Apostila - Pós Graduação

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EDUCAÇÃO CORPORATIVA 
COMO ESTRATÉGIA 
ORGANIZACIONAL
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© 2018 POR EDITORA E DISTRIBUIDORA EDUCACIONAL S.A.
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Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)
 Cardoso, Giovanna Dutra de Freitas
C268e Educação corporativa como estratégia organizacional/ 
 Giovanna Dutra de Freitas Cardoso, Benedito Decio da 
 Silveira Camargo Junior – Londrina: Editora e Distribuidora 
 Educacional S.A. 2018.
 114 p.
 
 ISBN 978-85-522-1070-2
 
 1. Educação patrocinada pelo empregador. 2. 
 Aprendizagem em equipe na educação. I. Cardoso, 
 Giovanna Dutra de Freitas. II. Junior, Benedito Decio da 
 Silveira Camargo. Título. 
 CDD 300
Responsável pela ficha catalográfica: Thamiris Mantovani CRB-8/9491
2018
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Educação corporativa como estratégia organizacional 3
SUMÁRIO
Apresentação da disciplina 04
Tema 01 – Desvendando os Fundamentos da Educação Corporativa 06
Tema 02 – Bases Éticas e de Valores Humanos em 
 Educação Corporativa 21
Tema 03 – Fundamentos Teóricos da Educação Corporativa: Um overview 
 de Gestão de Pessoas e Gestão do Conhecimento 39
Tema 04 – Fundamentos Teóricos da Educação Corporativa: Um overview 
 de Gestão da Comunicação e Gestão por Competências 55
Tema 05 – Estrutura, inovação e acompanhamento do sistema de educação 
 corporativa 73
Tema 06 – Modelos práticos: trilhas de aprendizagem e 
 modelo 70/20/10 90
Tema 07 – Gerindo a educação corporativa: metodologias de ensino e 
 aprendizagem e avaliação de resultados 104
Tema 08 – A mente por detrás da educação corporativa: o papel do CLO 
 (Chief Learning Officer) 121
EDUCAÇÃO CORPORATIVA COMO 
ESTRATÉGIA ORGANIZACIONAL
4 Educação corporativa como estratégia organizacional
Apresentação da disciplina
O assunto que você começa a estudar é de importância crucial para to-
dos os profissionais de empresas e todos os tipos de organizações, justifi-
cando o título da disciplina: a Educação Corporativa como, propriamente, 
uma possível estratégia organizacional.
A disciplina contempla fundamentos e processos de gestão da Educação 
Corporativa, que você verá através dos seguintes conteúdos programáticos:
• Desvendando os Fundamentos da Educação Corporativa: história 
da Educação Corporativa no Brasil e no mundo.
• Bases Éticas e de Valores Humanos em Educação Corporativa.
• Fundamentos teóricos da educação corporativa: um overview de 
Gestão de Pessoas e Gestão do Conhecimento.
• Fundamentos Teóricos da Educação Corporativa: um overview de 
Gestão da Comunicação e Gestão por Competências.
• Estrutura e funcionamento: sistema de Educação Corporativa, 
Universidade Corporativa e Investimentos e Implantação.
• Modelos práticos: trilhas de aprendizagem e modelo 70/20/10.
• Gerindo a Educação Corporativa: metodologias de Ensino-
Aprendizagem e Avaliação de Resultados.
• A mente por detrás da educação corporativa: o papel do CLO (Chief 
Learning Officer).
Porém, antes de iniciar a abordagem organizacional e corporativa, você 
deve ter em mente que, em primeiro lugar, estamos falando sobre educa-
ção. E isso é algo complexo - e muito sério.
Tamanha a relevância do tema educação, esse foi objeto de um estudo 
da UNESCO (Organização das Nações Unidas para a Educação, a Ciência e 
a Cultura) desenvolvido por uma comissão presidida por Jacques Delors, 
Educação corporativa como estratégia organizacional 5
cujo resultado foi um relatório publicado sob o título “Educação: um te-
souro a descobrir; relatório para a UNESCO da Comissão Internacional 
sobre Educação para o Século XXI”.
Nessa publicação, os autores concluem que a educação representa um re-
curso extremamente valioso, pois pode oferecer para a sociedade maio-
res chances de progresso e fortalecimento de uma convivência pacífica, 
livre e socialmente justa, na busca de um desenvolvimento harmonioso e 
autêntico para todas as pessoas (DELORS et al., 2010).
São muitas as implicações destes entendimentos no âmbito da Educação 
Corporativa, por exemplo:
• Se a educação é algo permanente, por toda vida, perde o sentido a 
tradicional distinção entre educação formal e educação permanente.
• No contexto de uma sociedade que prioriza a educação, tudo pode 
ser entendido como oportunidade para aprender e desenvolver os 
talentos.
• A educação também pode aprimorar e ampliar as formações asso-
ciadas às exigências da vida profissional, incluindo as formações 
práticas.
Portanto, faz parte da missão da educação, e podemos incluir a educação 
corporativa, também permitir que todos desenvolvam os seus talentos 
e suas potencialidades criativas e cada um assuma a capacidade e a sua 
própria responsabilidade de realizar seus projetos pessoais (DELORS et 
al., 2010).
6 Educação corporativa como estratégia organizacional
TEMA 01
DESVENDANDO OS FUNDAMENTOS 
DA EDUCAÇÃO CORPORATIVA
Objetivos
• Apresentar a evolução histórica da capacitação profis-
sional nas empresas;
• Conhecer o contexto em que surgem a educação cor-
porativa e universidades corporativas;
• Compreender o papel atual da Educação Corporativa;
• Identificar fundamentos significativos para a Educação 
Corporativa como os princípios da Andragogia e os 
pilares do aprendizado do Relatório UNESCO.
Educação corporativa como estratégia organizacional 7
Introdução
Neste capítulo, você vai conhecer o significado e alguns dos fundamentos 
da chamada Educação Corporativa (EC). EC significa sistema estratégico 
para desenvolver e educar funcionários, clientes, fornecedores e comuni-
dade, a fim de alcançar os objetivos estratégicos da organização.
A Educação Corporativa contempla projetos para a formação e o aper-
feiçoamento das pessoas, buscando construir uma cultura de aprendiza-
gem permanente, propiciando o desenvolvimento de novas competên-
cias formadoras das vantagens competitivas essenciais às estratégias da 
empresa (FERREIRA, 2015).
Na literatura sobre Educação Corporativa, você também vai encontrar re-
ferências às Universidades Corporativas, que são uma forma de Educação 
Corporativa. A criação de Universidades Corporativas acabou se tornando 
uma alternativa diante da dificuldade do Estado em oferecer educação 
que formasse profissionais adequados e qualificados para o mercado. 
Algumas organizações assumem, ainda que parcialmente, essa respon-
sabilidade, e há um certo deslocamento do papel do Estado para o em-
presariado na realização de projetos educacionais voltados para os mais 
diversos públicos.
Atualmente, as Universidades Corporativas procuram uma vinculação 
com a Gestão por Competências, visando desenvolver nas pessoas as 
competências necessáriaspara o alcance dos objetivos estratégicos das 
organizações.
1. A História da capacitação profissional
Historicamente, desde a antiguidade se encontram indícios da separação 
entre trabalho intelectual e trabalho manual. Claro que não seria diferen-
te na educação: uma separação entre instrução e trabalho, instrução para 
poucos dominantes e trabalho para os muitos dominados, desde então.
8 Educação corporativa como estratégia organizacional
De outro modo, na Revolução Industrial, no século XIX, as pessoas se vi-
ram frente a um novo sistema que procurava assegurar aos donos do 
capital – dos meios de produção - o controle e a disciplina da mão de obra 
e ao mesmo tempo a apropriação do conhecimento do operário, com a 
separação do trabalho manual e intelectual. 
Esse cenário produziu os dois principais sistemas de produção industrial 
até então, o taylorismo e o fordismo, que visavam principalmente atingir 
a eficiência e eficácia tecnológicas, estabelecendo novas relações de po-
der hierárquico e de autoridade para com o trabalho, permitindo também 
o controle da produção.
PARA SABER MAIS
O Taylorismo é uma teoria criada por Frederick W. Taylor 
(1856-1915). Na época, Taylor constatou que os trabalhadores 
deveriam ser organizados de forma hierarquizada e sistema-
tizada, sendo que cada um deles desenvolveria uma atividade 
específica. A preocupação maior era aumentar a produtivida-
de e, consequentemente, a lucratividade (MARTINS, 2017).
Na organização taylorista/fordista, a repetição do trabalho e a reprodução 
do conhecimento técnico limitado eram praticamente o suficiente para o 
andamento das operações. Aos gestores se reservava o trabalho intelec-
tual, analisar e interpretar o ambiente de negócios e criar as normas e 
procedimentos a serem seguidos por todos da empresa (SOUSA, 2009).
Uma iniciativa que seria a precursora do que hoje podemos chamar de UC 
(Universidades Corporativas) foi em 1920, quando a General Motors incor-
porou uma escola noturna para sua indústria. O General Motors Institute 
(GMI), por mais de cinquenta anos, ajudou a transformar a GM na maior 
montadora de automóveis do mundo. Em 1955, a General Eletric fundou 
a sua Universidade Corporativa (RICARDO, 2007).
Educação corporativa como estratégia organizacional 9
Porém, é interessante destacar que o conceito de treinamento à época 
limitava-se a treinar os operários para executar tarefas, apenas a usar as 
novas tecnologias necessárias para o desempenho de suas atividades, a 
partir do ensino de fórmulas e manuais (SOUSA, 2009).
Somente no final do século XX ocorre uma mudança mais significativa no 
paradigma de gestão de empresas, partindo do modelo taylorista/fordis-
ta para uma gestão mais flexível, menos hierarquizada. Em outras pala-
vras, ocorre a “horizontalização” das estruturas hierárquicas, que passam 
a perder parte da centralidade na tomada de decisões. O cenário passa a 
demandar um outro perfil profissional e, consequentemente, outro tipo 
de capacitação (EBOLI, 2014).
Nesse contexto, o trabalho mental se aproxima do trabalho manual, e 
vice-versa. A composição de tarefas, outrora fragmentadas e altamente 
padronizadas, se torna mais ampla e complexa (EBOLI, 2014). A visão ho-
lística ganha espaço também. A capacidade crítica, portanto, é cada vez 
mais exigida e, por isso, o autodesenvolvimento e a aprendizagem se tor-
nam um contínuo na vida do indivíduo.
Para atender às novas demandas, considerando o atual background or-
ganizacional, as empresas implementam sistemas educacionais voltados 
para apoiar o desenvolvimento de competências pertinentes às funções 
existentes em sua matriz. Tais competências privilegiam atitudes, postu-
ras e habilidades, incluindo as socioemocionais.
LINK
“UNIVERSIDADES CORPORATIVAS: discussão e proposta de 
uma definição” (ALPERSTEDT, 2001). A definição proposta 
pela autora é sustentada por três características: desenvolvi-
mento de competências essenciais ao negócio da empresa, 
não restrição dos serviços educacionais aos funcionários, e 
estabelecimento de parcerias com instituições de ensino su-
perior ou a conferência de diplomas de forma independente. 
Disponível em: <http://www.scielo.br/pdf/rac/v5n3/v5n3a08.
pdf>. Acesso em: 10 jul. 2018. 
http://www.scielo.br/pdf/rac/v5n3/v5n3a08.pdf
http://www.scielo.br/pdf/rac/v5n3/v5n3a08.pdf
10 Educação corporativa como estratégia organizacional
As tendências atuais indicam a necessidade de construir nas empresas 
uma vantagem competitiva sustentável, frente aos seus concorrentes. 
Assim, se fortalece a ideia da UC como um instrumento para produzir 
vantagem competitiva por meio do alinhamento e desenvolvimento das 
competências das pessoas de acordo com as estratégias empresariais 
(EBOLI, 2014).
2. O surgimento da educação corporativa
O assunto educação corporativa ganhou destaque, tanto nas empresas, 
públicas ou privadas, quanto dentro do próprio ensino superior. Afinal, o 
mercado, cada vez mais globalizado, pressiona as organizações a investir 
na qualificação de seus colaboradores e seu desenvolvimento contínuo, 
apostando nesses elementos como chaves na criação de diferencial com-
petitivo (EBOLI, 2014).
O conceito de Universidade Corporativa surgiu no Brasil na década de 1990 
e encontrou terreno fértil por quatro grandes motivos (MADRUGA, 2018):
• Perda de qualidade do ensino médio e universitário, levando empre-
sas de maior porte a investirem na educação de seus funcionários. 
• Capilaridade e capacidade de consultorias para implantar projetos 
de T&D (Treinamento e Desenvolvimento) junto às empresas, o que 
se constitui uma forma preliminar de educação corporativa.
• Executivos visionários buscando o melhor para sua empresa, seus 
colaboradores e clientes.
• A compreensão de que a educação continuada gera resultados 
favoráveis à estratégia, como a retenção de talentos e aumento do 
capital intelectual.
No Brasil, a implantação da Academia Accor em 1992 é considerada a pri-
meira Universidade Corporativa do país. Dois anos depois, a Universidade 
Martins do Varejo, mais um ano, a Universidade Brahma. Na esteira de 
Educação corporativa como estratégia organizacional 11
exemplos, a conhecida Universidade do Hambúrguer, do McDonald’s, foi 
instalada em 1997. Já o Visa Training foi criado em 1997 e acabou origi-
nando a Universidade Visa, lançada em 2001. Há também a Universidade 
Algar, fundada em 1998, a Alcatel University e o Siemens Management 
Learning, em 1998, a Boston School, do BankBoston, e a Universidade 
Datasul, implantadas em 1999. Com isso, na década de 1990, em torno 
de dez empresas constituíram suas UCs. A partir de 2000, foi expressivo o 
crescimento dos casos de UCs no Brasil (EBOLI, 2014).
PARA SABER MAIS
Em 2014 foi inaugurada a sede brasileira da Crotonville Hill, a 
universidade corporativa da GE, multinacional de tecnologia 
e serviços. Desde 1956, quando o centro de treinamento foi 
instalado em Nova York, nos Estados Unidos, a GE formou 
todos os seus 12 presidentes dentro da companhia. A unida-
de brasileira, chamada de Crotonville Rio, teve investimento 
de 50 milhões de dólares e é a primeira da América Latina. 
Veja entrevista com o CEO da GE na América Latina e Brasil. 
Disponível em: <https://exame.abril.com.br/carreira/a-univer 
sidade-de-lideres-da-ge/>. Acesso em: 10 jul. 2018.
Retomando, as organizações percebem a necessidade de capacitar seus 
colaboradores e parceiros, uma vez que as pessoas chegam às empresas 
com defasagens de competências e comportamento, comprometendo o 
sucesso do negócio. As empresas podem ser um grande laboratório para 
a evolução de conceitos de gestão que tendem a ser mais adequados às 
estratégias e desafios existentes (MADRUGA, 2018).
Se considerarmos a Educação Corporativa como um processo de educa-
ção, podemos dizer que a Universidade Corporativa é uma maneira de 
configurar a estrutura que operacionaliza esse processo de educação. 
Neste caso, estrutura não significa somente uma estrutura física, pois elastambém podem ser virtuais.
https://exame.abril.com.br/carreira/a-universidade-de-lideres-da-ge/
https://exame.abril.com.br/carreira/a-universidade-de-lideres-da-ge/
12 Educação corporativa como estratégia organizacional
Uma estratégia empresarial baseada em vantagens competitivas somen-
te pode ser viabilizada por pessoas que respondam adequadamente aos 
desafios enunciados em seu Planejamento Estratégico. Todo empresá-
rio busca as vantagens competitivas que o posicionem à frente dos rivais 
e sejam difíceis ou até mesmo impossíveis de imitar. Se o desempenho 
comparativo de uma empresa é superior ao desempenho das empresas 
concorrentes, configura-se uma vantagem competitiva.
Porém, há empresas que investem fortemente na formulação estratégica, 
enquanto permanece insuficiente a verba mesmo para iniciativas tradi-
cionais e limitadas de Treinamento e Desenvolvimento. Nem pensam ain-
da na ideia mais avançada de Educação Corporativa. Não percebem que 
o Planejamento Estratégico somente poderá ser implantado com efetivi-
dade se os colaboradores forem capacitados continuamente nas compe-
tências demandadas (MADRUGA, 2018).
Há outras empresas que estão voltadas para a criação das competências 
críticas do negócio, alvo da aprendizagem corporativa, utilizando as estra-
tégias de negócio como modelos para disseminar e empregar as novas 
ASSIMILE
É estratégico, para a empresa, moldar o desenvolvimento 
dos seus colaboradores. Dessa forma, é possível internalizar, 
ainda mais, os valores, missão e visão, bem como a instrução 
acerca de ferramentas interessantes ao contexto atual en-
frentado pela estrutura organizacional em questão.
Ou seja, a formação provida na organização é complementar 
e focada, não substituindo a formação nas universidades tra-
dicionais. Isso porque a formação acadêmica está pautada 
no domínio de bases científicas, filosóficas, humanísticas e 
éticas, além, é claro, do desenvolvimento da pesquisa, nem 
sempre realizado pelas organizações (EBOLI, 2004).
Educação corporativa como estratégia organizacional 13
tecnologias. As pessoas podem cumprir os objetivos quando as compe-
tências necessárias para isso são desenvolvidas, sustentadas e presentes 
em seu dia a dia por meio da Educação Corporativa estruturada e em ple-
no funcionamento (MADRUGA, 2018).
EXEMPLIFICANDO
Quais as vantagens competitivas que transformaram a indús-
tria japonesa em referência mundial nos anos 80? Em con-
trapartida, por que grandes corporações norte-americanas, 
como Sears, IBM e Caterpillar, derraparam naquela década?
A arma utilizada pelas empresas japonesas foi a intenção estra-
tégica. De outro modo, elas descobriram o que sabiam fazer de 
melhor – suas competências essenciais ou críticas – e resolve-
ram aproveitá-las ao máximo (DUTRA; FLEURY; RUAS, 2013).
Nesse sentido, articular aprendizagem, formação e gestão de 
competências na prática equivale a criar vantagens competi-
tivas capazes de levar empresas a outros patamares (DUTRA; 
FLEURY; RUAS, 2013).
3. Princípios da andragogia e pilares da UNESCO
A Educação Corporativa e as Universidades Corporativas são diferentes 
entre si em vários aspectos, mas existe uma tendência a se organizarem 
em torno de princípios e objetivos semelhantes, em busca de seu objetivo 
fundamental que é o aprendizado permanente.
As Universidades Corporativas apresentam uma característica - em sua fi-
losofia e forma de agir: a aderência aos princípios da andragogia. A andra-
gogia busca compreender o adulto e promover o aprendizado por meio 
da experiência, fazendo com que a vivência estimule e transforme o con-
teúdo, impulsionando a assimilação.
14 Educação corporativa como estratégia organizacional
Na andragogia, o aluno adulto é entendido como o agente ativo da própria 
aprendizagem. Para Knowles (2011) o modelo andragógico se baseia em 
várias suposições que diferem do modelo pedagógico tradicional. São elas:
PRINCÍPIOS DA ANDRAGOGIA (SUPOSIÇÕES SOBRE A APRENDIZAGEM DE ADULTOS)
NECESSIDADE
Adultos querem saber por que devem aprender algo. Quando 
decidem aprender sozinhos, investem energia para investigar os 
benefícios obtidos com essa aprendizagem ou as consequências 
negativas de não aprender.
AUTOCONCEITO
Adultos consideram-se responsáveis pelas próprias decisões, 
pelas próprias vidas, querem ser vistos e tratados pelos outros 
como capazes de se autodirigir. Adultos resistem a serem trata-
dos como crianças.
EXPERIÊNCIAS
Adultos trazem volume maior de experiências vividas e com uma 
qualidade diferente dessas experiências comparadas às dos jo-
vens. Por terem vivido mais, eles acumularam mais – e diferen-
tes - experiências do que os jovens.
PREDISPOSIÇÃO
Adultos estão dispostos para aprender o que precisam saber 
para se tornarem capacitados a resolver problemas da vida real. 
A prontidão para aprender pode ser induzida por meio de exer-
cícios de simulação e outras técnicas.
ORIENTAÇÃO
Em comparação com a orientação para aprendizagem de crian-
ças e jovens, centrada no tema, os adultos são centrados na vida 
(ou centrados na tarefa ou no problema) quanto à sua orienta-
ção para aprendizagem.
MOTIVAÇÃO
Adultos respondem a fatores motivacionais externos (melhores 
empregos, promoções, salários mais altos), porém os fatores 
motivacionais mais fortes são internos (desejo de maior satisfa-
ção no trabalho, autoestima, qualidade de vida). 
Quadro 1 - Fonte: Adaptado de (KNOWLES; HOLTON III; SWANSON, 2011)
Muitas ações de educação corporativa ainda utilizam equivocadamente 
uma abordagem baseada em princípios pedagógicos convencionais, que 
priorizam a escolha de conteúdo e o formato unidirecional de transmis-
são de conhecimento. 
Os responsáveis pelos programas de desenvolvimento precisam conside-
rar que a experiência é a fonte mais rica para a aprendizagem de adultos. 
Educação corporativa como estratégia organizacional 15
Adultos são motivados a aprender conforme vivenciam necessidades e 
interesses. De outro modo, é preciso criar experiências de aprendizagem 
andragógicas, em que a responsabilidade pelo aprendizado seja compar-
tilhada com quem participa, para garantir maior relevância do conteúdo 
aos participantes e um maior nível de efetividade do programa (KNOWLES; 
HOLTON III; SWANSON, 2011).
Os princípios da andragogia encontram-se em sintonia com os quatro pi-
lares da aprendizagem para o século XXI defendidos pelo Relatório Delors, 
da Unesco, segundo o qual todo processo educacional deve ser constru-
ído em torno de quatro aprendizagens fundamentais: aprender a conhe-
cer, aprender a fazer, aprender a ser e aprender a viver juntos (FERREIRA, 
2015). Veja um resumo da descrição destas quatro aprendizagens:
Quadro 2: Quatro pilares da aprendizagem para o século XXI
QUATRO PILARES DA APRENDIZAGEM PARA O SÉCULO XXI
Aprender a 
conhecer
Uma combinação de cultura geral com o aprofundamento em um 
número menor de assuntos. Significa aprender a aprender, para 
aproveitar as oportunidades oferecidas pela educação ao longo da 
vida toda.
Aprender 
a fazer
Para adquirir, não só uma qualificação profissional, mas a competên-
cia que torna a pessoa apta a resolver problemas, trabalhando em 
equipe.
Aprender 
a ser
Para desenvolver a personalidade e agir com uma capacidade cada 
vez maior de autonomia, discernimento e responsabilidade pessoal.
Aprender a 
viver juntos
Desenvolver uma compreensão das interdependências, trabalhando 
juntos em projetos comuns e gerenciando conflitos, com base no res-
peito aos valores do pluralismo, compreensão mútua e da paz.
Fonte: Adaptado do Relatório da UNESCO (DELORS, 2010).
No processo de construção supracitado, a educação deve, ainda, con-
siderar as potencialidades de cada indivíduo, como: memória, raciocí-
nio, sentido estético, capacidades físicas, aptidão para comunicar-se 
(DELORS, 2010).
16 Educação corporativa como estratégia organizacional
4. Considerações finais
• No final do século XX ocorre uma mudança de paradigma na gestão 
de empresas: a transição domodelo taylorista/fordista para uma 
gestão mais flexível, demandando outras formas de desenvolvimen-
to das pessoas.
• As tendências de mercado indicam a necessidade de construir van-
tagem competitiva sustentável: o comprometimento da empresa 
com a educação e o desenvolvimento dos seus colaboradores 
(EBOLI, 2014).
• Na andragogia o aluno adulto é entendido como o agente ati-
vo da própria aprendizagem. O modelo andragógico baseia-se 
em princípios que são suposições sobre a aprendizagem dos 
adultos, tais como: Necessidade, Autoconceito, Experiências, 
Predisposição, Orientação e Motivação (KNOWLES; HOLTON III; 
SWANSON, 2011).
• Todo processo educacional deve ser construído em torno de qua-
tro aprendizagens fundamentais: aprender a conhecer, aprender a 
fazer, aprender a ser e aprender a viver juntos (DELORS, 2010).
Elabore uma resenha sobre o artigo “Competências profissionais 
e educação corporativa em gestão de pessoas: uma visão integra-
da”, de Antônio de Pádua Araújo, da Universidade Estadual do Ceará 
(UECE), no XX SEMEAD - Seminários em Administração, novembro de 
2017, FEA-USP. Disponível em: <http://login.semead.com.br/20seme 
ad/arquivos/1895.pdf>. Acesso em: 12 jul. 2018.
QUESTÃO PARA REFLEXÃO
http://login.semead.com.br/20semead/arquivos/1895.pdf
http://login.semead.com.br/20semead/arquivos/1895.pdf
Educação corporativa como estratégia organizacional 17
Glossário
• Competência: é a capacidade de mobilizar um conjunto de recur-
sos (saberes, capacidades, informações, etc.) para solucionar pro-
blemas. Reflete os conhecimentos, as habilidades e as atitudes que 
precisam ser colocados em prática para se atingir um determinado 
objetivo [...] e considera a agregação de valor e a entrega que o 
profissional faz para a empresa (FERREIRA, 2015).
• Competências distintivas: forças específicas à empresa que lhe 
permitem diferenciar os seus produtos e serviços ou, por exemplo, 
conseguir um nível de custos mais baixos que os seus rivais, assim 
ganhando uma vantagem competitiva (SERRA, 2014).
• Estratégia: é o que a empresa fará para alcançar vantagem com-
petitiva sobre seus concorrentes, considerando os ambientes ex-
terno e interno, observando os Princípios e Valores e buscando 
cumprir a Missão proposta em seu Negócio para atingir sua Visão 
de Futuro (MÜLLER, 2014).
• Planejamento estratégico: compromisso para adotar um conjun-
to específico de ações - por parte dos gerentes - visando o cres-
cimento da empresa, atrair e satisfazer os clientes, competir de 
modo bem-sucedido, conduzindo operações e melhorando o de-
sempenho financeiro e de mercado (THOMPSON, 2011).
VERIFICAÇÃO DE LEITURA 
TEMA 01
1. Educação Corporativa representa projetos de formação 
cujo objetivo é institucionalizar:
a) Uma cultura de aprendizagem contínua.
b) A elaboração do planejamento estratégico.
c) A substituição do ensino público tão precário.
d) A estratégia corporativa nas áreas funcionais.
e) O treinamento correspondente à descrição de cargos.
18 Educação corporativa como estratégia organizacional
2. A Educação Corporativa deve incorporar os pilares fun-
damentais de aprendizagem preconizados pela UNESCO. 
São eles:
a) Aprendizagem presencial, semipresencial e à distância.
b) Aprendizagem teórica, conceitual, tecnológica e 
operacional.
c) Aprender a conhecer, a fazer, a ser e aprender a viver 
juntos.
d) As estratégias, as competências e as vantagens com- 
petitivas.
e) Aprender a pesquisar, analisar, sintetizar e comunicar 
os resultados.
3. Universidades Corporativas são as sucessoras das antigas 
áreas de Treinamento e Desenvolvimento. Entre suas no-
vas funções, podemos destacar agora:
a) Oferecer programas para desenvolver habilidades 
técnicas.
b) Desenvolver e educar para cumprir as estratégias da 
organização.
c) cEntregar cursos ao público interno por força de de-
mandas concretas.
d) Treinar os operários a serem executores, a partir de 
fórmulas e manuais.
e) Enfatizar necessidades individuais e dentro do escopo 
tático-operacional.
Referências Bibliográficas
DELORS, J. et al. Educação: um tesouro a descobrir. Relatório para a UNESCO da 
Comissão Internacional sobre Educação para o Século XXI. Brasília/DF: UNESCO 
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DUTRA, Joel Souza; FLEURY, Maria Tereza Leme; RUAS, R. Competências: conceitos, 
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Educação corporativa como estratégia organizacional 19
EBOLI, M. Educação corporativa: muitos olhares. São Paulo: Atlas, 2014. 
FERREIRA, P. I. Gestão por Competências. In: RAMAL, Andrea (org.). Rio de Janeiro: 
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MARTINS, José Ricardo. Introdução à Sociologia do Trabalho. Curitiba: Intersaberes, 
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MÜLLER, C. J. Planejamento Estratégico, Indicadores e Processos: uma integração 
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RICARDO, E. J. (Org.). Gestão da Educação Corporativa. São Paulo: Pearson Prentice 
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SERRA, F. R. et al. Gestão Estratégica: conceitos e casos. São Paulo: Atlas, 2014. 
SOUSA, A. C. F. de. Universidade Corporativa: trajetória e implicações. Disponível 
em: <http://www.administradores.com.br/artigos/carreira/universidade-corporativa-
-trajetoria-e-implicacoes/31047/>. Acesso em: 10 jul. 2018. 
THOMPSON, A. A. et al. Administração Estratégica. 15. ed. Porto Alegre: AMGH, 2011. 
Gabarito – Tema 01
Questão 1 – Resposta: A
“A Educação Corporativa representa projetos de formação e aperfei-
çoamento com o objetivo de construir uma cultura de aprendizagem 
permanente, favorecendo o desenvolvimento de novas competên-
cias que possam conferir vantagens competitivas essenciais às estra-
tégias da empresa” (FERREIRA, 2015).
Questão 2 – Resposta: C
Todo processo educacional, incluindo a educação corporativa, deve 
se constituir em torno do conceito de “educação ao longo da vida, 
que baseia-se em quatro pilares: aprender a conhecer, aprender a 
fazer, aprender a conviver e aprender a ser” (DELORS, 2010).
http://www.administradores.com.br/artigos/carreira/universidade-corporativa-trajetoria-e-implicacoes/31047/
http://www.administradores.com.br/artigos/carreira/universidade-corporativa-trajetoria-e-implicacoes/31047/
20 Educação corporativa como estratégia organizacional
Questão 3 – Resposta: B
“A Universidade Corporativa surge para desenvolver e educar fun-
cionários, clientes, fornecedores e comunidade, a fim de cumprir as 
estratégias empresariais da organização” (EBOLI, 2014).
Educação corporativa como estratégia organizacional 21
TEMA 02
BASES ÉTICAS E DE VALORES 
HUMANOS EM EDUCAÇÃO 
CORPORATIVA
Objetivos
• Compreender conceitos, elementos e dimensões da 
ética na sociedade;
• Identificar a ética do ponto de vista organizacional;
• Entender a ética como decorrente, também, das 
competências;
• Relacionar o papel do treinamento e da educação cor-
porativa em relação à ética.
22 Educação corporativa como estratégia organizacional
Introdução
“Que está fazendo aqui? Seu lugar é na Terra”, 
diz o Criador para a Ética “Vim buscar a Esperança, 
sem ela nada posso” ... “Nada consegui”, desabafa a 
Esperança, “pois a Educação foi sequestrada pelos 
poderosos” ... “Volte”, diz o Criador para a Ética, “você 
estará acompanhada pela Esperança e pela Verdade” 
 ... “Aí a Educação estará livre para atuar” (MATOS, 2017).
O assunto que você vai estudar agora é um dos mais emergentes no nos-
so mundo contemporâneo: a ética. De fato, nos últimos anos as discus-
sões sobre a ética e suas implicações deixaram de ser algo somente para 
acadêmicos e filósofos e passaram a ser assunto que despertou o interes-
se de toda a sociedade. E nas empresas não poderia ser diferente, afinal 
elas são um reflexo da sociedade.Mas, o que a ética tem a ver com a educação corporativa, que é o nos-
so tema principal? Absolutamente tudo. Por um lado, é necessária uma 
postura ética para desenvolver projetos genuínos dentro do verdadeiro 
conceito de educação corporativa. E, ao mesmo tempo em que a ética é 
fundamento para as iniciativas da educação corporativa, ela também é ob-
jeto de ação da educação corporativa, já que podemos obter ganhos sig-
nificativos abordando a ética nas organizações, via educação corporativa.
1. A Ética na Sociedade e nas Empresas
Ética pode ser entendida como uma parte da filosofia que discute a mo-
ralidade no modo de agir das pessoas. Classifica os atos humanos como 
bons ou maus, mas diferencia os atos humanos, objeto da ética, que são 
ações livres em que nós decidimos fazer ou omitir (amar, desejar, falar, 
trabalhar), em detrimento de outras ações que não são livres, seja por fal-
ta de conhecimento ou discernimento (como em alguma deficiência men-
tal), seja por independerem da vontade (crescimento, digestão, circulação 
do sangue) (ARRUDA; WHITAKER; RAMOS, 2017).
Educação corporativa como estratégia organizacional 23
A ética é tida como o fundamento da sociedade, pois não podemos ima-
ginar a possibilidade de vida social sem uma observância de princípios 
éticos. A vida em uma sociedade eticamente comprometida com o respei-
to à dignidade humana pressupõe alguns pilares éticos, imprescindíveis 
(MATOS, 2017).
Apoiada nos princípios constitucionais, a sociedade deve ser:
• Justa – que haja oportunidades para todos; 
• Livre – que a vontade educada se torne uma liberdade responsável; 
• Solidária – que haja compromisso com o bem pessoal e o bem comum.
Na sociedade em que vivemos, a ética pode ser observada, segundo Matos 
(2017), por meio de cinco diferentes dimensões:
Dimensão estrutural da ética:
• Conscientização – sentir necessidade de ser ético.
• Motivação – querer ser ético.
• Competência – saber ser ético.
Dimensão do comportamento ético: 
• Plenitude ética – pensar e agir para que o outro seja feliz.
• Ética convencional – pensar e agir para que outro seja feliz e me 
faça feliz.
• Ética social – pensar e agir para que haja felicidade coletiva.
Dimensão da atitude antiética: 
• Corrupção – quero o seu mal, para o meu bem.
• Indiferença – quero ser servido, não me importa como.
• Maledicência – quero desqualificar, para me justificar. 
24 Educação corporativa como estratégia organizacional
Dimensão da responsabilidade ética: 
• Regra de ouro – não quero para o outro aquilo que não quero para 
mim.
• Autoavaliação das ações – é uma variação da regra de ouro: em 
que medida o que faço beneficia ou prejudica o outro?
• Autoconhecimento – na perspectiva do essencial é que situamos a 
ética: por que vivemos? Para que vivemos? Como vivemos?
• Para identificar o que é essencial, você pode se perguntar: o que 
é importante? O que é mais importante? O que é imprescindível?
Dimensão da ética num quadro crítico agudo: 
• Esperança – quando a corrupção e a violência irmanam-se, passan-
do a ideia de que o terror domina, a ética não está morta, pois ela 
traz esperança e a fé, e faz com que surjam soluções.
• Liderança – em qualquer situação existem líderes éticos promoven-
do e ampliando espaços de conscientização coletiva e mobilização 
transformadora.
• Cultura – a ética trabalha em silêncio, pois está interiorizada, cor-
responde a princípios e valores que fazem parte da cultura de uma 
sociedade ou de uma organização (MATOS, 2017).
ASSIMILE
A ética consiste em algo que muda conforme a sociedade, 
época, conceitos e até conforme o grupo em que os indivídu-
os participam. No caso da ética corporativa, certamente ela 
varia conforme a empresa ou o ambiente em que uma em-
presa está́ inserida, pois é reflexo da sociedade, dos produ-
tos que comercializa, da cultura interna e de outros fatores 
que compõem este ambiente. A área “Ciências Sociais” estu-
da a vida social de indivíduos e de grupos de pessoas, sendo 
que a filosofia é uma das suas áreas. A ética está inserida na 
filosofia (SANTOS, 2015).
Educação corporativa como estratégia organizacional 25
Toda empresa – ou qualquer tipo de organização - tem a responsabilida-
de de manter valores básicos e um conjunto de freios e contrapesos que 
incentivem a conduta ética (ALONSO; LÓPEZ; CASTRUCCI, 2012).
Não obstante, o comportamento humano nas organizações depende dos 
valores e tradições, das oportunidades de ganho, da influência de ter-
ceiros (colegas, superiores, clientes) e dos valores pessoais daqueles que 
concretamente tomam as decisões. Você considera que uma empresa 
que enfatiza lucros de curto prazo leva gerentes e empregados a agir con-
tra sua ética individual e, neste caso, isto deveria ser tolerado?
Há, de fato, profissionais que, diante de pressões da empresa e dos ne-
gócios, esquecem alguns pressupostos pessoais ou que mantinham até 
então; por vezes, racionalizam suas decisões afirmando que são meros 
prepostos da empresa. Mas, uma racionalização desse tipo tende a ser 
inconsistente, pois:
• Os empregados não devem abdicar de sua responsabilidade pesso-
al, ao tomar decisões de negócios; declararem-se meros prepostos 
não é defensável do ponto de vista ético, nem desculpa aceitável em 
juízo;
• Da perspectiva empresarial, a obtenção forçada de lucros de curto pra-
zo pode não ser um bom negócio para a empresa, no longo prazo; e,
• Gerentes e empregados tomadores de decisões também têm res-
ponsabilidade perante o público externo.
Se as organizações podem influenciar negativamente o comportamento 
ético dos empregados, será que também podem criar condições que in-
centivem o bom comportamento e desestimulem o mau comportamen-
to? Como poderiam fazer isto? (ALONSO; LÓPEZ; CASTRUCCI, 2012).
É importante a predisposição, é imprescindível a vontade, mas pouco signi-
ficará sem a sabedoria – a competência em saber ser ético. Incompetência 
é a raiz da injustiça social (MATOS, 2017).
26 Educação corporativa como estratégia organizacional
Ainda nas empresas, e mais especificamente na gestão de pessoas, as 
organizações preocupam-se muito mais com o cumprimento da legisla-
ção trabalhista e aspectos previstos em regulamentos governamentais e 
diretrizes da empresa.
Sob uma perspectiva de responsabilidade social, entretanto, cada empresa 
deveria destacar o seu compromisso ético em relação a seus stakeholders 
(partes interessadas), sempre focando o relacionamento entre pessoas: 
• entre a empresa, seus executivos e os acionistas; 
• entre a empresa e seus clientes e fornecedores; 
• entre a empresa e a sociedade de modo geral, ou a comunidade em 
que está inserida, incluindo os concorrentes; 
• entre os executivos e os empregados, ou entre os próprios 
colaboradores. 
As organizações que estabeleceram seus códigos de ética definem condu-
tas específicas a serem seguidas no relacionamento de seus empregados 
com os stakeholders externos (ARRUDA; WHITAKER; RAMOS, 2017).
LINK
“Para cumprir nossos objetivos, aperfeiçoamos e expandimos 
de forma considerável nosso leque de atividades ao longo des-
se período, enfrentando um ambiente regulatório em constan-
te mudança e cada vez mais complexo que, muitas vezes, ex-
põe as organizações a situações de risco e gera um ambiente 
propício a condutas antiéticas [...] é dever de cada um – cola-
borador, fornecedor ou prestador de serviços – agir em confor-
midade com os valores, princípios e normas de conduta aqui 
estabelecidos, para vermos consolidada a ética que tanto que-
remos [...]” Disponível em: <http://m.sebrae.com.br/Sebrae/
Portal%20Sebrae/UFs/SP/Transpar%C3%AAncia/Normas%20
e%20Manuais/codigodeetica2017.pdf>. Acesso em: 31 jul. 2018.
http://m.sebrae.com.br/Sebrae/Portal%20Sebrae/UFs/SP/Transpar%C3%AAncia/Normas%20e%20Manuais/codigodeetica2017.pdf
http://m.sebrae.com.br/Sebrae/Portal%20Sebrae/UFs/SP/Transpar%C3%AAncia/Normas%20e%20Manuais/codigodeetica2017.pdf
http://m.sebrae.com.br/Sebrae/Portal%20Sebrae/UFs/SP/Transpar%C3%AAncia/Normas%20e%20Manuais/codigodeetica2017.pdfEducação corporativa como estratégia organizacional 27
Por outro lado, menos atenção parece dispensada às relações entre a alta 
administração e os colaboradores e às relações entre os próprios fun-
cionários. Como a legislação é a base para o tratamento das questões 
ligadas aos recursos humanos da organização – detalhista e rigorosa e, 
por vezes, muito burocrática – o comportamento ético pode parecer algo 
óbvio (ARRUDA; WHITAKER; RAMOS, 2017).
Tanto na sociedade como nas empresas, não havendo competência não 
haverá justiça, nem liberdade nem solidariedade, quando prevalece a ig-
norância, que estimula o surgimento de totalitarismos e a supressão da 
consciência ética nos governantes.
Se é com competência que se constrói uma sociedade plena, dotada de 
cultura e educação éticas, isto também se aplica às empresas. A compe-
tência ética resulta do investimento consciente em três áreas fundamen-
tais: 1. liderança; 2. estratégia; 3. cultura corporativa (MATOS, 2017).
A liderança corresponde à “parte visível de um iceberg”, como agente trans-
formador, a estratégia é a “superfície” – a ação que concretiza resultados. 
Essas duas dimensões são fáceis de identificar, mas podem levar a entendi-
mentos superficiais como a metáfora leva a crer. O risco é desconsiderar a 
cultura corporativa, a “face oculta do iceberg”, que corresponde justamente 
aos fundamentos, às verdades comuns, que sustentam a integração das 
lideranças e a formulação de estratégias consensuais (MATOS, 2017).
Ora, chegamos a um ponto muito importante: a ética está na essência da 
cultura corporativa e a educação é o fator determinante de sua formação 
e de garantia de excelência. A educação e a cultura éticas tornam a socie-
dade ética. Esse princípio, no entanto, não tem sido observado na prática 
das organizações.
Valorizam-se aparências superficiais, o marketing da ética. Daí os modis-
mos dos códigos de ética (alguns deles, é claro) e suas inconsequências. 
São imprescindíveis a conscientização, a gestão e a estratégia, não o códi-
go (MATOS, 2017).
Não se implanta a ética corporativa apenas por meio de códigos, mas por 
conscientização de valores, refletidos em diretrizes éticas, coerentes com 
28 Educação corporativa como estratégia organizacional
a cultura, estilos de liderança e estratégias como pilares de um modelo 
ético de gestão. De outro modo, o sucesso de um modelo voltado para 
gestão está diretamente ligado à cultura, mas também à competência e à 
estratégia adotada. Veja abaixo:
1. Sem cultura não há fundamento, ou seja, haverá brechas para que 
surjam situações inconsistentes e contraditórias;
2. Sem estratégia as ações serão encaradas como empreendimentos 
pontuais e isolados, não havendo uma espinha dorsal para elas;
3. Sem competência recai na ausência de direcionamentos claros provi-
dos pelos cargos de gestão, apontando dificuldade em integrar a equipe.
A incompetência, a falta de estratégia, lideranças medíocres, equipes de-
sintegradas e valores culturais difusos são os indícios de uma gestão de-
cadente por mais moderna que queira parecer. Um modelo ético de ges-
tão é fundamental (MATOS, 2017).
PARA SABER MAIS
“O Pró-Ética resulta da conjugação de esforços entre os se-
tores público e privado para promover no país um ambien-
te corporativo mais íntegro, ético e transparente. A iniciativa 
consiste em fomentar a adoção voluntária de medidas de in-
tegridade pelas empresas, por meio do reconhecimento públi-
co daquelas que, independentemente do porte e do ramo de 
atuação, mostram-se comprometidas em implementar medi-
das voltadas para a prevenção, detecção e remediação de atos 
de corrupção e fraude. Conheça mais sobre o “Pró-Ética” con-
sultando nossa seção de Perguntas e Respostas. Orientações 
sobre implementação de práticas para promover valores éti-
cos e medidas de prevenção e combate à corrupção podem 
ser obtidas por meio dos nossos “Guias de Integridade” e das 
palestras e debates realizados nas “Conferências Lei Empresa 
Limpa”. Saiba mais em: <http://www.cgu.gov.br/assuntos/eti-
ca-e-integridade/empresa-pro-etica>. Acesso em: 31 jul. 2018.
http://www.cgu.gov.br/assuntos/etica-e-integridade/empresa-pro-etica
http://www.cgu.gov.br/assuntos/etica-e-integridade/empresa-pro-etica
Educação corporativa como estratégia organizacional 29
Como já foi dito, a ética não se define por um código, não se trata de 
normas formais e coercitivas, não é um túmulo de ideias, mas significa 
educar a consciência para a liberdade responsável, o relacionamento har-
monioso, realizações compartilhadas e bem-sucedidas. É a ética que faz a 
diferença positiva na vida, no trabalho e nos negócios (MATOS, 2017).
2. Ética, Treinamento e Educação Corporativa
Alguns especialistas discutem se é necessário o desenvolvimento, a capaci-
tação em ética nas organizações. Pergunta-se também se é possível fazê-lo.
Talvez não fosse necessário, uma vez que o ser humano por natureza já é 
ético, porque é capaz de distinguir o bem do mal, sentir-se livre para fazer 
o bem e o mal e pela moralidade de seus atos. Mas, por outro lado, existe 
também a fraqueza moral humana e acabamos – por vezes - não fazendo 
o bem que sabemos que deveríamos fazer e não evitamos o mal que de-
veríamos evitar (ALONSO; LÓPEZ; CASTRUCCI, 2012).
Se for necessário o treinamento, será que ele é possível? Para alguns é a 
família que oferece as condições naturais para o desenvolvimento moral 
do ser humano; sobretudo na infância, educar é conduzir os valores éti-
cos existentes na natureza dos filhos. Para muitos outros, mesmo concor-
dando com o exposto, o desenvolvimento ético pode e deve ser propicia-
do pela empresa, pois muitos valores podem ser aprendidos (ALONSO; 
LÓPEZ; CASTRUCCI, 2012).
O ensino da solução de problemas éticos pode fazer diferença nos com-
portamentos éticos; o treinamento aumenta o nível de desenvolvimento 
moral dos indivíduos; e mesmo não atingindo nenhum outro objetivo, o 
treinamento ético, ao menos, aumenta a consciência dos problemas éti-
cos nos negócios (ALONSO; LÓPEZ; CASTRUCCI, 2012).
O tipo de treinamento em Ética pode assumir diferentes formatos em 
função do conteúdo e dos objetivos da ação de capacitação. Vamos exa-
minar algumas possibilidades?
30 Educação corporativa como estratégia organizacional
Várias empresas adotam os chamados Programas de Integração: um tem-
po para apresentar aos colaboradores recém-admitidos, os pontos-chave 
do Código de Ética ou das Políticas de Ética da Empresa.
São apresentados exemplos práticos ou casos, positivos ou negativos, 
para melhor compreensão. São informados os procedimentos a serem 
adotados em caso de dúvida ou até de denúncia.
Há também – em alguns casos – os Programas mais avançados de de-
senvolvimento ético. Destina-se a gerentes e níveis mais elevados na hie-
rarquia, e nestas atividades se aprofunda o conhecimento dos princípios 
éticos, individuais e sociais, assim como sua aplicação à realidade dos ne-
gócios da empresa. São utilizados estudos de casos para enfrentar os di-
lemas éticos que podem surgir na tomada de decisões.
Certos programas especiais objetivam estudar situações extraordinárias 
em que princípios e valores éticos correm o risco de serem violados, em 
função de decisões prementes na vida da empresa. Essas situações po-
dem surgir em qualquer área, seja em marketing, em finanças, em recur-
sos humanos, tecnologia, etc.
Fora das empresas, encontramos também o ensino de ética em muitos 
cursos de nível superior e até mesmo em cursos específicos de pós-gra-
duação lato sensu, aos quais as empresas encaminham profissionais. São 
especialmente importantes para a formação de auditores ou de asses-
sores de Ética. Auditores estão em crescente aceitação pelas empresas e 
pelas grandes associações profissionais.
As metodologias adotadas também variam, em função da eficiência didáti-
ca. De modo geral, técnicas participativas são muito indicadas, porque pro-
piciam a incorporação ou interiorização de conceitos e de práticas éticas.Entre as técnicas a serviço destes tipos de treinamento, podemos citar:
1. Aula expositiva: utilizada para descrição e explanação de conceitos, re-
gras e normas, para introdução de novos assuntos. Frequentemente 
com projeção de slides e com outros sofisticados recursos multimídia. 
Educação corporativa como estratégia organizacional 31
2. Estudo de casos: utilizado também em outras disciplinas, é especial-
mente recomendado no treinamento em ética, pois desenvolve a ha-
bilidade de análise de situações concretas, não somente do ponto de 
vista técnico, mas do ponto de vista dos princípios e valores éticos. 
Esta análise ajuda a superar muitos dos dilemas éticos que o empre-
gado, gerente ou não, enfrenta em seu trabalho. 
3. Jogos: são também utilizados, exigindo decisões éticas, levando em 
conta não somente princípios e valores éticos, mas também as conse-
quências das decisões (ALONSO; LÓPEZ; CASTRUCCI, 2012).
EXEMPLIFICANDO
Em um grande banco multinacional, como parte do treina-
mento em ética corporativa, os colaboradores participam de 
um jogo visando testar sua compreensão dos padrões éticos 
da empresa. Os jogadores – para serem “promovidos” - re-
tiram cartas com questões de múltipla escolha e precisam 
acertar as respostas para movimentar suas peças no tabu-
leiro. Cada carta propõe um dilema ético, como: “após uma 
transação complexa com um cliente oriental, ele o presenteia 
com um vaso, para expressar seu agradecimento. É um pre-
sente caro e aceitá-lo vai contra a política do Banco. Devolvê-
lo seria um insulto ao cliente. Você: (1) devolveria o vaso ao 
cliente e explicaria diplomaticamente que é contra a política 
do Banco aceitar presente de clientes; (2) aceitaria o presen-
te para não se arriscar a ofender um cliente importante; (3) 
aceitaria em nome do Banco, classificaria como item do pa-
trimônio e o exporia em uma área pública no escritório; ou 
(4) aceitaria o presente e usaria como prêmio a um empre-
gado que prestasse bons serviços”. O que você responderia? 
(ALONSO; LÓPEZ; CASTRUCCI, 2012).
32 Educação corporativa como estratégia organizacional
O treinamento em ética pode trazer muitos benefícios, tanto à organi-
zação quanto aos empregados de todos os níveis. Pesquisadores citam, 
entre outros:
• Reforçar os padrões de conduta da organização; 
• Lembrar aos empregados que a alta administração deseja que eles 
levem em conta os princípios e valores éticos na tomada de decisões; 
• Tornar claras as práticas aceitáveis e as não aceitáveis; 
• Dar segurança aos administradores quando, ao enfrentarem dile-
mas éticos, tomarem decisões antipáticas, embora eticamente 
corretas; 
• Evitar as racionalizações comuns para o comportamento não ético 
(ALONSO; LÓPEZ; CASTRUCCI, 2012).
Se é possível alcançar bons resultados com o treinamento em ética den-
tro das empresas, e se estamos vivendo um momento de fortalecimento 
da educação corporativa, da universidade corporativa, qual poderia ser 
então o papel da universidade corporativa neste processo?
As universidades corporativas não devem ser máquinas de ensino. Devem 
reverter a situação mecanicista que ainda persiste em muitas de nossas 
escolas. A educação corporativa precisa provocar uma mudança na cultu-
ra organizacional, criar um clima motivador de participação e criatividade. 
(MATOS, 2017)
Uma educação corporativa pautada em ética não será aquela que se 
preocupa com adestramento dos colaboradores, não se interessará 
em formar especialistas tecnocratas e individualistas, não estimulará a 
competição predatória entre seus membros, como em um jogo de ga-
nha-perde, frustrante e arrasador, antipedagógico e, por isto mesmo, 
antiético. 
Educação corporativa como estratégia organizacional 33
Boas iniciativas de educação corporativa devem objetivar além da com-
petência profissional, uma busca permanente de qualificações que se-
jam a expressão e consequência de uma forte motivação para a vida. 
Imprescindível que sejam éticas (MATOS, 2017).
PARA SABER MAIS
A ética possibilita uma melhor vida em grupo, a melhoria da 
sociedade e respeito dos indivíduos no contexto social. A ética 
é reflexo da época, da sociedade, do avanço tecnológico, das 
relações e ações individuais, enfim, do desenvolvimento de 
toda a sociedade. Não é possível pensar em aspectos éticos, 
sem refletir sobre sustentabilidade, desenvolvimento e sobre 
as estruturas internas das organizações. Embora deva ter for-
te influência na construção das normas e leis, a ética não deve 
ser confundida com elas, pois também são reflexo da socieda-
de em que estão inseridas e servem para melhorar o ambien-
te, inclusive em relação aos aspectos éticos (SANTOS, 2015).
Como a ética tem sido apresentada e discutida atualmente por gran-
des pensadores brasileiros junto ao público em geral, na TV, na inter-
net, em eventos e palestras?
Assista as seguintes apresentações no YouTube:
Ética e Jeitinho Brasileiro • Leandro Karnal
<https://www.youtube.com/watch?v=-lto47d29JI>.
Ética e Convivência • Mário Sérgio Cortella
<https://www.youtube.com/watch?v=1Zv5YvWJhh8>.
Ética • Clóvis de Barros Filho
<https://www.youtube.com/watch?v=fdFsUe1t1Sc>.
Acessos em: 12 set. 2018.
QUESTÃO PARA REFLEXÃO
https://www.youtube.com/watch?v=-lto47d29JI
https://www.youtube.com/watch?v=1Zv5YvWJhh8
https://www.youtube.com/watch?v=fdFsUe1t1Sc
34 Educação corporativa como estratégia organizacional
3. Considerações finais
• A ética é tida como o fundamento da sociedade, pois não podemos 
imaginar a possibilidade de vida social sem uma observância de 
princípios éticos. 
• A ética muda conforme a sociedade, época, conceitos e até conforme 
o grupo. No caso da ética corporativa ela varia conforme a empresa 
ou o ambiente em que uma empresa está́ inserida.
• Se é com competência que se constrói uma sociedade plena, dotada 
de cultura e educação éticas, isto também se aplica às empresas.
• O ensino da solução de problemas éticos aumenta o nível de desen-
volvimento moral dos indivíduos e a consciência dos problemas 
éticos nos negócios.
• Do ponto de vista ético, a Universidade Corporativa pode ser um 
caminho atual para que se alinhem valores dos colaboradores aos 
da organização. 
• As empresas têm objetivo de lucro, mas com a ideia de sustentabilida-
de, de ética e educação para os seus públicos, poderão desempenhar 
o verdadeiro papel de empresa socialmente responsável.
Destaque pelo menos cinco ideias principais apresentadas por cada 
um dos apresentadores e os argumentos utilizados por eles para 
ilustrar ou defender estas ideias em cada uma das palestras acima.
Discuta o quanto você percebe de convergência ou de divergência 
entre estas ideias principais com base nos argumentos identificados.
Escolha seis ideias (duas de cada apresentador) e apresente sua de-
fesa das mesmas para justificá-las como as mais interessantes das 
três apresentações.
Educação corporativa como estratégia organizacional 35
Glossário
• Código de ética: normas escritas de comportamento ético de uma 
empresa, criadas para orientar gerentes e empregados a tomar 
decisões e fazer escolhas cotidianas (GHILLYER, 2015).
• Dilema ético: uma situação em que não há decisão obviamente 
certa ou errada, mas, sim, uma resposta certa ou certa sob diferen-
tes aspectos (GHILLYER, 2015).
• Ética aplicada: o estudo de como as teorias éticas são colocadas 
em prática (GHILLYER, 2015).
• Ética nos negócios: a aplicação de padrões éticos ao comporta-
mento nos negócios (GHILLYER, 2015).
• Ética da virtude: o conceito de viver a vida de acordo com a determi-
nação de alcançar um ideal claro – que tipo de pessoa gostaria de me 
tornar e como faço para me tornar essa pessoa? (GHILLYER, 2015).
• Ética universal: ações são estimuladas por uma sensação de dever 
e obrigação a um ideal puramente moral, e não baseadas na neces-
sidade da situação, já que os princípios universais se aplicariam a to-
das as pessoas, em todos os lugares, o tempo todo (GHILLYER, 2015).
• Relativismo ético: conceito segundoo qual as tradições da socie-
dade, as opiniões pessoais e as circunstâncias do momento defi-
nem os princípios éticos (GHILLYER, 2015).
VERIFICAÇÃO DE LEITURA
TEMA 02
1. A competência ética nas organizações resulta do inves-
timento em três áreas fundamentais. Qual destas áreas 
corresponde aos fundamentos, às verdades comuns, que 
sustentam a integração das lideranças e a formulação de 
estratégias consensuais? Assinale a alternativa que res-
ponde corretamente a esta pergunta:
36 Educação corporativa como estratégia organizacional
a) Cultura Corporativa.
b) Liderança Integrada.
c) Liderança Estratégica.
d) Estratégia Competitiva.
e) Competências Essenciais.
2. O treinamento em ética pode trazer muitos benefícios, 
tanto à organização quanto aos empregados de todos os 
níveis. Pesquisadores citam, entre outros:
a) Relativizar os padrões de conduta da organização.
b) Oportunizar uma revisão do código de ética existente.
c) Evitar as racionalizações comuns para o comportamen-
to não ético.
d) Identificar e corrigir deslizes éticos que os funcionários 
tenham cometido.
e) Tornar claras as práticas aceitáveis e a tolerância para 
as não aceitáveis.
3. A ética não se define por um ( ), não se trata de nor-
mas formais e ( ), não é um túmulo de ideias, mas 
significa educar a consciência para a ( ) responsável, 
o relacionamento harmonioso, realizações ( ) e bem-
sucedidas. Assinale a alternativa que apresenta a sequên-
cia correta de palavras que preenchem as lacunas acima:
a) Valor – Coercitivas – Liberdade – Lucrativas.
b) Valor – Ajustadas – Competição – Lucrativas.
c) Código – Coercitivas – Competição – Lucrativas.
d) Código – Coercitivas – Liberdade – Compartilhadas.
e) Código – Ajustadas – Competição – Compartilhadas.
Educação corporativa como estratégia organizacional 37
Referências Bibliográficas
ALONSO, F. R.; LÓPEZ, F. G.; CASTRUCCI, P. de L. Curso de Ética em Administração: 
empresarial e pública. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2012. 
ARRUDA, M. C. C. de; WHITAKER, M. do C.; RAMOS, J. M. R. Fundamentos de Ética 
Empresarial e Econômica. 5. ed. São Paulo: Atlas, 2017. 
EBOLI, M. Educação Corporativa: muitos olhares. São Paulo: Atlas, 2014. 
GHILLYER, A. Ética nos Negócios. 5. ed. Porto Alegre: AMGH, 2015. 
MATOS, F. G. de. Ética na Gestão Empresarial: da conscientização à ação. 3. ed. São 
Paulo: Saraiva, 2017. 
SANTOS, F. de A. Ética Empresarial. São Paulo: Atlas, 2015.
Gabarito – Tema 02
Questão 1 – Resposta: A
“O treinamento em ética pode trazer muitos benefícios, tanto à orga-
nização quanto aos empregados de todos os níveis. Pesquisadores 
citam, entre outros: reforçar os padrões de conduta da organização; 
lembrar aos empregados que a alta administração deseja que eles 
levem em conta os princípios e valores éticos na tomada de decisões; 
tornar claras as práticas aceitáveis e as não aceitáveis; dar seguran-
ça aos administradores quando, ao enfrentarem dilemas éticos, to-
marem decisões antipáticas, embora eticamente corretas; evitar as 
racionalizações comuns para o comportamento não ético” (ALONSO; 
LÓPEZ; CASTRUCCI, 2012).
Questão 2 – Resposta: C
“A competência ética resulta do investimento em três áreas funda-
mentais: 1. liderança; 2. estratégia; 3. cultura corporativa. A liderança 
corresponde à “parte visível de um iceberg”, como agente transfor-
mador. A estratégia é a “superfície” – a ação que concretiza resulta-
dos. O que se desconsidera, comumente, é a cultura corporativa, a 
38 Educação corporativa como estratégia organizacional
“face oculta do iceberg”, correspondente aos fundamentos, às verda-
des comuns, que sustentam a integração das lideranças e a formula-
ção de estratégias consensuais” (MATOS, 2017).
Questão 3 – Resposta: D
“A ética não se define por um código, não se trata de normas formais 
e coercitivas, não é um túmulo de ideias, mas significa educar a cons-
ciência para a liberdade responsável, o relacionamento harmonioso, 
realizações compartilhadas e bem-sucedidas” (MATOS, 2017).
Educação corporativa como estratégia organizacional 39
TEMA 03
FUNDAMENTOS TEÓRICOS DA 
EDUCAÇÃO CORPORATIVA: UM 
OVERVIEW DE GESTÃO DE PESSOAS E 
GESTÃO DO CONHECIMENTO
Objetivos
• Apresentar o contexto e a evolução histórica da ges-
tão de pessoas;
• Conhecer premissas da boa gestão de pessoas e suas 
tendências;
• Explicar o conceito de Gestão do Conhecimento nas 
organizações;
• Situar a aprendizagem organizacional como parte da 
Gestão do Conhecimento.
40 Educação corporativa como estratégia organizacional
Introdução
A Educação Corporativa é nosso assunto principal, como você já sabe. 
Mas é importante lembrarmo-nos que o seu surgimento e a sua conso-
lidação se dão a partir de outras ramificações do progresso na área da 
gestão das organizações.
Assim, você está convidado agora para um “overview” de informações 
e conceitos que trazem a base histórica e conceitual para a Educação 
Corporativa. Um overview é uma visualização geral, é um sobrevoo que 
faremos por estes conhecimentos.
E por falar em conhecimentos, vamos mesmo estudar um pouco da Gestão 
do Conhecimento e sua importância nas organizações. Mas antes, falare-
mos um pouco sobre a Gestão de Pessoas, um pouco de sua história, da 
sua atualidade e de suas tendências.
A gestão de pessoas tem origens distantes no tempo, desde o período 
histórico da Antiguidade, mas somente no final do século passado (século 
XX) é que essa área assume a relevância necessária para corresponder ao 
interesse por pesquisas e uma sistematização dos conhecimentos acu-
mulados (DUTRA, 2016; CHIAVENATO, 2009).
Atualmente, as pessoas e as organizações precisam repensar seus pro-
cessos de gestão diante da evolução de um antigo paradigma industrial 
para o novo paradigma do conhecimento. Surgem temas como: inovação, 
aprendizagem, conhecimento, ativos intangíveis, capital intelectual, entre 
outros. Trabalhadores do conhecimento estarão vinculados a organiza-
ções do conhecimento e estas ocupando-se dos desafios da gestão do 
conhecimento!
Educação corporativa como estratégia organizacional 41
1. A Gestão de Pessoas
A valorização das competências das pessoas nas empresas surge como 
consequência da necessidade de desenvolver vantagens competitivas 
sustentáveis em um ambiente de competição entre empresas. A gestão 
de pessoas passa a ter a incumbência estratégica de suprir as capacidades 
organizacionais no que se refere às competências dos seus colaborado-
res (conhecimentos, habilidades e atitudes). As competências contribuem 
para o surgimento e fortalecimento das vantagens competitivas.
Nem sempre a gestão de pessoas foi entendida como uma contribuição 
estratégica. Em um primeiro momento, no início do século XX, a chamada 
ADMINISTRAÇÃO DE PESSOAL era realizada por outros departamentos, 
como contabilidade, por exemplo. As pessoas eram consideradas apenas 
um recurso da organização, como outro qualquer. Naquela fase, a tare-
fa da administração de pessoal era a conferência de apontamentos de 
horas trabalhadas, faltas e atrasos dos funcionários para pagamento ou 
desconto. Também o controle da produtividade, determinando prêmios 
ou cobranças e punições e até mesmo o desligamento por desempenho 
insatisfatório (CHIAVENATO, 2009).
Anos depois, o DEPARTAMENTO DE PESSOAL alcança o status de área 
organizacional passando a observar aspectos administrativos e jurídicos 
das relações de trabalho cuidando para que as leis fossem cumpridas. 
Incorporam-se novas tarefas como a programação e controle de férias, 
processos de admissão e demissão de funcionários. Mas ainda era predo-
minante o controle sobre o horário de trabalho, apontamento de faltas, 
atrasos e realização de horas extras, gerenciar solicitações de adianta-
mento salarial, elaborar o relatório de folha de pagamento.
ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS é a fase da valorização das re-
lações humanas no trabalho. Processos que já eram tradicionais na área 
se consolidam: recrutamento, seleção, treinamento, desenvolvimento,ava-
liação de desempenho, carreira e remuneração, além das relações e nego-
ciações sindicais. Torna-se mais importante o fornecimento de informações 
para tomada de decisões da alta administração e o suporte a outras áreas da 
empresa, no que se refere às necessidades e problemas com os funcionários.
42 Educação corporativa como estratégia organizacional
Deixando a ênfase na expressão “recursos”, a GESTÃO DE PESSOAS vem 
com a proposta de um novo ambiente de trabalho, mais participativo, 
entendendo o funcionário como elemento central na formação da cultura 
e no clima organizacional, de modo a permitir o compromisso dos funcio-
nários com os resultados da organização por meio de seus conhecimen-
tos e habilidades a serviço dos objetivos estratégicos empresariais. Nesta 
fase, o empregado ou funcionário passa a ser denominado colaborador 
(CHIAVENATO, 2009).
Mais recentemente, final do século XX, é que a GESTÃO ESTRATÉGICA DE 
PESSOAS se apresenta como responsável pelo alinhamento das compe-
tências individuais, às capacidades organizacionais e competências essen-
ciais para a organização. Compreendem-se, finalmente, as competências 
dos colaboradores agora considerados como capital humano e intelectu-
al no negócio. O modelo estratégico de gestão de pessoas deve ser efetivo 
em atrair, reter, desenvolver e comprometer os seus talentos. Emerge 
assim a gestão por competências como uma proposta concreta para ope-
racionalizar a gestão estratégica de pessoas.
ASSIMILE
A evolução da Gestão de Pessoas pode ser entendida a par-
tir da abordagem funcionalista com três fases: Operacional: 
até a década de 1960, preocupa-se mais com a operacionali-
zação da captação, treinamento, remuneração, informações, 
etc. Gerencial: anos 60 até início dos anos 1980, passa a influir 
nos diferentes processos da organização, requisitada como 
parceira nos processos de desenvolvimento organizacional. 
Estratégica: a partir dos anos 1980, começa a assumir papel 
estratégico, com novos conceitos para pensar o papel das 
pessoas na geração de valor para as organizações (DUTRA; 
DUTRA; DUTRA, 2017).
Educação corporativa como estratégia organizacional 43
Em suma: há um entendimento de que as competências das pessoas é 
que alimentam o desenvolvimento das capacidades da própria organi-
zação. De meros recursos, as pessoas tornam-se agora capital intelectu-
al, um ativo estratégico para o qual é necessário criar e manter o com-
prometimento em relação aos objetivos e metas da organização. Parece 
não haver dúvidas entre os empresários e os profissionais de gestão de 
que a capacidade de uma empresa para competir e sustentar-se passa 
pela efetividade em suas políticas e ações de gestão estratégica de pes-
soas, cujas competências contribuem para o desempenho organizacional 
(CHIAVENATO, 2009).
Quando pensamos em atrair talentos, imediatamente nos vem à mente 
a ideia de profissionais que já reúnem competências e habilidades que 
interessam à nossa organização. Já para reter talentos é preciso oferecer 
condições que interessam aos colaboradores da organização e entre es-
tas condições encontram-se as oportunidades e incentivos ao treinamen-
to e desenvolvimento.
Atrair, reter, desenvolver, avaliar, recompensar, são algumas das atribui-
ções da gestão de pessoas, que, como pudemos verificar, tem uma longa 
trajetória percorrida e grandes desafios para o futuro. Mesmo assim, ain-
da nos dias de hoje, sabemos que muitas organizações constroem uma 
visão distorcida sobre seus ambientes internos e externos, o que acaba 
prejudicando as pessoas que dela fazem parte e o alcance de seus objeti-
vos estratégicos.
Por outro lado, também é possível constatar os casos de empresas que 
podem ser consideradas como bem-sucedidas e costumam apresentar 
premissas em comum em sua gestão de pessoas. Estas premissas podem 
ser chamadas de fundamentos que auxiliam a uma melhor análise e in-
terpretação da realidade contemporânea e proporcionam diretrizes para 
o desenvolvimento da gestão de pessoas nestas organizações de sucesso 
(DUTRA; DUTRA; DUTRA, 2017).
Os fundamentos, ou premissas, comuns a estas organizações podem ser 
resumidos como segue:
44 Educação corporativa como estratégia organizacional
1. Desenvolvimento: estimular e criar as condições para que a orga-
nização e as pessoas desenvolvam-se – simultaneamente - nas suas 
relações. O desenvolvimento permite à organização e às pessoas a 
competência para atuar em realidades cada vez mais complexas. 
2. Satisfação: harmonizar os objetivos estratégicos da organização e os 
anseios profissionais e pessoais de todas as suas pessoas, que tenham 
ou não vínculo empregatício.
3. Consistência: oferecer parâmetros estáveis ao longo do tempo para 
que a organização e as pessoas tenham condições de posicionarem-
se em diferentes contextos e momentos da realidade.
Estes fundamentos, uma vez presentes, poderão ser potencializados, 
quando a serviço de políticas e práticas de gestão de pessoas que contem, 
segundo Dutra (2017), com pelo menos as seguintes características: 
• Transparência (clareza dos critérios que norteiam a gestão de 
pessoas), 
• Simplicidade (na formulação e na aplicação dos critérios), 
• Flexibilidade (critérios permanecem se tiverem a flexibilidade para 
diferentes contextos existentes e pressões impostas) (DUTRA; 
DUTRA; DUTRA, 2017).
PARA SABER MAIS
“A preparação para o futuro exige investimentos na moder-
nização do sistema de gestão de pessoas e no estímulo e 
suporte ao desenvolvimento das pessoas a partir delas pró-
prias. [...] as pessoas não foram educadas a planejar as suas 
carreiras e o seu desenvolvimento. Caso não sejam estimu-
ladas e apoiadas, não irão priorizar a reflexão sobre o seu 
desenvolvimento. Como a questão do desenvolvimento é a 
pedra de toque para a competitividade da pessoa e da orga-
nização, a estimulação mútua nesse sentido será o alicerce 
para uma relação que pode suportar as adversidades do fu-
turo” (DUTRA, 2016).
Educação corporativa como estratégia organizacional 45
Entre as premissas que foram apresentadas, de desenvolvimento e satis-
fação mútuos e de consistência ao longo do tempo, a ideia de desenvol-
vimento mútuo - principalmente de forma continuada - passou a ser um 
valor organizacional amplamente aceito. Segundo Dutra (2016), “A gestão 
de pessoas necessita dar respostas adequadas a esse valor. Quando os 
valores da organização estão alinhados com os das pessoas, não importa 
em que localidade, criam-se as condições para a construção de identida-
de entre ambas” (DUTRA, 2016).
2. Gestão do Conhecimento
A competência das pessoas depende – entre outros fatores - do conheci-
mento que elas constroem a partir de sua experiência, seus valores, das 
informações que acessam e o seu discernimento diante de fatos e contex-
tos. Pessoas transformam a informação em conhecimento, fazem compa-
rações, avaliam consequências, buscam conexões e conversam com ou-
tras pessoas sobre as informações recebidas.
PARA SABER MAIS
“Em ambientes instáveis e competitivos empresas bem-suce-
didas são as que criam conhecimentos, disseminam-no pela 
organização e o incorporam em novas tecnologias e produ-
tos. Essas atividades definem a empresa ‘criadora de conhe-
cimento’, cujo negócio é a inovação constante. Mas são pou-
cos os administradores que captam a natureza da empresa 
criadora de conhecimento – menos ainda sabem como ad-
ministrá-lo. Simplesmente porque não compreendem o que 
é o conhecimento e o que as empresas devem fazer para 
explorá-lo” (TAKEUCHI; NONAKA, 2008).
46 Educação corporativa como estratégia organizacional
Para Rossini (2013) a gestão do conhecimento contempla a construção, 
a distribuição e a aplicação do conhecimento para atingir os objetivos da 
organização, apresentando-se como uma área nova que reúne a tecnolo-
gia da informação e administração. Seria o próprio ponto de imbricação 
entre estratégia, estrutura, cultura e tecnologia.
Com outras palavras, gestão do conhecimento pode ser compreendidacomo o processo de localizar, desenvolver, fomentar e também atuali-
zar o conhecimento de forma relevante para os objetivos estratégicos da 
empresa, seja a partir de esforços internos à organização, seja a partir 
de processos que extrapolam suas fronteiras. Quando as ações estive-
rem relacionadas à criação e transferência de conhecimento devem estar 
comprometidas com o desenvolvimento das competências estratégicas 
definidas pela empresa (FLEURY; OLIVEIRA JR., 2012).
EXEMPLIFICANDO
“O conhecimento pode ser desenvolvido internamente ou 
externamente à empresa. Por exemplo: pela contratação de 
pessoas que detêm o conhecimento necessário, pelo moni-
toramento do ambiente externo ou pode ser desenvolvido 
por relações de parceria ou alianças estratégicas com empre-
sas, universidades ou instituições externas à organização” 
(FLEURY; OLIVEIRA JR., 2012).
Adicionalmente, Chiavenato (2009) aponta a dimensão do compartilha-
mento e recuperação do conhecimento pelas áreas interessadas na em-
presa. De outro modo, a empresa deve estabelecer fluxos de comunica-
ção que facilitem o trânsito do conhecimento aos usuários internos, fo-
mentando a criação de novos saberes a partir de interações espontâneas.
Não obstante, veja abaixo algumas das características do que se entende 
por organizações do conhecimento (ALVARENGA NETO, 2008):
Educação corporativa como estratégia organizacional 47
a) possuem informações e conhecimentos que as tornam capazes de per-
cepção e discernimento;
b) reconhecem o conhecimento como um recurso estratégico;
c) criam conhecimento que pode ser processado internamente e utiliza-
do externamente;
d) aproveitam o potencial de seu capital intelectual, no qual o trabalhador 
do conhecimento é o componente crítico.
Agora, além de organizações do conhecimento, temos também o conceito 
de trabalhadores do conhecimento. São profissionais muito qualificados 
e com sólida formação escolar, que desenvolvem e consolidam habilida-
des organizacionais, em tecnologia da informação e capacidade analítica 
para a solução de problemas (ALVARENGA NETO, 2008).
E, por falar em tecnologia da informação, sabemos que há uma revolução 
da informação em andamento, da qual esperamos melhor qualidade de 
vida para toda a sociedade, por meio de um equilíbrio entre a informa-
ção, o conhecimento e a sabedoria. Entre as grandes mudanças em curso, 
observemos que as pessoas precisarão ser mais criativas, participativas e 
envolvidas para interagir em um contexto socioeconômico, independen-
temente dos resultados futuros – incertos - da economia (ROSINI, 2013).
Nestes tempos, de Gestão do Conhecimento, as pessoas - mais criativas, 
participativas e envolvidas - precisarão desenvolver certas competências 
pessoais para atuar nos novos ambientes de negócios, como por exemplo 
(CHIAVENATO, 2009) competências que incluam:
• A atitude de aprender a aprender integrada ao modo de pensar e agir;
• A habilidade interpessoal de comunicação e colaboração;
• Descobrir por si próprias, no nível operacional, como melhorar e 
agilizar seu trabalho;
• Domínio da tecnologia da informação conectando-se com suas equi-
pes ao redor do mundo;
48 Educação corporativa como estratégia organizacional
• Conhecimento dos negócios, pois o ambiente competitivo não per-
mite prever com precisão o que virá para a organização ou para o 
mercado;
• A identificação e o desenvolvimento de líderes capazes de levar a 
organização para um novo patamar de desempenho;
• O compromisso, de pessoas de todos os níveis da organização, em 
assegurar que possuam as qualificações exigidas, atuais e futuras.
Há autores que consideram que a gestão do conhecimento não seria uma 
novidade porque – para a gestão do conhecimento - são necessários re-
cursos que talvez já estejam presentes nas empresas, por exemplo: uma 
boa gestão de sistemas de informação, uma gestão de mudança organiza-
cional e boas práticas de gestão de recursos humanos (ALMEIDA; FREITAS; 
SOUZA, 2011).
Gestão do conhecimento, de todo modo, é um amplo processo que envol-
ve: memória organizacional, mapeamento, integração e disseminação do 
conhecimento. Complementando e confirmando o que já vimos: gestão 
do conhecimento é uma coleção de processos que coordena a criação, 
disseminação e utilização do conhecimento para atingir os objetivos da 
organização e das pessoas também.
E o conhecimento depende da aprendizagem. A aprendizagem organiza-
cional ocorre mediante duas condições básicas (CHIAVENATO, 2009):
a) Quando a empresa determina e atinge os seus objetivos, demonstran-
do consistência entre o planejado e o realizado;
b) Quando se identifica e corrige uma lacuna entre o objetivo e o resulta-
do, fazendo com que a lacuna se transforme em correspondência.
Significa dizer que aprendizado ocorre quando são criadas as correspon-
dências ou quando as lacunas são corrigidas, por meio da análise e da 
mudança das variáveis e, em seguida, por intermédio das ações cabíveis 
caso a caso.
Educação corporativa como estratégia organizacional 49
Segundo Chiavenato (2009), na década de 1990, ganhou destaque a ex-
pressão criada por Peter Senge: as “Organizações de Aprendizagem”. São 
cinco abordagens conhecidas como disciplinas de aprendizagem: um con-
junto de práticas desenvolvidas cotidianamente para construir e melhorar 
a capacidade de aprendizagem nas organizações. As cinco disciplinas são: 
Domínio Pessoal, Modelos Mentais, Visão Compartilhada, Aprendizagem 
em Equipes e Pensamento Sistêmico (CHIAVENATO, 2009).
O primeiro, chamado Domínio Pessoal, diz respeito ao aprender construir 
e manter uma tensão criativa, no sentido de alinhar os objetivos pesso-
ais com as condições atuais para atingir os objetivos propriamente ditos 
(CHIAVENATO, 2009).
Para uma necessária mudança de modelos mentais, os aprendizes devem 
trazer à superfície suas próprias imagens internas do mundo, testando-as 
e melhorando-as. Novos modelos mentais focalizam o desenvolvimento 
de atitudes e percepções que influenciam o pensamento e a interação 
entre as pessoas (CHIAVENATO, 2009).
Visão compartilhada: visa estabelecer objetivos comuns. De outro modo, 
as pessoas devem aprender a fomentar o senso de compromisso respon-
sável com o todo, seja uma comunidade ou uma organização, visando o 
futuro que pretendem (CHIAVENATO, 2009).
LINK
“A gestão do conhecimento é um campo em rápida evolução 
[...] muitas empresas realizam uma infindável lista de ativi-
dades relacionadas à gestão do conhecimento. Suas iniciati-
vas, porém, padecem de três defeitos: baixa sintonia entre as 
ações, pouca ou nenhuma vinculação com os objetivos estra-
tégicos e ausência de controle de resultados”.
SALIM, J. J. O Conhecimento em Ação. GV-executivo, v. 1, n. 2, 
nov.-jan. 2002. Disponível em: <https://rae.fgv.br/sites/rae.
fgv.br/files/artigos/1714.pdf>. Acesso em: 24 jul. 2018.
https://rae.fgv.br/sites/rae.fgv.br/files/artigos/1714.pdf
https://rae.fgv.br/sites/rae.fgv.br/files/artigos/1714.pdf
50 Educação corporativa como estratégia organizacional
A aprendizagem de equipes, por sua vez, diz respeito à interação voltada 
para a aprendizagem em grupo. Nessa disciplina, o diálogo e a discussão 
são imprescindíveis para desenvolver um pensamento de cunho coletivo, 
capaz de mobilizar energias e ações sinérgicas (CHIAVENATO, 2009).
Finalmente, e muito importante, é o chamado Pensamento Sistêmico, pois 
envolve a aprendizagem e busca uma visão de globalidade. Pensamento 
sistêmico é baseado na retroação e na complexidade. As pessoas apren-
dem melhor compreendendo a interdependência para lidar com as forças 
que produzem efeitos em suas ações (CHIAVENATO, 2009).
A aprendizagem organizacional se constrói a partir dessas cinco discipli-
nas que podem fazer com que pessoas e grupos conduzam as organiza-
ções para a mudança, melhorias e inovações contínuas.
E, retomando, a vantagem competitiva de uma organização somente é sus-
tentável através do que ela sabe, como ela consegue utilizar aquilo que sabe 
e a rapidez