São 
abordagens orientadas para a tecnologia. 
Desvantagens: Pode haver choques resultantes das prioridades. 
 
55 
 
 
 
A melhor forma de departamentalizar: Para evitar problemas na hora de decidir como 
departamentalizar, pode-se seguir certos princípios: 
 
T Princípio do maior uso – o departamento que faz maior uso de uma atividade, deve tê-la 
sob sua jurisdição. 
T Principio do maior interesse – o departamento que tem maior interesse pela atividade deve 
supervisiona-la. 
T Principio da separação e do controle – As atividades do controle devem estar separadas das 
atividades controladas. 
T Principio da supressão da concorrência – Eliminar a concorrência entre departamentos, 
agrupando atividades correlatas no mesmo departamento. 
 
 Outro critério básico para departamentalização está baseado na diferenciação e na 
integração, os princípios são: 
T Diferenciação, cujo princípio estabelece que as atividades diferentes devem ficar em 
departamentos separados. A diferenciação ocorre quando: 
T O fator humano é diferente, 
T A tecnologia e a natureza das atividades são diferentes, 
T Os ambientes externos são diferentes, 
T Os objetivos e as estratégias são diferentes. 
 A integração – Quanto mais atividades trabalham integradas, maior razão para ficarem 
no mesmo departamento. 
Fatores de integração são: 
T Necessidade de coordenação. 
Departamentalização Mista: É o tipo mais freqüente, cada parte da empresa deve ter a 
estrutura que mais se adapte à sua realidade organizacional. 
 
 
 
 
 
 
 
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2.2.1 - Desenvolvimento, Implantação e Avaliação de Estrutura Organizacional. 
 
 
 
 
 
2.3 - Componentes da Estrutura Organizacional 
⇒ Sistema de responsabilidade( obrigação que uma pessoa tem de fazer alguma coisa para 
outrem), é constituído por: 
- Departamentalização: é o agrupamento, de acordo com um critério específico de 
homogeneidade, das atividades e correspondentes recursos (Humanos, Materiais e 
Tecnológicos) em unidades organizacionais. 
- Linha e assessoria: DE LINHA, são as unidades organizacionais que têm ação de comando, 
enquanto que as unidades organizacionais DE ASSESSORIA não têm ação de comando, 
cabendo-lhes o aconselhamento às unidades de linha no desempenho de suas atividades 
- Especialização do trabalho: A especialização está diretamente ligada à DIVISÃO DO 
TRABALHO, baseando-se no maior conhecimento dos diversos e diferentes aspectos 
necessários à realização de determinado trabalho. 
 O equilíbrio da especialização do trabalho na estrutura organizacional, evita problemas 
de falta de motivação dos funcionários devido a realização de trabalhos repetitivos e de pouca 
criatividade. 
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 O sistema de responsabilidade refere-se à alocação das atividades inerentes a esta 
obrigação, Vasconcelos. 
 Portanto, quando um subordinado assume determinada obrigação, deve prestar contas 
à pessoa que lhe atribuiu a responsabilidade. 
 A quantidade de responsabilidade pela qual o subordinado terá de prestar contas 
determina a quantidade de autoridade delegada. Outro aspecto é que permanece na 
responsabilidade a obrigação do indivíduo a quem ela foi atribuída, ou seja, a 
responsabilidade não se delega. 
 
⇒ Sistema de autoridade (nada mais é que a distribuição de poder) constituído por: 
- Amplitude administrativa ou de controle: A amplitude de controle, também é denominada 
Amplitude Administrativa, ou ainda Amplitude de Supervisão e refere-se à quantidade de 
subordinados que um superior pode supervisionar pessoalmente, de forma eficiente e eficaz 
 
- Níveis hierárquicos: Observa-se que, ao se descer do nível hierárquico mais alto para o 
nível hierárquico mais baixo, a amplitude de autoridade vai diminuindo até chegar ao limite 
mínimo. 
- Delegação: é a transferência de determinado nível de autoridade de um chefe para seu 
subordinado, criando a correspondente responsabilidade pela execução da tarefa delegada. 
 
- Centralização/descentralização: CENTRALIZAÇÃO é a maior concentração de poder 
decisório na alta direção de uma empresa. DESCENTRALIZAÇÃO é a menor concentração do 
poder decisório na Alta Administração da empresa, sendo, portanto, mais distribuído pelos 
seus diversosníveis hierárquico. 
 
⇒ Sistema de comunicações (Resultado da interação das unidades organizacionais), 
constituída por: 
- O que, 
- Como, 
- Quando, 
- De quem, 
- Para quem. 
 Para Drucker pode-se considerar mais um sistema da estrutura organizacional. O 
sistema de decisão – o resultado da ação sobre as informações. Segundo Drucker são 
necessários três análises para determinar a estrutura organizacional necessária: 
1. Análise das atividades. 
2. Análise das decisões e 
3. Análise das relações. 
 Uma estrutura organizacional se resume, simplesmente, em um organograma, que é 
um desenho gráfico onde mostra cada integrante de uma empresa se delegando a uma área 
especifíca. Podemos identificar num organograma simples de uma pequena empresa por 
exemplo, composta por: Presidência; Diretoria Administrativa; Diretoria Financeira e seus 
respectivos subordinados. 
 
 
 
 
 A estrutura é a representação de um pequeno organograma, mostrando a formalidade 
existente dentro de uma certa empresa. 
“Organograma é a representação gráfica de determinados 
aspectos da estrutura organizacional.” 
 
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2.4 - Condicionantes da Estrutura Organizacional. 
 São Quatro: 
Fator sistema de objetivos e estratégias 
Quando os objetivos e estratégias estão bem definidos e claros, é mais fácil organizar. Sabe-se 
o que se espera de cada um. 
 
 
 
 
 O fator sistema de objetivos e estratégias tem influência na estrutura organizacional à 
medida que, quando os objetivos e estratégias estão bem definidos e claros, é mais fácil 
organizar, pois se sabe o que esperar de cada membro do grupo que compõe a empresa. 
 
Fator Ambiente externo 
Análise do processo de relacionamento entre a empresa e seu ambiente. (Avaliação das 
mudanças e suas influências). 
Fator tecnologia 
Conhecimentos 
Equipamentos 
 Vasconcellos (1972:7) considera o fator tecnológico como o conjunto de 
conhecimentos que são utilizados para operacionalizar as atividades na empresa para que seus 
objetivos possam ser alcançados. 
 
Fator humano. 
 A empresa funciona por meio de pessoas, a eficiência depende da qualidade intrínseca 
e do valor e da integração dos homens que ela organiza. 
 Ao desenvolver uma estrutura organizacional deve-se levar em consideração o 
comportamento e o conhecimento das pessoas que irão desempenhar funções. 
Não podemos esquecer da MOTIVAÇÃO. 
 
 
Objetivo é o alvo ou situação que se pretende atingir. 
Estratégia é a definição do caminho mais adequado para alcançar o objetivo. 
 
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2.5 - Níveis de Influência da Estrutura Organizacional 
São três: 
Nível estratégico 
 O planejamento estratégico pode ser conceituado como um processo gerencial que 
possibilita ao executivo estabelecer o rumo a ser seguido pela empresa com vistas a obter um 
nível de otimização na relação da empresa com seu ambiente. O nível estratégico de 
influência considera a estrutura organizacional de toda a empresa e a melhor interação desta 
com o ambiente. 
Exemplo: necessidade de criação de uma nova divisão da empresa para melhor adequação de 
um produto ao seu mercado. 
 
Nível tático 
 O planejamento tático tem por finalidade otimizar determinada área de resultado e 
não a empresa como um todo. 
Exemplo: divisão de uma área industrial em duas áreas (produção e técnica) para ter melhor 
administração dos recursos da empresa. 
 
Nível operacional. 
 O planejamento operacional pode ser considerado como a formalização, 
principalmente através de documentos escritos, das metodologias de desenvolvimento e 
implementação estabelecidas. O planejamento operacional cria condições para a adequada 
realização dos trabalhos diários da empresa. 
 
2.6 - Níveis de Abrangência da Estrutura Organizacional 
Três níveis podem ser considerados quando do desenvolvimento e implantação da estrutura 
organizacional: 
Nível da empresa, 
Nível da UEN – Unidade Estratégica de Negócio 
Nível da Corporação. 
Considerações básicas dos componentes da estrutura organizacional. 
 
Sistema de responsabilidade: 
 
Está relacionado a prestação de contas a quem atribuiu responsabilidade. 
√ Os aspectos básicos do sistema de responsabilidade são: 
Departamentalização, linha e assessoria, atribuições das unidades 
 
Sistema de autoridade: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Obrigação que uma pessoa tem de fazer alguma coisa 
Direito de fazer, tomar decisões, dar ordens, dirigir 
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São dois os tipos de autoridade: 
Hierárquica: Segue as linhas de comando estabelecidas pela estrutura hierárquica da 
empresa. 
 
 
Funcional: Correspondente à autoridade estabelecida pela função exercida pelas unidades 
organizacionais. 
 
 
 
61 
 
2.7 - Plano de Implantação da estrutura Organizacional 
Três aspectos devem ser considerados: 
1. a mudança na estrutura organizacional: ter necessidade de mudança; a importância do 
fator humano; a importância do planejamento da mudança; antes de efetivar a amudança, 
identificar e analisar o problema, bem como o que será mudado e quais as variáveis a serem 
consideradas. 
2. o processo de implantação: análise e aprovação pela diretoria da empresa; implantação 
efetiva; acompanhamento e avaliação do processo. 
3. as resistências que podem ocorrer: a qualidade intrínseca da estrutura; o conhecimento 
que os executantes possuem sobre ela; a aptidão e motivação dos executantes. 
 
Avaliação da estrutura organizacional 
 Etapas da Avaliação da Estrutura Organizacional 
1) Levantamento 
identificação dos problemas evidenciados pelos usuários 
entrevista com os elementos-chave da empresa 
2) Análise 
• análise dos dados levantados anteriormente 
• interligação dos dados levantados, verificando sua veracidade e considerando os vários 
subsistemas da empresa 
• estabelecimento dos padrões e critérios de avaliação 
• identificação do efeito de cada um dos dados levantados na situação atual da estrutura 
organizacional da empresa 
3) Avaliação 
• estabelecimento da situação dos quatro componentes da estrutura organizacional na 
empresa 
• verificação do envolvimento de cada um dos quatr condicionantes sobre a estrutura 
organizacional 
• verificação do nível de influência de cada nível da empresa - estratégico, tático e 
operacional - para o delineamento da estrutura organizacional. 
 Para uma adequada avaliação da estrutura organizacional é necessário que se 
estabeleça, anteriormente, um conjunto de políticas que devem servir de sustentação para 
todo o processo decisório. Políticas inerentes à estrutura organizacional que uma empresa 
pode julgar válido adotar podem visar uma estrutura organizacional 
o adequada aos mercados existentes 
o adequada às novas tecnologias 
o descentralizada no processo decisório e centralizada no sistema de controle 
o voltada para resultados 
o racionalizada com operacionalização descentralizada dos sistemas 
administrativos 
 
Sistema de Comunicações 
Deve-se verificar até que ponto a forma estrutural atende às necessidades de comunicação da 
empresa. 
O sistema de comunicação é a rede por meio da qual as informações que permitem o 
funcionamento da estrutura de forma integrada e eficaz. 
Deve ser considerado: 
O que deve ser comunicado? 
Como deve ser comunicado? 
Quando? 
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De quem deve vir a comunicação? 
Para quem deve ir a comunicação? 
Por que deve ser comunicado? 
Quando deve ser comunicado? 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
III – AS ORGANIZAÇÕES E SEU AMBIENTE 
 
A teoria da organização e a teoria da administração são conceitos proximamente relacionados. 
Um administrador deve entender os trabalhos de uma organização para ser eficaz em seus papéis 
administrativos. Assim, o entendimento da teoria da organização serve como base para o estudo 
da administração. 
Os conceitos que servem de base para a teoria da organização se desenvolveram par a par com 
os conceitos de administração, e seu entendimento depende da combinação da abordagem de 
estratégias e da abordagem de sistemas. 
 
3.1 - Organizações — conceitos e desafios 
As organizações são entidades dinâmicas e altamente complexas,que podem ser con-
ceituadas de diversas maneiras. A conceituação mais comum é: "Uma organização é 
definida como duas ou mais pessoas com desejo e disposição de cooperar para o alcance de 
um objetivo comum".1 Nessa definição estão implícitos os quatro aspectos discutidos a seguir. 
Primeiro, as organizações são feitas de pessoas. Ainda que isso pareça óbvio e simplista para o 
entendimento e a apreciação do componente humano, é importante por causa da complexidade dos 
relacionamentos sociais e da variabilidade ou diversidade dos seres humanos. O componente 
humano faz das organizações um dos sistemas mais complexos e apresenta aos pesquisadores 
organizacionais e de administração o seu mais crítico desafio. 
 
3.1.1 - Do que são formadas as organizações 
As organizações são formadas por três diferentes ambientes: o primeiro está ligado ao 
próprio organograma, isto é, as inter-relações entre as diferentes unidades de trabalho como 
diretorias, gerências, divisões, departamentos, setores, seções etc.; o segundo está relacionado 
a estrutura de recursos humanos, isto é, as relações entre pessoas das diferentes unidades de 
trabalho e, o terceiro e último, é composto pela estrutura informacional, ou seja, geração de 
dados, informação e conhecimento pelos dois ambientes anteriores. 
A partir do reconhecimento desses três ambientes (Figura), pode-se mapear os fluxos 
informais de informação existentes na organização, assim como pode-se estabelecer fluxos 
formais de informação para consumo da própria organização. 
 
De: GERENTE DE GERAL 
Para: GERENTE DE DIVISÃO 
 
Na sexta-feira, às 17 horas aproximadamente, o cometa de Halley estará visível nesta área. 
Trata0se de um evento que ocorre somente a cada 76 anos. Assim, por favor, reúna os 
funcionários no pátio da fábrica, todos usando capacetes de segurança, e explicarei a eles o 
fenômeno, Se estiver chovendo não poderemos ver nada. Neste caso, reuna os funcionários no 
refeitório e mostrarei a eles sobre o cometa 
63 
 
 
 
 Uma organização é uma combinação de esforços individuais que tem por finalidade 
realizar propósitos coletivos. Além de pessoas, as organizações utilizam outros recursos, 
como máquinas e equipamentos, dinheiro, tempo, espaço e conhecimentos (Figura 1. 1). 
 Por meio de uma organização, é possível perseguir e alcançar objetivos que seriam 
inatingíveis para uma pessoa. Uma grande empresa ou uma pequena oficina, um laboratório 
de análises ou o corpo de bombeiros, um hospital ou uma escola são todos exemplos de 
organizações. 
 
 
 
 As organizações têm características importantes que as diferenciam de outros grupos 
sociais, como a família, as multidões, os passageiros de um veiculo coletivo e a massa de 
consumidores de determinado produto. As principais são: 
• propósito; 
• divisão do trabalho; e 
• coordenação. 
 
√ Propósito 
 As organizações são deliberadamente orientadas para a realização de objetivos que 
podem ser classificados em duas categorias principais: produtos e serviços. 
64 
 
Uma organização em particular pode produzir diferentes produtos e ao mesmo tempo 
prestar diferentes serviços, ou dedicar-se a apenas uma missão. Uma empresa montadora de 
ônibus e caminhões produz e comercializa ônibus, caminhões, peças e componentes, e presta 
serviços como assistência técnica e treinamento do pessoal de seus concessionários. As 
organizações dedicam-se a essas missões em troca de alguma espécie de remuneração, que 
pode ser: 
• O preço que o consumidor ou usuário paga por seus produtos e serviços; 
 
• Os impostos e as taxas que o cidadão paga ao governo para que este os transforme em 
serviços destinados a seu próprio beneficio; 
 
• As contribuições ou taxas que os associados de certas instituições, como clubes e 
associações, pagam para sua manutenção. 
 Em função do tipo de relação de troca, de produtos e serviços por um preço, por 
impostos ou uma contribuição, as organizações podem ser classificadas em lucrativas e não-
lucrativas. 
 Sendo deliberadamente orientadas para realizar objetivos, as organizações distinguem 
se de outros agrupamentos de pessoas, em especial dos chamados grupos primários, como a 
família, a vizinhança e os grupos de amizade. Estes grupos ou não têm objetivos explícitos, ou 
os explicitam apenas ocasionalmente, para finalidades especificas, como um mutirão para 
construir um centro comunitário, um projeto familiar de construção de uma casa ou uma 
excursão que um grupo de amigos resolve fazer. 
 Outros grupos sociais, como as multidões nos estádios e as massas de consumidores, 
são meramente agregados de objetivos individuais coincidentes. As organizações, ao 
contrário, são grupos de pessoas que perseguem propósitos coletivos, não importa se impostos 
ou aceitos voluntariamente. 
√ Divisão do trabalho 
 A segunda característica importante das organizações é a divisão do trabalho. Numa 
organização, cada pessoa e cada grupo de pessoas têm um papel especifico que converge para 
a realização da missão. Assim como as organizações são especializadas em determinadas 
missões, as pessoas e os grupos que nelas trabalham também são especializadas em 
determinadas tarefas. E a divisão do trabalho que permite superar as limitações individuais. 
Quando se juntam as pequenas contribuições de cada um, realizam-se produtos e serviços que 
ninguém conseguiria fazer sozinho. 
 
√ Coordenação 
 As pessoas que estão numa praia, ou num teatro, têm todas o mesmo objetivo, mas 
isso não faz delas uma organização. Nestes dois casos, como em muitos outros semelhantes, 
não há qualquer divisão do trabalho ou coordenação de diferentes esforços especializados 
para tentar atingir um objetivo único. Numa organização, ao contrário, as diversas tarefas 
especializadas precisam combinar-se e integrar-se porque elas são interdependentes - para 
realizar uma, é preciso realizar outra, ou nada acontece. 
 Interdependência e convergência são as palavras-chave no processo de coordenação, 
a atividade que procura fazer as peças especializadas se encaixarem umas nas outras, de modo 
que o conjunto consiga cumprir sua finalidade. A coordenação funciona por meio de três 
mecanismos principais: hierarquia, comunicação e planejamento. 
 
√ Coordenação por meio de Hierarquia 
 Em qualquer organização, há uma pessoa ou grupo de pessoas cujo trabalho consiste 
em desempenhar a tarefa da administração - são os dirigentes. Por meio da autoridade formal 
65 
 
ou da liderança, que estudaremos mais adiante, essas pessoas ou grupos conseguem 
influenciar o comportamento das demais pessoas para que elas executem suas tarefas de 
maneira coordenada. 
 Os dirigentes fazem assim o papel de “pinos de ligação” entre as diferentes partes da 
organização, com a finalidade de integrar as diferentes tarefas especializadas e fazê-las 
convergir para a realização do objetivo. 
 
√ Coordenação por meio de Comunicação 
 A comunicação entre as pessoas e os grupos de pessoas é o meio pelo qual se 
transferem e recebem informações e se tomam decisões. E por meio da comunicação que as 
partes da organização se interligam e articulam suas atividades para funcionar como um 
conjunto. Em toda organização, existem inúmeros sistemas e processos formais e informais de 
comunicação e decisão, desde as reuniões de diretoria até os bilhetes nos quadros de avisos, 
desde o correio eletrônico até as conversas de corredor. 
 Sem informação e comunicação, seja entre os dirigentes ou entre os grupos de 
trabalho, nenhuma organização consegue funcionar, tomar decisões e muito menos fazer suas 
partes trabalhar de maneira coordenada. 
 
√ Coordenação por meio de Planejamento 
 Planejamento é a atividade de tomar decisões antecipadamente, ou de preparar a 
tomada de decisões. Se decisões relativas à execução de uma tarefa são planejadas, em vez de 
improvisadas, e envolvem os responsáveis pelas diferentes partes especializadas em que a 
tarefa se divide, as partes conseguirão trabalhar coordenadamente para chegar aonde devem. 
 A coordenação pormeio do planejamento é uma arte que se apóia em técnicas 
altamente desenvolvidas. Não usar essas técnicas é deixar de levar em conta a coordenação 
que muitas tarefas interdependentes exigem. 
 Após estudar os ingredientes das organizações, passemos a analisar sua natureza 
burocrática. 
 
As Organizações como Burocracias 
 Pense agora em sua participação numa organização qualquer, como a empresa na qual 
você trabalha, a escola que freqüenta, a Prefeitura de sua cidade ou o governo para o qual 
paga impostos. Você está registrado num catálogo de funcionários, alunos ou contribuintes, 
recebe um salário ou notas, e tem um papel especifico. Não é apenas João ou Maria, mas um 
funcionário com uma ocupação definida ou um aluno de uma série particular de um curso e 
um cidadão cheio de números e documentos: cédula de identidade titulo de eleitor, cadastro 
de contribuintes, carteira de habilitação, carteira funcional, carteira de estudante. 
 E isso que faz a diferença entre o time de futebol que você forma com seus amigos 
para jogar sem compromisso nos fins de semana e o time de futebol profissional que participa 
de campeonatos: ambos têm os três ingredientes — propósito, divisão de trabalho e 
coordenação - mas o segundo é uma organização formal, enquanto o primeiro é um grupo 
primário ou informal. 
 
O tipo ideal de burocracia 
Todas as organizações formais são burocracias. O que quer dizer isto? 
 A palavra burocracia costuma ter conotação negativa. Nós a empregamos para dizer 
que algo é complicado, que há excesso de regulamentos, que há gente demais para fazer 
pouca coisa, ou que há muitas tramitações a serem percorridas num processo. É tão grande 
este problema que no Brasil até já houve um Ministério da Desburocratização, que não 
conseguiu desburocratizar muita coisa e foi extinto. No entanto, esta conotação negativa tem 
66 
 
suas razões de ser: ela é conseqüência do mau funcionamento das organizações formais, 
porque, em seu sentido original, a palavra burocracia identifica apenas um modo de 
regulamentação da vida em coletividades. 
 Para compreender melhor o que é burocracia, vamos recorrer a Max Weber, que criou 
o conceito de tipo ideal de burocracia. Este ideal não significa desejável, mas designa um 
modelo explicativo que abstrai as principais características das organizações que existem no 
mundo real. O tipo ideal é uma espécie de fórmula média onde estão presentes os elementos 
que constituem qualquer burocracia: formalidade, impessoalidade e profissionalismo. 
 
√ Formalidade 
 Nas organizações formais, a capacidade de influenciar o comportamento alheio baseia-
se em normas e regulamentos que estipulam qual é o comportamento esperado, e quais são os 
direitos e deveres dos participantes. Para fazer uma comparação, considere uma organização 
pré-burocrática, como um feudo medieval ou uma fazenda de café durante a época da 
escravidão. Havia um senhor e seus vassalos ou escravos, que não eram simplesmente 
empregados do feudo ou da fazenda, mas propriedade pessoal do primeiro, que sobre eles 
tinha o poder de vida e morte. O comportamento dos servos ou escravos era determinado não 
por uma legislação racional, mas pela vontade do senhor e pela tradição no exercício dessa 
mesma vontade. 
 Numa burocracia, ao contrário, o comportamento esperado de cada indivíduo está 
subordinado a normas racionais, que definem as sanções negativas e positivas associadas à 
observância ou não desse mesmo comportamento: autoridade, na burocracia, é sinônimo 
de lei e não de vontade pessoal. A ligação entre o indivíduo e a burocracia oficial é esta 
registrada em documentos, como um contrato de trabalho ou ficha de matrícula. Na 
burocracia, o indivíduo não é servo pessoal de alguém, mas um funcionário vinculado 
institucionalmente a uma organização juridicamente ordenada. 
 Ele é cidadão de um Estado, funcionário de uma empresa ou aluno de uma escola. Por 
causa dessa natureza legal, regimental, o primeiro elemento que define as burocracias é a 
formalidade. 
 
√ Impessoalidade 
 Como conseqüência da formalidade, as relações entre os integrantes das organizações 
burocráticas são governadas pelos cargos que eles ocupam. As relações processam-se antes 
entre ocupantes de cargos (ou papéis) que entre pessoas. O indivíduo investido em 
determinado cargo gerencial (ou cargo investido de autoridade) é um superior, que ocupa uma 
jurisdição, a qual define os limites de seus poderes, dentro dos quais as ordens podem ser 
dadas e devem ser obedecidas. As relações não se processam entre servo e senhor, ou entre 
amigos, mas entre ocupantes de cargos oficialmente definidos. A obediência não é devida a 
alguém pessoalmente, mas ao cargo ocupado pelo superior. Como nas organizações 
burocráticas as relações são determinadas pelos papéis que os cargos estabelecem para seus 
ocupantes, elas são impessoais. A formalidade e a impessoalidade conferem permanência à 
burocracia, de tal sorte que... 
“... mesmo no caso de revolução ou ocupação por um inimigo, a máquina burocrática 
continua funcionando normalmente, da mesma forma como o fazia no governo legal 
anterior”. 
 
√ Profissionalismo 
 Na grande maioria das organizações formais e para a grande maioria das pessoas, os 
cargos são ocupados em regime de dedicação exclusiva, oferecendo a seus ocupantes uma 
carreira profissional. O membro de uma burocracia é um funcionário que faz do cargo um 
67 
 
meio de vida mediante o recebimento de um salário regular em troca de seus serviços. A 
escolha para ocupar o cargo, em geral, deve-se a suas qualificações, que são aprimoradas por 
meio de treinamento especializado. Em função deste caráter ocupacional que tem a 
participação das pessoas, o terceiro elemento que define a natureza das burocracias é o 
profissionalismo, o que significa que elas são sistemas de trabalho que fornecem a seus 
integrantes um meio de subsistência. 
 
√ Burocracia até que ponto? 
 Max Weber encarava a burocracia como um estágio na evolução das organizações, e 
seu tipo ideal procurava evidenciar as características desse estágio como ele as viu em sua 
forma pura. O próprio Weber reconhecia não existirem “burocracias integralmente 
burocráticas”, havendo em cada organização formal doses maiores ou menores de carisma e 
tradição. A prefeitura de uma cidade é uma máquina burocrática, mas, desde que o prefeito 
tenha sido eleito, o ponto mais alto da hierarquia tem um elemento que é, em essência, 
carismático. 
 O tipo ideal, portanto, serve para avaliar até que ponto uma organização real é mais ou 
menos burocratizada. A respeito desse modelo, escreveu Gouldner: 
“ ... é um tipo ideal no qual certas tendências de estruturas concretas são postas em 
evidência pelo fato de terem sido enfatizadas. Nem toda associação formal possuirá 
o conjunto de características incorporadas no tipo ideal de burocracia. O tipo ideal 
pode ser usado como uma medida que nos possibilita determinar em que aspecto 
particular uma organização é burocratizada. O tipo ideal de burocracia pode ser 
usado como o é uma régua de doze polegadas. Não se pode esperar, por exemplo, 
que todos os objetos medidos pela régua tenham exatamente doze polegadas - 
alguns terão mais e outros menos.” 
 
 Tendo analisado as organizações como burocracias, passemos em seguida a estudá-las 
do ponto de vista do uso do conhecimento. 
 
Tecnologia 
 Quando focalizamos a atenção no uso da tecnologia, o interesse é compreender de que 
maneira a organização adquire e produz conhecimentos e os transforma em produtos e 
serviços. 
 A tecnologia pode ser definida como a forma especifica segundo a qual os recursos 
são combinados, tendo em vista alguma utilidade prática. A tecnologia depende de as pessoas 
saberem fazer essas combinações de recursos. Pode-se portanto defini-la também como a 
aplicação de conhecimentos à produção de bens e à prestação de serviços, que é a 
conceituação mais difundida. Eis outras definições de tecnologia: 
1. “Embora o termo tecnologia inclua especificamenteequipamento mecânico, não está 
limitado a esse sentido, porém também inclui procedimentos e métodos para organizar a 
atividade humana, e meios de manipular ou estruturar o comportamento humano.” 
2. ‘Tecnologia é o repertório social de conhecimentos que dizem respeito às artes industriais. 
Ela é feita de conhecimentos usados pela indústria, agricultura, governo e pelas profissões 
interessadas nos fenômenos físicos e sociais, conhecimentos relacionados com a aplicação de 
princípios e teorias básicas para trabalhar nesses campos, e conhecimentos empíricos de 
artesãos e praticantes. 
3. “A tecnologia transforma os recursos nas coisas que os homens desejam. A tecnologia 
inclui, entretanto, não apenas instrumentos, máquinas e outros implementos, mas também os 
conhecimentos e a habilidade acumulados necessários a utilização de quaisquer instrumentos 
disponíveis.” 
 Em seu sentido mais amplo, a tecnologia compreende os meios com os quais o homem 
supera suas limitações - a tecnologia vai desde o arco-e-flecha até as naves espaciais e os 
68 
 
computadores, passando por todos os meios utilizados para aumentar os padrões de conforto 
da vida humana por meio do domínio sobre o ambiente. A tecnologia compreende não apenas 
a capacidade de a organização entender, explicar, manipular e fabricar artefatos, mas também 
de utilizar seus próprios conceitos e artefatos, bem como aqueles produzidos por outros. 
 
√ Tipos de tecnologia 
 Cada organização emprega tecnologias próprias de seu ramo de atividades e 
específicas de seus produtos e serviços. 
 Nas empresas industriais, é mais fácil “ver” a tecnologia, que está incorporada nos 
produtos, nas matérias-primas que são usadas para fabricar esses produtos e nos equipamentos 
e processos utilizados para trabalhar essas matérias-primas (Figura 1.2). 
 O produto em si incorpora os conhecimentos relacionados ao projeto do produto. que 
dizem respeito à configuração, definição de utilidade, materiais necessários e modo de fazê-
lo. A tecnologia do processo, por outro lado, compreende os conhecimentos sobre como 
transformar os materiais para obter o produto. A tecnologia do processo envolve 
principalmente a definição das máquinas e dos equipamentos e seu arranjo dentro de uma 
instalação industrial. 
 Nas empresas de serviços, as tecnologias também estão presentes, embora mais 
difíceis de visualizar. Podemos “vê-las” igualmente, não apenas nos equipamentos que essas 
empresas usam para prestar o serviço, mas também no próprio serviço em si e na capacitação 
das pessoas que o executam. Por exemplo, o auto-serviço dos supermercados é um conceito 
de venda que podemos contrastar com a venda pessoal de algumas lojas, onde o atendimento 
pessoal é muito mais importante ao passo que no supermercado a disponibilidade e disposição 
das mercadorias é o que conta. Leitoras de códigos de barras, máquinas que preenchem 
cheques e máquinas registradoras que são terminais de computadores são exemplos de 
equipamentos de conteúdo tecnológico que aceleram a velocidade do serviço e que podem ser 
aplicados tanto no caso do atendimento pessoal quanto do auto-serviço. 
 
√ Para que serve a tecnologia? 
 Sendo a tecnologia resultante do volume de conhecimentos, que é cada vez maior, é 
natural que as empresas e a sociedade estejam constantemente solicitando e produzindo 
inovações tecnológicas: há, portanto, uma oferta constante de conhecimentos que se 
transformam em produtos e serviços cada vez mais aprimorados - cada vez mais capazes de 
atender às necessidades de comunicação, transporte, alimentação, saúde, diversão, educação e 
muitas outras que constituem os inúmeros mercados de produtos e serviços em que as 
organizações atuam. 
69 
 
 Não apenas as necessidades humanas e as necessidades das organizações exigem 
continuamente novos serviços, produtos e processos, como também o avanço do 
conhecimento, por si só, tende a gerar inovações tecnológicas. 
 Desse modo, a capacidade de obter ou produzir novos conhecimentos, e com eles 
gerar inovações tecnológicas torna-se um fator de competitividade —um meio pelo qual as 
organizações podem atender a essas necessidades. Quanto mais capaz de gerar e utilizar a 
tecnologia, mais a organização se mantém atualizada e competitiva. 
 Além disso, a tecnologia resolve problemas — que muitas vezes ela própria criou. 
 
√ Meios de obtenção de tecnologia 
 Os conhecimentos que a organização utiliza para transformar em tecnologia podem ter 
várias origens. As principais são as seguintes: 
• Contratação de especialistas. A maneira mais fácil de adquirir tecnologia é contratar as 
pessoas que possuem os conhecimentos correspondentes. 
• Aquisição dos direitos de utilização da propriedade intelectual alheia. A patente é um 
registro formal que protege uma propriedade intelectual ou industrial – um conhecimento ou 
conceito (idéia, produto ou informação) que pertence legalmente a uma empresa ou pessoa, 
tal como a fórmula de um medicamento, um programa de computador ou um sistema de frear 
veículos. Estas coisas podem ser patenteadas, mediante seu registro em agências como o 
Instituto Nacional de Propriedade Industrial no Brasil ou o Patent Office nos Estados Unidos. 
Para utilizar uma idéia, processo ou produto que esteja patenteado, é preciso pagar os direitos 
correspondentes ao proprietário da patente. 
• Reprodução de um produto ou processo alheio. Há produtos, idéias e conceitos que não 
foram ou não podem ser patenteados e portanto podem ser livremente copiados. O exemplo 
mais conhecido é o dos computadores. Se você souber projetálos, basta comprar os 
componentes e montá-los. Esta reprodução é legal e não se confunde com a falsificação, na 
qual se copiam e são vendidos produtos com a marca alheia, como se fossem verdadeiros. 
• Contrato de desenvolvimento. Para resolver problemas pontuais, isto é, que ocorrem 
apenas uma vez ou outra, e que requerem conhecimentos técnicos para ser solucionados, 
pode-se recorrer a organizações especializadas, como os institutos de pesquisa e as 
universidades e contratar um projeto. O projeto pode ter como objetivo o desenvolvimento de 
um novo produto, a identificação de uma substância desconhecida que está contaminando um 
produto na linha de fabricação ou a identificação da fórmula e das propriedades de um 
produto que está no mercado, ou qualquer outra finalidade semelhante. 
• Intercâmbio técnico. Uma forma pouco dispendiosa e comum de obter e renovar 
conhecimentos são promover contatos pessoais que possibilitem a troca de experiências. Os 
congressos técnicos e as feiras industriais são excelentes oportunidades para este intercâmbio 
entre especialistas, dirigentes e empresários, motivo pelo qual é importante participar desses 
eventos. 
• Pesquisa e desenvolvimento. Algumas empresas preferem criar um núcleo interno de 
pesquisa e desenvolvimento (P&D) que tem como objetivo pesquisar novos conhecimentos, 
resolver problemas que se repetem (como o processamento de um tipo especial de matéria-
prima) ou desenvolver novos produtos ou processos. Esta é uma solução de alcance mais 
longo que as anteriores, uma vez que cria urna capacitação interna permanente. 
 
3.1.2 - Tipos de Organizações 
 Segundo Blau e Scott: 
Para Blau e Scott, as organizações devem ser agrupadas de acordo com o beneficiário 
principal da organização. 
70 
 
 Quatro categoria de participantes podem beneficiar-se com a existência da 
organização: Os próprios membros da organização, os proprietários ou dirigentes, 
clientes, sociedade em geral. 
 
Membros da organização 
 Certas organizações são criadas para criar algum tipo de serviço para seus próprios 
membros e não algum tipo de cliente externo. Exemplos: Cooperativas, Sindicatos, 
Consórcios e Clubes. Os associados e administração são seus próprios clientes. 
 
Proprietários ou dirigentes 
 As organizações que tem interesses comerciais e finalidade lucrativa. As empresas 
privadas são também criadas para beneficiar seus criadores. Ao contrário da categoriaanterior, não é prestar algum tipo de serviço, mas proporcionar um meio de vida ou 
acumulação de capital. 
 
Clientes da organização 
 Para Blau e Scott, há organizações que beneficiam tipos específicos de clientes. 
Exemplos: Hospitais, universidades, escolas, organizações religiosas. 
 
Público em geral 
 Finalmente, há organizações que são criadas por iniciativa do estado para oferecer 
algum tipo de beneficio para a sociedade. Exemplos: Forças Armadas, Poder Judiciário, 
Policia, etc... (MAXIMIANO, 2000, p.99). 
 
Classificação: 
• associações de benefícios mútuos ( Ex.: cooperativas, sindicatos, consórcios, 
associações profissionais) 
• organizações de interesses comerciais � os principais beneficiários são os 
proprietários ou acionistas ( Ex.: empresas privadas) 
• organizações de serviços � o grupo de clientes e a sociedade são os principais 
beneficiários ( Ex.: escolas, hospitais, agências sociais) 
• organizações de Estado � onde os cidadãos representam os principais beneficários ( 
Ex. : serviços públicos, organizações militares) 
 
Usualmente é chamado de Terceiro Setor ou ONGs (Organizações não Governamentais), 
o conjunto das pessoas jurídicas sem fins lucrativos. 
Alguns teóricos classificam como: 
PRIMEIRO SETOR o Estado, entendendo este como o ente com personalidade jurídica de 
direito público, encarregado de funções públicas essenciais e indelegáveis ao particular 
(justiça, segurança, fiscalização, políticas públicas, etc.). 
O SEGUNDO SETOR é compreendido como as organizações do mercado: pessoas físicas ou 
jurídicas de direito privado, encarregadas da produção e comercialização de bens e serviços, 
tendo como escopo o lucro e o enriquecimento do empreendedor. 
E TERCEIRO SETOR é aquele que congrega as organizações que, embora prestem serviços 
públicos, produzam e comercializem bens e serviços, não são estatais, nem visam lucro 
financeiro com os empreendimentos efetivados, estando incluídas aqui, portanto, as 
associações, sociedades sem fins lucrativos e fundações. 
 Apesar de o sentido ser o mesmo para os termos Terceiro Setor ou ONGs, a última 
denominação tem sido mais vinculada às organizações que tenham suas finalidades 
71 
 
direcionados a questões que atingem mais genericamente à coletividade (meio ambiente, 
doenças infecto-contagiosas, etc.). 
 Já INSTITUTO quando referido para identificar entidades, embora muitos o tenham 
como uma espécie de pessoa, jurídica sabemos que tal não é verdadeiro, pois, o termo 
instituto, quando empregado nesse sentido, significa, também uma entidade, entretanto, pode 
ser aqui tanto governamental quanto privada, tanto lucrativa, quanto não lucrativa. 
Instituto, então, pode ser compreendido como a denominação que se dá a determinadas 
entidades, ou ao gênero, onde se encontram determinadas espécies de pessoas jurídicas. 
 Assim, tanto uma sociedade, como uma associação ou uma fundação, podem ser 
denominadas de instituto. Usualmente o termo tem sido mais utilizado para identificar 
algumas sociedades civis sem fins lucrativos, donde, provavelmente surge a confusão 
terminológica. 
 
3.1.3 - Negócio da Organização 
O primeiro passo é a definição do negócio da organização. Três questões são 
essenciais: 
Qual é o negócio da orrganização? 
Quem é o seu cliente? 
O que é de valor para o cliente? 
 Sabe-se que o desenho organizacional precisa ser compatível com o negócio da 
organização. Por menor que seja, toda organização tem o seu formato organizacional e a sua 
estrutura de interligações e de relacionamentos internos e externos. 
 
Tamanho e ciclo de vida das organizações 
 As organizações são entidades de natureza dinâmica e não estáticas ou estagnadas. 
Elas crescem, encolhem e mudam ao longo do tempo. A perspectiva de ciclo de vida sobre a 
mudança organizacional significa que as organizações mudam sequencialmente ao longo do 
tempo, como função do seu crescimento em tamanho, condições de mudança e maturidade. 
 
Categorias de diversidades da força de trabalho: 
Diversidades Primárias: 
* Idade 
* Raça 
* Etnia 
* Género 
* Habilidades físicas e qualidades 
* Orientação sexual e afetiva 
Diversidades Secundárias 
* Educação 
* Experiência 
* Salário 
* Estado civil 
* Crenças religiosas 
* Localização geográfica 
* Estado paterno 
*Estilo de comportamento, Outros 
 
 Efeitos sobre o comportamento organizacional. 
 
 
72 
 
3.1.4 - Tamanho das organizações 
Talvez um dos aspectos mais evidentes que os observadores casuais reconhecem seja o 
tamanho da organização. Essa atenção ao tamanho organizacional é acompanhada pelo 
número de publicações de negócios que listam as maiores empresas, e de mais rápido 
crescimento, nas diferentes categorias. O tamanho das empresas não é a única coisa em que o 
público está interessado ou com o que está preocupado. 
Com o crescimento de tamanho, vem a complexidade, pois, conforme uma 
organização cresce, suas operações e estrutura se tornam mais difíceis de administrar. Um 
desafio gerencial, então, é a tarefa de balancear as vantagens do tamanho com as ocorrências 
da complexidade. 
As organizações crescem por diversas razões. Algumas delas são: 
Metas organizacionais: o crescimento é uma meta de quase todas as empresas, porque 
podem produzir mais e gerar mais lucros. O crescimento permite à organização prover uma 
mais completa linha de produtos ou serviços. 
Progresso dos executivos: o crescimento é necessário para atrair e manter administradores de 
qualidade, porque organizações crescentes são lugares excitantes para se trabalhar, por causa 
dos desafios e das oportunidades de progresso com a expansão organizacional. 
Saúde económica: muitos executivos têm descoberto que as empresas devem cresce para 
permanecerem saudáveis economicamente. Parar de crescer é sufocar; ser estável ou relaxar 
significa que clientes podem não ter suas demandas completamente atendido ou que os 
concorrentes vão atender às necessidades dos consumidores e aumentar sua participação no 
mercado à custa de sua empresa. 
 As organizações sentem-se compelidas a crescer, mas quanto e até quando são 
questões complexas. O ponto a considerar é a competitividade no ambiente globalizado. 
 Grandes organizações diferem das pequenas nos aspectos indicados: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 O tamanho das organizações também está relacionado à estrutura ou ao projeto organi-
zacional. 
 Uma organização, quando se desenvolve e cresce, pode ou não se tornar mais buro-
cratizada. Muitos estudos indicam que grandes organizações são diferentes das pequenas em 
diversas dimensões da estrutura burocrática, incluindo formalização, centralização e 
complexidade. 
 A formalização refere-se a regras, procedimentos e documentos escritos, tais como 
manuais de políticas e descrições de cargos. A centralização refere-se ao nível de hierarquia 
com autoridade para tomar decisões, que tendem a permanecer no topo da administração. A 
complexidade refere-se tanto ao número de níveis na hierarquia (complexidade vertical) como 
ao número de departamentos ou cargos (complexidade horizontal). 
 Grandes organizações mostram um padrão definido de grandes complexidades. Existe 
uma relação direta entre tamanho e complexidade organizacional. 
 
 
Grandes Pequenas 
- Economia de escala 
- Alcance global 
- Hierarquia vertical 
- Mecanísticas e complexas 
- Mercado estável 
- Homens de organização 
- Responsabilidade e 
flexibilidade 
- Alcance regional 
- Estrutura plana 
- Orgânicas e simples 
- Pesquisa de nichos 
- Empreendedores 
73 
 
3.2 - Organizações como Sistemas 
 
As Organizações como Sistemas 
 Cada uma das análises feitas no capítulo anterior teve um foco especifico, orientado 
para o estudo de determinado aspecto interno das organizações: objetivos, divisão do trabalho, 
coordenação, natureza burocrática, tecnologia e comportamento humano. Ampliemos agora 
esse foco para analisar uma imagem integrada: a preocupação será enxergar a floresta toda e 
não somente as árvores uma a uma. 
 Usaremos agora o enfoquesistêmico para interpretar as organizações como conjuntas 
de elementos ou componentes inter-relacionados, que procuram manter um estado de 
equilíbrio entre si e com seu ambiente, e que controlam seu próprio desempenho visando à 
realização de objetivos. Podemos aplicar o enfoque sistêmico não apenas à organização total 
como também a cada uma de suas partes. Assim, um departamento especifico é por sua vez 
uma organização, e seu ambiente consiste nos demais departamentos e no meio externo que 
cerca a organização total. 
 É essa a idéia desenvolvida neste capítulo, que esta organizado nos seguintes tópicos: 
• A organização como um sistema técnico e social; 
• A idéia de sistema; 
• Aplicando o enfoque sistêmico; 
• Eficácia do sistema; 
• Eficiência do sistema; 
• Eficácia depende de eficiência. 
 
3.2.1 - A Idéia de Sistema 
 Todo sistema é cercado por um ambiente. É do ambiente que se originam os recursos 
que o sistema utiliza e é para o ambiente que se destinam os resultados que o sistema produz, 
para realizar alguma espécie de objetivo. Partindo desse princípio, pode-se representar 
qualquer sistema como um conjunto de elementos interdependentes, como se vê na Figura 
2.2, que se organizam em três partes: entradas, processo e saída. 
 
 
 
Entradas 
 Os elementos de entrada (input) são os recursos que o sistema aproveita do ambiente. 
Matéria-prima, mão-de-obra, informações e capital são alguns deles. Além dos recursos, 
outros elementos do ambiente agem sobre qualquer organização: são outras organizações e 
grupos com os quais há relação direta ou indireta e os eventos, situações ou ações que 
influenciam a organização de alguma forma. Consumidores, sindicatos, concorrentes, 
fornecedores, situação política, econômica e social, apreciação da organização por parte da 
comunidade e tendências tecnológicas exemplificam estes fatores. 
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Processo 
 No núcleo do sistema, há processos que transformam as entradas em saídas. Cada tipo 
de sistema tem um processo ou dinâmica própria, que define seus resultados e sua natureza. 
Todas as organizações usam pessoas, dinheiro, materiais e informação, mas um banco é 
diferente de um exército e os dois de uma escola e estes três de um hospital por causa das 
diferenças nos processos internos e nos resultados de cada um. 
 São diferentes a tecnologia, as normas e os regulamentos, a cultura e os produtos e 
serviços que cada um destina ao ambiente. 
Atividades de transformação e interação 
Recursos Resultado 
 
ENTRADAS PROCESSO SAÍDAS 
 
Saídas 
 Os resultados ou saídas (output) que o sistema produz compreendem os produtos e 
serviços que a organização destina a seus clientes ou usuários, os salários e impostos que 
paga, o lucro de seus acionistas, o aumento das qualificações de sua mão-de-obra e quaisquer 
outras conseqüências de seu funcionamento ou efeitos que exerce sobre o ambiente. 
Feedback 
 Os sistemas trocam energia com o ambiente, dos quais retiram e aos quais devolvem 
recursos e informações. Essa relação entre saídas e entradas é um ciclo de realimentação 
(feedback). O feedback é o mecanismo por meio do qual o sistema (1) faz a troca de energia 
com o ambiente e (2) mantém-se informado sobre seu próprio desempenho. 
 A imagem positiva ou negativa de que desfruta na comunidade, por exemplo, é ao 
mesmo tempo um resultado e um elemento de entrada — uma informação que o sistema deve 
aproveitar para manter-se em equilíbrio com o ambiente. A Figura 2.3 
procura fazer a representação de um sistema com o ciclo do feedback. 
 
 
3.2.2 - Subsistemas organizacionais 
 Qualquer que seja o tipo ou a classificação das organizações, a transformação ou con-
versão de entradas em saídas é um aspecto comum de todas elas. Dentro da organização 
(sistema) como um todo, cada uma das diferentes atividades de transformação ou conversão 
pode ser vista como um subsistema separado, com seus próprios processos de entradas-saídas, 
inter-relacionados e interagindo com outros subsistemas. 
A análise de uma organização poderia, talvez, ser baseada na estrutura departamental como 
subsistemas. Diversos subsistemas podem ser determinados na organização, tais como os 
setores de produção, de manutenção, de administração etc. 
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Um ponto importante é o inter-relacionamento e a coordenação dos subsistemas em termos de 
eficácia da organização como um todo integrado. 
 
3.2.3 - A Organização como um Sistema Técnico e Social 
 Sob as lentes do enfoque sistêmico, a organização mostra-se como dois sistemas que 
se influenciam mutuamente, conforme procura mostrar a Figura 2.1. 
 Um dos sistemas é o sistema técnico, do qual fazem parte os componentes não 
humanos e que, em certa medida, independem das pessoas: propósito, divisão do trabalho, 
coordenação, tecnologia e burocracia. O outro sistema é o sistema social, do qual fazem parte 
todas as manifestações do comportamento dos indivíduos e dos grupos. 
 
 
 Esses sistemas não são independentes um do outro. Ao contrário, qualquer alteração 
num deles provocará alterações nos demais. Esse é um resultado importante do uso do 
enfoque sistêmico: aprendemos que há uma cadeia de causas e efeitos dentro da qual as 
ocorrências ou eventos numa parte de um sistema provocam efeitos e conseqüências nas 
outras. Assim, o comportamento e o desempenho do sistema sempre resultam da interação de 
todos seus elementos. 
 
Aplicando o Enfoque Sistêmico 
 O enfoque sistêmico é uma forma de pensar e de enxergar a realidade, que tem 
inúmeras aplicações. Quando aplicada às organizações, essa maneira de pensar tem dois 
pontos principais: a compreensão da totalidade e a compreensão dos resultados. 
 
Compreensão da totalidade 
 Em primeiro lugar, aplicar ou utilizar o enfoque sistêmico significa enxergar as 
organizações como conjuntos complexos de elementos interdependentes, que se 
influenciam mutuamente para produzir diferentes resultados, alguns deles imprevistos e até 
mesmo indesejados. Muitos serviços são planejados e operados sem levar em conta esta 
complexidade. Os transportes públicos oferecem um bom exemplo. Os ônibus urbanos 
parecem ter sido projetados para transportar apenas jovens altos e saudáveis. 
 Crianças e idosos encontram dificuldades para entrar, manter-se em pé e descer desses 
veículos, evidenciando que foram planejados apenas do ponto de vista da tecnologia, sem 
levar em conta o usuário. 
 Por contraste, a qualidade dos serviços prestados pelo Metrô de São Paulo é o produto 
da interação de três elementos principais: o usuário, a tecnologia e o funcionário. Dentro de 
uma perspectiva sistêmica, o usuário precede os outros elementos. Porém, a satisfação do 
usuário depende do desempenho do sistema: pontualidade, freqüência e limpeza dos trens e 
estações, facilidade de acesso aos trens e estações, informações e segurança, por exemplo. 
Estas coisas dependem da tecnologia. 
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 A manutenção, por isso, foi planejada para funcionar dentro dos níveis mais elevados 
de exigência, para que o sistema virtualmente não falhe. Porém, o serviço prestado ao usuário 
e a qualidade da tecnologia dependem dos funcionários e de sua satisfação. E, assim, com a 
busca de padrões elevados de administração de pessoal. fecha-se o círculo dentro do qual 
estão os três elementos importantes do sistema.1 
 
Compreensão dos resultados 
 Simultaneamente, o enfoque sistêmico concentra a atenção nas saídas ou nos 
resultados esperados do sistema. Tão importante quanto enxergar a totalidade de conjuntos 
complexos de elementos interdependentes é compreender o objetivo final do sistema, a partir 
da especificação de sua utilidade ou propósito. Segundo o enfoque sistêmico, um automóvel 
não é simplesmente um conjunto de rodas, motor, carroceria e bancos, mas um sistema de 
transportar passageiros. Quando o descrevemos desta maneira, estamos definindo sua 
finalidade ou utilidade; quando o descrevemos daquela, estamos simplesmente relacionando 
seus componentes ou elementos de entrada. 
 Cada “ator” ou participante do sistemaenxerga-o de maneira não sistêmica. O usuário 
está interessado apenas em ser transportado e não presta atenção à tecnologia. Aqueles que 
cuidam da tecnologia foram treinados para pensar nos aspectos técnicos do sistema e nem 
sempre levam em conta o passageiro. Os acionistas avaliam o desempenho do sistema do 
ponto de vista de sua lucratividade. A sociedade como um todo usa critérios como o impacto 
sobre o meio ambiente e a qualidade de vida. Em outras palavras, os resultados esperados são 
específicos para cada um dos elementos do sistema. Harmonizar todos estes critérios para que 
o sistema opere satisfatoriamente é a essência do enfoque sistêmico. 
 
Eficácia do Sistema 
 A compreensão dos resultados é a base da idéia de eficácia ou sucesso do sistema. 
Segundo o enfoque sistêmico, sucesso ou eficácia significa a capacidade de realizar um 
objetivo ou resolver um problema. Quanto maior o acerto na realização do objetivo ou 
resolução do problema, mais elevado é o grau de sucesso ou eficácia da organização. A 
eficácia, portanto, é avaliada comparando-se os objetivos que se pretendia alcançar com os 
resultados alcançados. Ou seja: 
 
 
 Para identificar o grau de eficácia de um sistema, é necessário saber quais são os 
objetivos e quais os resultados alcançados. É preciso, porém, esclarecer também a quem 
pertencem os objetivos. Ou, para colocar este ponto como uma questão: De qual participante 
são os objetivos segundo os quais o sistema está sendo avaliado? 
 
A eficácia é específica 
 Há várias empresas que querem vender seus automóveis, sabonetes e computadores no 
mercado, e a mais bem-sucedida é aquela que consegue transformar um grande número de 
pessoas em seus clientes, e mais: obter lucro e sobreviver com isso. Portanto, receita de 
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vendas, participação no mercado, lucro e sobrevivência são algumas medidas possíveis de 
sucesso que se pode utilizar para um tipo de organização - as empresas, quando se consideram 
os critérios com os quais os acionistas e administradores costumam avaliar as empresas. Neste 
caso, os objetivos pertencem aos acionistas e administradores. O cliente, com certeza, está 
interessado apenas no desempenho dos produtos ou serviços da empresa. Seus critérios de 
avaliação são diferentes. 
 As empresas têm uma natureza competitiva - elas concorrem entre si, disputando a 
preferência dos mesmos clientes e consumidores. O sucesso de uma pode significar o fracasso 
de outra. Muitas organizações, no entanto, competem unicamente com seu próprio objetivo e 
seu sucesso é medido exclusivamente pela capacidade de resolver o problema para o qual 
foram criadas. Uma organização desse tipo, que tem uma missão muito específica, é o Centro 
de Vigilância Epidemiológica da Secretaria de Estado da Saúde: 
“Na última semana, os paulistanos cumpriram uma maratona à qual já estão 
acostumados: levar seus filhos para vacinar, desta vez contra a meningite 
meningocócica do tipo B. Em meio ao choro da criançada, os pais não poderiam 
imaginar como se monta uma campanha de vacinação de tal porte. Trata-se de uma 
tarefa muito bem feita, tanto que as campanhas de vacinação em massa realizadas no 
Estado de São Paulo servem de modelo para outras regiões do país e recebem 
elogios de especialistas estrangeiros. Organizar uma campanha de vacinação como a 
da pólio é um desafio que poucos Estados conseguem cumprir com a eficiência 
necessária. Somente São Paulo, Paraná e Santa Catarina conseguem vacinar mais de 
90% de suas crianças”. 
 
 Da mesma forma, um governo é bem-sucedido quando a população de seu país 
desfruta de boas condições de vida - quando não há doenças, analfabetismo, má distribuição 
de renda ou uso inadequado dos recursos naturais. Assim, também pode-se pensar que a 
qualidade de vida de uma população é uma, ou a principal, medida de sucesso que podemos 
utilizar para um outro tipo de organização: o governo. 
 Portanto, genericamente, o sucesso ou a eficácia é uma condição definida pela solução 
de um problema, atendimento de uma necessidade ou realização de um objetivo qualquer. Em 
termos específicos, a eficácia é função do atendimento da necessidade ou problema que a 
organização se propõe resolver para cada um de seus participantes. 
 
Equilíbrio com o ambiente 
 A eficácia varia com o tempo, porque os ambientes não são estáticos. A empresa que é 
capaz de fabricar um produto competitivo ou resolver um problema no presente poderá não 
ter a mesma capacidade no futuro. Ser eficaz no presente e preparar-se para ser eficaz no 
futuro são coisas diferentes. Para ser eficaz, um sistema deve alcançar e manter um estado de 
equilíbrio dinâmico, que é a capacidade de antecipar-se e ajustarse às mudanças do 
ambiente. Por meio do equilíbrio dinâmico, a organização eleva sua probabilidade de 
sobrevivência a longo prazo. A sobrevivência de uma organização é uma medida de eficácia 
quando se consideram longos períodos, significando que suas missões encontram 
receptividade no ambiente ao longo do tempo. Assim, uma organização é eficaz quando 
consegue cumprir seus objetivos no presente, e também está preparada para cumpri-los no 
futuro. 
 
Eficiência do Sistema 
 A eficácia é afetada pelo modo como o sistema usa seus recursos, e não apenas por sua 
competência em acompanhar as mudanças no ambiente. Ao enfocar o uso dos recursos, a 
atenção desloca-se da eficácia para a eficiência do sistema. Um sistema eficiente é aquele que 
utiliza racionalmente seus recursos. Quanto mais racional for o uso dos recursos, mais 
produtivo e eficiente será o sistema. A produtividade é uma relação entre recursos 
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empregados e resultados obtidos: é medida contando-se quantas unidades de produtos ou 
serviços são realizadas por uma unidade de recurso numa unidade de tempo - quantas peças, 
por exemplo, são produzidas por uma máquina ou pessoa num dia, ou quantos clientes são 
visitados por um vendedor numa semana. 
 De forma geral, a eficiência é avaliada ou medida comparando-se os resultados 
alcançados com os recursos utilizados. Ou seja: 
 
 
 
 Isso significa que. quanto maior a qualidade e a quantidade de resultados obtidos com 
o emprego dos recursos disponíveis, mais produtiva ou eficiente será a organização. As 
comparações que se fazem entre organizações, visando determinar sua eficiência, têm como 
ponto central os resultados alcançados com o mesmo tipo de recursos. Por exemplo: 
 
− A Prefeitura da cidade X atende um a número maior de habitantes com menor número de 
funcionários que a Prefeitura da cidade Y. 
 
− Enquanto as companhias internacionais produziram em média, durante o ano de 1992, 130 
barris/dia de petróleo e gás por funcionário, e as companhias latino-americanas produziram 
em média 98 barris/dia, a Petrobrás produziu 33 barris/dia. 
 
 Em faturamento anual por empregado, a Petrobrás fica em antepenúltimo lugar no 
mundo, com 260.000 dólares por empregado, enquanto cada empregado da americana Exxon 
produz 1.090.000 de dólares por ano. Na japonesa Idemitsu Kosan, o faturamento por 
empregado é de 3.130.000 dólares anuais. 
 
− O banco Z, com menor número de funcionários, administra maior volume de depósitos que 
o banco W. Portanto, eficiência também é sinônimo de sucesso, quando se mede o sucesso 
pela forma como a organização emprega seus recursos. 
 
Eficácia depende de Eficiência 
 De forma geral, a eficácia é função da eficiência: quanto mais eficientemente forem 
utilizados os recursos, maior a probabilidade de que um grau elevado de eficácia seja 
alcançado (ponto A na Figura 2.6). No entanto, um elevado nível de eficiência nem sempre 
resulta em eficácia e, do mesmo modo, a eficácia nem sempre é alcançada com eficiência. 
 Uma organização pode ser eficaz momentaneamente, utilizando mal seus recursos: 
isto está consagrado na história como “vitória de Pirro” - o general que venceu uma batalha, 
mas sacrificando tantos recursos, que terminou perdendo a guerra (ponto B na Figura 2.6). 
 Também é possível que se utilizem bem os recursos,