AULA 10 - GESTÃO DE MUDANÇA

Prévia do material em texto

- -1
PSICOLOGIA INSTITUCIONAL
GESTÃO DE MUDANÇA
- -2
Olá!
Ao final desta aula, você será capaz de:
Entender porque nas instituições contemporâneas, a necessidade de mudança é uma certeza e uma precondição
para bons resultados. Para que você aprenda a implementar mudanças de forma estruturada, estudaremos os
seguintes temas: modelos gerenciais do processo de mudança; estruturação do problema; coleta de dados e
retorno; implementação de intervenções; avaliação e manutenção do processo de mudança; soluções para a
resistência à mudança.
1 Apresentação
Nas associações contemporâneas, a necessidade de mudança é uma certeza e uma precondição para o sucesso.
Uma tarefa do gestor moderno envolve guiar como através de mudanças que sejam necessárias.
Esta aula apresenta conhecimento necessário sobre o sucesso ou fracasso da implementação de mudanças
planejadas, incluindo métodos para que o gestor se torne ele mesmo um agente de mudança dentro da
organização.
Esta aula lida com um processo de mudança que se aplica não somente a gestores de alto nível hierárquico - que
possuem recursos de autoridade para mudanças importantes - mas também às que se identificam em posições
dentro da organização nas quais o desafio maior é o de implementar a mudança nas pessoas sem o uso do poder
de coerção.
É também interessante começarmos com quatro mitos relacionados ao gerenciamento de mudança:
• Crise é uma garantia de mudança: urgência dificilmente garante mudanças.
• A melhor motivação da mudança é o medo: a resposta ao medo inicial costuma ser negação e imaginar o 
futuro positivo.
• Funcionários com mais idade não mudam: idade tem pouca relação com capacidade de mudança. Mas é 
importante criar a motivação para que ela ocorra.
• Fatos instigantes são fundamentais para a mudança: boa parte do raciocínio das pessoas é emocional, e 
fatos racionais que não se adequem às expectativas e emoções das pessoas dificilmente serão absorvidos.
•
•
•
•
- -3
2 Modelos gerenciais do processo de mudança
Ao contrário de muitas outras áreas, a administração é um campo no qual ainda se obtém gestores que
conhecimento sem a fundamentação de pesquisas - acadêmicas ou não. Não entraremos na discussão sobre as
razões para isso, ou da eficácia da aplicação de métodos intuitivos nas associações. Apresentemos três modelos
de mudança com histórico de validação e testes:
• Descongelar-mudar-recongelar (Lewin).
• Transições (pontes).
• Oito estágios de mudança (Kotter).
O sociólogo Kurt Lewin desenvolveu uma teoria de campos de força social, que foi expandida por ele mesmo
para um modelo de estágios que define uma mudança.
Figura 1 - Kurt Lewin
A teoria de campos de força sociais define o status quo como a diferença entre janelas impulsoras e moldes de
resistência. Os diferentes ritmos de interação entre essas opções geram três estágios de mudança, definidos por:
Descongelar
No primeiro estágio, descongelar, é quando a inércia é combatida e o modo de pensar tem que ser modificado. A
pesquisa de Lewin aponta para a negligência em relação a esta fase, quando agentes de mudança partem
diretamente para implementar a mudança, ignorando as forças de resistência.
•
•
•
- -4
Mudar
No segundo estágio, mudar, a atividade de reconfigurar comportamentos já está em prática. É caracterizada por
tensão e ansiedade. Os participantes conhecem novas informações e suas zonas de conforto são modificadas.
Recongelar
O último estágio é chamado de recongelar, acontecendo quando um novo padrão de comportamento foi
alcançado e a organização já se encontra em um novo "estado de espírito".
3 Transições
William Bridges, um modelo de que mudanças distingue mundanças e transições. Para ele, as mudanças são
acontecimentos externos que se impõem sobre os requisitos, enquanto uma transição é o nome que se dá como
mudanças que acontecem internamente. Ele insiste que a baixa eficácia de mudanças em organizações se dá pela
displicência em relação aos aspectos pessoais - as transições.
Figura 2 - William Bridges
- -5
4 Oito Estágios de Mudança
John Kotter, professor e pesquisador da Harvard Business School, definiu um método de oito estágios para
realização de mudanças.
Figura 3 - John Kotter
• Aumentar a urgência
Nesse modelo, despertar a sensação de urgência em relação à mudança é a principal e mais crítica das
etapas. Segundo Kotter, não é apenas através de relatórios e dados factuais que isso ocorre, mas
principalmente através da forma como esses dados são apresentados para as pessoas. Apresentações
teatrais e exemplos bem comunicados que apresentem a gravidade da situação são tão ou mais
importantes que os dados que os corroboram.
• Criar uma coalizão orientadora
Iniciativas de mudanças precisam de agentes influentes e efetivos. Nesse estágio, identifica-se as pessoas
que estão mais dispostas a realizar a mudança e auxilia-as para que influenciem outros a participarem
do processo. Muitas vezes essas pessoas não são as de cargo mais elevado, ou as para as quais a mudança
traria a maior quantidade de benefícios.
•
•
•
•
- -6
Acertar a visão
Ainda que sintam a urgência e estejam engajadas, as pessoas precisam de uma direção para seguir,
definida por uma visão de mudança. Um futuro bem definido, ainda que de pequenas proporções, é o
caminho que as pessoas utilizam para visualizar o valor da mudança. Essa visão não precisa ser muito
elaborada - algo como um pequeno parágrafo ou menos de uma página é o ideal.
• Comunicar para conseguir adesão
Uma vez definida uma visão, é preciso comunicá-la. Nesse estágio, é importante lidar diretamente com as
expectativas e ansiedades das pessoas envolvidas. Empatia e comunicação direta são mais eficazes do
que memorandos, que possivelmente se perderão. Segundo Kotter, a simplicidade é a chave da boa
comunicação.
• Fortalecer a ação
Executar a mudança envolve estabelecer confiança de que os resultados podem ser alcançados e de que
as barreiras para a mudança serão removidas. Isso se assemelha ao método de Lewin no sentido de que
o foco agora é eliminar a resistência à mudança.
• Criar vitórias de curto prazo
O objetivo de definir metas de vitória a curto prazo é múltiplo e envolve:
1) validar o esforço de mudança;
2) proporcionar recompensa emocional para os envolvidos;
3) controlar críticas dos resistentes.
• Consolidar ganhos
Muitas vezes, após realizar a mudança, agentes de mudança param de se esforçar com as novas práticas
definidas. Por muitas vezes podem acabar retornando aos antigos costumes. É preciso consolidar os
ganhos da mudança com acompanhamento e ajustes periódicos.
• Ancorar a mudança em sua cultura
A última meta é desenvolver o vigor necessário para que o ato de mudança seja uma constante na
organização e que essas etapas do processo sejam naturais para a criação de ambientes "prontos para a
mudança".
•
•
•
•
•
- -7
5 Estruturação do problema
Com base três modelos de mudança, focaremos em áreas específicas de atuação do gestor em sua realização,
iniciando com a definição do que é necessário mudar e como tornar esse problema público.
Estruturar o problema - pode ser dividido em duas etapas:
1) Quem são os clientes da mudança?
2) Qual é o escopo da mudança?
Definir quem será afetado, e em quais atividades e setores, é uma das principais etapas da estruturação do
problema. O escopo do problema é, em grande parte, o que este problema representa.
6 Coleta de dados e retorno
Uma vez determinadas como metas a serem alcançadas, é preciso coletar dados sobre o problema e sobre as
possíveis ações para alcançar as metas disponíveis. Em parte, isso envolve o ato de sentido antes de julgar. 
Algumas das ferramentas para a coleta de dados são:
1) Descobrir quem se beneficia da situação real;
2) enumerar os conhecimentos que não se tem mas são necessários para realizar as metas;
3) ser crítico;
4) questões os assuntos problemáticos, políticos e tratados.
Não basta coletar os dados, é preciso que essasinformações sejam transmitidas pela organização. A informação
que beneficia os gestores e agentes de mudança é a mesma informação que beneficia todos os indivíduos na
organização. O aspecto importante no retorno é manter as pessoas que fornecem as informações presentes nas
ocasiões de reunião onde essa informação vai ser utilizada. Ao mesmo tempo que isso pode trazer atitudes
defensivas à tona, o benefício de possíveis dúvidas serem esclarecidas compensará a maior parte das
dificuldades.
Com problemas estruturados, indivíduos engajados e metas reais, é possível implementar atividades que irão
alcançar as metas, através dos indivíduos que resolveram o problema que trouxe à tona a necessidade de
mudança. No campo do desenvolvimento organizacional se fala em quatro grandes tipos de intervenção.
Estratégica
Mercados-alvo, missões, clientes visados e produtos e serviços.
Social e de recursos humanos
Cultura, trabalho em equipe, seleção e avaliação de desempenho, treinamento e recompensas.
- -8
Estrutural
Fluxo e divisão de trabalho, assim como hierarquias.
Tecnológica
Ferramentas, maquinaria, equipamento e sistemas de computação.
7 Avaliação e Manutenção do Processo de Mudança
Mudanças organizacionais exigem monitoramento e avaliação para checar se estão sendo bem-sucedidas, ou se
há a necessidade de novas atividades e modificações nas ações atuais. O autor Peter Block nota que sustentar a
mudança é quase tão difícil quanto acreditar que ela pode ser criada, gerenciada e então esquecida. As pessoas
não agem mecanicamente e muitas vezes é preciso mais tempo do que o esperado para que novos
comportamentos se tornem costumes e parte da cultura organizacional.
Figura 4 - Peter Block
8 Soluções para a Resistência à Mudança
Para finalizar a aula, apresentaremos aqui os principais fatores que agem contra as mudanças nas pessoas, e a
forma como eles podem ser combatidos para realizar todas as etapas que acabamos de conhecer. As pessoas em
geral resistem à mudança pelas seguintes razões:
- -9
• Perda de controle
A mudança parece acontecer a eles e não com o auxílio deles.
• Perda de prestígio
Sensação de perder status.
• Perda de identidade
Quando a pessoa constrói a identidade dela em volta do papel que exerce.
• Excessiva incerteza pessoal
Falta de perspectiva sobre o resultado das mudanças sobre ela.
• Perda de competência
Pessoas não gostam de ser colocadas em situações nas quais não sejam competentes.
Algumas das formas de contrabalancear essas resistências são:
 explicar os métodos e razões constantemente.Instrução e comunicação:
Participação e envolvimento: reduz a incerteza e sensação de perda de controle.
Facilitação e suporte: responder às questões e ansiedades dos interessados.
Negociação e acordo: fazendo concessões onde é necessário ou negociando changes.
Manipulação e cooptação: através de incentivos e informação específica.
Coerção implícita e explícita: utilização de autoridades e análises nos casos em que for necessário.
CONCLUSÃO
Nesta aula, você:
• Entendeu porque nas instituições contemporâneas, a necessidade de mudança é uma certeza e uma 
precondição para bons resultados.
• Aprendeu a implementar mudanças de forma estruturada, estudando temas como: modelos gerenciais 
do processo de mudança; estruturação do problema; coleta de dados e retorno; implementação de 
intervenções; avaliação e manutenção do processo de mudança; soluções para a resistência à mudança.
•
•
•
•
•
•
•
	Olá!
	1 Apresentação
	2 Modelos gerenciais do processo de mudança
	3 Transições
	4 Oito Estágios de Mudança
	Aumentar a urgência
	Criar uma coalizão orientadora
	Acertar a visão
	Comunicar para conseguir adesão
	Fortalecer a ação
	Criar vitórias de curto prazo
	Consolidar ganhos
	Ancorar a mudança em sua cultura
	5 Estruturação do problema
	6 Coleta de dados e retorno
	7 Avaliação e Manutenção do Processo de Mudança
	8 Soluções para a Resistência à Mudança
	Perda de controle
	Perda de prestígio
	Perda de identidade
	Excessiva incerteza pessoal
	Perda de competência
	CONCLUSÃO