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A Telefonia Móvel no Brasil - Clayton de Oliveira [FGV - FE - Nelson Bastos]

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Clayton de Oliveira Santos
MBA em Gestão de Projetos
Fundação Getulio Vargas
GESTÃO ESTRATÉGICA
PROFESSOR DOUTOR NELSON BASTOS
IBE12141-TEGEE17 - 279216/2021
A Telefonia Móvel 
no Brasil
SUMÁRIO
• Ambiente externo
• Cenários
• Tendências
• Oportunidades 
• A competição no setor:
• Líderes de mercado
• Dados financeiros das 3 empresas
• Market share
• Reclamações
• Matriz Ansoff
• Recomendações finais
• Posicionamento Estratégico
2021 | Página 2/ 47
“Uma empresa sem estratégia faz qualquer negócio.” 
Michael Porter
2021 | Página 3/ 47
OBJETIVOS
OBJETIVOS
Apresentar dados financeiros e mercadológicos dentro do setor de 
telecomunicações, com ênfase sobre o mercado de telefonia móvel a respeito 
dos três principais players: Claro, TIM e VIVO.
Explorar o mercado a fim de identificar os modos de operações de cada empresa.
Observar o posicionamento estratégico destes concorrentes e apresentar uma recomendação de posicionamento neste 
mercado ao cliente Fiber Telecom.
2021 | Página 5/ 47
AMBIENTE EXTERNO
AMBIENTE EXTERNO | CENÁRIOS | POPULACIONAL
Mulheres
Homens
Fonte: IBGE (2021)
Possuem Utilizam
Fonte: Teleco (2021)
População
* Dados baseados em resultados do último senso educacional realizado pelo IBGE em 2010.
2021 | Página 7/ 47
AMBIENTE EXTERNO | CENÁRIOS | ECONOMIA BRASILEIRA
Fonte: IBGE (2021)
2021 | Página 8/ 47
AMBIENTE EXTERNO | CENÁRIOS | ECONOMIA BRASILEIRA
Fonte: IBGE (2021)
Fonte: IBGE (2021)
PIB (R$ x 106) Local Posição
2.210.562,00 São Paulo 1º
758.859,00 Rio de Janeiro 2º
614.876,00 Minas Gerais 3º
457.294,00 Rio Grande do Sul 4º
440.029,00 Paraná 5º
42.018,00 Sergipe 23º
35.666,00 Tocantins 24º
16.795,00 Amapá 25º
15.331,00 Acre 26º
13.370,00 Roraima 27º
2021 | Página 9/ 47
AMBIENTE EXTERNO | CENÁRIOS | MACROENOCOMIA
Fonte: ITAÚ (2021)
3,8 %
2021 P
- 4,1 %
BRASIL - PIB ATUAL
1,8 %
2022 P
8,5 %
2021 P
2,3 %
CHINA - PIB ATUAL
5,0 %
2022 P
6,9 %
2021 P
-3,2 %
MUNDIAL - PIB ATUAL
4,3 %
2022 P
DADOS E PROJEÇÕES MACROECONÔMICAS REALIZADAS PELO ITAÚ UNIBANCO PARA 2021
4,7 % | 12,5 %
INFLAÇÃO
(IPCA | IGPM)
5,5 %
TAXA DE JUROS
(SELIC AO FINAL DO ANO)
R$ 5,30
CÂMBIO
(FINAL DE PERÍODO BRL-USD)
3,3 %
INVESTIMENTO DIRETO
(SOBRE PIB)
US$ 356
RESERVAS INTERNACIONAIS
(BILHÕES)
62,1 %
DÍVIDA PÚBLICA LIQUIDA
(SOBRE O PIB)
2021 | Página 10/ 47
AMBIENTE EXTERNO | CENÁRIOS | ESTRUTURA - ERB’S
* Em Fev/21 a Claro passou a incorporar o número de ERB’s da Nextel.Fonte: Teleco (2021)
Fonte: Teleco (2021)
ERB's Local Posição
26.427,00 São Paulo 1º
12.066,00 Rio de Janeiro 2º
10.993,00 Minas Gerais 3º
6.258,00 Rio Grande do Sul 4º
5.955,00 Paraná 5º
726,00 Tocantins 23º
677,00 Rondônia 24º
336,00 Acre 25º
287,00 Amapá 26º
194,00 Roraima 27º
2021 | Página 11/ 47
AMBIENTE EXTERNO | CENÁRIOS | SETOR DE TELECOMUNICAÇÕES | BRASIL
Fonte: Teleco (2021)
2021 | Página 12/ 47
AMBIENTE EXTERNO | CENÁRIOS | SETOR DE TELECOMUNICAÇÕES | BRASIL
Fonte: Teleco (2021)
A PMS mostra que o setor de serviços (linha verde) foi fortemente impactado pela crise gerada pela 
pandemia por COVID-19.
Todavia, o gráfico mostra que o setor de Telecomunicações (linha vermelha) está se recuperando, 
sendo que Dez/2021 foi melhor que o mesmo mês do ano de 2019.
2021 | Página 13/ 47
AMBIENTE EXTERNO | CENÁRIOS | SETOR DE TELECOMUNICAÇÕES | GLOBAL
Fonte: Teleco (2021)
O Brasil está entre os 10 maiores mercados para celular no mundo.
Assim como em outros países, o setor é concentrado em poucas empresas.
O faturamento esperado em 2021 a ser dividido por estas 3 empresas é de US$ 45 bilhões.
2021 | Página 14/ 47
AMBIENTE EXTERNO | TENDÊNCIAS E OPORTUNIDADES
2021 | Página 15/ 47
A COMPETIÇÃO NO SETOR
A COMPETIÇÃO NO SETOR | LÍDERES DE MERCADO
2021 | Página 17/ 47
A COMPETIÇÃO NO SETOR | LÍDERES DE MERCADO
2021 | Página 18/ 47
A COMPETIÇÃO NO SETOR | LÍDERES DE MERCADO | CLARO
2000 2005 2010 2015 2020
2014 - Formando uma única 
empresa, a Claro incorporou as 
concorrentes Embrapar, 
Embratel e a NET
2012 - Assinado novos contratos de 
outorga de rádio frequências
Aquisição de 
22% da OI
LINHA DO TEMPO DA ORGANIZAÇÃO NO BRASIL
2004 - Nasce a Claro na cidade de São 
Paulo. Controlada pela empresa 
mexicana América Móvil, começa a 
explorar o mercado de 
telecomunicações, em especial o de 
telefonia móvel
2021 | Página 19/ 47
A COMPETIÇÃO NO SETOR | LÍDERES DE MERCADO | CLARO
ESTRATÉGIA COMERCIAL
➢ Oferta de produtos diversificados (telefonia móvel, dados, internet por banda larga, telefonia fixa e TV por assinatura;
➢ Foco em baixo custo ao cliente doméstico;
➢ Segunda maior operadora do país em número de clientes absolutos (> 58 milhões de linhas em operação);
➢ Cobre 98% do território nacional com presença em mais de 4.200 cidades brasileiras;
➢ Conta com mais de 25 mil colaboradores em todo o país;
➢ Sólida estratégia de comunicação, sempre focando em custo dos pacotes ofertados pela empresa;
➢ Empresa pioneira – em 2007, foi a primeira a trazer o 3G para o Brasil.
2021 | Página 20/ 47
A COMPETIÇÃO NO SETOR | LÍDERES DE MERCADO
2021 | Página 21/ 47
A COMPETIÇÃO NO SETOR | LÍDERES DE MERCADO | CLARO
2000 2005 2010 2015
1998 - Início das 
atividades no Brasil
Aquisição de 
44% da OI
2020
LINHA DO TEMPO DA ORGANIZAÇÃO NO BRASIL
A Telecom Italia Mobile (TIM) é 
fundada a partir da divisão das 
operações de telefonia fixa e móvel da 
Telecom Itália
1995
2000 - 2002 – Anúncio e aprovação 
pela Anatel da aquisição de 96,6% 
das ações da Maxitel
2003 – Início da rede EDGE em 
São Paulo e Campinas
2006 – Unificação de 
todas as operações no 
Brasil
2009 – Aquisição da Intelig, sua 
maior concorrente no ramo de 
telecomunicações
2021 | Página 22/ 47
A COMPETIÇÃO NO SETOR | LÍDERES DE MERCADO | CLARO
ESTRATÉGIA COMERCIAL
➢ Marketing direcionado a um público “corajoso e evoluído”, cujo lema é transformar a tecnologia em liberdade;
➢ Foco em tecnologia e diferenciação de serviços;
➢ Terceira maior operadora do país em número de clientes absolutos no Brasil;
➢ Cobre 87,6% do território nacional com presença em mais de 3.447 cidades brasileiras;
➢ Conta com mais de 9 mil colaboradores em todo o país;
➢ Empresa inovadora, foi a primeira empresa a demonstrar em cadeia nacional (por meio de televisão) a qualidade e a 
capacidade da tecnologia 4G.
2021 | Página 23/ 47
A COMPETIÇÃO NO SETOR | LÍDERES DE MERCADO
2021 | Página 24/ 47
A COMPETIÇÃO NO SETOR | LÍDERES DE MERCADO | VIVO
2000 2005 2010 2015 2020
1998 – Telefônica (Espanha) 
adquiri a Telesp
2007 – Início dos serviços de 
TV em parceria com a TVA
Aquisição de ações da VIVO 
(Portugal Telecom), tornando-se 
líder no mercado
2017 - Integração do Terra Brasil, 
dando mais um passo ao processo 
de transformação digital
Aquisição da GVT, 
aumentando a oferta de 
rede fixa fora de SP
2012 – TVA é 
incorporada
Aquisição de 
34% da OI
LINHA DO TEMPO DA ORGANIZAÇÃO NO BRASIL
2021 | Página 25/ 47
A COMPETIÇÃO NO SETOR | LÍDERES DE MERCADO | VIVO
ESTRATÉGIA COMERCIAL
➢ Expansão da rede de fibra óptica;
➢ Continuar liderando no mercado de pós pago, entregando mais benefícios para os clientes;
➢ Migração de plano pré-controle, mantendo a aposta na transformação digital;
➢ Recuperação de resultados do pré-pago sustentada pela ampliação do portfólio de ofertas com novas opções 
semanais e quinzenais;
➢ Atuação em serviços financeiros, iniciando o serviço de crédito pessoal Vivo Money. Disponível para clientes controle 
e pós pago;
➢ Forte investimento da companhia para ampliar a cobertura do Vivo Fibra, levando ultra velocidade a um maior 
número de cliente, ampliando a estratégia de totalização de serviços e a recuperação das vendas do segmento;
➢ Em TI corporativo, crescimento em todas as linhas de negócio;
➢ Em cloud, parcerias no setor alcançando crescimento em receitas.
2021 | Página 26/ 47
A COMPETIÇÃO NO SETOR | DADOS FINANCEIROS DAS 3 EMPRESAS
LUCRO LÍQUIDO
(%B)
EBTIDA
(%B)RECEITA LÍQUIDA
(MBRL)
EBITIDA
(MBRL)
LUCRO LÍQUIDO
(MBRL)
2,46 10,68 11,06
41,40
39,458
14,972
972
48,50
17,268
8,372
1,844
41,30
43,126
17,808
4,770
2021 | Página 27/ 47
A COMPETIÇÃO NO SETOR | DADOS FINANCEIROS DAS 3 EMPRESAS
Conforme dados financeiros obtidos nos sites das três organizações, nota-se que o lucro líquido da Vivo é o 
maior do setor (MBRL e %). Portanto, sua estratégia de “diferenciação” mostra-se a melhor do setor.
2021 | Página 28/ 47
Fonte: ANATEL (2021)
A COMPETIÇÃO NO SETOR | MARKET SHARE
Fonte: Teleco (2021)
2021 | Página 29/ 47
A COMPETIÇÃO NO SETOR | MARKET SHARE
Fonte: ANATEL (2021)
2021 | Página 30/ 47
A COMPETIÇÃO NO SETOR | RECLAMAÇÕES EM 2019
Fonte: Teleco (2021)
2021 | Página 31/ 47
5 FORÇAS DE PORTER
A COMPETIÇÃO NO SETOR | AS 5 FORÇAS DE PORTER
PODER DE BARGANHA DOS FORNECEDORES
PROVEDORES E SERVIDORES GERADORES DE CONTEÚDO SERVIÇOS DIVERSOS
Fornecedores específicos
Por se ter pouco fornecedores, a competitividade 
entre eles é grande
Desenvolvimento de tecnologias inovadoras
Portabilidade gratuita, ao menos que tenha carência
Equipamentos e suprimentos
Existência de substitutos, mesmo que poucas opções
2021 | Página 33/ 47
A COMPETIÇÃO NO SETOR | AS 5 FORÇAS DE PORTER
PODER DE BARGANHA DOS COMPRADORES
CORPORAÇÕES USUÁRIOS DOMÉSTICOS
ORGANIZAÇÕES PÚBLICAS E 
PRIVADAS
Poucas alternativas quanto a operadoras
Ajuste da demanda realizada pelos compradores
Custos estão abaixando devido a concorrência entre 
as operadoras
Informações estão mais claras devido a diversificação 
dos produtos oferecidos
Custo baixo para mudança de operadoras
Operadoras tentam reter o cliente 
Detenção da tecnologia pelas empresas
2021 | Página 34/ 47
A COMPETIÇÃO NO SETOR | AS 5 FORÇAS DE PORTER
AMEÇA DE PRODUTOS SUBSTITUTOS
TECNOLOGIAS DISRUPTIVAS
Redução de custos para atrair novos clientes
Concorrência faz com que as marcas ofertem 
produtos melhores por menores preços
Novos produtos desenvolvidos quase que 
diariamente para atrair novos clientes
2021 | Página 35/ 47
A COMPETIÇÃO NO SETOR | AS 5 FORÇAS DE PORTER
BARREIRA A ENTRADA DE NOVOS CONCORRENTES
DEFINIÇÕES ESTRATÉGICAS EXCELÊNCIA OPERACIONALTÁTICAS ACERTIVAS
Aquisições ou alianças formam novos entrantes no 
mercado
O posicionamento da marca deve ser forte para atrair 
novos clientes
Normas para os entrantes e incumbentes são 
editadas pelo órgão legislador
Deve ser muito grande para atrair novos clientes
Cessão de ingresso burocrática
Custos relativamente altos
2021 | Página 36/ 47
A COMPETIÇÃO NO SETOR | AS 5 FORÇAS DE PORTER
RIVALIDADE ENTRE OS CONCORRENTES
DEFINIÇÕES ESTRATÉGICAS EXCELÊNCIA OPERACIONALTÁTICAS ACERTIVAS
Ofertas de produtos diferenciados, como jogos on-
line, TV por assinatura e dados
Empresas de grande porte 
Custos operacionais extremamente altos 
Fusão com empresas que ofertem produtos 
semelhantes exemplo (Net, Claro, Embratel)
Clientes que preferem se manter na mesma 
operadora
Interesses estratégicos parecidos entre as empresas
Custos baixos e poucas barreiras de saída
2021 | Página 37/ 47
RIVALIDADE ENTRE 
CONCORRENTES
A COMPETIÇÃO NO SETOR | AS 5 FORÇAS DE PORTER
PODER DE 
BARGANHA DOS 
FORNECEDORES
AMEAÇA DE 
NOVOS 
ENTRANTES
PODER DE 
BARGANHA DOS 
CLIENTES
AMEAÇA DE 
PRODUTOS 
SUBSTITUTOS
RIVALIDADE 
ENTRE 
CONCORRENTES
Média 
relevância
Baixa 
relevância
Alta 
relevância
2021 | Página 38/ 47
MATRIZ ANSOFF
MATRIZ ANSOFF| POSICIONAMENTO DE PRODUTO X MERCADO IDEAL
FOCO
LIDERANÇA EM CUSTODIFERENCIAÇÃO
UNICIDADE OBSERVADA PELO CLIENTE POSIÇÃO DE BAIXO CUSTO
NO ÂMBITO DE TODA 
INDÚSTRIA
APENAS UM 
SEGMENTO
ESTUDO DE 
COMPORTAMENTO 
DO CLIENTE
2021 | Página 40/ 47
RECOMENDAÇÕES FINAIS
RECOMENDAÇÕES FINAIS| POSICIONAMENTO ESTRATÉGICO
CLARO: com uma estratégia voltada para a LIDERANÇA POR CUSTO, a organização não 
consegue ser a maior do setor devido ao alto custo operacional, pois possui condições 
de ser a maior do setor em todos os aspectos, principalmente com relação a sua área 
de cobertura.
VIVO: tendo como direcionamento estratégico a DIFERENCIAÇÃO aliada ao propósito de digitalizar para 
aproximar, a organização é o maior player do mercado brasileiro. Possuindo uma notória qualidade dentro 
do seu variado portfólio.
TIM: a sua estratégia é fidelizar um público que, ao longo prazo, será o maior consumidor do Brasil. Assim, a empresa possui um 
FOCO total sobre o publico jovem, relacionando o dinamismo deste nicho com as tendências do mercado.
2021 | Página 42/ 47
RECOMENDAÇÕES FINAIS| POSICIONAMENTO ESTRATÉGICO | CONCLUSÃO
O setor de telefonia do Brasil possui um alto custo operacional, acarretando sobre as empresas um baixo lucro líquido 
sobre o seu faturamento total.
CUSTOS OPERACIONAIS
Mesmo com as tecnologias existentes atualmente, a estrutura de telecomunicações é precária devido a ausência de investimentos e 
insuficiência de equipamentos e recursos humanos.
ESTRUTURA DO SETOR
O alto índice de reclamações, o custo elevado e a falta de transparência sobre os contratos aumenta a barreira sobre novos usuários e, principalmente, a aderência de 
produtos e serviços do público com poder aquisitivo menor. 
ATENDIMENTO
2021 | Página 43/ 47
RECOMENDAÇÕES FINAIS| POSICIONAMENTO ESTRATÉGICO | MATRIZ ANSOFF | RECOMENDAÇÃO
FOCO
LIDERANÇA EM CUSTODIFERENCIAÇÃO
UNICIDADE OBSERVADA PELO CLIENTE POSIÇÃO DE BAIXO CUSTO
APENAS UM 
SEGMENTO
ESTUDO DE 
COMPORTAMENTO 
DO CLIENTE
NO ÂMBITO DE TODA 
INDÚSTRIA
2021 | Página 44/ 47
RECOMENDAÇÕES FINAIS| POSICIONAMENTO ESTRATÉGICO | NOVA ESTRATÉGIA DE NEGÓCIO
ESTRATÉGIA DE NEGÓCIO
Oferecer atendimento DIFERENCIADO as classes C e D.
Ter o maior lucro líquido do mercado por meio de uma 
demanda mal explorada.
2021 | Página 45/ 47
RECOMENDAÇÕES FINAIS| POSICIONAMENTO ESTRATÉGICO | NOVA ESTRATÉGIA DE NEGÓCIO
DIFERENCIAIS
• Programa BYTES: aqui o usuário utiliza os pontos acumulados em mercados, farmácias e demais comércios
populares para trocar em pacotes de dados, aquisição de aparelhos e serviços digitais;
• Programa By Brazil: concretizar parcerias com empresas de tecnologias genuinamente brasileiras a fim de
ofertar aparelhos de alta tecnologia a baixos custos;
• Programa Free: benefícios de programas pós-pago para clientes de pré-pago, como, por exemplo, a não
cobrança de dados em serviços digitais: Netflix, Amazon Prime, Spotfy, Whats App, Facebook, Instagram, Waze,
etc;
• Programa Easy: transparência e desburocratização no contrato de prestação de serviços. Interrupção do
contrato a qualquer momento e sem cobrança de multas.
• Programa Home Office: convênio para empresas que necessitam de funcionários em sistema de trabalho por
home office.
• Programa EAD: pacotes especiais para alunos de rede pública que necessitam de dados para a realização de
atividades escolares.
• Programa 5G: criar alianças com empresas de tecnologias brasileiras para a disseminação da tecnologia 5G,
desenvolvendo e capacitando a sociedade.
2021 | Página 46/ 47
Clayton de Oliveira Santos
MBA em Gestão de Projetos
Fundação Getulio Vargas
GESTÃO ESTRATÉGICA
PROFESSOR DOUTOR NELSON BASTOS
IBE12141-TEGEE17 - 279216/2021

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