Administração Produção

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Professor Me.Felipe Delapria
ADMINISTRAÇÃO
DA PRODUÇÃO
Professor Me. Felipe Delapria Dias dos Santos
Mestrado em Engenharia Mecânica/UEM/2019, Pós-Graduação em Engenharia 
de Segurança no Trabalho/UCAM/2019, Pós-Graduação em Gestão da 
Qualidade e Processos Gerenciais/UNIFCV/2019, Graduado em Engenharia 
Mecânica/UTFPR/2017, Graduado em Administração/2016, Projetista Mecânico 
Sênior (Solidwork) e Consultor Industrial.
Experiência industrial como engenheiro mecânico projetista. Experiência 
avançada com SolidWorks e AutoCad para desenhos em 2D e 3D. Experiência 
em implantação e aplicação de ferramentas da qualidade como 5S, Kanban e 
PDCA. Em 2016 fundou uma Empresa Júnior, empresa prestadora de serviços 
na área de engenharia.
Currículo Lattes: http://lattes.cnpq.br/8500803864971377
AUTOR
Seja muito bem-vindo(a)!
Prezado(a) aluno(a), se você está lendo isso é por que certamente se interes-
sou pelo curso e pela disciplina de administração da produção. Parabenizo 
você pela iniciativa e pelo grande passo tomado em sua vida. Nesta disciplina 
iremos aprender sobre a história da administração da produção, funções geren-
ciais da administração da produção, arranjo físico na empresa e os tempos na 
produção.
Na unidade I, iremos começar contextualizando o assunto com a história e a 
evolução da administração da produção. Aprenderemos a definição formar de 
administração da produção e seguiremos com as funções gerenciais de nível 
estratégico, além de critérios estratégicos da produção. Para encerrar, vamos 
aprender sobre sistema de produção e seus tipos existentes, além de planeja-
mento estratégico da produção. Esse conteúdo é de suma importância para o 
bom entendimento das próximas apostilas.
Na unidade II, junto com o conhecimento adquirido na unidade I, iremos enten-
der o papel da função produção e a sua interação com as funções que estão ao 
seu redor (marketing, contábil-financeira, desenvolvimento de produtos, recur-
sos humanos, compras etc).
Já na unidade III será tratado de assuntos relacionados à empresa como órgão 
físico. Estudaremos a localização de instalações de manufatura e de serviços, 
etapas para a elaboração de layout/arranjo físico e os principais tipos de arran-
jos físicos existentes (por processo, de produto e celular).
Para finalizar nossa matéria, na apostila IV, encerraremos com estudo acerca 
dos tempos na produção. Essa apostila trata assuntos que nos farão entender 
a respeito da importância do estudo do tempo. Tempos cronometrados, pro-
cessos e operações, aspectos ergonômicos, melhoria de processo, redução do 
tempo de produção e técnicas importantes como Just In Time, Kanban, Kaizen, 
MRP e GRD.
Espero poder contar com você nesta jornada, para que seu comprometimento 
junto conosco possa alcançar os objetivos esperados no crescimento pessoal e 
profissional. 
Muito obrigado e bom estudo!
APRESENTAÇÃO DO MATERIAL
UNIDADE l
05 | CONCEITOS E HISTÓRICO DA ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO
UNIDADE ll
31 | FUNÇÕES GERENCIAS DA ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO
UNIDADE lll
49 | ARRANJO FÍSICO NA EMPRESA
UNIDADE lV
80 | ESTUDO DOS TEMPOS NA PRODUÇÃO
SUMÁRIO
5ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO
UNIDADE l
CONCEITOS E HISTÓRICO
DA ADMINISTRAÇÃO DA
PRODUÇÃO 
Professor Mestre Felipe Delapria
5
Plano de Estudo:
• Breve histórico e introdução da administração da produção;
• Definição formal de administração da produção;
• Conceitos a respeito das funções gerenciais de nível estratégico (planeja-
mento estratégico e estratégia produtiva) além de critérios estratégicos da 
produção;
• Tipos de sistema de produção;
• Planejamento estratégico da produção.
Objetivos de Aprendizagem:
• Conceituar a administração da produção com o decorrer do tempo;
• Entender as funções gerencias e suas derivações;
• Compreender os tipos de sistema de produção;
• Estabelecer a importância do planejamento estratégico da produção.
6ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO
INTRODUÇÃO
Nesta primeira unidade, em um primeiro momento, serão apresentadas e con-
textualizadas a história e a evolução da administração da produção. Serão 
apresentados conceitos fundamentais para o bom entendimento do curso nas 
apostilas seguintes. Além disso, esta unidade tratará de assuntos como fun-
ções gerenciais de nível estratégico e de critérios estratégicos da produção, tó-
picos dos quais, apresentam alto nível de valor no dia a dia do trabalho. Para 
concluir esta apostila, trabalharemos com sistema de produção e seus tipos 
existentes, além do planejamento estratégico da produção.
7ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO
TÓPICO 1 - EVOLUÇÃO DA ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO
Petronio (2005) diz que a função produção é entendida como o conjunto de 
atividades que levam à transformação de um bem (matéria prima) em um outro 
com maior utilidade. Este conjunto de atividades acompanha o homem desde 
sua origem. Por exemplo, quando o homem polia com o intuito de transformá-la 
em utensílio mais eficaz, o homem pré-histórico estava executando uma ativi-
dade de produção. Nos primórdios, não existia comercialização, tudo que era 
produzido era para consumo próprio ou escambo.
Ainda segundo Petronio (2005), com o passar do tempo, algumas pessoas se 
revelaram habilidosas na produção de certos bens, e passaram a produzi-los 
conforme solicitação e especificações apresentadas por terceiros desta forma, 
surgiram os primeiros artesãos e a primeira forma de produção organizada, 
uma vez que os artesãos estabeleciam prazos de entrega, consequentemen-
te classificando prioridades, atendiam especificações prefixadas e determina-
vam preços para suas encomendas. A produção artesanal, por sua vez, tam-
bém evoluiu. Os artesãos com grande número de encomendas passaram a 
contratar ajudantes. Esses ajudantes faziam apenas os trabalhos mais grossei-
ros. Conforme iam aprendendo, esses ajudantes se tornavam novos artesãos. 
A produção artesanal teve o início de sua decadência com o advento da Re-
volução Industrial. Com a descoberta da máquina a vapor em 1764 por James 
Watt, tem início a processo de substituição da força humana pela força da má-
quina (PETRÔNIO 2005). Os artesãos começaram a se agruparem, dando ori-
gem às primeiras fábricas. Para Tubino (2007), essa revolução na forma de 
produção acarretou em algumas exigências, como a padronização dos produ-
tos e seus processos de fabricação; o treinamento e a habilitação da mão-de-
-obra direta. A criação e o desenvolvimento dos quadros gerenciais e de super-
visão: o desenvolvimento de técnicas de planejamento e controles financeiros e 
da produção; e desenvolvimento de técnicas de vendas.
No fim do século XIX, surgiram nos Estados Unidos os trabalhos de Frederick 
W. Taylor, considerado o pai da administração cientifica. Petronio (2005) expli-
ca que com os trabalhos de Taylor, surgiram da sistematização do conceito de 
produtividade, ou seja, começou-se a buscar por melhores métodos de trabalho 
e processos de produção, com o objetivo de se obter melhoria da produtividade 
com o menor custo possível. A análise da relação entre o output (o que foi pro-
duzido) e o input (medida quantitativa dos insumos, a entrada para o começo 
produção), nos permite quantificar a produtividade, já que a mesma sempre foi 
o grande indicador do sucesso ou fracasso das empresas.
8ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO
Na década de 1910, Henry Ford cria a linha de montagem seriada, revolucio-
nando os métodos e processos produtivos. Com isso, surge o conceito de pro-
dução em massa, cujo sua principal característica é possuir grandes volumes 
de produtos extremamente padronizados, ou seja, seu produto final possui 
pouca variação (ARGENTON 2009). O autor cita ainda que novos conceitos fo-
ram introduzidos, tais como: linha de montagem, posto de trabalho, estoques 
intermediários, monotonia do trabalho, arranjo físico, balanceamento de linha, 
produtos em processo, motivação, sindicados, manutenção preventiva, controle 
estatístico da qualidade e fluxogramas de processos.
A produção em massa aumentou juntamentecom a qualidade, passou-se a ob-
ter produtos com maior grau de uniformidade, em razão da padronização e da 
aplicação de técnicas de controle estatísticos da qualidade (PETRONIO 2005).
Até meados de 1960, os conceitos de produção em massa predominaram nas 
fábricas, a partir desta década, começou a surgir novas técnicas produtivas ca-
racterizando a denominada produção enxuta. A produção enxuta trouxe, entre 
outros, os seguintes conceitos: Just-in-time, células de produção, desdobra-
mento da função qualidade, sistemas flexíveis de manufatura, manufatura inte-
grada por computador, benchmarking, entre outros (PETRONIO 2005). Concei-
tos dos quais, serão estudados no decorrer do curso.
Ao longo desse processo de modernização da produção, cresce em importân-
cia a figura do consumidor, em nome do qual tudo se tem feito. Os autores Pe-
tronio (2005) e Tubino (2007) dizem que que a procura da satisfação do consu-
midor é o que tem motivado as empresas a se atualizarem com novas técnicas 
de produção, tornando-as mais eficientes, eficazes e de alta produtividade. Os 
autores dizem ainda que essa atenção dada ao cliente é tão grande que em 
muitos casos, o cliente, já especifica em detalhes o “seu” produto, sem que es-
sas exigências atrapalhe os processos de produção do fornecedor, tal a sua 
flexibilidade. Desta forma, entramos no que é chamado de produção customi-
zada, que dê certa forma, é um retorno ao artesanato, sem a figura do artesão.
Argenton (2009) escreve que a chamada empresa de classe mundial, é aquela 
cuja produção é voltada para o cliente, mas sem perder a características de 
empresa enxuta, isso é possível mantendo os indicadores de produtividade que 
a colocam no topo entre seus concorrentes, em termos mundiais. Em outras 
palavras, a empresa de classe mundial é aquela que cultua a melhoria continua 
por meio de técnicas sofisticadas, como modelagem matemática para simula-
ções de cenários futuros.
9ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO
TÓPICO 2 - DEFINIÇÃO FORMAL DA ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO
Slack (2006) explana que a administração da produção trata da maneira pelo 
qual as organizações produzem bens e serviços. Ou seja, tudo o que eu e você 
consumimos só chega até nós graças aos gerentes de produção que organiza-
ram sua produção. Mesmo que nem sempre as pessoas que supervisionaram 
sua “produção” sejam chamadas de “gerentes de produção”, isso é o que elas 
realmente são. 
Em suma, a administração da produção ou administração de operações é a 
função administrativa responsável pelo estudo e pelo desenvolvimento de téc-
nicas de gestão da produção de bens e serviços. A produção é a função central 
das organizações já que é aquela que vai se incumbir de alcançar o objetivo 
principal da empresa, ou seja, sua razão de existir.
Para Slack (2006), a função produção se preocupa principalmente com os se-
guintes assuntos:
•	 Estratégia de produção: as diversas formas de organizar 
a produção para atender a demanda e ser competitivo;
•	 Projeto de produtos e serviços: criação e melhora de pro-
dutos e serviços;
•	 Sistemas de produção: arranjo físico e fluxos produtivos;
•	 Arranjos produtivos: produção artesanal, produção em 
massa e produção enxuta;
•	 Ergonomia;
•	 Estudo de tempos e movimentos;
•	 Planejamento da produção: planejamento de capacidade, 
agregado, plano mestre de produção e sequenciamento;
•	 Planejamento e controle de projetos.
10ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO
TÓPICO 3 - FUNÇÕES GERENCIAIS: NÍVEL ESTRATÉGICO (PLANEJA-
MENTO ESTRATÉGICO E ESTRATÉGIA PRODUTIVA) E CRITÉRIOS ES-
TRATÉGICOS DA PRODUÇÃO (NÍVEL TÁTICO E NÍVEL OPERACIONAL)
A Administração da Produção preocupa-se com o Planejamento, a Organiza-
ção, a Direção e o Controle das operações produtivas, de forma a se harmoni-
zarem com os objetivos da empresa (CASA NOVA).
O Planejamento dá as bases para todas as atividades gerenciais futuras ao es-
tabelecer linhas de ação que devem ser seguidas para satisfazer objetivos es-
tabelecidos, bem como estipula o momento em que essas ações devem ocor-
rer (SLACK 2006).
A Organização é o processo de junção de todos os recursos produtivos (pes-
soal (mão-de-obra), matérias-primas, equipamentos e capital), tais recursos 
são de suma importância à realização das atividades planejadas, entretanto de-
vem ser organizados de forma coerentemente para um melhor aproveitamento 
(SLACK 2006).
O Controle envolve a avaliação do desempenho dos empregados, de setores 
específicos da empresa e dela própria como um bloco, e a consequente aplica-
ção de medidas corretivas se necessário.
Moreira (2009) divide o Planejamento e as tomadas de decisão em três níveis, 
segundo a abrangência que terão dentro da empresa, afetando fatias maiores 
ou menores da companhia:
11ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO
a) Nível Estratégico: neste nível, planejamento e tomada de decisões são mais 
amplos em escopo, envolvendo políticas corporativas (grandes políticas da or-
ganização), escolha de linhas de produtos, localização de novas fábricas, ar-
mazéns ou unidades de atendimento, projeto de processos de manufatura etc. 
Os níveis estratégicos envolvem, necessariamente, horizontes de longo prazo 
e, consequentemente, altos graus de riscos e incerteza (DE SOUZA 2012).
b) Nível Tático: este nível é mais estreito em escopo que o anterior e envolve 
basicamente a alocação e a utilização de recursos. Em indústrias, o planeja-
mento tático ocorre em nível de fábrica, envolve médio prazo e moderado grau 
de risco (DE SOUZA 2012).
c) Nível Operacional: o planejamento e a tomada de decisões operacionais têm 
lugar nas operações produtivas, envolvem curtos horizontes de tempo e riscos 
relativamente menores. Tarefas rotineiras como a alocação de carga aos de-
partamentos produtivos e a programação da produção são exemplos, assim 
como o controle de estoques (DE SOUZA 2012).
.
Em suma, os planos e as decisões dos níveis mais altos dão linhas de ação 
para os planos táticos que, por sua vez, direcionam a rotina operacional. A alta 
gerência é responsável pelo estabelecimento dos objetivos da organização, tais 
como o lucro, a posição de competitividade, entre outros. Ela toma decisões 
que afetam o futuro da empresa em longo prazo. 
O autor Casa Nova traz em sua obra que para a alta gerência, o planejamento 
eficaz é crítico. As decisões e os planos vindos da alta gerência especificam os 
objetivos que a média gerência (por exemplo, o gerente de fábrica) deve cum-
prir. Ele diz ainda que o planejamento da média gerência é feito, pois, sobre 
horizontes de tempos mais curtos, e mais tempo deve ser alocado às ativida-
des de direção, devido ao maior número de funcionários diretos sob esse nível 
de gerência. 
Finalmente, em nível de supervisão, a ênfase é decididamente sobre o aten-
dimento de objetivos em curto prazo. A maior parte do tempo do gerente nes-
te nível é gasta com a direção de funcionários. Enquanto o Planejamento e a 
Organização não chegam a ser atividades críticas nesse patamar de trabalho, 
grande esforço é despendido em Controle. 
12ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO
TÓPICO 4 - SISTEMA DE PRODUÇÃO
Moreira (2009) define “sistema de produção” como sendo um conjunto de ativi-
dades e operações ligadas entre si, estando todas envolvidas na produção de 
bens e/ou serviços. Ainda segundo Moreira, no sistema de produção existe al-
guns elementos constituintes fundamentais, tais como insumos, o processo de 
criação ou conversão, os produtos ou serviços e o subsistema de controle.
Os insumos são os recursos a serem transformados diretamente em produtos, 
como as matérias-primas, e mais os recursos que movem o sistema, como a 
mão-de-obra, o capital, as máquinas e equipamentos, as instalações, o conhe-
cimento técnico dos processos etc (MOREIRA, 2009).
Petronio (2005) explica que o processo de conversão, em manufatura, muda o 
formato das matérias-primas ou muda a composição e a forma dos recursos. 
O sistema de controle é a designação genérica que se dá ao conjunto de ati-
vidades que visa assegurar queprogramações sejam cumpridas, que padrões 
sejam obedecidos, que os recursos estejam sendo usados de forma eficaz e 
que a qualidade desejada seja obtida (MARTINS 2010).
O sistema de produção não funciona no vazio, isoladamente. Ele sofre influên-
cias, de dentro (ambiente interno) e de fora da empresa (ambiente externo), 
que podem afetar seu desempenho (PETRÔNIO, 2005). No caso do ambiente 
interno, o sistema de produção encontra-se na esfera de influência das outras 
áreas funcionais da empresa (Marketing, Finanças, Recursos Humanos etc.).
13ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO
Para Petrônio (2005), há diversos fatores exercem influência externa sobre a 
empresa. Ainda segundo o pesquisador, quatro dos mais importantes são: as 
condições econômicas gerais do país, as políticas e regulações governamen-
tais, a competição e a tecnologia. No fator economia, estão inclusas taxas de 
juros, inflação, maior ou menor disponibilidade de crédito e assim por diante. 
Dentre as políticas do governo, o autor diz que pode tanto estimular quanto de-
sestimular a produção, conforme o caso, a política fiscal e a política monetária. 
Já na competição, envolve fatia de mercado que a empresa abrange e como 
ela reage às estratégias competitivas dos concorrentes. Por fim, no que se re-
fere à novas tecnologias, processos de manufatura, equipamentos e materiais 
podem afetar drasticamente projetos de produtos e métodos de produção. 
TÓPICO 5 - TIPOS DE SISTEMAS DE PRODUÇÃO;
Já notamos que as operações são similares entre si na forma de transformar 
recursos de input em output de bens e serviços. Neste capitulo, iremos analisar 
algumas das principais diferenças entre as operações. Slack (2006) nos traz 
quatros medidas particularmente importantes que podem ser usadas para dis-
tinguir diferentes operações:
• Volume;
• Variedade;
• Variação da demanda;
• Grau de contato com o consumidor envolvido na produção.
DIMENSÃO VOLUME
Para a explicação desta dimensão, pegaremos um exemplo familiar trazido 
por Slack em sua obra: a produção e a venda de hambúrguer. O McDonald’s 
serve, aproximadamente, 23 milhões de hambúrgueres diariamente, em todo 
o mundo. Isso é um exemplo de grande volume. Esse volume de produção da 
McDonald’s tem implicações importantes na maneira como produção está or-
ganizada. Se você observar atrás do balcão, notará o grau de repetição das 
tarefas que os funcionários fazem. Como a repetição é constante, faz sentido a 
especialização de tarefas: uma pessoa designada para gritar os hambúrgueres, 
outra para montar os sanduíches, outra para servir e assim por diante. Quando 
as tarefas são divididas dessa maneira, também é possível a sistematização 
do trabalho. De fato, as grandes cadeias de lanchonetes adotam procedimen-
tos padronizados, definidos em um manual, com instruções sobre como cada 
parte do trabalho deve ser realizada. A implicação mais importante do grande 
volume é a obtenção de custos unitários baixos; os custos fixos de produção, 
como ar-condicionado e aluguel são diluídos em grandes números de produtos 
ou serviços.
14ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO
Se compararmos um pequeno restaurante, servindo pouca variedade de pra-
tos, com uma cadeia multinacional de hambúrgueres, é provável que a varie-
dade de itens do cardápio seja semelhante, no entanto o volume de venda do 
restaurante será bem menor. No restaurante pequeno, o grau de repetição será 
muito baixo em função do pequeno volume. Além disso, o número de funcioná-
rios será menor e, assim, o volume total do trabalho de preparar e servir o ali-
mento, que cada funcionário realiza, será maior. Isso pode ser mais gratificante 
para o funcionário, mas é prejudicial a sistematização. Por todas essas razões, 
o custo de cada hambúrguer servido é, provavelmente, maior (mesmo se o pre-
ço for comparável).
DIMENSÃO VARIEDADE
Ainda seguindo a obra de Slack (2006), tomando o exemplo de uma empre-
sa de táxi que oferece uma alta variedade de serviços. Pode restringir-se ao 
transporte de animais, transporte de bagagens, transporte de pessoas, ou um 
mix desses citados. Pode ainda (a determinado preço) fazer o roteiro que você 
escolher. Para realizar tais atividades, é necessário com que a empresa de táxi 
seja relativamente flexível, deve ter certeza de que seus motoristas possuem 
conhecimento da área e que a comunicação entre sua base e os taxis é eficaz. 
Há a necessidade de se manter a par das exigências dos consumidores e da 
situação de sua frota, podendo ser uma tarefa complicada em função da va-
riedade de serviços e rotas. Contudo, a variedade do serviço oferecido permite 
elevar o preço de trabalho. 
DIMENSÃO VARIAÇÃO
Slack (2006) traz como exemplo para a dimensão variação a demanda de um 
hotel resort bem-sucedido nas férias de verão. Não é surpresa o fato de mui-
tos consumidores desejarem hospedar-se no verão e não no inverno. Possi-
velmente, o hotel lota no pico da estação. Já na época fora da estação, deve 
ser praticamente vazio. A implicação de tal variação nos níveis de demanda é 
que a operação deve, de alguma forma, mudar a sua capacidade. Por exem-
plo, o hotel-resort poderia aumentar seu corpo de funcionários apenas no 
período do verão. Ao flexibilizar suas atividades, é necessário que haja uma 
previsão do nível de demanda que receberá. Se imaginarmos agora, um hotel 
próximo a uma importante rede rodoviária e a uma atração turística, tal hotel 
pode ser procurado tanto por viajantes durante a semana quanto por turistas 
nos finas de semana e períodos de férias. Assim, sua demanda estará relativa-
mente nivelada o ano inteiro. Isso resulta em alta utilização dos recursos. Muito 
provavelmente, o custo unitário desse hotel, será menor do que o de hotel de 
porte comparável, com padrão de demanda altamente variável, como é o caso 
do resort. 
15ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO
DIMENSÃO CONTATO COM O CONSUMIDOR
A decisão de aceitar consumidores no processo de operação ou de mantê-los 
afastados está relacionada com a natureza do serviço ou produto. Slack (2006) 
explana que não é comum encontrar alto contato de fábrica-cliente e baixo con-
tato operando juntos. As organizações têm que escolher como desejam desen-
volver suas operações. Por exemplo, no comércio de roupas, uma empresa 
pode trabalhar no estilo de butique (loja física), exigindo grande contato com o 
cliente, ou possuir loja virtual, com baixo contato com o cliente.
Quando há contato com o cliente, o custo muitas vezes será maior, pois isso 
exigirá do funcionário habilidades de comunicação e dinâmica, habilidades das 
quais um funcionário de vendas online não precisa desenvolver. Na figura 1 há 
uma esquematização que resumo as quatro dimensões.
Figura 1 – Tipologia de operações
Fonte: Adaptado de Slack (2006)
16ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO
OPERAÇÕES MISTAS DE ALTO E DE BAIXO CONTATO
A operação de venda de roupas por catálogo possui micro operações de alto 
e de baixo contato dentro da mesma macro operação. Isso é típico de muitas 
operações e serve para enfatizar a diferença que faz o grau de contato com o 
consumidor (Martins, 2010). O autor Slack (2006) exemplifica essa operação ci-
tando um aeroporto. Se pararmos para pensar algumas de suas atividades en-
volvem alto contato com seus consumidores, como atendimento de passageiro, 
despachante de mala, entre outros, enquanto que outras funções apresentam 
pouco ou nenhum contato com o consumidor. Os funcionários que apresentam 
alto nível de contato, operam no que é denominado ambiente de linha de fren-
te, isso é, estão em micro operações de alto contato com os consumidores.
Em operações como esta citada, é conveniente separar as atividades da li-
nha de frente (de alto contato), com as das de retaguarda (baixo contato). Isso 
acontece uma vez que as requisições de habilidade dos colaboradores são di-
ferentes, exigindo e apresentando diferentes formas de organização do traba-
lho e de operações. A figura 2 ilustra essa separação.
Figura 2 - Operação envolvendo contato misto (alto e baixo),separada por li-
nha de frente e retaguarda.
Fonte: Adaptado de Slack (2006)
17ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO
TÓPICO 6 - PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DA PRODUÇÃO
Segundo Tubino (2007), o planejamento estratégico procura maximizar o resul-
tado de suas operações ao mesmo tempo que busca minimizar os riscos em 
suas tomadas de decisões. Os impactos das decisões tomadas são de longo 
prazo e afetam as características das empresas como um todo. Para planejar 
e executar com sucesso um planejamento estratégico, é necessário que a em-
presa entenda seus limites, suas forças e habilidades no relacionamento com 
o meio ambiente, de maneira a criar vantagens competitivas em relação à con-
corrência. Em outras palavras:
“Planejar estrategicamente consiste em gerar condições para 
que as empresas possam decidir rapidamente perante oportu-
nidades e ameaças, otimizando suas vantagens competitivas 
em relação ao ambiente concorrencial onde atuam, garantindo 
sua perpetuação no tempo.” (Tubino 2007).
Existem três possíveis níveis dentro de uma empresa onde se encontram es-
tratégias de planejamento: o nível corporativo, o nível da unidade de negócios 
e o nível funcional. Argenton (2009), explica que o nível corporativo tem como 
função a definição das estratégias globais, indicando as possíveis áreas de 
negócios nas quais a empresa poderá participar além de organizar e distribuir 
recursos para cada uma dessas áreas ao longo do tempo. O nível da unidade 
de negócios é uma subdivisão do nível corporativo (caso a empresa atue com 
unidades de negócios semiautônomas). Neste nível, cada unidade de negócios 
terá uma estratégia de negócios (estratégia corporativa), este nível define como 
o seu negócio compete no comercio, define o desempenho esperado, e as es-
tratégias que serão tomadas para que a meta se alcançada. O terceiro nível é 
o da estratégia funcional. Nesse nível, estarão associadas as políticas de ope-
18ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO
ração das diversas áreas funcionais da empresa, consolidando as estratégias 
corporativas e competitiva. Esta relação pode ser visualizada na figura 3.
Figura 3 – Visão geral do planejamento estratégico
Fonte: Slack (2006)
Como resultados da definição de uma estratégia funcional são gerados os pla-
nos de ação dentro das três áreas básicas da empresa: o plano financeiro, o 
plano de marketing e o plano de produção
Missão e visão corporativa
Viana (2006) diz que a missão e a visão são as bases sobre as quais a empre-
sa está constituída, é basicamente a razão de sua existência. A definição clara 
de qual é o seu negócio atual faz parte da missão. Já o planejamento do negó-
cio no futuro é a visão, assim como a filosofia que a empresa irá adotar para 
administra-la e expandi-la no futuro. Uma vez definidas a missão e a visão da 
empresa, os gerentes poderão priorizar suas ações e criar um padrão de deci-
sões para todos os níveis hierárquicos da empresa (Slack 2006).
A missão e a visão dificilmente nascem com a empresa; elas são desenvolvi-
das e amadurecidas de acordo com a expansão da organização e desenvolvi-
das pela alta administração da empresa para dar um rumo a suas estratégias 
(SLACK 2006 E MARTINS 2010). Ainda de acordo os autores, deve represen-
tar os interesses de todos os públicos que compõem o negócio (desde os clien-
tes e fornecedores até os acionistas). É necessário que sejam compreendidos 
por todos para inspirar e instigar novos desafios. 
19ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO
Para Tubino (2007), ao se definirem a missão e a visão corporativa, algumas 
questões devem ser levantadas, entre elas:
• Qual o escopo do negócio?
• Qual a essência do negócio?
• Qual o sentido e a intensidade do crescimento que está se buscando?
• Como se propõem a atender as necessidades dos clientes?
Algumas empresas expressam a missão e a visão na forma de princípios e va-
lores a serem seguidos. Como a missão e a visão corporativa são, de certa 
forma, metas a serem compridas, elas devem ser pensadas e executadas por 
meio da definição e implementação das estratégias corporativas, competitiva e 
funcional.
Estratégia corporativa:
Conforme já dito, o planejamento estratégico subdivide-se em três níveis de de-
cisões: o corporativo, o de unidades de negócios e o funcional. Em cada um 
deles as decisões serão norteadas pela definição da missão e da visão da em-
presa. Para Tubino (2007), dentro do planejamento estratégico, estes três ní-
veis mencionados estão ligados e formam uma sequência de planejamentos: a 
estratégia funcional atende à demanda da estratégia competitiva, que por sua 
vez atende nível corporativo da organização.
Ainda de acordo o autor, a estratégia corporativa define as áreas de negócios 
em que a empresa se interessa em atuar, e como ela deverá adquirir e dividir 
por prioridade os recursos corporativos no sentido de atender as reivindicações 
de cada unidade. Desta forma, é papel da estratégia corporativa fazer com que 
os muitos setores da empresa caminhem para o mesmo sentido, estimulando a 
colaboração e evitando conflitos fazendo com que obtenham resultados supe-
riores à mera soma dos resultados individuais.
Com a ampliação e crescimento, é comum as empresas aumentar seu ramo de 
negócios, com essa diversificação, podem surgir custos que restrinjam estas 
expansões. A função da estratégia corporativa especificar em que condições 
esses novos negócios contribuirão para o crescimento sustentável da corpo-
ração como um todo (TUBINO 2007). Logo, será necessário verificar a renta-
bilidade desse novo negócio, qual o custo para entrar e quanto a empresa ga-
nhará em questão de competitividade ao incorporar esse novo plano de investi-
mento.
20ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO
Como a competição pelo mercado ocorre no nível das unidades de negócios, é 
neste nível que as estratégias serão abertas e detalhadas, ficando à cargo da 
estratégia corporativa apenas consolidas as várias estratégias competitivas na 
direção que a empresa se propõe a seguir.
Estratégia Competitiva
Tubino (2007) define as unidades de negócios como sendo organizações se-
miautônomas dentro de uma corporação que atuam em determinada área de 
negócios. Ele diz ainda que Dependendo da estrutura corporativa, as unidades 
de negócios podem ser divisões do grupo, podem ser empresas em particular 
ou até mesmo unidades fabris. 
A estratégia competitiva propõe as bases nas quais os diferentes setores de 
negócios irão competir no mercado, propõe também metas de desempenho e 
as estratégias que são formuladas para as várias áreas funcionais do negócio 
para que forneça um suporte a competição. Pode-se dizer que uma estratégia 
competitiva, em dado instante, é a escolha por determinada posição competiti-
va (PETRONIO 2005 E VIANA 2006). A figura 4 ilustra a dinâmica da estratégia 
competitiva
Figura 4 – A estratégia competitiva e seus caminhos
Fonte: Tubino, 2007
Tubino (2007) em sua literatura diz que “A escolha por uma estratégia compe-
titiva define a alocação de recursos e as habilidades organizacionais necessá-
rias para a produção dos bens e/ou serviços oferecidos ao mercado”. Santos 
(2007) explica que há uma gama de custos relacionados à produção deve ge-
rar um conjunto de benefícios bens e/ou serviços para os clientes. A autora ex-
plica ainda que a opção custo/benefício tomada pela empresa irá competir com 
as demais opções dos concorrentes no mercado, explica o autor. Desta forma, 
para o cliente, melhor relação margem de lucro e volume vendido definirá a es-
colha por determinada estratégia competitiva. Geralmente, a margem de lucro 
21ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO
é inversamente proporcional ao volume vendido.
Petronio (2005) diz que na liderança de custos, uma possível estratégia para 
a empresa é buscar a produção ao menor custo possível para que se possa 
conquistar os menores preços do mercado e como consequência, aumentar o 
volume de vendas. Para competir dentro desta estratégia, é necessário pos-
suir as seguintes características: produção em grande escala com reduçãode 
custos fixos, padronização dos produtos, métodos que permita certa automati-
zação e facilidade de acesso aos mercados fornecedores e compradores. Nor-
malmente essa estratégia é aplicada em sistemas produtivos do tipo continuo e 
em massa. 
Na prática, este sistema pode não acontecer de forma tão simples assim, dado 
que um sistema produtivo muitas vezes atende diferentes consumidores e mer-
cados ao mesmo tempo.
Tubino (2007) explica ainda que a execução desta estratégia de competição 
deve ser feita sempre observando o posicionamento dos concorrentes diretos 
e indiretos que atuam no mesmo segmento, conhecidos como as cinco forças 
competitivas de Porter: a rivalidade entre as empresas concorrentes, o poder 
de barganha dos clientes e dos fornecedores, a ameaça de novos entrantes 
potenciais e a ameaça de produtos substitutos. A escolha da melhor estratégia 
competitiva inclui uma vasta avaliação minuciosa destas forças e o impacto de 
cada uma sobre o desempenho das alternativas de custos/volume disponíveis 
à empresa.
Após definir posição competitiva da empresa, o próximo passo, de acordo Tu-
bino (2007) e Viana (2006), é ir para o detalhamento das estratégias funcionais 
adequadas ao atendimento desta questão. Conforme indicado pela figura 3, 
existem três grupos de estratégias funcionais: marketing, produção e finanças. 
Com o objetivo de direcionar o estudo para o planejamento estratégico no âm-
bito do planejamento e controle da produção, será detalhada a estratégia ape-
nas para função de produção, deixando a função do marketing e finanças para 
a próxima apostila.
Estratégia de produção
Uma estratégia produtiva, de acordo Petrônio (2005), é definido como um con-
junto de políticas, no âmbito da função de produção, que dá sustento à posição 
competitiva da unidade de negócios da empresa. A estratégia produtiva precisa 
especificar como a produção irá encarar e suportar uma vantagem competitiva, 
além disso, a estratégia produtiva especifica também como a produção deverá 
complementar e apoiar as demais estratégias funcionais.
22ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO
A definição de uma estratégia produtiva baseia-se em dois pontos chave: as 
prioridades relativas dos critérios de desempenho e a política para as diferen-
tes áreas de decisões da produção (TUBINO, 2007). Portanto uma estratégia 
de produção objetiva estabelecer o nível de importância relativa entre os crité-
rios de desempenho (de acordo a necessidade da empresa) e formular políti-
cas consistentes com esta priorização para as diversas áreas de decisão.
Ainda de acordo a pesquisa de Tubino (2007), o objetivo da estratégia de pro-
dução é prover à empresa um conjunto de características produtivas que de-
vem dar suporte à obtenção de vantagens competitivas, geralmente a longo 
prazo. 
Para o autor, o ponto de partida para que isso ocorra é estabelecer as priori-
dades (critérios de desempenho) que são de importância da empresa. Tubino 
divide os critérios cinco grupos: custo, qualidade, desempenho de entrega, fle-
xibilidade e ética social. Na tabela 1 é apresentado uma breve descrição de 
cada um.
Tabela 1 – Descrição dos critérios de desempenho
Critérios Descrição
Custo Produzir bens/serviços a um custo mais baixo do que a concorrência
Qualidade Produzir bens/serviços com desempenho de qualidade mais alto do que a concorrência
Desempenho 
de Entrega
Ter confiabilidade e velocidade nos prazos de entrega dos 
bens/serviços melhores que a concorrência
Flexibilidade Ser capaz de reagir de forma rápida a eventos repentinos e inesperados
Ético-Social Produzir bens/serviços respeitando a ética nos negócios e a sociedade em geral
Fonte: Adaptado de Tubino (2007)
 Uma vez que a empresa definiu sua prioridade de critérios, o próximo passo 
irá consistir em estabelecer as políticas de ação a serem tomadas dentro de 
cada uma das áreas. Na tabela 2, estão descritas as principais áreas de deci-
são nos sistemas de produção.
23ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO
Tabela 2 – Área de decisão e descrição
Área de 
decisão Descrição
Instalações 
Qual a localização geográfica, tamanho, volume e mix de 
produção, que grau de especialização, arranjo físico e forma 
de manutenção
Capacidade de 
produção Qual seu nível, como obtê-la e como incrementá-la
Tecnologia Quais equipamentos e sistemas, com que grau de automação e flexibilidade, como atualizá-la e disseminá-la
Integração 
vertical
O que a empresa produzirá internamente, o que comprará 
de terceiros e qual política implementar com fornecedores
Organização Qual a estrutura organizacional, nível de centralização, formas de comunicação e controle das atividades
Recursos 
humanos
Como recrutar, selecionar, contratar, desenvolver, avaliar, 
motivar e remunerar a mão-de-obra
Qualidade
Atribuições de responsabilidade, que controles, normas 
e ferramentas de decisões empregar, quais os padrões e 
formas de comparação
Planejamento 
e controle da 
produção
Que sistema de PCP empregar, que política de compras e 
estoques, que nível de informatização das informações, que 
ritmo de produção manter e formas de controles
Novos produtos Com que frequência lançar e desenvolver produtos e qual a relação entre produtos e processos
Fonte: Adaptado de Tubino (2007)
As políticas definidas no passo dois, para cada área do sistema de produção 
dão orientações para que haja a evolução do processo, logo, a formulação e 
implementação de uma estratégia de produção deve dar consistência e coe-
rência ao conjunto das decisões (TUBINO, 2007). Imaginemos que determina-
da empresa tem como principal critério o critério da flexibilidade, essa empresa 
deve apresentar políticas que incentivem um rápido set up e produção econô-
mica de pequenos lotes. Já para uma segunda empresa que prioriza o critério 
de redução de custos, suas políticas necessariamente precisam tratar de auto-
matização, lotes grandes e homogêneos e eliminar o desperdício. 
Não se pode negar que existe uma relação entre o meio (fábrica) e seu am-
biente externo, as decisões de políticas da empresa precisam ser dinâmicas, 
para que possam acompanhar a política do mundo, o clima e a demanda 
(exemplos de fatores externos que podem influenciar na política interna).
24ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO
Plano de produção
Tubino (2007) e Slack (2006) explicam que como resultado das decisões estra-
tégicas no âmbito da produção, é criado um plano de longo prazo, conhecido 
como plano de produção, que tem como objetivo direcionar os recursos produ-
tivos para as estratégias escolhidas. Os autores explanam que o planejamento 
estratégico da produção e o plano de produção resultante, é firmado em con-
senso com os outros setores envolvidos (finanças e marketing), uma vez que 
envolve negociação com relação aos recursos financeiros e requer esforços de 
marketing na implementação.
O plano de produção, deve trabalhar todas as informações proveniente dos se-
tores de vendas e produção. Os períodos de planejamento são de meses ou tri 
meses, abrangendo um, ou mais anos, para frente, em nível tático, o plano de 
produção servirá de base para desenvolver o planejamento-mestre da produ-
ção, onde as informações serão desmembradas de forma a permitir o aciona-
mento (programação) do sistema produtivo (TUBINO, 2007).
Alguns autores dizem que é necessário desenvolver uma dinâmica de repla-
nejamento, que possa ser aplicada sempre que uma variável do plano mudar. 
Isso por que o plano de produção visa trabalhos a longo prazo, então há a ne-
cessidade de ser flexível e dinâmico. Neste aspecto, as empresas têm desen-
volvido sistemas informativos simples, como planilhas em excel, que permitam 
a visualização e a simulação de diversas politicas produtivas, de tal forma que 
seja simples a escolha da melhor política que atenda os critérios escolhidos.
Entradas para o plano de produção
Tubino (2007) especifica uma série de informações necessárias para a elabo-
ração de um plano que atenda as políticas definidas para a área de produção. 
Primeiro passo é conheceros recursos produtivos de cada setor que será en-
volvido no plano. Além disso, deve-se saber também, ou ao menos ter uma 
ideia, da demanda para o período a ser trabalhado o plano, uma vez que o pla-
no de produção procura fornecer um equilíbrio entre a capacidade de produção 
e o nível de venda esperado. Outro conjunto de informações que é necessário 
ter é as receitas e custos que permitirão avaliar e sugerir alternativas.
É possível dizer que a elaboração de um plano de produção visa atender 
o GAP que os clientes possuem em relação ao produto que eles querem. O 
plano de produção que atenda aos critérios estratégicos da produção e que 
seja coerente, terá um sistema produtivo eficiente.
25ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO
Na tabela 3, é mostrado uma área de atuação dos sistemas produtivos mais 
eficaz para cada nível de demanda. Por exemplo, para atender a um supermer-
cado de bairro com demanda mediana (volume e variedade), o ideal é equipa-
mentos pequenos e flexíveis. Caso contrário, (grandes equipamentos), acarre-
tará em custos fixos altos uma vez que esse recurso não será 100% utilizado. 
Tabela 3 – Eficácia dos sistemas produtivos.
Demanda
Sistemas de produção
Contínuos/
Em massa
Repetitivo 
em Lotes Sob encomenda
Grande Volume
Eficaz
Custos 
variáveis 
altos
Custos variáveis altosBaixa Variedade
Médio volume Custos 
fixos/
Estoques 
altos
Eficaz Custos variáveis altosMédia variedade
Pequeno Volume Custos 
fixos/
estoques 
altos
Custos 
fixos/
estoques 
alto
EficazGrande 
Variedade
Fonte: Adaptado de Tubino (2007)
Pode concluir então que a função do plano de produção é facilitar e previsão 
desses problemas, por parte da diretoria, permitindo que os mesmos tomem 
decisões e elaborem ações proativas no sentido de minimizar seus efeitos no 
futuro. Tubino (2007) traz algumas providencias que podem ser planejadas 
para alterar tanto a demanda como a capacidade de produção para obter este 
equilíbrio. 
Com relação as ações que atuam sobre a demanda, pode-se atuar na redução 
de preços, promoções ou outras estratégias para impulsionar a compra em pe-
ríodos baixos (claro que tudo pensado juntamente com o marketing e o contá-
bil-financeiro). Outra medida a ser avaliada, é a inclusão de novos produtos ou 
a execução de produtos especiais. Deve-se ter em mente que o aumento do 
preço não é uma boa opção, pois com a alta competitividade, sempre haverá 
alguém com um preço menor.
26ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO
Já para ações e estratégias que atuam diretamente na capacidade de produ-
ção, há aquelas que são usadas para aumentar/diminuir apenas a capacidade 
atual (já instalada), como inserir um terceiro turno ou trabalhar aos finais de 
semana, ou até mesmo a redução de um turno ou antecipação das férias. No 
entanto, há também as estratégias usadas para aumentar a capacidade futura, 
que consistem em adquirir de novos equipamentos, terceirizar serviços ou até 
mesmo expandir a fábrica.
SAIBA MAIS
Estudar Administração é mergulhar num universo cheio de portas abertas e lon-
gos corredores. Não, não estamos falando de nenhum prédio antigo. Falamos 
de oportunidades que essa formação pode oferecer.
A Administração é uma área em constante transformação, e talvez seja a que 
mais tenha capacidade para se adaptar às mudanças e demandas da socieda-
de. Talvez seja por isso que o profissional, encontra as mais variadas possibili-
dades de atuação, podendo até mesmo, criar seu próprio caminho.
1. É uma área Milenar, será apresentado técnicas com origem no século VI 
a.C.
2. Oferece um vasto campo de trabalho: marketing, recursos humanos, logísti-
ca, empreendedorismo, comércio exterior, consultoria entre outras.
3. Pode ser perfeitamente estudada EAD.
4. É eleito o curso com melhor custo-benefício.
 
REFLITA
“Não siga o caminho de ninguém, a menos que você esteja perdido em uma 
floresta”
Ellen DeGeneres
27ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Nesta unidade vimos que a história da administração da produção é muito mais 
antiga do que parece, aprendemos que há conceitos históricos, conhecido há 
décadas, porém há estudos novos com conceitos novos também. Aprendemos 
também que dentro da administração há níveis estratégicos importantes a se-
rem seguidos. Por fim e talvez o tópico mais importante desta aula: o planeja-
mento estratégico. É do planejamento que surge uma empresa, suas ideias e 
suas metas, é do planejamento que sai novos objetivos e desafios, nesta apos-
tila, aprendemos quais os critérios a serem levados em conta durante a elabo-
ração de um planejamento estratégico e como montar um seguindo uma linha 
de raciocino lógica.
28ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO
MATERIAL COMPLEMENTAR
LIVRO 
• Título: Vantagem competitiva
• Autor: Michael Porter
• Editora: Campus
• Sinopse: Porter, autoridade em estratégia competitiva, mostra aos adminis-
tradores e analistas como avaliar a posição competitiva de uma empresa e 
implementar as etapas de ação específicas necessárias para aprimorá-las. 
A escolha de um ambiente, o leque de atividades da empresa, produção, 
marketing são examinados em conjunto, fornecendo uma prática perspecti-
va para um meio empresarial cada vez mais competitivo.
29ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO
MATERIAL COMPLEMENTAR
FILME/VÍDEO
• Título: Treze dias que abalaram o mundo (Thirteen Days)
• Ano: 2000
• Sinopse: filme relata a crise dos mísseis de Cuba. Em outubro de 1962 um 
avião U-2, que fazia vigilância de rotina, tira fotos aéreas que revelam que 
a União Soviética está em processo de colocar uma plataforma de lança-
mento de armas nucleares em Cuba. Estas armas terão a capacidade de 
destruir em minutos a maior parte do leste e sul dos Estados Unidos quando 
ficarem operacionais. O presidente John F. Kennedy (Bruce Greenwood) e 
seus assessores têm de pôr um plano de ação contra os soviéticos. Ken-
nedy está determinado em mostrar que ele é forte o bastante para resistir 
a ameaça e o Pentágono aconselha o exército dos Estados Unidos a con-
tra golpear, o que poderia levar a uma outra invasão norte-americana em 
Cuba. Entretanto, Kennedy está receoso em levar a cabo esta operação, 
pois uma invasão norte-americana poderia fazer com que os soviéticos par-
tissem para a retaliação na Europa. Por treze dias o destino da humanidade 
esteve nas mãos de um grupo reunido no salão oval na Casa Branca, pois 
a possibilidade de uma guerra nuclear era real e navios soviéticos rumavam 
para Cuba levando o material que faltava para terminar a plataforma de lan-
çamento, que estava sendo construída em ritmo acelerado. Com a situação 
cada vez mais tensa, qualquer ato impensado poderia provocar um conflito 
armado.
30ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO
REFERÊNCIAS
João José Viana. Administração de materiais – Um enfoque Prático. São 
Paulo. Editora Atlas S.A., 2006.
Dalvio Ferrari Tubino. Planejamento e Controle da Produção. São Paulo. 
Editora Atlas S.A., 2007.
Petrônio G. Martins e Fernando Piero Laugeni. Administração da Produção. 
São Paulo. Editora Saraiva, 2005.
Nigel Slack; Stuart Chambers; Christine Harland; Alan Harrison e Robert John-
ston. Administração da Produção. São Paulo. Editora Atlas, 2006.
Marco Antonio Argenton. UM ESTUDO DA IMPLANTAÇÃO DO PLANEJA-
MENTO AGREGADO EM UMA PEQUEN A INDÚSTRIA MOVELEIRA PARA 
AQUISIÇÃO DE MATERIAIS. Dissertação de Mestrado, Unesp – SP, 2009.
Casa Nova, Paulo R. Administração da Produção I. São Paulo. Faculdade 
Estácio.
MOREIRA, Daniel Augusto. Administração da Produção e Operações: 2.ed. 
rev. e ampl. – São Paulo: Cengage Learning, 2009.
DE SOUZA, Ana Carolina Teixeira. Melhoria na área de produção. Trabalho 
de Conclusão de curso. Fundação Pedro Leopoldo, 2012.
MARTINS, E.. Contabilidade de custos. - 9. ed. - São Paulo: Atlas, 2010.
SANTOS, Graziela. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DA PRODUÇÃO. Re-
vista Eletrônica de Administração: ISSN: 1676-6822 – Ano VII – Número 12. 
2007.
UNIDADE ll
FUNÇÕES GERENCIAS DA
ADMINISTRAÇÃO DA
PRODUÇÃO
Professor Mestre Felipe Delapria
31
Plano de Estudo:
• Definição dopapel da função produção;
• Interação da produção com as funções: marketing, contábil-financeira, 
desenvolvimento de produtos e serviços e função de apoio (recursos 
humanos, comprar, engenharia/suporte técnico).
Objetivos de Aprendizagem:
• Esclarecer o papel da função produção;
• Compreender a ligação que a função produção apresenta com as outras 
áreas de uma empresa.
32ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO
INTRODUÇÃO
Nesta unidade iremos aprender a definição da função produção, quais são 
seus deveres e obrigações, a influência que ela tem na fábrica como um todo 
e qual a relação dessa função com o resto da fábrica. Além disso, iremos ver 
também um pouco de cada uma das outras funções/setores auxiliares da 
produção, como o marketing, recursos humanos, compras e o suporte técnico. 
Essas áreas devem prestar serviço e apoiar a produção, uma vez que a 
produção é o motivo pelo qual a fábrica existe.
33ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO
TÓPICO - O PAPEL DA FUNÇÃO PRODUÇÃO
Em nossa análise verificamos vários conceitos que procuram nos proporcionar 
uma definição, a qual nos mostra a sua utilidade ou objetivo. No caso da 
produção, não foi diferente. Entretanto, explicar para alguém qual o papel 
da função produção não é algo tão simples. Para Mileske (2013), antes de 
qualquer coisa, é necessário perceber que a produção não é apenas uma área 
da empresa. A produção é o motivo da existência da organização. Desta forma, 
quando usamos a expressão papel da função produção é para falar sobre 
algo que vai além de suas responsabilidades e tarefas óbvias na organização. 
Designamos com ela a razão básica da função – o principal motivo de sua 
existência.
Muitas empresas possuem como opção a contratação fora a produção 
de seus serviços e bens e tornarem-se “empresas virtuais”. Como isso 
funciona? Bem, essas empresas podem pagar a alguma outra indústria 
para prover o fornecimento que sua função produção faz ou faria. Este fato 
levou Mileske a se questionar: “O que a função produção precisa fazer para 
justificar sua existência na empresa? ” É essa justificativa que é o papel que 
estamos considerando. Segundo o autor, existem três outros papéis a serem 
considerados, os quais são fundamentalmente importantes para a função 
produção: 
(1) como implementadora da estratégia empresarial; 
(2) como apoio para a estratégia empresarial;
(3) como impulsionadora da estratégia empresarial.
Esses três papéis são explicados por Mileske a seguir.
34ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO
a) Implementação da estratégia empresarial: a maioria das empresas 
possui algum tipo de estratégia, no entanto, na maioria das vezes, cabe à 
produção coloca-la para rodar. Exemplo: Se uma empresa de aviação possui 
uma estratégia competitiva de aumentar o número de seus voos atraindo 
mais passageiros que viajam a negócio (público específico), é o “setor de 
produção” cada função que tem a tarefa de operacionalizar a estratégia. 
Mais precisamente, é a produção da equipe de marketing que deve organizar 
atividades de promoção e estabelecer preço apropriado. Cabe à produção de 
recursos humanos fornecer o treinamento para a tripulação e também a equipe 
de terra para atingir níveis elevados de serviços aos consumidores. A função 
produção deverá (I) supervisionar a manutenção das aeronaves, (II) organizar 
todos os serviços de atendimento ao cliente (bilheteria, bagagens, fila de 
espera entre outros), (III) fornecer orientações para a preparação de alimentos 
e bebidas além de fornecer o entretenimento durante os voos. 
b) Apoio para a estratégia empresarial: a produção precisa desenvolver 
recursos para que possam prover suporte necessário que permita com que a 
organização atinja seus objetivos estratégicos. Por exemplo, se um fabricante 
de eletrônicos resolve competir para se tornar o primeiro em seu ramo no 
mercado com produtos novos e inovadores, sua função produção precisa estar 
qualificada e preparada para enfrentar as mudanças exigidas pela inovação 
contínua. Será preciso desenvolver, comprar ou adequar processos que 
suportem novos produtos, tornando a linha de produção flexível o suficiente 
para fabricar novos componentes e produtos. Quanto mais ágil for à produção, 
mais apoio estará fornecendo para a estratégia competitiva adotada pela 
organização. Se a empresa adotasse uma estratégia empresarial diferente, 
seria também necessário que sua função produção adotasse objetivos 
diferentes.
c) Impulsão da estratégia empresarial: Organizações que não entregam 
produtos defeituosos, serviços de baixa qualidade, entregas em atraso, 
promessas não cumpridas, pouca oferta de produtos ou serviços ou um custo 
de produção muito elevado, possuem vantagem competitiva. Uma produção 
que desenvolva a capacidade de saber lidar com problemas inesperados, 
está garantindo os meios para o sucesso no futuro. Portanto, o sucesso atual, 
a curto prazo e a longo prazo vem de forma direta da função produção. Uma 
função produção que esteja oferecendo vantagens curto e a longo prazo está 
impulsionando a estratégia da organização, tornando-a competitiva.
35ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO
CINCO OBJETIVOS DE DESEMEPNHEO
Slack (2006) diz que a contribuição de sua função produção é vital para toda e 
qualquer organização que deseja ser bem-sucedida a longo prazo. Isso por que 
essa contribuição dá à organização uma vantagem baseada em produção. Isso 
é possível através de cinco “objetivos de desempenho” básicos.
Antes de entramos nos objetivos de fato, Slack exemplifica cada um deles no 
dia a dia de uma empresa.
Imagine que você é colaborador de uma empresa, ou até mesmo o dono.
•	 Você irá desejar fazer certo as coisas. Isto é, não desejaria cometer er-
ros. Se a produção for bem-sucedida, estará dando uma vantagem de 
qualidade para a empresa.
•	 Você desejaria fazer as coisas com rapidez. Minimizando ao máximo o 
tempo entre o consumidor solicitar os bens e serviços e recebe-los (lead 
time). Ao fazer isso, a empresa estará tendo uma vantagem em rapidez.
•	 Você desejaria fazer as atividades programadas de produção no tempo 
certo, para manter o compromisso de entrega assumido com seus con-
sumidores. Se a produção for capaz disto, a empresa irá ganhar vanta-
gem de confiabilidade com o cliente.
•	 Você desejaria estar preparado para mudar o que faz, aprendendo coi-
sas novas para crescer na empresa e junto com a empresa. É neces-
sário possuir a habilidade de adaptação para enfrentar circunstancias 
inesperadas. Estar em condições de mudar rapidamente da empresa a 
vantagem de flexibilidade.
•	 Você desejaria produzir seu produto com o menor custo possível, isto 
é, produzir bens e serviços a custo que possibilite uma elevada concor-
rência no mercado, e ainda assim, permiter uma boa margem de lucro 
para a empresa. Quando a organização procura fazer isso, está propor-
cionando vantagem de custo a seus consumidores.
36ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO
A figura 1 a seguir ilustra melhor os cinco objetivos.
Figura 1 – Os cinco objetivos representados em ação e reação.
Fonte: Slack, 2006
Agora vamos examinar com mais detalhes esses cinco objetivos de 
desempenho.
Objetivo qualidade
Qualidade significa “fazer certo as coisas”, mas as coisas que a produção 
precisa fazer certo, sofre variação de acordo com o tipo de operação. Slack 
(2006) exemplifica com uma situação de Hospital, veja: no hospital, qualidade 
significa assegurar que seus pacientes possuam o tratamento mais apropriado, 
sejam adequadamente medicados, sejam bem informados sobre o que está 
acontecendo e, também que sejam consultados se houver formas alternativas 
de tratamento. Além disso, também incluirá assegurar a limpeza e a higiene 
hospitalar e que os funcionários fossem bem informados e corteses em relação 
aos pacientes.
“Bom desempenho de qualidade em uma operação não 
apenas leva à satisfação de consumidores externos. Também 
torna mais fácil a vida das pessoas envolvidas na operação. 
Satisfazer aos clientes internos pode ser tão importante quanto 
satisfazer aosconsumidores externos. ” (Slack, 2006) 
Qualidade reduz custos e aumenta a confiabilidade.
37ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO
Objetivos rapidez
Rapidez é mensurado pela quantia de tempo que os consumidores levam/
precisam esperar para receber seus produtos ou serviços. Para uma fábrica 
de automóveis, rapidez é o lead time de fabricação de um carro, ou seja, é o 
tempo entre o pedido de um carro especifico solicitado por um revendedor até 
sua entrega ao consumidor, devendo ser o mais curto possível.
Para Casa Nova, a rapidez é consequência sobretudo da rapidez da tomada de 
decisão, movimentação de materiais e das informações internas da operação. 
Porém, a rapidez interna pode ter benefícios complementares, uma vez que 
rapidez reduz estoque e reduz riscos.
Objetivo confiabilidade
Confiabilidade significa cumprir com o que foi combinado. Se for acertado a 
entrega de um determinado produto em tal data, é nessa data que deve ser 
entregue. Slack (2006) exemplifica dizendo que um hospital com alto padrão 
de confiabilidade não cancelaria operações ou qualquer outro compromisso 
assumido com seus pacientes. Outro exemplo seria que o hospital sempre 
entregaria seus exames em tempo, cumprindo sua programação. 
Os consumidores só podem julgar a confiabilidade de um serviço, produto 
ou operação após o produto ou serviço ter sido entregue. Confiabilidade 
economiza tempo, economiza dinheiro e da estabilidade.
Objetivo flexibilidade
Flexibilidade é a habilidade que uma empresa possui (ou deve possuir) de 
mudar sua linha de produção ou mudar a forma que é produzido algum item, 
para inserir novas linhas de produção ou produto. Mudança é a ideia-chave.
No atual mercado de competição a nível global, a indústria precisa estar em 
condições de mudar para satisfazer as exigências de seus consumidores. 
Para Slack (2006), a mudança exigida por eles deve atender a quatro tipos de 
exigências:
•	 Flexibilidade de produto/serviço – produtos e serviços diferentes;
•	 Flexibilidade de composto (mix) – ampla variedade ou composto de produ-
tos e serviços;
•	 Flexibilidade de volume – quantidades ou volumes diferentes de produtos e 
serviços;
•	 Flexibilidade de entrega – tempos de entregas diferentes.
38ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO
Flexibilidade agiliza a resposta, maximiza tempo e mantém confiabilidade.
Objetivo Custo
Custo é o último objetivo a ser tratado aqui. Para muitos autores, o custo é o 
objetivo mais importante. Slack (2006) afirma que para as empresas que con-
correm diretamente em preço, o custo será seu principal objetivo de produção. 
Pela lógica, quanto menor o custo de produção, menor poderá ser o preço final. 
Até mesmo as empresas que não tem o custo como objetivo de competição 
principal, desejam diminuir seus custos. Isso por que quanto menor o valor de 
produção, maior a margem de lucro para o empresário.
Slack (2006) e Casa Nova dizem que a forma que o gerente de produção tra-
balha, influência nos custos, havendo algumas variáveis que cabe ao gerente, 
manipula-las. Em outras palavras, a produção gastará dinheiro em:
•	 Custos de funcionários (dinheiro gasto com o pessoal empregado);
•	 Custo de instalações, tecnologia e equipamentos (dinheiro gasto em com-
pra, conservação, operação e substituição de hardware de produção);
•	 Custo de materiais (dinheiro gasto nos materiais consumidos ou transforma-
dos na produção).
39ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO
TÓPICO 2 – A INTERAÇÃO DA PRODUÇÃO COM AS OUTRAS FUNÇÕES 
DA EMPRESA
Segundo Casa Nova, A função produção é fundamental para uma boa 
organização, isso pois é na produção que é executado e obtido os bens, 
produtos e serviços que são a razão de sua existência. No entanto, apesar 
de ser a razão da existência, não é a única nem, necessariamente, a mais 
importante. 
Sabemos que todas as organizações possuem diversas outras funções, cada 
uma com tarefas, deveres e responsabilidades únicas e específicas. Ainda 
segunda Casa Nova, essas funções são (ou devem ser) ligadas com a função 
produção, uma vez que possui objetivos organizacionais comuns. 
Na prática, cada empresa irá adotar estruturas organizacionais e funções 
diferentes. Casa Nova divide a organização em três outras funções principais 
(em termos dos papéis fundamentais que exercem na organização):
•	 A função marketing;
•	 A função contábil-financeira;
•	 A função desenvolvimento de produto/serviço.
Também destacamos as funções de apoio que suprem e apoiam a função 
produção:
•	 A função recursos humanos;
•	 A função compras;
•	 A função engenharia/suporte técnico. 
 
Fonte: Adaptado de Casa Nova.
40ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO
Abaixo segue a definição das funções citadas.
A área de Finanças é responsável pela obtenção de recursos financeiros, 
pelo controle do seu uso e pela análise das oportunidades de investimento, 
assegurando ou tentando assegurar que a firma opere em uma base eficaz de 
custos e geralmente com lucro. Muita coisa é afetada no sistema de produção 
devido às decisões da área de Finanças: a escolha de equipamentos, o uso de 
horas extras, as políticas de controle de custos, as decisões preço-volume etc 
(CREDITOOUDEBITO, 2019).
A área de Marketing responsabiliza-se pela geração e manutenção da 
demanda para os produtos da empresa, tentando assegurar satisfação para os 
consumidores e o desenvolvimento de novos mercados e produtos potenciais. 
Sua coordenação com o sistema de produção é fundamental para o efetivo 
uso dos recursos produtivos e para a manutenção de níveis adequados de 
atendimento ao consumidor, tanto em termos de qualidade como de quantidade 
(BLOG UNIPE, 2019).
A área de Recursos Humanos é responsável pelo recrutamento, pela 
alocação e treinamento da mão-de-obra, pela negociação de salários, pelas 
negociações sindicais etc. Trata-se de uma função essencial para assegurar o 
suprimento adequado (quantidade/qualidade) de mão-de-obra para a produção 
(IBCCOACHING, 2019).
A função desenvolvimento de Produtos analisa todas as informações 
recebidas para pensar e desenvolver novos produtos ou até mesmo realizar 
modificações nos atuais produtos. É responsável pela pesquisa de novos 
produtos, pela pesquisa das tendências de mercado e de lançamentos de 
produtos de marcas concorrentes através da internet, catálogos, pesquisas 
de campo, e participações em feiras a fim de identificar os produtos que 
estão movimentando e liderando o mercado consumidor. Deve também 
fornecer amostras aos fornecedores para avaliação comercial e realização 
de testes cabíveis, a fim de identificar o funcionamento dos produtos (BLOG 
WEDLOGOS, 2019).
A área de compras cabe à profissionais que desenvolvem competências como nego-
ciação e um senso de organização. É necessário levar em conta dados históricos para 
tomar decisões mais acertadas e principalmente nas escolhas de seus fornecedores. 
Comprador profissional não faz apenas compras, faz muito mais. A tarefa principal é 
adquirir suprimentos e serviços que se dividem em compras de matéria-prima, ma-
nutenção industrial ou comercial, compras administrativas e negociação de contratos 
(ADMINISTRADORES, 2019).
41ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO
Por fim, a função Suporte técnico é um serviço que objetiva a prestação de assistência 
intelectual (conhecimentos), tecnológica (manutenção: revisões, regulagens, calibra-
ções, reparos/consertos, atualizações de software etc.) e material (peças de reposi-
ção) a um cliente ou grupo de clientes (uma ou mais pessoas, físicas e/ou jurídicas), 
com o fim de solucionar problemas técnicos, portanto relacionados a produtos tecnoló-
gicos. De forma geral, o foco do serviço é ajudar o cliente a resolver problemas espe-
cíficos de um determinado produto, ao invés de fornecer treinamento, personalização 
ou qualquer outro serviço de suporte (SUPORTI, 2019).
A manutenção de equipamentos faz parte do suporte técnico. A maioria das empresas 
oferece suporte técnico aos produtos que vendem, seja gratuitamente ou sob taxação. 
O serviço pode ser fornecido por telefone,pela internet ou até mesmo pessoalmen-
te. Grandes organizações frequentemente possuem suporte técnico próprio para seus 
funcionários (SUPORTI, 2019).
A Tabela 1, transcrita do material de Casa Nova, mostra as atividades das 
funções auxiliarias, citadas no tópico 2, para algumas operações.
Atividades 
funcionais 
típicas
Igreja Cadeia de Fast 
food
Universidade Fabricante 
de móveis
Marketing Convocação 
de fiéis Pro-
selitismo
Propaganda em 
TV Preparação 
de materiais 
promocionais
Desenvolvimen-
to de folhetos 
explicativos 
Despacho de 
folhetos pelo 
correio Prepara-
ção de feiras de 
recrutamento
Propaganda 
em revistas 
Determi-
nação de 
política de 
preço Venda 
a lojas
Contabi-
lidade e 
Finanças
Contabili-
zação de 
contribui-
ções Admi-
nistração 
de recursos 
Pagamento 
de aluguéis. 
Pagamento 
de contas
Pagamento de 
fornecedores 
Recebimento de 
vendas Paga-
mento de fun-
cionários
Pagamento de 
professores e 
funcionários 
Monitoramento 
dos gastos. Re-
cebimento de 
anuidades
Pagamen-
to de fun-
cionários 
Pagamento 
de fornece-
dores Pre-
paração de 
orçamentos 
Administra-
ção de caixa
42ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO
Desenvol-
vimento de 
produto/
serviço
Busca do 
significado 
da existên-
cia Interpre-
tação das 
escrituras 
sagradas
Desenvolvimen-
to de hambúr-
gueres. pizzas 
etc. Design dos 
restaurantes
Desenvolvi-
mento de novos 
cursos Desen-
volvimento de 
programas de 
pesquisa
Design de 
novos mó-
veis Coorde-
nação com 
cores da 
moda
Produção Celebração 
de casa-
mentos, 
Ceri mônias 
fúnebres. 
Celebração 
de missas 
Salvação de 
almas
Preparação 
de hambúr-
gueres. Pizza, 
atendimento de 
consumidores 
limpeza de me-
sas. lavagem de 
louça, Manuten-
ção de equipa-
mentos
Transmissão de 
conhecimento 
Condução de 
pesquisas Ad-
ministração de 
cursos
Fabricação 
de compo-
nentes Mon-
tagem de 
móveis
Recursos 
Humanos
Treinamento 
de padres. 
pastores 
etc. Avalia-
ção do de-
sempenho 
pastoral
Treinamento 
de funcionários 
Preparação de 
planos salariais
Treinamento de 
funcionários Ad-
ministração de 
contratos Avalia-
ção de desem-
penho
Recruta-
mento de 
funcionários 
Treinamento 
de funcioná-
rios
Compras Compra de 
material de 
consumo 
Desenvol-
vimento de 
fornecedo-
res de vesti-
mentas
Compra de ali-
mentos Compra 
de pratos. em-
balagens. guar-
danapos etc.
Compra de equi-
pamentos Com-
pra de material 
de consumo
Compra de 
matérias-
-primas. 
madeira etc. 
Compra de 
tecidos de 
forração
Engenha-
ria/suporte 
técnico
Manutenção 
de prédios. 
Templos etc.
Desenvolvimen-
to ou compra 
de equipamen-
tos. fornos etc. 
Instalação de 
equipamentos. 
fornos etc.
Compra de 
equipamento 
audiovisual 
Manutenção de 
equipamentos. 
instalações
Desenvol-
vimento ou 
compra de 
máquinas 
para tra-
balho em 
madeira Ma-
nutenção de 
máquinas
43ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Nesta apostila aprendemos as funções de cada setor numa empresa. Fazendo 
um link com a apostila I, fica mais fácil compreender um planejamento 
estratégico, uma vez que é importante levar em conta todas as áreas da 
empresa para a realização do planejamento. Nessa segunda parte dos 
estudos, apresentamos conceitos de definição do papel produção que serão 
fundamentais para os próximos conteúdo das apostilas III e IV, principalmente 
quando formos tratar de layout.
44ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO
LEITURA COMPLEMENTAR
Com o intuito de instigar a busca pelo conhecimento, no final deste tópico, 
segue o link de um artigo intitulado: “ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS E 
OBJETIVOS DE DESEMPENHO DA PRODUÇÃO: UMA ABORDAGEM 
CONCEITUAL”.
A fim de provocar a curiosidade do estudante, segue o resumo e a introdução 
do artigo. 
Resumo: O ambiente altamente competitivo e turbulento leva as organizações 
a se tornarem cada vez mais eficazes. Nestas condições, percebe-se cada 
vez mais a importância da estratégia empresarial como alicerce da tomada 
de decisão nas organizações. Notadamente, a função produção, como 
representativa da essência das operações produtivas, deve estar integrada 
a elementos que espelhem as estratégias organizacionais. O objetivo deste 
trabalho é analisar a função produção, considerando-se seus objetivos de 
desempenho e sua relação às estratégias competitivas, notadamente às 
estratégias genéricas de Michael Porter. Considera-se, desta forma, uma 
contribuição à luz dos conceitos de estratégia competitiva e administração da 
produção, através de estudo exploratório. Apresenta-se uma apreciação crítica, 
a respeito da relação dos objetivos de desempenho da produção para auxiliar a 
tomada de decisão do gestor de produção, á luz do referencial teórico proposto
INTRODUÇÃO 
Diversas mudanças têm influenciado substancialmente o comportamento 
dos consumidores, em função das mudanças de paradigma modeladas pela 
sociedade da informação e do conhecimento, destruindo modelos estáticos 
da sociedade industrial (ALVES, 2006). Inseridas em ambientes turbulentos, 
as organizações desenvolvem competências para reformular sua estrutura 
em função da natureza e da relevância da mudança. (ALVES, 2013). Diante 
de tal situação, as empresas estão desenvolvendo estratégias competitivas 
de modo que suas decisões influenciem todos os níveis organizacionais 
e as diversas funções empresariais que devem estar ajustadas ao seu 
contexto estratégico. Em geral, as estratégias competitivas adotadas pelas 
organizações deparam-se diante de algumas resistências devido a falhas em 
sua concepção para a área de operações (MINTZBERG, LAMPEL, QUINN e 
GHOSHAL, 2006). A função produção incide sobre o conjunto de atividades 
que representam a essência das operações de qualquer organização e 
desta forma, a preocupação com a garantia dos processos de produção 
e a entrega de valor ao cliente são aspectos fundamentais que precisam 
estar sincronizados com a estratégia organizacional. Atualmente, a função 
produção tem adquirido maior expressividade em decorrência desta crescente 
pressão por competitividade, desenvolvimento de novas tecnologias e melhor 
concepção da relevância da produção na efetividade dos objetivos estratégicos 
45ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO
da organização (CORRÊA, 1992). Desta forma, a estratégia de produção visa 
a obter uma vantagem competitiva ao longo do tempo sobre a concorrência 
(CORRÊA, 1994) e (CORRÊA e CAON, 2002). Considerando atual ambiente 
competitivo, para CORRÊA e CORRÊA (2009), o objetivo da estratégia de 
operações é garantir que os processos de produção e entrega de valor ao 
cliente sejam alinhados com a intenção estratégica da empresa quanto aos 
resultados financeiros esperados e aos mercados a que pretende servir e 
adaptados ao ambiente em que se insere, evidenciando a complexidade no 
tratamento de processos decisórios em operações. Para o estudo e reflexão 
desta temática, este trabalho procura desenvolver uma perspectiva teórica a 
respeito da visão integrada entre a estratégia organizacional, em especial a 
estratégia competitiva e os objetivos de desempenho da função produção, a fim 
de fornecer uma contribuição a análise do relevante problema no contexto da 
gestão da produção e operações
Link: http://www.inovarse.org/sites/default/files/T16_M_013.pdf
46ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO
MATERIAL COMPLEMENTAR
LIVRO
• Título: O Príncipe;
• Autor: Nicolau Maquiavel;
• Editora: EIJ – Editora Ideias Jurídicas;
• Sinopse: Escrito no período do Renascimento, por Nicolau Maquiavel, 
filósofo italiano, O Príncipe é um guia de como chegar ao poder e 
manter-se nele, buscando não apenas o ideal, mas o real. Escrito 
em 26 capítulos, o livro assume a forma de manual de um bom 
governante, ensinando as estratégias políticas necessárias, nem 
sempre corretas e aprovadas majoritariamente, de como chegar ao 
poder e mantê-lo, garantindo a unificação e a estabilidade do Estado. 
Com objetivo de garantir uma Itália poderosa e unificada, Maquiavel 
tornou-se o Pai da moderna ciência política, criando a noção de 
Estado como formade organização de uma sociedade. O Príncipe 
é uma obra atemporal, que deve, no entanto, ser contextualizada 
ao momento de cada sociedade e não seguida de forma arbitrária. 
 
É uma obra que ensina a agir segundo as circunstâncias e as 
necessidades, reconsiderando o caráter pejorativo do adjetivo maquiavélico, 
procurando sempre o apoio maior do povo, por meio da sua proteção 
e prosperidade, pois é o povo, consciente ou não, a força maior de um 
Estado. Fica claro na obra que se deve separar a moral do poder: para 
conquistar o poder muitas vezes deve-se praticar atos que envolvam a 
mentira, a fraude e a violência, mas também deve-se ter a diplomacia e 
saber a hora de ser gentil. A utilização de atos considerados impróprios 
moralmente deve ser empregada com a finalidade da conquista do poder 
absoluto — “os fins justificam os meios”.
47ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO
MATERIAL COMPLEMENTAR
FILME/VÍDEO
• Título: Invictus;
• Ano: 2009;
• Sinopse: Após o fim do apartheid, o recém-eleito presidente Nelson 
Mandela lidera uma África do Sul que continua racial e economicamente 
dividida. Ele acredita que pode unificar a nação através da linguagem 
universal do esporte. Para isso, Mandela junta forças com Francois Pienaar, 
capitão do time de rúgbi, promovendo a união dos sul-africanos em favor do 
time do país na Copa Mundial de Rúgbi de 1995.
48ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO
REFERÊNCIAS
Mileske, Albino Junior. PROCESSOS PRODUTIVOS. Apostila Rede E-TEC, 
Instituto Federal do Paraná, 2013.
Nigel Slack; Stuart Chambers; Christine Harland; Alan Harrison e Robert 
Johnston. Administração da Produção. São Paulo. Editora Atlas, 2006.
Administração da produção. https://slideplayer.com.br/slide/7824254/ Acessado 
em: 04 de Jun. de 2019.
Qual o papel do profissional de marketing dentro de uma empresa? http://blog.
unipe.br/graduacao/qual-o-papel-do-profissional-de-marketing-dentro-de-uma-
empresa Acessado em: 04 de Jun. de 2019.
Desenvolvimento de novos produtos: o que é e qual a sua função?
https://blog.wedologos.com.br/marketing/desenvolvimento-de-novos-produtos/ 
Acessado em: 04 de Jun. de 2019.
Departamento de compras de uma empresa de uma empresa
 https://administradores.com.br/artigos/departamento-de-compras-de-uma-
empresa Acessado em: 04 de Jun. de 2019.
O que é e o que faz o setor de suporte técnico 
 http://suporti.com/o-que-e-e-o-que-faz-o-setor-de-suporte-tecnico-em-ti/ 
Acessado em: 04 de Jun. de 2019.
O que é e Como funciona o RH? https://www.ibccoaching.com.br/portal/rh-
gestao-pessoas/o-que-e-rh/ Acessado em: 04 de Jun. de 2019.
O que é área financeira? O que faz? Quais as funções?
https://www.creditooudebito.com.br/que-area-financeira-que-faz-quais-funcoes/ 
Acessado em: 04 de Jun. de 2019.
Casa Nova, Paulo R. Administração da Produção I. São Paulo. Faculdade 
Estácio.
UNIDADE lll
ARRANJO FÍSICO
NA EMPRESA
Professor Mestre Felipe Delapria
49
Plano de Estudo:
• Definições de layout e como definir a localização de instalações de manufa-
tura;
• Localização de operações de serviço;
• Etapas para a elaboração de um layout;
• Tipos de layout mais conhecidos e usados.
Objetivos de Aprendizagem:
• Conceituar e contextualizar os diferentes tipos de arranjos físicos existentes;
• Compreender os critérios para a escolha de um arranjo físico;
• Estabelecer a importância do layout para a indústria.
50ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO
INTRODUÇÃO
Nesta terceira etapa do curso, será apresentado o conceito de layout e a sua 
importância para uma empresa. Serão dados recursos e caminhos que possi-
bilitarão a aprendizagem para que você possa aplicar e contribuir no melho-
ramento de processo na sua empresa. Iremos aprender as etapas para a ela-
boração de um arranjo físico, o que deve ser levado em conta e quais os tipos 
de arranjos físicos mais usuais utilizados pelas empresas de pequeno, médio e 
grande porte.
51ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO
TÓPICO 1 - LOCALIZAÇÃO DE INSTALAÇÕES DE MANUFATURA
Segundo Petrônio (2005), A seleção da localização da implantação de uma em-
presa, fábrica ou depósito de produtos é uma decisão delegada à estratégia 
empresarial. Por exemplo, por que, na década 60, a indústria automobilística foi 
implantada na região do ABC paulista? E por que, no limiar do século XXI, essa 
mesma indústria está deixando o ABC e sendo implantada em outros locais do 
Brasil, de maneira pulverizada e não mais concentrada em uma única região? 
Que razões estão levando a indústria têxtil a deixar Santa Catarina e São paulo 
e ir para o Ceará?
Fator Globalização da economia
Ainda de acordo Petrônio (2005), nos anos de 1960, as grandes multinacionais 
instaladas no Brasil possuíam como característica era a geração de lucros para 
a matriz da empresa: o comando e a cultura da empresa eram bastantes rígi-
dos e com pouca variação do seu país de origem. Os produtos fabricados no 
brasil visavam completar a amortização dos cursos de desenvolvimento do pro-
duto no país de origem.
Aos poucos, as multinacionais se transformaram em empresas transnacionais. 
As empresas não mais se prendiam a suas matrizes originais, ultrapassando a 
barreira da nacionalidade (PETRÔNIO, 2015). Neste contexto, o que importava 
era o lucro para a empresa no Brasil e não mais para a matriz. A lealdade dos 
funcionários era para a empresa, e não mais para com o país onde a empre-
sa nasceu, no entanto, ainda segundo Petrônio (2005), a política de fabricação 
dos seus produtos não mudaram muito, os produtos fabricados nos países em 
desenvolvimento ainda serviam para fechar o ciclo da amortização dos cursos 
de desenvolvimento com uma certa flexibilidade que permitia certa regionaliza-
52ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO
ção dos produtos, com a intenção de adequá-los aos clientes de cada país.
A concorrência acirrada, de acordo Silva (2018), obrigou as empresas a repen-
sarem suas estratégias, para ele, não havia mais o chamado “mercado cati-
vo”, ou seja, os países buscavam comprar e vender seus produtos onde fosse 
possível. Houve um grande esforço por parte das redes de transporte, das tec-
nologias da comunicação e do apelo da competitividade para que os produtos 
desenvolvidos tivessem alta qualidade e preços competitivos.
Diante deste cenário, segundo os autores Petrônio (2005) e Silvia (2018), surge 
o conceito de globalização para buscar a competitividade, para tal, o desenvol-
vimento dos produtos e das fabricas são dimensionadas e projetadas em cen-
tros de excelência, e esses modelos são exportados para os países em desen-
volvimento e para países já desenvolvidos. Para os autores, os produtos po-
dem ser importados ou fabricados no próprio país, ficando dependente do fator 
competitividade para a empresa. Acontece também a regionalização do produto 
que não necessariamente é realizada no país consumidor, mas no centro de 
excelência mais adequado. A visão mercadológica da empresa não é mais o 
Brasil ou um conjunto de países, mas o mundo (PETRÔNIO, 2005).
A competitividade depende da localização do empreendimento, grandes redes, 
como Mcdonalds, Pizza Hut, Carrefour, têm levado seus conceitos de seus ser-
viços, seus produtos e até o layout de suas lojas para diversos pontos do mun-
do (PETRONIO, 2005).
O cenário da localização
A determinação da localização de instalações de empresas depende de inú-
meros fatores. Blaskovsky (2010) colocam que: “Para uma decisão adequa-
da quanto à localização deve-se determinar: a capacidade que é necessária, 
quando é necessária e a localização dessa capacidade”. Para a autora, uma 
análise adequada deve levar em conta a forma de medir a capacidade, deter-
minar a demanda para os próximos anos e determinar qual a capacidade a ins-
talar. 
Medida da capacidade
A capacidade é a máxima produção de uma empresa. Em outras palavras, ca-
pacidade pode ser explicada como o nível máximo de atividade de valor adi-
cionado que pode ser conseguido, em condições normais de operação e por 
um determinado período de tempo (PETRONIO, 2005). A capacidade pode ser 
vista como: