Buscar

Controle interno na gestão pública - um estudo de caso da controladoria geral municipal no estado de Alagoas

Faça como milhares de estudantes: teste grátis o Passei Direto

Esse e outros conteúdos desbloqueados

16 milhões de materiais de várias disciplinas

Impressão de materiais

Agora você pode testar o

Passei Direto grátis

Faça como milhares de estudantes: teste grátis o Passei Direto

Esse e outros conteúdos desbloqueados

16 milhões de materiais de várias disciplinas

Impressão de materiais

Agora você pode testar o

Passei Direto grátis

Faça como milhares de estudantes: teste grátis o Passei Direto

Esse e outros conteúdos desbloqueados

16 milhões de materiais de várias disciplinas

Impressão de materiais

Agora você pode testar o

Passei Direto grátis

Você viu 3, do total de 49 páginas

Faça como milhares de estudantes: teste grátis o Passei Direto

Esse e outros conteúdos desbloqueados

16 milhões de materiais de várias disciplinas

Impressão de materiais

Agora você pode testar o

Passei Direto grátis

Faça como milhares de estudantes: teste grátis o Passei Direto

Esse e outros conteúdos desbloqueados

16 milhões de materiais de várias disciplinas

Impressão de materiais

Agora você pode testar o

Passei Direto grátis

Faça como milhares de estudantes: teste grátis o Passei Direto

Esse e outros conteúdos desbloqueados

16 milhões de materiais de várias disciplinas

Impressão de materiais

Agora você pode testar o

Passei Direto grátis

Você viu 6, do total de 49 páginas

Faça como milhares de estudantes: teste grátis o Passei Direto

Esse e outros conteúdos desbloqueados

16 milhões de materiais de várias disciplinas

Impressão de materiais

Agora você pode testar o

Passei Direto grátis

Faça como milhares de estudantes: teste grátis o Passei Direto

Esse e outros conteúdos desbloqueados

16 milhões de materiais de várias disciplinas

Impressão de materiais

Agora você pode testar o

Passei Direto grátis

Faça como milhares de estudantes: teste grátis o Passei Direto

Esse e outros conteúdos desbloqueados

16 milhões de materiais de várias disciplinas

Impressão de materiais

Agora você pode testar o

Passei Direto grátis

Você viu 9, do total de 49 páginas

Faça como milhares de estudantes: teste grátis o Passei Direto

Esse e outros conteúdos desbloqueados

16 milhões de materiais de várias disciplinas

Impressão de materiais

Agora você pode testar o

Passei Direto grátis

Prévia do material em texto

21
UNIVERSIDADE FEDERAL DE ALAGOAS
CAMPUS ARAPIRACA 
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA
JEFFERSON ANDRADE DA SILVA
CONTROLE INTERNO NA GESTÃO PÚBLICA: 
UM ESTUDO DE CASO DA CONTROLADORIA GERAL MUNICIPAL NO ESTADO DE ALAGOAS
ARAPIRACA
2020
Jefferson Andrade Da Silva
Controle interno na gestão pública: um estudo de caso da controladoria geral municipal no estado de Alagoas
Trabalho de conclusão de curso apresentado ao curso de Graduação em Administração Pública da Universidade Federal de Alagoas como parte dos requisitos para obtenção do título de Bacharel em Administração Pública.
Orientador (a): Prof.ª. Ma. Fabiana de Cássia de Araújo Silva.
Arapiraca
2020
Jefferson Andrade Da Silva
Controle interno na gestão pública: um estudo de caso da controladoria geral municipal no estado de alagoas
Trabalho de conclusão de curso apresentado ao curso de Graduação em Administração Pública da Universidade Federal de Alagoas como parte dos requisitos para obtenção do título de Bacharel em Administração Pública, UFAL.
Data de aprovação: 30/ 09/ 2020.
Banca Examinadora
Prof.ª. Ma. Fabiana de Cássia de Araújo Silva.
Universidade Federal de Alagoas – UFAL
Campus Arapiraca
(Orientadora)
Prof. Dr. Rodrigo Pereyra de Sousa Coelho.
Universidade Federal de Alagoas – UFAL
Campus Arapiraca
(Examinador)
Prof. Dr. Acúrcio Castelo David
Universidade Federal de Alagoas – UFAL
Campus Arapiraca
(Examinador)
AGRADECIMENTOS
A Deus, que me deu forças para concluir este projeto de forma satisfatória.
 A minha mãe, pois sem ela nada seria possível.
 A minha orientadora Prof.ª. Ma. Fabiana de Cassia de Araújo Silva, pela sua postura impecável que manteve ao meu lado diante das adversidades que o tema apresentava.
“Só existe uma maneira de lidar com um problema: atacando-o de frente”
Paulo Coelho
RESUMO
O presente trabalho busca analisar de forma empírica, o controle interno realizado pela administração pública, considerado fundamental para gestão, tendo como objetivo identificar como as atividades são desempenhadas pela Controladoria Geral do Município de Arapiraca em relação ao controle interno. O tema foi explanado a partir dos tipos de gestão vivenciadas no Brasil, ou seja, o modelo patrimonialista, burocrático e gerencial atualmente utilizado, para compreender como surgiu o controle interno e sua necessidade para a máquina pública, ademais foi aborda sobre os tipos de controle  no intuito de entender suas diferenças e importâncias aplicada ao poder público, na sequência foi analisado o conceito de controle interno e sua convergência entre a teoria e a prática. A pesquisa é caracterizada por ser um estudo descritivo, de abordagem qualitativa, com procedimento de estudo de caso, em que as evidências foram coletadas através de uma entrevista semiestruturada, que foi adaptado através dos questionários do TCE de Goiás e da ENCCLA, aplicado ao técnico em contabilidade da CGM. Com utilização de roteiro de entrevista e análise de documentos, ficou enaltecido que a controladoria utiliza relatórios para o desenvolvimento de seu trabalho, é composta com sistema de controle interno (SIC), com pessoas capacitadas em diversas áreas, estrutura adequada às suas necessidades e atividades preventivas de controle, e atualizando as informações no portal de transparência. Através da entrevista e análise de documentos constata-se que o setor desempenha forte papel para a gestão na cidade, em auxílio ao prefeito para decisões governamentais e importante meio de combate a fraudes e corrupção na prefeitura com transparência para a população. 
Palavras-chave: Controladoria geral. Controle interno. Transparência. Administração pública.
ABSTRACT
This paper seeks to empirically analyze the internal control carried out by the public administration, considered fundamental for management, with the objective of identifying how the activities are performed by the General Controller of the Municipality of Arapiraca in relation to internal control. The theme was explained from the types of management experienced in Brazil, that is, the patrimonialist, bureaucratic and managerial model currently used, to understand how internal control and its need for the public machine arose, in addition it was addressed about the types of control in order to understand their differences and importance applied to the public power, the concept of internal control and its convergence between theory and practice were analyzed. The research is characterized by being a descriptive study, with a qualitative approach, with a case study procedure, in which the evidence was collected through a semi-structured interview, which was adapted through the questionnaires of the TCE of Goiás and the ENCCLA, applied to the technician in CGM accounting. Using an interview script and document analysis, it was praised that the controllership uses reports for the development of their work, is composed of an internal control system (SIC), with people trained in different areas, a structure suitable to their needs and activities control measures, and updating the information on the transparency portal. Through the interview and analysis of documents it appears that the sector plays a strong role for management in the city, assisting the mayor for government decisions and an important means of combating fraud and corruption in the city hall with transparency for the population.
Keywords: General controllership. internal control. Transparency. public administration.
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
CNM Confederação Nacional dos Municípios
CF Constituição Federal
CGE Controladoria Geral do Estado
CGU Controladoria Geral da União
CGM Controladoria Geral do Município
DASP Departamento Administração do Serviço Público
ENCCLA Estratégia Nacional de Combate a Corrupção e a Lavagem de Dinheiro
FUNDEB Fundo de Manutenção e Desenvolvimento da Educação Básica
FPM Fundo de Participação dos Municípios
IBGE Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística
LAI Lei de Acesso à Informação
LC Lei Complementar
LRF Lei de Responsabilidade Fiscal
MP Ministério Público
PAC Plano de Aceleração do Crescimento
PDRAE Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado
PASEP Programa de Formação do Patrimônio do Servidor Público
TCE Tribunal de Contas do Estado
TCM Tribunal de Contas do Município
TCU Tribunal de Contas da União
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO......................................................................................................................9
1.1 JUSTIFICATIVA................................................................................................................10
1.2 PROBLEMA.......................................................................................................................11
1.3 OBJETIVOS........................................................................................................................11
1.3.1 Objetivo Geral..................................................................................................................11
1.3.2 Objetivos Específicos.......................................................................................................11
2 REFERENCIAL TEÓRICO...............................................................................................12
2.1 ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA NO BRASIL....................................................................12
2.1.1 O Modelo Patrimonial......................................................................................................13
2.1.2 O Modelo Burocrático......................................................................................................14
2.1.3 O Modelo Gerencial..........................................................................................................152.1.4 Coexistência Nos Modelos De Gestão.............................................................................17
2.2 TIPOS DE CONTROLE NA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA.........................................18
2.2.1 Controle Social.................................................................................................................18
2.2.2 Controle Externo...............................................................................................................21
2.2.3 Controle Interno................................................................................................................22
2.3 O MUNICÍPIO DE ARAPIRACA E A ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA...........................23
3 METODOLOGIA................................................................................................................26
3.1 ESTUDO DE CASO............................................................................................................27
4 APRESENTAÇÃO E ANÁLISES DOS RESULTADOS..................................................29
4.1 APRESENTAÇÃO DA UNIDADE DE ANÁLISE............................................................29
4.2 DESCRIÇÃO E ANÁLISE DA ENTREVISTA.................................................................30
5 CONCLUSÕES....................................................................................................................35
REFERÊNCIAS......................................................................................................................37
APÊNDICE A -QUESTIONÁRIO ADAPTADO PARA AVALIAÇÃO DE CONTROLE INTERNO...............................................................................................................................40
APÊNDICE B -TERMO DE CONSENTIMENTO.............................................................42
ANEXO A - MONITORAMENTO 11/2019 FPM – 1 DECÊNDIO DE DEZEMBRO.....43
ANEXO B -MONITORAMENTO 08/2019 EXECUÇÃO ORÇAMENTÁRIA..............44
1 INTRODUÇÃO
Fayol (1990), apud Maximiano (2007), definiu controle como uma das funções administrativas, assim como planejar, organizar e dirigir. Segundo Castro (2013), controle é uma função administrativa responsável para fornecer segurança ao administrador nas tomadas de decisão. O autor ainda menciona que controle indica onde estão os desvios negativos e ajuda a assegurar a realização dos planos com medidas de correção.
Na administração, Maximiano (2007) diz que o controle é subdividido em diversos tipos, cada um deles específico à uma necessidade de avaliação. Dentre eles existe o controle interno, que foi o método de controle escolhido para este trabalho, também existe o controle externo e, ainda tem o controle social, muito utilizado na administração pública.
Campelo (2010) diz que, no Brasil o controle está inserido na administração pública desde o ano de 1964, e se tornou mais importante na constituição federal em 5 de outubro de 1988. No modelo gerencial de gestão, iniciou um processo de utilização constante do controle para transparência em serviços e gastos públicos. O artigo 74 da constituição federal brasileira de 1988 prevê que cada um dos Poderes governamentais deve se apoiar em um sistema organizado para permitir informações claras e precisas acerca dos fatos ligados à administração financeira, orçamentária, patrimonial e operacional mantidos pela entidade, fatores que são analisados pelas controladorias (BRASIL, CF 1988).
O controle interno, como foco deste trabalho, é realizado pela própria administração pública para realizar as avaliações e correções das próprias entidades públicas em contratações, repasse de recursos, pagamento a folha de pessoal, dentre outros. Para tanto, Castro (2013) relata que os órgãos responsáveis por esse tipo de controle utilizam ferramentas específicas para avaliação e prestação de informações sobre os passos da administração pública.
Nos municípios, Carvalheiro e Flores (2007), descrevem que o controle interno é realizado pela Controladoria Geral do Município (CGM), como é o caso da cidade onde o estudo foi desenvolvido, o município de Arapiraca que, como menciona a prefeitura de Arapiraca (2019), tornou-se a segunda maior cidade do estado de Alagoas, conhecida também como capital do agreste alagoano. Foi escolhido para o estudo de caso o controle interno realizado pela CGM de Arapiraca, pois ela realiza ações de controle na própria administração pública da cidade para obter uma avaliação de suas atividades, e quando localizado falhas, correção de irregularidades, geralmente com foco em prevenção e orientação. Moreira et al. (2017) afirma que para a gestão municipal é necessário que o órgão responsável por prevenir fraudes ou outras irregularidades esteja adaptado para as áreas empregadas da administração como economia, contabilidade e direito para que possa avaliar e fornecer informações precisas e específicas para melhoria da gestão pública.
Compreendendo que a Controladoria Geral do Município é um órgão essencial para a gestão pública, a proposta deste trabalho é voltada para averiguação do trabalho realizado no município de Arapiraca, a forma que é desenvolvida as ações para prevenção e combate à corrupção. Além disso, o presente estudo contribui com conhecimentos acerca da controladoria geral do município de Arapiraca sobre sua capacidade física e técnica de realizar as atividades que são de sua atribuição, e ainda verificar se existe transparência nas ações de controle realizadas, assim como, as mudanças que elas ocasionaram na gestão pública.
Para este trabalho é desenvolvido uma base teórica explanando sobre a administração pública, suas formas de gestão, os conceitos sobre as formas de controle e suas ramificações e ainda um breve histórico do local do estudo, a cidade de Arapiraca. Posteriormente um estudo de caso sobre a controladoria geral do município de Arapiraca, sua forma de trabalho, o modo que avalia as atividades das demais secretarias e entidades incorporadas à prefeitura da cidade.
1.1 JUSTIFICATIVA
O tema exposto é de grande relevância para a atuação e visualização da Administração Pública, pois, muitas vezes, a sociedade critica os serviços públicos por não apresentar qualidade, sem eficiência e de baixo impacto social. Desse modo, compreender as ações do controle interno, sua relevância para a gestão pública e transparência no que é divulgado para o meio social sobre seu dia a dia, torna capaz de identificar se a máquina pública busca melhorias para sua performance e, se realiza ações que estão na teoria e concepção do que é controle interno.
Segundo Castro (2013), a administração pública tem como um de seus objetivos atender aos interesses da sociedade, ou seja, realizar o bem comum de forma produtiva. E para isso, ele informa que, é utilizado ferramentas para melhorar a gestão pública, dentre elas tem o controle interno, que busca analisar as ações que o prefeito exerce na gestão municipal, além de transmitir informações que melhorem sua gestão, para assim colher resultados positivos e efetivos.
José Filho (2008) informa que a controladoria realiza ações preventivas, de controle ao patrimônio público e ainda auxílio ao prefeito na gestão municipal. Levando em consideração a premissa de José Filho (2008), os dados que são divulgados no portal de transparência pela CGM, da execução de seu trabalho dizem respeito as atividades desenvolvidas, porém não mencionam a forma que é realizado, então, o tema proposto neste trabalho faz menção a esta lacuna, os métodos e meios utilizados pela controladoria para fornecer informações ao prefeito em sua gestão, dentre outras tarefas
O trabalho que a Controladoria Geral do Município desempenha é de extrema importância pois é uma ferramenta perspicaz no combate à corrupção, evita desvios e perdas no patrimônio público e apoio ao poder executivo para gestão, por isso, entender como a controladoria desenvolve essas e outras funções se torna necessário para melhor compreender como a máquina pública funciona na prática.
1.2 PROBLEMA 
A Controladoria Geral, mesmo queno espaço municipal, deve realizar todas as ações referentes a manutenção do patrimônio público. Ações de prevenção e combate a corrupção é uma delas e ainda auxiliar o chefe do poder executivo, o prefeito na área municipal, para melhores tomadas de decisões e qualidade no funcionamento da gestão pública.
Frente a essa observação, a questão problema para o desenvolvimento da pesquisa é: Como as atividades são desempenhadas na Controladoria Geral do Município de Arapiraca - AL, em relação ao controle interno? Esse é o ponto para entender os meios, que a controladoria do município realiza suas ações e a transparência dessas ações para a sociedade cumprindo os princípios da eficiência e publicidade.
1.3 Objetivos
1.3.1 Objetivo Geral
Identificar como as atividades são desempenhadas pela Controladoria Geral do Município de Arapiraca em relação ao controle interno.
1.3.2 Objetivos Específicos
· Descrever as ações de controle realizadas pela Controladoria Geral do Município de Arapiraca.
· Verificar a transparência das ações de controle interno para a sociedade.
· Averiguar o desempenho das atividades de controle pela Controladoria Geral de Arapiraca.
2 REFERENCIAL TEÓRICO
Esta seção trata do conhecimento teórico desenvolvido na pesquisa, dividido em 8 subcapítulos que tratam sobre a Administração Pública Brasileira, os modelos de gestão do país, tipos de controle e a cidade de Arapiraca.
2.1 ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA NO BRASIL
Conforme Maximiano (2007) administração se trata de um processo para decisões sobre objetivos e utilização de recursos. Esse mesmo processo abrange cinco decisões, conhecidas também por funções ou processos que é o planejamento, organização, liderança, execução e controle. O autor ainda visa que a administração se faz importante em qualquer tipo de organização, seja ela empresarial, familiar ou pública.
Ao tratar um pouco sobre os processos administrativos, Maximiano (2007) define que o planejamento é o meio para tomar decisões que afetam no futuro da organização. O autor ainda define que a organização é o uso dos recursos disponíveis (humano, tecnológico, materiais, etc.) para melhor realizar os planos previstos, liderança a condução de uma pessoa ou grupo de pessoas para atingir um objetivo de forma voluntária, a execução se trata de realizar as atividades planejadas com uso de energia física e mental e o controle a tomada de decisões para manter o caminho a atingir certo objetivo ou meta.
No setor público, Silva (2017) cita que o termo adquirido é administração pública. O autor continua descrevendo que o conceito deste tipo de gestão é, muitas vezes subentendido por seu termo, uma gestão designada para o público ou sociedade, entretanto, este tipo de administração é mais complexo. Silva (2001), apud Castro (2013), descreve que administração pública é o conjunto de meios institucionais, materiais, financeiros e humanos, organizados e necessários para executar as decisões políticas.
A administração pública, de acordo com Castro (2013), não pode ser confundida com a administração privada. O autor reflete que a administração pública é um contraponto da administração privada, pois, na administração privada tudo é permitido enquanto na pública somente é permitido o que a legislação autoriza. Essa diferenciação, ainda segundo o autor, parece simples, mas muitas vezes ocorre choque entre os dois tipos de administração. Um exemplo que Carvalheiro e Flores (2007, p.14) trazem para referenciar a administração pública é “seus processos mais morosos, pois terá de licitar, obedecer a prazos e ritos processuais, motivar decisões, dar publicidade aos atos com datas predeterminadas pela legislação, dentre outros”.
Castro (2013, p.18) descreve que “administração pública significa atividade administrativa propriamente dita. Refere-se ao conjunto de atividades concretas e imediatas desenvolvidas pelo Estado, na forma da lei.” O autor ainda menciona que, a gestão pública é subdividida em direta e indireta, sendo a primeira composta pelos entes federados, a União, Estados, Distrito Federal e Municípios, já a indireta é formada pelas autarquias, fundações, sociedades de economia mista, empresas públicas e outras entidades de direito privado.
Drumond, Silveira e Silva (2014) menciona que a administração pública no Brasil passou por 3 tipos de gestão, o patrimonialismo (1500-1930), o burocrático (1930-1990) e o gerencial (atual que é utilizado na gestão do país, iniciado em 1990). O autor ainda menciona que cada modelo de gestão representa um período na história da administração no país, com suas características especificas.
2.1.1 O Modelo Patrimonial
Segundo Silva (2017) o Brasil herdou o patrimonialismo da colônia portuguesa, com a vinda da corte de Dom João VI, em fuga de Napoleão. O autor ainda menciona que, a cultura do patrimonialismo não foi extinta com a proclamação da república, mas se espalhou pelo território nacional, entre os estados federados.
Campelo (2010) e Rek (2014) menciona que uma característica marcante deste modelo de gestão é voltada para não haver distinção do que é público e do que é privado, ambos entram em convergência no qual o interesse privado sobrepõe o interesse coletivo. Bens públicos sendo utilizados para beneficiar os governantes e terceiros que são por eles favorecidos, assim favorecendo a poucos e não ao coletivo. 
Para Campelo (2010) o modelo patrimonialista brasileiro tinha base nos modelos de Estados Absolutistas, onde o patrimônio do Monarca Absoluto misturava-se com o patrimônio público, existindo uma linha tênue entre os bens públicos e privados. O autor ainda diz que os atos administrativos praticados no modelo patrimonialista de gestão eram a corrupção, dilapidação do patrimônio público e nepotismo, o que acarretava gigantescos prejuízos para a sociedade. 
O período patrimonial alterou a estrutura estatal no Brasil nos poderes executivos, legislativo, judicial e moderador, esse último exercido pelo imperador interferia significativamente nos demais poderes com ações aliciadoras, manipuladoras e de coação por parte de organizações partidárias (DRUMOND; SILVEIRA; SILVA, 2014). Os autores ainda observam que mesmo com a proclamação da república e a CF de 1891, as práticas patrimonialistas ainda prevaleciam na gestão pública.
Por fim, embora o período do modelo patrimonialista tenha encerrado na década de 30, Campelo (2010) segue descrevendo que ações desse modelo, seus princípios e atividades praticadas ainda no século 21, onde ainda existe corrupção, confusão entre o que é patrimônio público e patrimônio privado, gestores que usam do serviço e dinheiro, que inicialmente deveriam ser usado para o bem coletivo da sociedade, em seu próprio benefício, favorecer a família e amigos.
O patrimonialismo, primeiro modelo de gestão no país e o mais longo ate o presente momento, foi um período que o patrimônio público sofreu grandes perdas devido aos interesses particulares do imperador. Mudar essa situação foi uma das estimativas para a implantação do modelo burocrático que já separou o público e o privado.
2.1.2 O Modelo Burocrático
Descreve Bresser Pereira (1996) que o segundo modelo de gestão pública no Brasil foi o burocrático, implementado no país no início de 1936, inspirada na teoria do alemão Max Weber, como alternativa para substituir a administração patrimonialista. O autor ainda menciona que esse modelo foi como uma alternativa para substituir a administração patrimonialista. A mudança para a nova administração foi necessária pois o patrimonialismo não era eficaz para o capitalismo industrial que estava prevalecendo na época, surgiu assim então a burocracia moderna, racional-legal.
Campelo (2010), acrescenta que: 
Esse modelo de administração pública surge na época da sedimentação do modelo estatal conhecido por Estado Liberal, decorrente tal forma de fenômenos históricos como a Revolução Francesa e a Revolução Industrial, marcos caracterizadores do século XVIII e XIX, tendo como objetivo combater a corrupção e o nepotismo patrimonialista, que permeavaas administrações precedentes, sobretudo aquelas baseadas no modelo dos Estados Absolutistas. (CAMPELO, 2010, p. 306).
Campelo (2010) e Bresser Pereira (1996) dizem que, a mudança para o modelo burocrático de administração é evidenciada através da necessidade de uma visualização objetiva sobre o patrimônio público e privado, com a intenção de proteger o interesse coletivo e evitar erros e disfunções contidas no patrimonialismo como corrupção, clientelismo e interesses particulares. Durante a transição para a nova forma de gerir, alguns métodos foram adotados como o uso de controle dos procedimentos e dos atos administrativos além de formalismo demasiado.
A criação do DASP (Departamento Administrativo do Serviço Público) em 1936, segundo Bresser Pereira (1996), é uma das grandes características do período e, foi uma tentativa feita pelo governo para forma uma nova cultura administrativa, tendo em vista que órgão teriam que implementar diretrizes, forma administradores de alto escalão e ainda supervisionar a administração pública. 
O modelo burocrático, segundo Campelo (2010) baseava-se em três princípios: formalismo, impessoalidade e profissionalismo. O autor ainda destaca que o formalismo se definia pelos deveres e as atribuições serem determinadas por normas e regulamentos, as normas serem responsáveis pela padronização da rotina e procedimentos da administração pública e ainda a padronização e devida documentação de toda comunicação existente na gestão pública.
A gestão burocrática no Brasil, perante Drumond, Silveira e Silva (2014) e Bresser Pereira (1996), demonstrou ser cara, lenta, morosa, centralizada e com pouca eficiência para a sociedade, desse modo se fez necessário mais uma vez redefinir o modelo administrativo brasileiro. Bresser Pereira (1996) ainda destaca que em meio aos problemas decorrentes da burocracia, o Estado estava necessitado de uma nova administração [...] com ideias de descentralização e flexibilização, surge então a ideia de administração pública gerencial. Sobre a mudança para o modelo gerencial o autor diz que:
A necessidade de uma administração pública gerencial, portanto, decorre de problemas não só de crescimento e da decorrente diferenciação de estruturas e complexidade crescente da pauta de problemas a serem enfrentados, mas também de legitimação da burocracia perante as demandas da cidadania. (BRESSER PEREIRA, 1996, p.11).
A gestão burocrática, analisando os autores, resolveu grandes problemas como o clientelismo e as perdas do patrimônio público, porem apresentou falhas em seus processos, pois eram rígidos, lentos e centralizados. Pelo momento de crescimento industrial e tecnológico do Brasil, esses desvios tinham que ser superados, então surge o gerencialismo, com aspecto da administração privada.
2.1.3 O MODELO GERENCIAL
A mudança do modelo burocrático para o gerencial foi um modo do Estado se reforma (MATIAS-PEREIRA, 2012). O autor ainda menciona que a mudança segue princípios do modelo privado de administração como administração por objetivos, serviços públicos voltados para o consumidor, descentralização, qualidade total e pagamento por desempenho. Princípios esses que podem ser aplicados com sucesso na administração pública, no modelo gerencial.
Para Bresser Pereira (1996) o gerencialismo no Brasil é uma ideia que percorre o setor público brasileiro a muito tempo, mesmo em meio ao patrimonialismo em adjunto a sistema burocrático brasileiro, é evidenciado tentativas de desburocratizar e modernizar o serviço público no Brasil com a criação de uma autarquia em 1938 e em 1967, com o Decreto-Lei 200 que deu origem a administração indireta com autarquias, empresas públicas e sociedades de economia mista. 
De acordo com Campelo (2010), o gerencialismo teve sua efetiva consolidação em 1995, com a ênfase na qualidade e produtividade, introdução de agências reguladoras, valorização das técnicas e profissionalismo do servidor e ainda fundação do Ministério da Administração Federal e Reforma do Estado, liderado pelo então ministro Luiz Carlos Bresser-Pereira, responsável pelo Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado – PDRAE.
A administração gerencial traz consigo uma gestão pública que supriu as necessidades não contempladas pelos outros modelos de administração como qualidade, eficiência, eficaz, efetividade social, transparência com crescimento econômico e controle orçamentário e financeiro (CAMPELO, 2010).
Observando os autores, a administração gerencial, apesar de ter seus processos baseados no modelo privado, demonstrou ser eficaz para as necessidades do Brasil no período de sua implantação, atendendo aos desejos do Estado e da sociedade.
Benedicto, et al. (2013), ao tratar o gerencialismo, menciona que:
Os administradores públicos se encontram cada vez mais diante de decisões morais e defrontam-se com desafiantes pressões por melhores resultados econômicos, sem abandonar o aspecto social, operando em um ambiente de fortes influências políticas. Isso faz com que seja extremamente valorizada uma postura ética e transparente. A gradativa conscientização dos cidadãos tem produzido demandas cada vez mais complexas, assim como, expectativas que aumentam na mesma proporção. (BENEDICTO et al., 2013, p. 287).
O gerencialismo, segundo Campelo (2010, p.315) “De uma forma geral, os princípios norteadores [...] baseiam-se nos seguintes fatores: interesse público, responsabilidade (accountability), descentralização, participação social (capital social), transparência, honestidade, liderança e eficiência”. O autor continua mencionando que o interesse público é a finalidade da gestão pública, a responsabilidade está atrelada a submissão dos órgãos, entes e agentes públicos aos tios de fiscalização e controle, a descentralização com a característica de que poderes estatais antes realizados somente hierarquias ou entidades da administração pública poderá ser feita por outros setores e a participação social adota que vários setores da sociedade participe das funções estatais.
Moreira Neto (1998) observa que, a transição para o modelo gerencial de gestão manteve certas características relacionadas ao serviço público, como o seu objetivo de atender ao interesse coletivo, entretanto, a mente dos administradores públicos necessitou de uma reforma na ideia de gestão, pois o gerencialismo traz pontos da administração privada, via reduzir custos e elevar a qualidade do serviço, observando o cidadão como cliente que faz uso do serviço, mas ainda mantendo o foco na coletividade, ética e transparência.
Campelo (2010) ainda acrescenta que:
A transparência decorre da necessária motivação das decisões, da abertura do acesso às informações, do contraditório e da aceitação da participação popular [...] a honestidade, no caso, funcional, impõe ao agente público o dever de declarar eventuais impedimentos e de proteger de todo modo o interesse público [...] a liderança significa o conjunto de atitudes dos agentes públicos no sentido de implementar ações voltadas para o empreendedorismo e à proatividade nas ações públicas [...] A eficiência é a procura do equilíbrio entre os custos e benefícios da adoção de políticas públicas. (CAMPELO, 2010, p.316).
O modelo gerencial de gestão trouxe oportunidades para os administradores, com a flexibilidade dos processos e a descentralização das atividades obtendo redução nos custos, e para a população, com acesso a serviços públicos mais eficientes e com maior qualidade (MOREIRA NETO, 1998).
Pelos conceitos e características apresentados, muitos ganhos foram conquistados no gerencialismo e, continuam surgindo, pois é um modo flexível de administrar, apesar de seguir procedimentos legais e princípios constitucionais, ainda segue sendo moldado pelos poderes governamentais.
2.1.4 Coexistência dos Modelos de Gestão
Observando os três modelos de gestão que passaram pela administração pública brasileira pode-se ter a noção que foram períodos únicos e distintos, ou seja, que no período da administração burocrática apenas ocorria a gestão burocrática.Entretanto, na realidade ocorre uma coexistência em todos os modelos de gestão, na própria gestão burocrática por exemplo, existia traços do patrimonialismo e do gerencialismo.
Essa coexistência é descrita por Zwick et al. (2012) que mencionam uma ocorrência de hibridização entre os modelos de gestão, não sendo implantado 100% do modelo em vigor, existindo evidências de todos os modelos na gestão pública, ou seja, no período de gestão gerencial, existe também características patrimonialistas e burocráticas.
Levando em consideração o autor e o que foi mencionado sobre a administração pública, é notável que essa mesclagem da administração pública no Brasil ocorre até dias atuais. No período administração burocrática existia o DASP que era uma instituição com caráter administrativo gerencial e a corrupção, um ato oriundo do patrimonialismo, comprovando essa mesclagem da gestão pública brasileira quanto aos seus modelos e até momentos presentes, na gestão gerencial, atos patrimonialistas e burocráticos fazem parte da administração pública.
2.2 TIPOS DE CONTROLE NA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA
Além da busca pela eficiência e resultados na nova gestão, o gerencialismo trouxe com grande força de implementação o controle. Na administração pública, Carvalheiro e Flores (2007), destacam que o controle é exercido em decorrência de imposições constitucionais. Os autores ainda citam que, pesquisando na Carta Magna, dois tipos de controle são enaltecidos, o controle externo e o interno, mas também está sendo validade pela administração o controle social.
A seguir será apresentado conceitos e características sobre cada tipo de controle mencionado.
2.2.1 Controle Social
Para Motta (1979) o controle social, em uma explanação ampla de conceito, é entendido como a participação da sociedade perante os atos praticados pela administração pública, seja de forma coletiva ou individual. O autor ainda acrescenta que essa participação ocorre por diversas formas, seja comparecendo a reuniões promovidas pelas prefeituras ou governo do Estado, ou ainda utilizando meios eletrônicos como o portal de transparência dos três entes federados ou solicitações diretas utilizando a lei de acesso à informação.
Motta (1979) ainda afirma que, o controle social está intimamente relacionado ao processo e resultado da movimentação da sociedade pela luta em garantir seus direitos humanos e sociais, com isso, setores sociais que assumem posição emancipadora enfrentam forças que são muitas vezes opostas a sua opinião e objetivos na atual sociedade capitalista que vivencia o século XXI.
A administração pública, enquanto provedor de serviços essenciais à população, deve buscar, dentre seus objetivos, o fortalecimento do sistema de controle social da administração eleva a transparência, o combate a corrupção, promove a valorização do serviço público, entre outros (MATIAS-PEREIRA, 2012).
Gurgel e Justen (2013) definem controle social como a participação, individual ou coletiva, de cidadãos na composição e no provocar dos órgãos administrativos, com base na legislação, para a defesa do patrimônio público e dos direitos fundamentais idealizados pela Constituição Federal. Eles apontam que o controle social, no decorrer dos tempos e ao ser inserido como direito humano para a sociedade e ainda previsto em lei, não serve somente para o cidadão, mas também para o próprio governo quanto a cumprimento legal de direitos e uso de seus princípios para segmento ético da administração pública.
De forma objetiva, o controle social é a participação da comunidade na gestão pública (POSSAMAI; SOUZA, 2020). Apontam que essa mesma participação pode ocorrer de duas maneiras, a maneira direta, quando ela é feita por um cidadão ou grupo de pessoas sem a participação ou intermediação de algum órgão ou entidade pública, que seria um canal entre a população e o governo, é a própria sociedade fazendo o controle. Afirmam também que o modo indireto é a participação do povo, utilizando algum mecanismo disponível ou entidade disponibilizado para seu atendimento, ou seja, existe intermédio de alguma organização, um canal entre o povo e a gestão pública.
Possamai e Souza (2020), ainda mencionam que uma das formas de ocorrer o controle social é por meio do portal de transparência. Ainda mencionam que este portal apresenta informações acerca das ações realizadas pela administração pública, como o orçamento, as metas orçamentárias, dentre outras informações. Ele está presente nas três esferas do governo, o municipal, estadual e nacional, a Lei Complementar N° 131, de 27 de maio de 2009 prevê toda regulamentação sobre o que o portal apresenta levando em consideração quais informações a sociedade terá acesso por meio dele (BRASIL, 2009). 
A Lei Complementar n° 131/2009, define que os dados devem estar sempre atualizados no portal, ficando vedado aqueles que são informações sigilosas, as demais, incluindo orçamentárias devem estar em constante atualização para maior transparência das instituições públicas para com a sociedade. Além disso, define em seus artigos as informações apresentadas nos portais de transparência em seus respectivos poderes, assim como defini que tanto pessoas jurídicas como físicas terão o mesmo tipo de acesso às informações lá disponibilizadas (BRASIL, 2009).
A LC n°131/2009 alterou a redação da Lei de Responsabilidade Fiscal (LRF) referente a transparência na gestão fiscal com inovação na disponibilização dos dados de execução orçamentária em tempo real da União, dos Estados, do Distrito Federal e dos Municípios. A LC nº 131/2009 define que todos os entes federados deverão disponibilizar informações sobre suas receitas e despesas (BRASIL, 2009).
 Quanto às despesas deverá ser divulgado, segundo a CNM, todos os atos praticados pelas unidades gestoras no decorrer da execução da despesa, no momento de sua realização, com a disponibilização mínima dos dados referentes ao número do correspondente processo, ao bem fornecido ou ao serviço prestado, à pessoa física ou jurídica beneficiária do pagamento e, quando for o caso, ao procedimento licitatório realizado. Sobre as receitas, o lançamento e o recebimento de toda a receita das unidades gestoras, inclusive referente a recursos extraordinários (BRASIL, 2009).
Regulamentada pelo Decreto n° 7.185, de 27 de maio de 2010, que define os sistemas integrados na administração financeira e de controle público, a LC nº 131/2009 prevê que todos os entes possuem obrigação em liberar ao pleno conhecimento e acompanhamento da sociedade, em tempo real, informações pormenorizadas sobre a execução orçamentária e financeira, em meios eletrônicos de acesso público, não sendo necessário ser por um portal de transparência, mas sim por um único meio de acesso e em tempo real, que significa disponibilizar informações em local de amplo acesso público. Esses dados são liberados até o primeiro dia útil subsequente à data do registro contábil no respectivo sistema, sem prejuízo do desempenho e da preservação das rotinas de segurança operacional necessários ao seu pleno funcionamento (BRASIL, 2010).
Além da transparência, outra lei que serve como meio para o controle social, como também para o controle externo, é a Lei de Acesso à Informação (Lei N°12.527, de 18 de novembro de 2011, LAI) sancionada pela então presidenta Dilma Rousseff (BRASIL, 2011). Conforme Possamai e Souza (2020), essas duas leis diferem quanto a seus objetivos, embora sua finalidade seja fornecer informações sobre a administração do governo para a população, a Lei de Transparência tem por objetivo instruir o governo a fornecer informações orçamentárias e outras ações em um meio que tenha amplo acesso pela sociedade em tempo real e que seja de fácil compreensão pelos usuários que busca seu acesso. Os autores ainda destacam que a LAI tem por objetivo colocar à disposição dos cidadãos, um meio que eles façam a solicitação de alguma informação governamental a qual tenham interesse e, este solicitante receberá uma resposta do setor responsável sobre a informação a qual abriu pedido.O texto da LAI, Lei n°12.527 de 2011, informa que todos os órgãos da administração pública, direta ou indireta, e instituições privadas sem fins lucrativos que usufruem de orçamento público são subordinados a seu regime. Deste modo estão sujeitas a fornecer informações de seus atos praticados quando solicitados por algum cidadão ou instituição. Ela ainda fornece informações sobre a forma de acesso ao que foi solicitado, locais de disponibilização e eventual atualização das informações. Vale ressaltar que as informações antes de ser enviadas ou apresentadas para o solicitante deve antes passar por atualização. Também é apresentado formas de solicitação, prazos de envio do solicitado e ainda procedimentos para negativa da solicitação (BRASIL, 2011).
Além disso, a Lei de Acesso à Informação, Lei n°12.527 de 2011, trata de fornecer informações das ações do governo para a população por meio de solicitação feita pelo interessado ao órgão competente, geralmente é feita por meio eletrônico (e-mail, site, etc.) ou pessoalmente no órgão responsável informando o motivo da solicitação e um meio de recebimento do mesmo, sem necessidade de apresentar nome ou qualquer outro dado adicional e, previsto por lei, sem obrigação de ser mencionado esses dados (BRASIL, 2011).
A forma social de controle, de acordo com os autores, é um método técnico que a sociedade obteve para realizar sua busca pelos atos da administração pública, buscar respostas para o que julgou duvidoso e estar mais próximo do gestor, acompanhando seus 4 anos no poder.
2.2.2 CONTROLE EXTERNO
O controle externo, segundo Lima (2011), pode ser entendido como o conjunto das ações de controle realizadas por uma estrutura organizacional, contemplando nela procedimentos, atividades e recursos próprios, alheios a estrutura controlada, que visa a fiscalização, verificação e correção dos atos. 
Carvalheiro e Flores (2007) mencionam que o controle externo é exercido pelo poder legislativo com auxílio do tribunal de contas. Os autores ainda citam que “o controle externo tem como principal finalidade verificar a probidade da administração, a guarda, a administração e o emprego legal do erário e o cumprimento da lei orçamentária” (CARVALHEIRO; FLORES 2007, p.16).
Lima (2011) ainda descreve que:
O objeto do controle externo são os atos administrativos em todos os poderes constituídos nas três esferas de governo e atos de gestão de bens e valores públicos [...] o controle externo da Administração Pública, realizado pelas instituições a quem a Constituição atribuiu essa missão, é exigência e condição do regime democrático, devendo, cada vez mais, capacitar-se tecnicamente e converter-se em eficaz instrumento da cidadania, contribuindo para o aprimoramento da gestão pública. (LIMA, 2011, p. 9).
O controle externo é realizado por três entidades da administração pública, o parlamento, pelo controle parlamentar direto, pelos tribunais de contas, incluindo o TCU (Tribunal de Contas da União), TCE (Tribunal de Contas do Estado) de todos os estados e o TCM (Tribunal de Contas do Município) quando houver e por fim o controle jurisdicional (AMORIM; DINIZ ;LIMA, 2017).
Lima (2011) menciona que, previsto na Carta Magna brasileira, o legislativo, através dos parlamentares, exerce o controle externo da administração pública, auxiliado pelo tribunal de contas da união. Ainda acrescenta que os parlamentares têm a possibilidade de interrupção dos atos e contratos de execução, o recebimento de petições, queixas e representações dos administrados e convocação de qualquer autoridade ou pessoa para depor, entre outros.
Relatam Amorim, Diniz e Lima (2017) que o controle externo exercido pelo tribunal de contas da união é voltado para os atos da administração pública, pois possui poderes únicos e diferentes das outras instituições, tendo em vista que é dotado de autonomia, estruturas e competências equivalentes ao poder judiciário. Eles ainda mencionam que o tribunal de contas desenvolve uma fiscalização que ajuda o poder legislativo observando a contabilidade, a movimentação financeira, orçamentárias, patrimoniais e operacionais da administração pública.
Referindo aos autores, a forma externa de controle trabalha para manter intacto o patrimônio público, proteger o dinheiro público e promover responsabilidade por parte dos gestores na execução de seu trabalho.
2.2.3 CONTROLE INTERNO
Segundo Fernandes, Borges e Leite Junior (2017), órgãos de  controle interno são, segundo padrões constitucionais, entidades que devem estar inseridas nas organizações públicas, assim como uma Controladoria Geral de Município, com  independência e autonomia para desenvolver seu trabalho, cumprir com sua finalidade e exercer livremente suas funções que abrangem apontamento de falhas, apuração de irregularidades, indicação das melhores práticas de gestão e orientação da atuação de gestores.
Moreira, Dias e Souza (2017) descrevem que o controle interno pode ser exercido por diversas formas, quer seja por hierarquia, por órgãos especializados dentro do mesmo poder, e de outro por meio da administração direta sobre a indireta dentro do mesmo poder.
De acordo com José Filho (2008) controle interno pode ser: 
O conjunto de normas, rotinas e procedimentos, adotados pelas próprias Unidades Administrativas tais como Manual de rotinas, segregação de funções, determinação de atribuições e responsabilidades, rodízio de funcionários, limitação de acesso aos ativos, limitação ao acesso aos sistemas de computador e treinamento de pessoal, com vistas a impedir os erros, a fraude e a ineficiência. (JOSÉ FILHO, 2008, p.91).
Enfatizam Fernandes, Borges e Leite Junior (2017) que a Constituição Federal de 1988 impõe o controle interno como uma atribuição à administração pública levando em consideração o volume do erário advindo principalmente das arrecadação de impostos cobrados, e deve se prestar contas da gestão desses recursos aos contribuintes observando os princípios da economicidade, legalidade e eficiência, entre tantos outros.
 Moreira, Dias e Souza (2017) contribuem elucidando que o controle interno é realizado por meio de inúmeras estruturas organizacionais que foram instituídas no âmbito da entidade controladora (gestão), compreendendo assim, um conjunto de atividades, planos, métodos e procedimentos que são estruturados e integrados.
Carvalheiro e Flores (2007) dizem que, o controle interno no espaço municipal é exercido pelo legislativo e executivo, estar ligada ao gabinete do prefeito com o objetivo de que todos os outros secretários possam ser passíveis de fiscalização, pois o controle interno é mais do que fiscalização. Castro (2013), descreve que o controle interno é para ser uma ferramenta que funciona como um mecanismo e auxílio ao administrador público e como instrumento de defesa do cidadão. O autor ainda descreve que o controle fornece a garantia que os objetivos das organizações públicas sejam alcançados e que as ações sejam desenvolvidas de maneira econômica, eficiente e eficaz.
No espaço municipal a Controladoria Geral do Município é o órgão central de controle interno, ela é um órgão administrativo responsável pelo trabalho contábil, de informações monetárias, físicas e indicadores de desempenho ligado a qualidade da gestão municipal (CAVALHEIRO; FLORES, 2007). Os autores ainda mencionam que o controlador geral no município deve ter visão e amplo conhecimento de administração pública, e sua formação profissional de forma multidisciplinar em contabilidade, direito, administração e economia para o exercício da função de forma satisfatória. 
Em análise dos autores, o controle interno, na gestão municipal é uma ferramenta pioneira para o executivo desenvolver uma administração consciente, transparente e responsável, beneficiando a própria gestão e, objetivamente, aos cidadãos.
2.3 O MUNICÍPIO DE ARAPIRACA E A ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA
O município de Arapiraca possui, segundo Xavier e Dornelas (2012), localização estratégica no estado de Alagoas para ter assumido o posto de segundo maior município doestado em economia e população, está situado no centro do estado na região agreste com acesso específicos para o sertão, capital, baixo São Francisco e vale da Borborema assim sendo meio de passagem para todos os sentidos do estado tornando-se protagonista para o crescimento econômico de Alagoas.
Segundo a prefeitura de Arapiraca (2020a) a cidade é a mais importante do interior do estado de Alagoas, com população acima de 230 mil habitantes, segundo o IBGE em 2018. Arapiraca ainda menciona que o nome da cidade vem de uma arvore onde Manoel André Correia dos Santos, o fundador da cidade, descansou e, posteriormente, ao redor da arvore surgiu um povoado na primeira metade do século XIX (dezenove) e a padroeira escolhida em 1864, Nossa Senhora do Bom Conselho. Como distrito Arapiraca esteve subordinada a Penedo, Porto Real do Colégio, São Braz e Limoeiro. Em 30 de outubro de 1924 foi elevada à categoria de município (ARAPIRACA, 2020a).
Relacionado a economia, Arapiraca (2020b) menciona que, a cidade desde sua emancipação tornou-se conhecida como uma terra para prosperidade. Ao longo de sua história a cidade passou por significativas alterações em produção agrícola, com mudanças do auge ao declínio, substituindo culturas e ampliando produção ou aderindo a outros meios para fortalecer a economia. Uma cultura significativa na cidade é a produção de fumo, com essa produção a cidade tornou-se polo regional de fumo do interior de Alagoas, porém a crise na produção do fumo levou o município a buscar outros meios de elevar a economia. Outras alternativas que o município adotou foi a produção de hortaliças, a mandioca e fruticultura (ARAPIRACA, 2020b).
A cidade está localizada na região metropolitana do agreste alagoano, composta por mais 19 municípios, Craíbas, Feira Grande, Girau do Ponciano, Igaci, Junqueiro, Lagoa da Canoa, Limoeiro de Anadia, entre outros, sendo Arapiraca a maior cidade da região (ARAPIRACA, 2020a). 
Atualmente, a prefeitura da cidade de Arapiraca está localizada na rua Samaritana, nº1185, bairro Santa Edwiges, local também conhecido como Centro Administrativo do Município, pois também se localiza na região o Ministério Público, a Justiça Federal, dentre outros órgãos. Tem Rogério Teófilo como prefeito, eleito nas eleições de 2016 e está em seu primeiro mandato.
Assim como outros municípios, Arapiraca possui diversas secretarias que compõem a prefeitura da cidade, como a secretaria municipal de saúde, secretaria municipal da fazenda, entre outras. Dentre esses órgãos tem a controladoria geral do município que, como já mencionado, é o órgão principal para o controle interno na cidade e será a fonte para análise do controle interno na região da capital do agreste alagoano. Em momento atual, a controladoria do município conta como controlador geral Fabrício Araújo Almeida, formado em Direito e Administração Pública.
Por fim, Arapiraca, relacionando as informações, é uma cidade que tem demonstrado ser um forte município quando o assunto é desenvolvimento, economia e história. Em menos de 1 século de existência já se tornou a segunda maior cidade do estado de Alagoas e aos poucos vem deixando seu nome no cenário nacional.
3 METODOLOGIA
Este trabalho fundamenta-se em uma pesquisa com abordagem qualitativa que, de acordo com Córdova e Silveira (2009), se refere em um método de pesquisa com amplos meios de buscar dados e informações para compreender o porquê das coisas se desenvolverem de certo modo ou forma, não busca mensurar ou medir, mas compreender o tema trabalhado. 
Para Godoy (1995) todo método científico consiste na escolha de procedimentos sistematizados para o estudo de determinados fenômenos. Visto que estes procedimentos delimitam um problema, realizam a coleta de dados e os interpretam com base nas relações encontradas, fundamentando, se possível, nas teorias existentes e/ou nos autores estudados sobre determinado tema. Gil (2002) ainda reforçam que, o método é um caminho que deve ser identificado pelo pesquisador para garantir o alcance dos objetivos de pesquisa. Dessa forma, essa seção da pesquisa se dedica aos aspectos metodológicos. 
Segundo Acevedo e Nohara (2007) a pesquisa qualitativa possui diversos métodos para sua metodologia como entrevistas em profundidade, grupos de foco, etnografia, análise de discurso, história oral, entre outros. Os autores ainda destacam também que a abordagem qualitativa o pesquisador está dentro do ambiente investigado, observando e registrando eventos. E Godoy (1995) menciona que a abordagem qualitativa busca estudar os fenômenos que envolve os seres humanos e suas interações sociais nos mais diversos ambientes. 
Por se tratar de uma abordagem qualitativa, foi desenvolvida uma pesquisa bibliográfica sobre conteúdos como controle interno, controle externo e administração pública para melhor compreender sobre ações que a CGM de Arapiraca desenvolve. Autores como Moreira, Dias e Souza (2017), Fernandes, Borges e Leite Junior (2017), Castro (2013), Mattias-Pereira (2012), foram estudados como forma de enriquecimento de conceitos e conteúdos relacionados a controle, administração, dentre outros que formam este trabalho.
Esta pesquisa possui natureza de trabalho descritivo, ou seja, irá desdobrar a forma de trabalho da CGM de Arapiraca, assim como diz Gil (2002) que o método descritivo investiga e descreve as características de determinada população ou fenômeno ou, então, o estabelecimento de relações entre variáveis. E, ainda com o método exploratório que se aproxima do objeto ou sujeito para melhor conhecê-lo, por isso, esta pesquisa também possui natureza exploratória, pois investiga por dentro da CGM para conhecer a prática suas atividades com um período curto, um período transversal.
 O instrumento de pesquisa foi o roteiro de entrevista com questionário adaptado de dois órgãos governamentais que lidam com controle interno, o Tribunal de Contas dos Municípios do Estado de Goiás, feito para avaliação do sistema de controle interno dos municípios de 2014 (apêndice A) e o questionário desenvolvido pela ENCCLA (Estratégia Nacional de Combate a Corrupção e à Lavagem de Dinheiro - 2017) departamento governamental criado pelo Ministério da Justiça, além de documentos fornecidos pelo órgão e outros localizados no portal de transparência da prefeitura.
Os documentos fornecidos pela controladoria, com autorização do controlador geral, foram dois, o primeiro um relatório de monitoramento (Anexo A), com origem através do relatório técnico 10/19 e monitoramento 10/2019 e, seu objeto é o repasse do FPM ao município. Outro documento é o relatório de monitoramento 08/2019 execução orçamentaria (anexo B), sua origem é através do relatório técnico 04/2019, de natureza contábil, ele trata sobre a análise do balanço orçamentário no bimestre setembro/outubro. O documento localizado no portal de transparência foi o relatório de gestão do exercício de 2018 da prefeitura de Arapiraca, que contém os relatórios de todas as secretarias, incluindo a Controladoria Geral do Município.
A técnica empregada para o trabalho foi entrevista semiestruturada, realizada presencialmente no dia 18 de fevereiro de 2020, com duração de 1 hora, com um servidor no setor, o técnico em contabilidade da CGM com autorização do chefe do setor, mediante termo de consentimento (apêndice B). Também foi análise do conteúdo de documentos localizados no portal de transparência e fornecidos pelo entrevistado. Ainda o procedimento para esta pesquisa foi o estudo de caso, buscando uma resposta sobre o tema exposto para identificar os métodos de trabalho na CGM, além de entender como funciona o órgão e o desenvolvimento de suas ações para a gestão pública.
3.1 ESTUDO DE CASO
Conforme Godoy (1995), o estudo de caso se trata de um tipo de pesquisa em que o pesquisador não visa interferir no ambiente, busca suas características, realizando uma analisar profunda de um objeto, um ambiente, um simples sujeito ou uma situação em particular. Assim como para Pereira, Godoy e Terçário(2009) que afirma que o estudo de caso é uma análise profunda sobre um objeto, com o objetivo de colher informações que não seria possível com outros métodos de estudo.
Por isso foi desenvolvido o estudo de caso aplicado na Controladoria Geral do Município de Arapiraca utilizando a técnica da entrevista e pesquisa de documentos do órgão com instrumentos de roteiro da entrevista e análises dos documentos fornecidos pela CGM e localizados no portal de transparência da prefeitura sobre a controladoria. Para a entrevista foi adaptado um questionário, usado como ferramenta de pesquisa para averiguação de como a controladoria geral da cidade de Arapiraca desenvolve suas funções em relação ao controle interno. 
A adaptação dos questionários foi baseada para colher informações como: criação legal e normativa (generalidades), estrutura, formação e capacitação, conhecimentos técnicos e atividades submetidas. Essas informações serviram para ter conhecimento sobre a situação atual da controladoria geral na cidade de Arapiraca e sua realização de trabalhos, competências e adversidades encaradas pelos funcionários do setor. 
A entrevista foi realizada com o responsável técnico de contabilidade da controladoria geral do município de Arapiraca, autorizado do chefe do setor, ou seja, o controlador geral, mediante termo de consentimento (apêndice B). A seguir apresenta-se os resultados obtidos na pesquisa.
4 APRESENTAÇÃO E ANÁLISES DOS RESULTADOS
Nesta seção apresentam-se os resultados e análises obtidos através do roteiro de entrevista e a avaliação documental acerca do trabalho desenvolvido pela Controladoria Geral do Município de Arapiraca. Este trabalho é voltado para a compreensão sobre a forma de realização das atividades da CGM, o órgão central de controle interno no município, desse modo foi realizada a entrevista com o técnico em contabilidade, no dia 18/02/2020 no período da manhã.
Após análise da literatura sobre o controle interno é possível compreender melhor sua relevância para administração pública brasileira. Segundo José Filho (2008), o controle interno é necessário e importante para a gestão pública na medida que mede, avalia e controla todas as atividades realizadas pelos órgãos da administração, de maneira independente, fornecendo auxílio à gestão desenvolvida pelo chefe do poder executivo. O autor ainda afirma que sua finalidade consiste em demonstrar a eficácia, efetividade, eficiência, legalidade e legitimidade das atividades desenvolvidas no teor administrativo e financeiro realizadas pelos servidores do órgão que compõe a gestão acompanhando as diretrizes traçadas pelo gestor e suas tomadas de decisões, prestando total assessoria para essas decisões, além de fornecer ajuda para correções, ajustes e aperfeiçoamento para atingir as metas planejadas.
Com vista nesse conceito, a Controladoria Geral do Município de Arapiraca assiste ao prefeito de forma imediata no desempenho de suas atribuições relacionada a assuntos e providências que, no âmbito do poder executivo, protejam o patrimônio público também assuntos relacionados ao controle interno, auditoria pública, a prevenção e ao combate à corrupção, ações de ouvidoria e ao incremento da transparência na gestão, isso segundo o relatório de gestão prefeitura de Arapiraca de 2018.
4.1 APRESENTAÇÃO DA UNIDADE DE ANÁLISE
O local de estudo foi a Controladoria Geral do Município de Arapiraca. Este órgão está localizado no prédio principal da prefeitura da cidade, no centro administrativo da região com endereço informado anteriormente e, está diretamente ligado ao gabinete do prefeito com objetivo de auxiliar na gestão da cidade. 
A CGM é dirigida por Fabrizio Araújo Almeida, que é o controlador geral na prefeitura. O órgão ainda é composto por 6 funcionários, 2 servidores efetivos, 4 comissionados e 2 estagiários, com capacitação em contabilidade, direito, economia, engenharia e administração pública e privada, com cargos efetivos e comissionados.
4.2 DESCRIÇÃO E ANÁLISE DA ENTREVISTA
Como já informado, a entrevista foi realizada na manhã do dia 18/02/2020 na sala da própria controladoria. No momento em que foi iniciado a entrevista estavam presentes o entrevistado, 2 (dois) servidores e 2 (dois) estagiários.
Ao iniciar a entrevista com o técnico, foi apresentado o roteiro para entrevista buscando atingir ao objetivo de descrição das atividades da CGM. De acordo com o roteiro, o primeiro ponto é relacionado a criação legal e normativa, sobre esse tópico foi possível identificar que a controladoria possui Sistema de Controle Interno (SIC) para realização de suas atividades, previsto pela lei nº 3.041/2014, localizada na página da prefeitura de Arapiraca, através do link de acesso transparência na aba legislação, que estabelece as diretrizes do controle interno no município de Arapiraca (ARAPIRACA, 2014). 
A Lei Orgânica nº 3.041/2014 descreve os dispositivos que o órgão responsável pelo sistema de controle interno dispõe, além de suas reponsabilidades e obrigações. Responsabilidades como assessorar a administração nos aspectos relacionados ao controle interno e externo e quanto a legalidade nos atos de gestão e, exercer o acompanhamento sobre a observância dos limites constitucionais, da lei de responsabilidade fiscal e os estabelecimentos dos demais instrumentos legais, estão previstos pela lei. A lei também trata aspectos relacionados a estrutura administrativa da Controladoria Geral do Município, composta por órgão de direção superior e órgão de execução e respectivas unidades básicas, que significa os departamentos inseridos na CGM (PORTAL DE TRANSPARÊNCIA, LEI ORGÂNICA Nº 3.041/2014).
 Outros assuntos que a Lei nº 3.041/2014 trata é garantias dos servidores da CGM. Ela prever a independência profissional para o desempenho das atividades no âmbito da administração direta e indireta, como também, o acesso a quaisquer documentos, informações e banco de dados necessários para exercer a função. Além disso, a lei também prever que, a assinatura dos relatórios de gestão fiscal do chefe do poder executivo e do poder legislativo é assinada pelo chefe do poder, pelo responsável em contabilidade e pelo responsável controle interno no município (PORTAL DE TRANSPARÊNCIA, LEI ORGÂNICA Nº 3.041/2014).
Ainda relacionado a criação legal e normativa, de acordo com o técnico, para que a CGM tenha acesso aos relatórios com as informações sobre os outros setores é necessária uma solicitação da CGM a um dos órgãos ou, os mesmos encaminham, de forma espontânea, o relatório para uma análise de conformidade. A CGM recebe as informações de um outro setor, analisa sua conformidade segundo os segmentos e dispositivos legais com a utilização do SIC, e em seguida devolve o relatório ao setor com o parecer de conformidade ou não para dar continuidade aos trabalhos. Em caso de irregularidades, após sua identificação é encaminhada ao prefeito para sua resolução.
Ao ser encaminhado ao prefeito os dados de irregularidades, identificado pela controladoria, caracteriza-se como uma ação que pode ser de natureza preventiva, ou seja, uma ação que previna antes de acontecer, também pode ser posterior, depois de ter ocorrido, ou concomitante, isto é, ainda durante a execução do trabalho. Para essas eventualidades de não conformidade nos relatórios, a própria controladoria possui autonomia para acionar órgãos de controle externo, como o Tribunal de Contas do Estado e o Ministério Público Estadual, em caso de não obter retorno de solução do problema apresentado ao executivo.
Sobre o modo de trabalho da CGM, o técnico afirmou que a controladoria do município preza pelo uso de relatórios para o desenvolvimento de seus trabalhos. Esses relatórios demonstram desde pagamento da folha de pessoal quanto atividades de atualizações no portal da transparência. A CGM, na função de órgão central de controle interno na cidade, utiliza as informações que recebe dos outros setores sobre suas movimentações financeiras ou atividades e encaminha essas informações para o prefeitocom objetivo de auxiliar sua gestão.
Na etapa de estrutura, foi verificado se a estrutura física e de equipamentos estavam em conformidade com as necessidades do setor, onde este quesito foi avaliado pelo entrevistado que os equipamentos estavam em quantidade e qualidade necessária para desempenho das funções. Entretanto, o quadro de pessoal disponibilizado para o órgão não era suficiente para as necessidades do setor, que foi afetado com a exonerações de servidores devido a falhas com pagamento de folha de pessoal pela prefeitura. O órgão estava com apenas 2 servidores efetivos, 4 comissionados e 2 estagiários. Também foi constatado que não é fornecido aos servidores treinamentos periódicos para desempenho da função.
Os relatórios que a controladoria recebe são analisados de acordo com sua natureza. Todos eles são averiguados com o uso do SIC, entretanto, os relatórios podem ser de origem contábil, econômica, jurídica ou administrativa. Para tanto, pelos dados coletados relacionados a formação e capacitação, a controladoria do município possui pessoas capacitadas em diferentes áreas como em ciências contábeis, economia, engenharia, direito, administração pública e privada. Sobre conhecimentos técnicos, a CGM é composta por pessoal com conhecimentos relacionados a Lei de Diretrizes Orçamentárias (LDO), Lei Orçamentária Anual (LOA) e Plano Plurianual (PPA), contabilidade, licitações e contratos, gestão de pessoas e gestão operacional do município e planejamento governamental, o que permite uma avaliação melhor dos relatórios e dados.
Relacionado a atividades submetidas, os períodos de execução de trabalhos que a CGM realiza, foi apontado que as ações são realizadas em períodos específicos, levando em consideração a necessidade do órgão, podendo ser semanais, mensal, semestral, entre outras. Esses mesmos procedimentos são operacionalizados, avaliados e validados pelo chefe do poder executivo, o prefeito. 
O entrevistado ainda declarou que a secretaria está com déficit de pessoal para realização das ações de controle, cortes na folha de pessoal foi realizado em todas as secretarias para que o município se enquadre ao limite definido pela lei de responsabilidade fiscal, 54% do orçamento, com isso chegaram a ter em toda secretaria apenas 3 funcionário, com apenas 1 efetivo. 
Durante a entrevista, o técnico ainda destacou que:
Além disso nossa força de ação é limitada, o chefe do executivo não observa a controladoria como um órgão de suporte para uso coerente e eficaz de orçamento, mas como um órgão que barra o uso do orçamento para serviços públicos. Nossa força de ação é baseada em encaminhar ao gestor imediato as irregularidades localizadas, tentamos observar as irregularidades antes, durante e depois de ocorrerem, mas o retorno com correções não temos na maioria das vezes, nem seguir com medidas de correção. É isso o que nos falta para sermos um órgão de referência e uma ponte entre o gestor público e a sociedade civil. (TÉCNICO DE CONTABILIDADE, 2020).
Para verificar outras informações da CGM, foi utilizada a avaliação documental com documentos disponibilizados pelo técnico. Esses documentos servem para auxiliar o chefe do poder executivo em sua gestão, um deles é o relatório de monitoramento direcionado ao repasse do FPM (Fundo de Participação dos Municípios) feito pelo governo federal (anexo 1), ele demonstra os repasses feitos a cada mês para a cidade de Arapiraca, o local de aplicação deste recurso, sendo dividido em PASEP, Saúde, FUNDEB e o valor livre para a gestão aplicar em área que a prefeitura avalie como necessária, e ainda apresenta desvios quanto aos gastos do município, como uma ação de natureza preventiva. Esse tipo de documento facilita ao prefeito para ter melhor visão de valores a serem alocados em cada segmento (ARAPIRACA 2020).
Outro relatório de monitoramento se relaciona com uma ação preventiva feita pela controladoria, é o monitoramento de análise do balanço orçamentário do bimestre setembro\outubro de 2019 (anexo 2), que demonstra a receita atualizada, o montante de arrecadação do período e as despesas ainda não quitadas pelo município e alerta o aumento da dívida da cidade, mantendo as despesas maiores que as receitas. Esse relatório, segundo o entrevistado, também tem o objetivo de facilitar o processo de tomada de decisão do prefeito para solucionar os problemas destacados pela controladoria (ARAPIRACA 2020).
Também é possível fazer uma análise do trabalho desenvolvido pela controladoria através do relatório de gestão do município de 2018, localizado no site da prefeitura de Arapiraca na área do portal de transparência. Ele demonstra que a controladoria atuou em auxílio ao chefe do poder executivo, para as eventuais tomadas de decisões na gestão do município e, melhoria da prestação dos serviços públicos como educação e saúde (ARAPIRACA, 2020).
A CGM do município de Arapiraca, segundo o relatório, destaca-se pelo seu desenvolvimento em cumprimento do controle interno na região assistindo o prefeito nas ações desempenhadas no âmbito do poder executivo com eficácia a defesa do patrimônio público, a auditoria pública e combate preventivo quanto a corrupção, às atividades de ouvidoria e transparência na cidade.
No relatório de gestão de 2018, também está mencionando o fortalecimento do poder preventivo e controle feito pela CGM, que é caracterizado pelo auxílio na elaboração de procedimentos internos referente a licitações, contratos e convênios feitos pela prefeitura e, avaliação da gestão desses procedimentos. Além disso, a CGM também atuou na orientação relacionada a riscos das atividades desenvolvidas pelas outras secretarias para prevenir irregularidades que poderiam surgir para que os resultados sejam alcançados. Como consta no relatório de gestão de 2018, a CGM também desenvolveu o fortalecimento do poder preventivo, com ações de auditoria em acompanhamento na prestação de contas do município de 2017 e acompanhamento da execução orçamentária de 2018. 
Através da ouvidoria da prefeitura de Arapiraca, com o objetivo de fortalecer a gestão pública, a controladoria recebeu as denúncias, fez a análise e encaminhou resposta para os cidadãos, essa foi uma outra ação realizada pela controladoria de acordo com o relatório de 2018. A CGM também acompanhou a satisfação dos usuários da ouvidoria referente as respostas encaminhadas e os serviços que a prefeitura presta para a sociedade. 
Visando o segundo objetivo relacionado a transparência, foi observado que, nesse relatório, atividades relacionadas a transparência e acesso à informação também foram desenvolvidas, caracterizadas por disponibilizar a população canais de comunicação com a prefeitura como o SIC (Sistema de Informação ao Cidadão), o e-SIC (Sistema Eletrônico de Informação ao Cidadão) e o fale conosco do portal de transparência. Todos os canais de comunicação da prefeitura com o cidadão seguem os procedimentos relacionados com a LAI. A CGM ainda realizou acompanhamento das atualizações no portal de transparência pelas secretarias, monitoramento e divulgação da LAI, com o objetivo de fortalecer a gestão pública.
Todas as ações que a controladoria desempenha também são incluídas no relatório de gestão, para atualização no portal de transparência, local que a sociedade tem acesso para conferir atividades desempenhadas pela prefeitura como um todo. Além da CGM atualizar o portal de transparência com suas informações, também analisa as atualizações feitas pelos outros órgãos, em forma de auditoria no portal relacionando as informações que a CGM recebeu e o que está descrito na página. 
O acompanhamento da gestão da cidade também faz parte do relatório de gestão, em que a controladoria desenvolveu ações preventivas de acompanhamento ao uso da verba oriunda de impostos e repasses da União e do Estado de Alagoas para serviços de saúde, educação, segurança, entre outros. Também foi realizado acompanhamento da execução orçamentária de 2018 pelas secretarias e o fundo municipal, assim como o cumprimento de disposições legaisdo TCE e TCU, entre outros.
O PROCON também é avaliado pela controladoria, que analisa os atendimentos prestados pelo órgão, as ações de resposta as demandas que o setor recebe e avalia os processos e procedimentos administrativos internos da unidade. 
Por fim, quanto ao desempenho da CGM, o terceiro objetivo, a controladoria realiza o julgamento das contas do exercício financeiro, descrito no relatório de gestão de 2018. Com o objetivo de cumprir o maior resultado do controle interno, a CGM desenvolve um diagnóstico sobre o relatório e parecer prévio sobre a prestação de contas do prefeito de Arapiraca aos órgãos de controle externo e para a sociedade arapiraquense. Esse diagnóstico é desenvolvido através da avaliação do Comparativo da Receita Orçada com a Arrecadada, Comparativo da Despesa Autorizada com a Realizada, Balanço Orçamentário, Balanço Financeiro, Balanço Patrimonial, Demonstração das Variações e Demonstrativo da Dívida Fundada. Essas informações são essenciais para a avaliação da prefeitura de Arapiraca na continuidade dos negócios do município. E todas essas atividades desenvolvidas, estão com sua execução demonstrada em forma de porcentagem de conclusão, variando de 0% a 100%.
5 CONCLUSÃO
Diante do contexto apresentado e analisado, do mesmo modo que o controle social e o externo são importantes para a administração pública, direta e indireta, o controle interno é ainda mais necessário para melhorar a gestão pública, pois está presente em todos os níveis de governo, municipal, estadual e nacional, por meio das controladorias. Tendo em vista que é um controle feito pelo governo para se autorregular, o controle interno se torna uma ferramenta indispensável para a administração pública obter um desenvolvimento positivo e conseguir melhores resultados em gestão e prestação de serviços.
Pela análise dos resultados observou-se que, embora a Controladoria Geral do Município deva ter caráter autônomo e independente, ela ainda está submetida ao chefe do poder executivo, seja o prefeito, governador ou presidente. E ainda sim, está na função de auxiliar o poder executivo para melhorar a gestão, características que estão previstas na Lei Orgânica nº 3.041/2014 que estabelece todas os parâmetros e desportivos legais para o controle interno no município de Arapiraca.
A controladoria geral da cidade de Arapiraca, pelo problema apresentado neste trabalho e, também, respondendo ao objetivo geral, realiza seu trabalho por meio de informações fornecidas pelas outras secretarias em formato de relatórios disponibilizados para a controladoria, de maneira espontânea ou por meio de solicitação da controladoria. Para cada tipo de relatório, seja contábil, econômico, operacional, entre outros, existe um servidor da área específica para analisá-lo com uso do sistema SIC da controladoria, dar o parecer sobre sua conformidade e possíveis irregularidades. Caso haja algo irregular, o mesmo servidor encaminha para o chefe do executivo a informação e ainda designa, em modelo sugestivo, uma forma de ação para correção. 
De acordo com os resultados, relacionado aos objetivos do trabalho, foi observado que a controladoria realiza ações de controle interno preventivas, concomitante ou posterior. Utiliza relatórios para desenvolver seus trabalhos analisando-os através do SIC, e encaminhando as informações para o prefeito sobre conformidade ou irregularidades, podendo acionar órgãos de controle externo para resolução de problemas e fornecer auxílio para melhoria da gestão na cidade.
 O portal de transparência da prefeitura de Arapiraca é atualizado com todas as atividades que a controladoria desenvolve e o modo que é exposto a execução dessas atividades é em forma de porcentagem de conclusão dos trabalhos, que podem ser observados nos relatórios de gestão no site da prefeitura estando de fácil acesso para a sociedade. A própria CGM que atualiza as informações no portal, e ainda faz auditoria no que se refere as informações que os outros órgãos adicionam ao portal.
Quanto ao desempenho das atividades da controladoria, apresenta-se uma relatividade ao tipo de atividade. Foi observado que, no relatório de gestão da controladoria, todas a atividades, seja referente ao orçamento, folha de pagamento, auditoria nas secretarias, entre outras, estão sendo desenvolvidas e a porcentagem de conclusão dos trabalhos contido no relatório. E todas essas informações e evolução na execução são incluídas no relatório de gestão localizado no portal de transparência para que a sociedade fique ciente do que ocorre na prefeitura.
Um ponto observado na Controladoria Geral do Município de Arapiraca é relacionado a autonomia para resolução de irregularidades. O órgão realiza sua avaliação das ações antes, durante e depois, fornece informações para o prefeito, alerta para irregularidades apontando onde está o problema, mas não tem resposta do chefe do executivo e, não podem realizar cobranças por mudanças ou ações a serem empregadas como método de solução para problemas apontados. Outra questão apontada pelo técnico, foi o corte de pessoal que a controladoria sofreu para a prefeitura atingir o limite de pagamento de pessoal previsto de 54% das despesas do município. 
Outro ponto observado está relacionado aos servidores que compõe a controladoria, por ser tratar de um órgão de controle interno, que previne problemas que a prefeitura venha ter com órgãos de maior hierarquia, é composto, em sua maioria por pessoas de cargo comissionado, incluindo o controlador geral. O setor possui apenas um efetivo o que pode ser um fator questionável em relação a eficiência no órgão para lidar com tal responsabilidade na cidade de Arapiraca.
Os pontos aqui descritos, a autonomia da CGM, o número de funcionários comissionados maior que efetivos, podem servir como futuros trabalhos para melhor averiguação e análises, como também a coexistência dos modelos de gestão e a relação entre controle interno e externo. 
As informações demonstram que na máquina pública existe burocracias e algumas falhas nos processos. Por fim, mesmo com problemas e dificuldades a controladoria geral do município de Arapiraca desenvolve importante trabalho para a gestão na região da capital do agreste alagoano, ainda com pontos a melhorar, mas que demonstra ser coerente com o que deve ser feito por uma controladoria.
REFERÊNCIAS
ACEVEDO, Claudia Rosa; NOHARA, Jouliana Jordan. Monografia no curso de administração. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2007.
AMORIM, Klerton Andrade Freitas de; DINIZ, Josedilton Alves; LIMA, Severino Cesário de. A visão do controle externo na eficiência dos gastos públicos com Educação fundamental. Revista de Contabilidade e Organizações, São Paulo, v.11, n. 29, p.56-67, 2017.
ARAPIRACA. Prefeitura de Arapiraca. A cidade: dados gerais. Arapiraca, AL: Prefeitura de Arapiraca, 2020a. Disponível em: http://web.arapiraca.al.gov.br/a-cidade/dados-gerais/. Acesso em: 08 jul. 2020.
ARAPIRACA. Prefeitura de Arapiraca. A cidade: economia. Arapiraca, AL: Prefeitura de Arapiraca, 2020b. Disponível em: http://web.arapiraca.al.gov.br/a-cidade/regiao-metropolitana/. Acesso em: 8 jul. 2020.
ARAPIRACA. Prefeitura de Arapiraca. Portal de Transparência. Arapiraca, AL: Prefeitura de Arapiraca, 2020. Disponível em: https://transparencia.arapiraca.al.gov.br/legislacao. Acesso em: 07 jul. 2020.
ARAPIRACA. Prefeitura de Arapiraca. Portal de Transparência. Arapiraca, AL: Prefeitura de Arapiraca, 2020. Disponível em: https://transparencia.arapiraca.al.gov.br/relatorio_gestao. Acesso em: 07 jul. 2020.
BENEDICTO, Samuel Carvalho de. GUIMARÃES JÚNIOR, Ernani de Souza. PEREIRA, José Roberto. ANDRADE, Gustavo Henrique Nogueira de. Governança corporativa: uma análise da aplicabilidade dos seus conceitos na administração pública. Organizações Rurais & Agroindustriais, Lavras, v. 15, n. 2, p. 286-300, 2013.
Brasil, LEI Nº 12.527, DE 18 DE NOVEMBRO DE 2011. Regula o acesso a informações previsto no inciso XXXIII do art. 5º , no inciso II do § 3º do art. 37 e no § 2º do art. 216 da

Outros materiais