Orientação Profissional, Mercado de Trabalho e Ética teorico1

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Orientação 
Profissional, Mercado 
de Trabalho e Ética
Gestão da carreira
Material Teórico
Responsável pelo Conteúdo:
Prof. Esp. Marcelo Marcondes de Mello
Revisão Textual:
Prof. Ms. Claudio Brites
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Esta unidade está organizada com o objetivo de atualizá-lo sobre o que há de mais moderno 
nas atividades que envolvem o relacionamento do profissional com o mercado e com as 
oportunidades que surgem, apresenta também como se dá as atuações dos órgãos que 
envolvem a gestão de carreira. 
Há pouco tempo não se falava de forma ostensiva sobre os tipos de carreira, já que se imaginava 
ser algo ao encargo do tempo, que daria direcionamento à questão. Nos anos 80 e 90, entendia-
se que o aluno recém graduado “entregava” sua carreira nas mãos de uma empresa e ali ficava, 
por assim dizer, sendo promovido com o passar do tempo e esperando que o melhor acontecesse 
na sua vida profissional. A situação e a preocupação mudaram e atualmente entende-se que 
cabe ao profissional orientar, dirigir e administrar sua própria carreira.
Recentemente surgiram novidades como o coaching, counseling, mentoring, entre outras 
que integram a vida cotidiana das pessoas e empresas. Isso ocorreu movimentado pelas 
atividades de recursos humanos e pela preocupação com as carreiras dos profissionais.
As empresas sabem que necessitam dos talentos em seus quadros e os talentos também 
sabem que não podem deixar suas carreiras nas mãos das empresas. Então, fica claro que o 
quadro é bem diferente daquele apresentado nos anos 80 e 90. Você não acha?
Assim, mãos à obra para estudar e entender os novos tempos quando se trata de carreira 
profissional, pois esse é o centro de nossa atenção nesta unidade.
Tipos de carreira;
Carreira Proteana;
Mentoring, coaching, counseling;
Orientação professional.
Gestão da carreira
 · Introdução
 · Ancoras de Carreira
 · O Ambiente Abstrato e Novos Desenhos Organizacionais em Redes
 · Coaching
 · Counseling
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Unidade: Gestão da carreira
Contextualização
Nós que estudamos ou trabalhamos, provavelmente as duas coisas ao mesmo, sabemos, 
mesmo que de forma tímida, que atuamos em um mercado muito competitivo, cuja tendência 
é cada vez mais valorizar profissionais com titulações e especializações dirigidas para setores 
específicos, setores esses que são necessários às empresas que empregam e precisam de 
profissionais habilitados e preparados. 
Se estamos de acordo que as carreiras agora são administradas pelos próprios profissionais, 
os quais mantêm ligação e fidelidade com as empresas bem diferentes de outrora, acabamos 
nos deparando com algumas questões: como fazer para que os profissionais que precisamos nas 
empresas tenham a ligação com essas e permaneçam dando o melhor de si? Como atrair talentos 
e disputá-los com outras empresas? E a chamada “inteligência emocional”? Que ferramentas há 
que possa nos dirigir e” e nos ensinar a “navegar” por estas novas técnicas.
Até onde o coaching, mentoring, counseling e outras técnicas semelhantes podem nos apoiar 
como empregadores e também como empregados? É possível que esses instrumentos melhorem 
a inteligência emocional? Se sim, até quanto isso é possível?
Vamos descobrir as respostas para essas questões estudando e rompendo a barreira que 
esses assuntos ainda criam para alguns, que ainda não se habituaram a vê-los como parte do 
desenvolvimento dos recursos humanos – sejam eles promovidos pelo próprio profissional ou 
pelas empresas que não têm mais os recursos de dirigir as carreiras de seus empregados. 
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Introdução
Desde que o conceito de empresa ou corporação passou a ser percebido e estabelecido na era 
moderna, tem sido possível conceber diferentes visões sobre o que é carreira. Todas as carreiras 
ao longo da história passaram por modificações e atualizações, mas só no século 19 começamos 
a usar esse termo para descrever as trajetórias profissionais. Podemos, portanto, entender carreira 
como o caminho a ser percorrido pelo profissional dentro e fora das empresas.
Para Crespo (1996), o termo carreira foi criado pelos franceses, indicando, por exemplo, 
corrida competitiva. Depois, transformou-se em um conceito de trajetória, incluindo a noção de 
progressão do indivíduo ao longo da vida ou o desenvolvimento durante um percurso. 
Na visão de Hall (1976), “carreira é uma sequência de atitudes e comportamentos, associada 
com experiências e atividades relacionadas ao trabalho, durante o período de vida de uma 
pessoa”. Pode-se perceber que, a partir do entendimento desse autor, a carreira está restrita à 
dimensão do indivíduo, desprezando a dinâmica das organizações e da sociedade atual, que são 
por si só razoavelmente complexas. Na mesma linha de pensamento de Hall (1976), encontra-
se a análise de Dutra (1996) que caracteriza a carreira como “uma sequência de posições, 
que uma pessoa pode assumir no interior de uma organização orientada em duas direções, de 
natureza: profissional e gerencial”.
Ambos autores acima citados entendem que a construção da carreira é uma sequência de 
atitudes, de certa forma de se comportar e das posições dos indivíduos dentro de uma empresa 
ou de uma organização durante seu período de trabalho.
Para Martins apud Bastos Filho (2005), etimologicamente, “carreira” tem sua origem do 
latim, via carraria, que significa estrada para carros. Para Martins, a carreira já existia como 
um plano desenhado pela direção, cabendo aos professores se adaptarem às condições pré-
estabelecidas, efetivando os ajustes necessários em suas expectativas individuais. Bastos Filho 
(2005) ainda acrescenta que “carreira – como todos os homens – nasce, cresce, amadurece e 
morre”. Ainda segundo Bastos Filho (2008), existem muitos mitos que cercam as carreiras de 
muitos profissionais de sucesso (a palavra “mito” tem dois significados: o primeiro é aquele de 
personalidades que criaram lenda a partir de suas realizações; o segundo significado é o de 
coisa falsa e ultrapassada, algo que a crença popular atribuiu um valor que, na atualidade, não 
se comprova).
Segundo Van Maanen (1977), “podemos aplicar a palavra carreira como referência à 
mobilidade ocupacional, como, por exemplo, o caminho a ser trilhado por um executivo em sua 
carreira de negócios ou para nos referirmos à estabilidade ocupacional, ou seja, a carreira como 
uma profissão, como, por exemplo, a carreira militar”. Em ambos os casos, para Van Maanem, 
a carreira transmite a ideia de um caminho estruturado e organizado no tempo e espaço que 
pode ser seguido por alguém.
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Unidade: Gestão da carreira
Âncoras de Carreira
Abordando o tema, Schein (1996), autor clássico de psicologia organizacional, criou o 
conceito de “âncoras de carreira” analisando a vida e trajetória profissional de quarenta e 
quatro ex-alunos do curso de pós-graduação na Escola Sloan de Administração. O espírito dessa 
análise foi compreender a evolução de suas carreiras gerenciais e de que forma aprendiam os 
valores de suas organizações empregadoras. A partir desse trabalho, Schein chegou à conclusão 
de que o profissional, quando faz escolhas em sua carreira, deve identificar minimamente um 
valor do qual não abriria mão no momento de tomar uma decisão que afetasse a sua trajetória 
profissional. O autor ainda define âncora de carreira como sendo o conjunto de autopercepções 
que dizem respeito a talentos, habilidades, motivos, necessidades, atitudes e valores que as 
pessoas têm em relação ao trabalho que desenvolvem ou que tentam desenvolver. Schein 
(1993) apresenta oito tipos de âncoras de carreira: 
1. Empreendedorismo;
2. Competência técnico-profissional;
3. Estilo de vida;
4. Desafio puro;
5. Autonomia;
6. Segurança no emprego;
7. Serviço;
8. Dedicação e gerir pessoas. 
Sob a ótica de Van Maanen (1977) e Schein (1978), o conceito de carreira pode ser divididoem:
•	 Carreira	interna	-	em	que	o	indivíduo	busca	uma	ocupação;
•	 Carreira	externa	-	em	que	a	empresa	cria	e	aplica	padrões	de	desenvolvimento	para	os	
funcionários enquanto dura sua vida profissional naquela empresa. 
Martins (2001) concluiu que algumas instituições de ensino possuem planos de carreiras bem 
estruturados, visando a reconhecer o desempenho dos professores e a propiciar oportunidades 
de crescimento profissional através de cursos, pesquisas, estágios e viagens de intercâmbio 
educacional (entende-se aqui instituição de ensino como empresa).
As definições sobre o que é carreira são fartas e, a partir delas, Dutra (1996) afirma que 
[...] a carreira não deve ser entendida como um caminho rígido a ser seguido, 
mas como uma sequência de posições e de trabalhos realizados pelas pessoas. 
Essa sequência articulada de forma a conciliar o desenvolvimento das pessoas 
com o desenvolvimento da empresa é o que chamamos de carreira.
Considerando as definições de carreira apresentadas e observadas por importantes autores, 
devemos estudar os formatos da construção de uma carreira na qual os profissionais não estão 
vinculados a empresas. Conceitos modernos e novos surgiram recentemente, como por exemplo 
a carreira sem fronteiras e a carreira proteana.
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Carreira sem Fronteiras
A visão sobre o que seja carreira e suas nuances adquiridas ao longo do tempo levaram o 
pesquisador Arthur (1994) a incluir nova linha de pensamento ao assunto que, em resumo, vem 
propor que a carreira se torne “sem fronteiras”, ou seja, deixar de ser a função de uma relação 
de emprego, onde os profissionais não teriam mais a certeza de progredir na hierarquia, não 
contar com a segurança no emprego, não ter mais benefícios e ser somente símbolo de status. 
Eles são encorajados a projetar e desenvolver seus próprios projetos de carreira, criando assim 
uma relação mais aberta com a empresa. Com essa proposta, a maior parte da responsabilidade 
pela construção da carreira passa a ser do profissional. 
A empresa, entretanto, contribui adicionalmente para a carreira na medida em que 
se apresenta como fonte de oportunidades para o exercício e desenvolvimento 
de suas habilidades e competências (MALVEZZI, 2000). 
As formas de operar das empresas e organizações que se consideram flexíveis terminam 
sobrepondo sobre os profissionais as atitudes e, por consequência, a responsabilidade pela 
criação do seu próprio trabalho, tornando-o um agente ativo para o gerenciamento do seu 
destino dentro da empresa. 
De acordo com Arthur (1994), a carreira sem fronteiras engloba diversos cenários como:
 · A carreira que atravessa as fronteiras entre organizações, como é comum, por exemplo, 
no Vale do Silício; 
 · A carreira que extrai validade ou negociabilidade fora do atual empregador, como é o 
caso, por exemplo, da carreira acadêmica; 
 · A carreira que se sustenta em redes de relacionamento ou informação que estão fora 
da organização, como, por exemplo, a do corretor de imóveis, corretor de seguros, etc.;
 · A carreira em que a pessoa escolhe passar um tempo dedicando-se à família ou 
aumentando seu conhecimento, reciclando-se.
Arthur, Claman e De Fillipi (1995) entendem que nas carreiras sem fronteiras os trabalhadores 
precisam entender as suas próprias razões para trabalhar, precisam tentar construir um sentido 
para a sua vida profissional e, para que isso seja possível, precisam fazer os seus próprios planos 
pessoais e profissionais. Esse conhecimento e o questionamento permitem que os profissionais:
 · Desenvolvam suas habilidades de acordo com a própria vontade; 
 · Entendam o seu próprio trabalho;
 · Procurem novas formas de solucionar problemas
Segundo Arthur, Claman e De Fillipi (1995) – e considerando o quadro 2, abaixo –, pode-se 
perceber que a carreira sem fronteiras exige uma relação negociável, onde aconteça uma troca 
do trabalho por uma remuneração adequada, na qual a ideia de sucesso profissional está mais 
ligada a critérios pessoais, onde o profissional é encorajado a se identificar mais com o próprio 
trabalho e com a sua profissão e menos com a empresa. 
Nem tudo é tão simples como parece e a carreira sem fronteiras vem sendo alvo de 
críticas, podemos notar isso em alguns discursos de acadêmicos, dirigentes e também nas 
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Unidade: Gestão da carreira
práticas das empresas (LEGGE, 1995), o que reforça a ideia de que o tema é complexo e ainda 
pouco discutido e o que a ajuda a compreender quando Mirvis e Hall (1994) afirmam que essa 
modalidade de carreira traz certamente insegurança e ansiedade para as pessoas.
Tal fato é percebido no quadro 2, no qual podemos comparar as diferenças entre 
carreira tradicional e a carreira sem fronteiras, alinhando pontos como a gestão da carreira 
e as características relacionadas ao ambiente organizacional em que estão inseridas – o 
comportamento hierárquico observado, a identidade da pessoa e o objetivo para a carreira em 
ambos os modelos.
Quadro 2
As diferenças entre Carreira Tradicional e Carreira sem Fronteiras
Modelo Tradicional de 
Carreira
Modelo de ‘‘Carreira sem 
Fronteiras’’
Ambiente Estável Turbulento
Carreira Infra-organizacional Inter-organizacional
Hierarquia Vertical Horizontal
Objetivo
Ascensão na organização e 
sucesso monetário
Sucesso Psicológico
Gestão de carreira Pela organização Pelo indivíduo
Identidade Fixa Em constante mudança
Aprendizado Restrito Contínuo
Emprego Segurança do emprego Empregabilidade
Fluxo de informações e 
aprendizado
Restrito Redes Sociais
Fonte: Adaptado de Hall e Mirvis, 1996. 
Baker e Aldrich (2001) sugerem que grupos distintos de pessoas certamente terão experiências 
diferentes em relação à carreira sem fronteiras – pessoas que estão entrando no mercado de 
trabalho e/ou profissionais do núcleo estratégico das empresas, por exemplo. Segundo os 
profissionais mais antigos ou que pertencem à chamada “periferia”, com tais conceitos em 
mente, tornam-se absolutamente necessários a observação e o estudo do ambiente em que esses 
profissionais encontram-se alocados e, por consequência, as formas e estruturas encontradas 
em um ambiente organizacional estruturado em redes.
Carreira Proteana
A carreira tradicional, cuja principal característica era baseada em empregos de longa duração 
e na sensação de segurança, tem sido substituída pela chamada carreira proteana. Sua 
principal característica é um termo de entendimento de menor duração da situação embasado 
nas atuais exigências de desempenho, com mudanças frequentes, autonomia e autodireção – 
situações colocadas mais por necessidades dos agentes do trabalho e menos pelo lado e pela 
visão das organizações.
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De acordo com a Enciclopédia Brasileira Globo, a expressão carreira proteana foi baseada 
em Proteu, uma divindade dos mares na mitologia grega, filho de Oceano e Tétis, deuses da 
água. De acordo com a mitologia (http://mitologia.blogs.sapo.pt/o-mito-de-proteu-112351), 
Proteu carregava o dom de prever o futuro e a capacidade de transformar sua aparência 
física no ser que desejasse. Proteu usava essa tal habilidade de transformação para afastar 
os curiosos que o perturbavam, desejosos de saber os acontecimentos futuros. Transpondo 
a lenda mitológica para o mundo corporativo e em seguida fazendo uma analogia, Martins 
(2001) coloca inteligentemente que o dom da adivinhação de Proteu refere-se modernamente 
à capacidade de planejar a carreira baseando-se em uma visão de futuro que esteja, de acordo 
com objetivos importantes e fundamentais do indivíduo, revelando-se na capacidade de se 
transformar de maneira versátil e adaptável para atingir os objetivos em questão.
A reação de Proteu quando espantava os mortais que o perturbavam pode ser entendida 
modernamente como a aplicação da sua capacidade para alcançar uma nova posição – ou 
também redefinir a própriacarreira, quando fica relativamente perceptível que os objetivos, 
as pretensões e metas não estão sendo alcançados ou o estão apenas parcialmente. Pode-se 
concluir que o profissional reconhecido como proteano tem como principal característica a 
independência e flexibilidade na forma de gerenciar a própria carreira – isso significa orientar-se 
por critérios próprios no que toca ao alcance de sucesso profissional e também individual.
Traçando considerações sobre a carreira organizacional estruturada no espaço e tempo, Hall 
(1996) marcou o conceito de carreira proteana, que caracteriza o processo em que a pessoa 
está dirigindo e gerenciando a própria carreira. Essa ação, que pode ser gerenciada muito mais 
pelo agente do que pela empresa, pode ser revista e redirecionada regularmente no tempo, 
visando a atender às necessidades da pessoa. Para Hall (1996), a carreira proteana apresenta 
como características: o aprendizado, a expansão da identidade e o sucesso psicológico – não 
havendo aqui relação direta com a profissão ou organização escolhida.
Sob esse ângulo, Hall e Mirvis (1996) apresentam o conceito de carreira proteana ligado 
diretamente às experiências ao longo da vida, das competências, aprendizagens, transições, 
mudanças e identidades. Para os autores, o desenvolvimento da carreira proteana acontece 
através da aprendizagem, autodireção, e o desafio no trabalho. Ainda segundo Hall e Mirvis, 
para o sucesso na carreira proteana, conhecimentos e habilidades são componentes importantes 
e necessários ao desempenho no trabalho, para que, em vez de procurar um emprego 
considerado estável, o profissional aumente sua empregabilidade no mercado. Além disso, os 
autores salientam a figura e a responsabilidade da empresa como aquela que apresenta os 
desafios, criando condições ambientais para o desenvolvimento de relacionamentos, além de 
passar informações mais desenvolvidas.
De acordo com Martins (2001), a gestão da carreira proteana é definida como um processo 
continuado decisório e de soluções de dificuldades que tem relação direta com o trabalho e 
com a vida pessoal, o que certamente vai exigir um grande volume de informações originadas, 
principalmente, do autoconhecimento. Se excetuássemos essa condição, o profissional se 
capacitaria e trabalharia cada vez mais e cada vez melhor, mas sem encontrar significado e 
satisfação naquilo que estivesse fazendo e realizando. Outros fatores relevantes são:
- O ambiente externo, que abrange as variáveis do mercado; 
- As avaliações de competência e desempenho; 
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Unidade: Gestão da carreira
- A vida familiar da pessoa; 
- Demais aspectos da constante interação entre carreira e vida pessoal. 
Drucker (2005) indica que os nossos tempos corporativos modernos requerem a capacidade 
de fazer escolhas e de se autogerir, o que implica em autoconhecimento. Por outro lado, o autor 
faz menção à condição de que a maioria das pessoas está despreparada para desempenhar essas 
funções eficazmente e, por conta disso, essa maioria deixa que os empregadores conduzam suas 
carreiras. Essa colocação ajuda a compreender que, segundo Martins (2001), é justamente nesse 
aspecto que aparecem as principais, entre as principais, competências na carreira proteana.
Assim, considera-se que o conceito de “aprender a aprender” é uma ação que depende 
de direção e de foco, mas que não garante o sucesso de quem respeita o conceito. Isso assim 
está colocado, pois há uma imensa quantidade de informações e de chances de capacitação e 
aprendizado. O profissional precisa ter de forma muito clara as metas de carreira e de vida para 
que seja bem sucedido na escolha do que precisa aprender, dando ênfase no autoconhecimento 
e na capacidade de gerir – decisivas competências da era do conhecimento.
O novo conceito da Carreira Proteana
Carreira Proteana
1. A carreira é gerida pela pessoa, e não pela organização.
2. A carreira é uma série de experiênicas ao longo da vida, das competências, aprendizagem, 
transições, mudanças e identidade (‘‘idade de carreira’’contagens, e não a idade cronológica).
3. O desenvolvimento é
a aprendizagem; auto-dirigido; relacional; desafios encontrados no trabalho.
4. Desenvolvimento não é (necessariamente)
formação formal; reconversão; mobilidade ascendente.
5. Os ingredientes para o sucesso foram alterados
a partir do know-how, para saber-fazer; do emprego seguro para a empregabilidade; mudança da 
carreira tradicional para a carreira proteana; de você mesmo para você mesmo.
6. A organização fornece
desafio de atribuições; desenvolvimento de relacionamentos; informações mais desenvolvidas e de 
recursos.
7. O objetivo é o sucesso psicológico.
Fonte: Adaptado de Hall e Mirvis, 1996. 
Baseado no entendimento e contexto da carreira proteana, destacado por Hall e Mirvis 
(1996) como o sucesso psicológico do indivíduo, pode ser observado no quadro 1 a clareza das 
características da carreira proteana, variando na sua definição, desenvolvimento e objetivo, uma 
vez que esse conceito de carreira não é o que acontece a uma pessoa em qualquer organização. 
De acordo com o quadro 1, na carreira proteana, o agente tem determinada autonomia para 
gerenciar sua carreira, e a empresa deixa de fazê-lo – isso oferece maior mobilidade à carreira. 
Nessa nova modalidade de carreira, oferece-se condições para o sucesso, a partir do saber 
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fazer, além da mudança da carreira tradicional para a carreira proteana. As escolhas pessoais 
de carreira e busca por autorrealização são os elementos integrativos e unificadores na vida do 
indivíduo. O critério de sucesso é interno e não externo, como pode parecer. Se consideramos 
essa premissa, pode-se verificar que a carreira proteana não está baseada na estabilidade 
empregatícia, e sim na independência e flexibilidade do profissional frente à organização, com 
intuito de gerenciar sua própria carreira. Com isso, seguindo o estudo de novas abordagens 
para carreiras, surge o conceito no qual a pessoa é responsável por projetar sua própria carreira, 
a chamada carreira sem fronteiras.
O Ambiente Abstrato e Novos Desenhos Organizacionais em Redes
As mudanças que ocorrem em função das transformações que se aceleram constantemente 
terminaram obrigando que as empresas considerassem seriamente repensar e reformular sua 
maneira de trabalhar através de novos desenhos organizacionais. 
Esses desenhos têm provocado nas empresas alterações significativas de ordem estrutural, 
tecnológica e cultural. Isso certamente leva a diversos impactos na carreira das pessoas. 
Baseado nas pesquisas de Shandler (1996), envolvendo estratégia e estrutura organizacional 
no contexto do processo histórico das grandes empresas – tais como Du Pont, General Motors, 
Sears e Standard Oil –, pode-se concluir que, na história industrial do último século, a estrutura 
organizacional dessas e de outras grandes empresas norte-americanas foi sendo paulatinamente 
determinada por suas estratégias mercadológicas.
No campo organizacional, há o exemplo do ambiente em rede que é aplicado 
a uma extensa ampla de formas de relações entre organizações, usando como 
principal exemplo as joint ventures que trata-se de associação entre empresas, 
não definitiva e com fins lucrativos que visa para explorar determinado negócio, 
mantendo a sua personalidade jurídica, alianças estratégicas, relações de 
terceirização e subcontratação, distritos industriais, consórcios, redes sociais, 
redes de cooperação entre pequenas e médias empresas, entre outras (POWELL, 
1987; OLIVER, 1990; GRANDORI; SODA, 1995). 
Essas condições se apresentam dado ao fato de que a noção de rede é suficientemente 
abstrata. Para Fombrun (1997), o conceito de rede tem sido empregado para caracterizar um 
conjunto de fluxos, recursos e informações, entre um conjunto, por exemplo, de indivíduos, 
grupos, empresas e sistemasde informações.
O ambiente empresarial representa certamente um conglomerado que reúne fornecedores, 
distribuidores e outras organizações. Os autores citados destacam a importância das relações 
estabelecidas nesse ambiente e as ações, atitudes e formas de agir daqueles que são considerados 
os atores desse processo – convém lembrar que esses conglomerados estão em condições de 
contínuas mudanças que podem ocorrer em ambientes constituídos, resultado das ações dos 
atores acima citados.
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Unidade: Gestão da carreira
Coaching
Segundo material publicado na http://www.significados.com.br/coaching/, Coaching é uma 
palavra de língua inglesa que indica uma atividade de formação pessoal em que um instrutor 
(coach) ajuda o seu cliente (coachee) a evoluir em algum aspecto de sua vida. 
O conceito daquilo que conhecemos modernamente como coaching nasceu nas escolas dos 
EUA (Estados Unidos da America) para tentar definir o que parecia ser um tutor individual. O 
coaching apoiava a preparação de estudantes para exames em certas provas finais ou exames 
e com este conceito passou a ser usado como referência a instrutores e treinadores usados por 
muitas pessoas, principalmente atletas de diferentes modalidades já que o treinador (coaching) 
não precisa necessariamente dominar as ações de que se encarregam seus treinandos, isso 
porque o trabalho do treinador tem como principal tarefa transmitir coragem e motivação ao 
seu treinando cliente. A meta sempre é o alcance de determinado alvo e para isso aplica-se 
técnicas que facilitem o aprendizado e capacitação de novos conhecimentos.
O termo coaching surgiu e foi aplicado pela primeira vez na era medieval. Nesta época 
havia a figura do cocheiro, ou seja, o homem que conduzia a carruagem (coche). Os cocheiros 
conheciam as formas e meios para treinamento de cavalos que eram então a principal força 
motriz que podiam puxar as carroças, leia-se coches.
O trabalho de coaching começa quando se cria uma meta que é desejada pelo cliente. 
Esta meta pode alcançar diferentes áreas e normalmente não há um tempo pré-determinado 
para que esse objetivo possa ser atingido. O que se espera e no que se trabalha visa apoiar 
profissionais a potencializar seus conhecimentos produzindo mais resultados para a empresa e 
para o crescimento do seu trabalho.
Uma das modalidades de coaching é o que chamamos de “coaching de liderança” já que se 
trata de uma qualidade que a cada dia se atribui mais importância e valor. Nesta modalidade o 
treinador tem como alvo dirigir seu aluno em seu desempenho, definindo metas bem claras que 
possam ser medidas de tempos em tempos para avaliação daquilo que foi alcançado. Além disso, 
deve-se reconhecer potenciais e desenvolver competências da sua equipe. O treinador precisa 
inclusive envolver-se no desenvolvimento da sua equipe, enviando e recebendo avaliações.
O coaching pessoal, ainda não absolutamente explorado e aplicado desenvolve a área pessoal, o 
que inclui relacionamentos pessoais. Pode-se facilmente perceber que nos referimos a uma área com 
muita amplitude já que envolve diferentes e amplos modelos de interação do treinando.
Coaching profissional, empresarial e financeiro.
O coaching profissional deve obrigatoriamente ser aplicado por profissional com 
qualificação para tal trabalho. Essa modalidade assim exige pois utiliza metodologias, técnicas 
e ferramentas do coaching para criar vantagens para e uma empresa ou para uma pessoa nas 
suas atuações profissionais e pessoais. Este tipo de coaching é conhecido como “formal” e é 
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remunerado por contrato com sessões bem alinhadas com objetivos apoiando-se em reuniões 
que apoiam os contratantes.
O coaching empresarial é um tipo de empregado para empresários e executivos e visa 
ajudá-los com utilização de ferramentas e técnicas, fazendo surgir capacidades e competências 
além das existentes. 
O coaching financeiro é um treinamento cujo objetivo é preparar as pessoas para alcance de 
resultados financeiros nos setores pessoal e empresarial. Esta modalidade tem duração média de 
90 dias e o treinando reflete sobre seus hábitos que envolvam finanças procurando entender o 
momento em que vive. Considerando estes aspectos o passo seguinte é criar metas alcançáveis 
além de praticar exercícios que o apoiam em seu treinamento para o alcance dos objetivos que 
são os motivadores do trabalho.
Coaching e Mentoring
Mentoring e coaching são duas áreas que estão ligadas por diversas artérias. Mentoring é 
definido como “tutoria” ou “apadrinhamento”. Com esta definição concluímos que o mentor é 
um guia, um mestre ou um conselheiro. Pode-se dizer que é alguém que tem vigorosa experiência 
profissional na área de trabalho da pessoa que está posicionada como treinando. O mentoring 
carrega em seu bojo a ideia de que debates e conversas sobre assuntos que podem não estar 
ligadas ao trabalho, ou seja há uma relativa liberdade nestas abordagens.
De forma distinta do que acontece no mentoring o treinador não necessita ter vivência na 
área de trabalho do treinando. O treinador pode chegar ao ponto de não abordar nenhum 
conselho ou apresentar nenhuma proposta ou soluções que visam resolver dificuldades que 
estão na área de trabalho do treinando incluindo a área ou setor de sua carreira profissional.
Coaching no Desenvolvimento da Liderança
Algumas pessoas são reconhecidas como líderes natos e, já na infância, demonstram, com 
atitudes, que comandam determinadas situações – sejam em brincadeiras, atividades escolares, 
entre irmãos, entre amigos, etc. Outras pessoas, no entanto, só se veem diante do desafio de 
liderar, principalmente durante a trajetória de sua carreira profissional.
Em qualquer um dos casos, algumas características são bastante essenciais para uma 
liderança eficaz, com resultados satisfatórios. Comunicação, percepção, inteligência emocional, 
planejamento estratégico, técnicas de feedback, entre outros, são alguns aspectos necessários 
para que um profissional conduza com sucesso seus colaboradores e suas equipes.
Por meio do coaching, profissionais de diferentes áreas estão conseguindo aprimorar suas 
habilidades e capacidades, além de adquirir novas, conseguindo exercer uma liderança plena, 
harmoniosa e com bons resultados.
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Unidade: Gestão da carreira
O coaching tem a intenção de proporcionar ao líder técnicas e ferramentas de desenvolvimento 
humano, ou seja, ele estará munido de conhecimento para melhorar e aprimorar as habilidades 
e capacidades de seus liderados, além de eliminar barreiras e crenças que, quase sempre, são 
limitadoras e, via de regra, podem estar impedindo o alcance de resultados.
Esse método vem somar mais um diferencial a esses profissionais, que estão cada vez mais 
presentes no mercado. São líderes inspiradores, motivadores, comunicadores, que conduzem 
os processos de trabalho e essencialmente desenvolvem pessoas, criando um ambiente seguro 
e confiável para que possam desempenhar efetivamente suas funções e, consequentemente, 
obter alcance dos resultados esperados e propostos pelas empresas e também por eles.
Outros detalhes abordados e trabalhados no coaching são o planejamento estratégico, a 
definição de metas e objetivos, a gestão de tempo, a definição de planos de ação, o foco, 
entre outros que visam a proporcionar celeridade ao alcance dos objetivos. Conclui-se que a 
liderança pautada na cultura do coaching pode trazer resultados satisfatórios e provavelmente 
em menor tempo.
O investimento em capital humano está em voga nas empresas, considerado fator determinante 
quando se aborda a competitividade. Os líderes são um dos responsáveis por gerir esse capital e 
por isso o coaching pode ser um forte aliado para lideranças que desejam resultados esperados 
e necessários.
Gestão de Pessoas e o Coaching
Nos últimos anos, os profissionais de Recursos Humanos têm sidomais valorizados, 
pressionados pelas mudanças políticas, econômicas e principalmente culturais das organizações, 
que acreditam ser importante valorizar mais o capital humano.
As pessoas devem estar em constante desenvolvimento e aperfeiçoamento, e é necessário 
que a organização forneça o suporte necessário para que tais mudanças sejam positivas para 
os resultados da empresa. Devemos considerar também a urgência em administrar o capital 
humano, dando-lhes condições, tanto estruturalmente quanto de capacitação.
Com o coaching, o gestor vai obter capacidades e principalmente habilidades para seu próprio 
desenvolvimento e para desenvolver seus colaboradores, proporcionando-lhes apoio para que 
desempenhem suas atividades atendendo às expectativas pessoais e profissionais, criando 
um ambiente seguro, no qual o colaborador encontrará oportunidades para desenvolver suas 
atividades, suas ideias e, consequentemente, atingir seus objetivos – tanto pessoais quanto os 
da empresa onde trabalha.
Coaching Sistêmico
Importante área do coaching, o chamado coaching sistêmico visa a criar análises conclusivas 
que podemos denominar diagnósticos. Essas conclusões analíticas abordam basicamente 
relacionamentos, indivíduos e seus vínculos.
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O coaching sistêmico quase sempre opera no nível individual – com situações pessoais, 
profissionais e organizacionais –, dirigindo seu foco e a sua atenção para caminhos e definições 
de posicionamentos do cliente como empresário, executivo, gestor, etc. Se levamos em conta os 
relacionamentos e os processos, concluímos evidentemente que o chamado coaching sistêmico 
tem a clara intenção de conduzir o treinando durante o processo para que por si só ele resolva 
e esclareça os temas a que se propôs solucionar.
Mas afinal, qual é a melhor definição para o coaching sistêmico?
É um formato de coaching que cuida das relações entre os indivíduos, entre os envolvidos 
no sistema, entre aqueles que de alguma maneira são atingidos pelas decisões dos clientes – 
sejam esses impactados tanto externos quanto internos pelo processo que se desenrola e está 
sendo administrado. Usando o critério de deitar olhares sob diferentes ângulos, esse tipo de 
coaching tenta, de alguma maneira, que obviamente depende da situação em jogo, oferecer 
visões para todos aqueles que estão envolvidos. Experiências anteriores, revezes e insucessos 
constituem aprendizados que vão preparar o cliente para suas eleições futuras, alinhando-se 
com sua identidade e cultura construídas ao longo da vida.
O coaching sistêmico costuma chamar para si as distintas perspectivas que permitem mais 
clareza e processos decisórios com ações mais firmemente apoiadas, usando inclusive conceitos 
do pensamento sistêmico, táticas, estratégias e ferramentas da neurolinguística, importantes 
para esse trabalho.
O coaching sistêmico auxilia os profissionais que experimentam momentos decisivos ou 
difíceis no trabalho, no passo seguinte de desenvolvimento da carreira, no entrosamento de e 
com suas equipes, nas diferenças no apontamento dos negócios, em situações conflituosas, em 
modelos de liderança, entre outras situações.
O coaching baseia sua ação em três apontamentos básicos:
1. Onde estou atualmente?
2. Para onde desejo seguir?
3. De que maneira chegarei lá?
O coaching sistêmico considera dois flancos:
1. Conexões – relacionamento – processos de intercâmbio:
- entre indivíduos;
- de vivência interna, comportamento e vivência externa;
 - objetivos – metas – operações e seus efeitos.
2. Modelar as transformações esperadas através de:
 - neurolinguística;
 - alteração do foco de atenção;
- aprendizagem e transformação;
18
Unidade: Gestão da carreira
 - alteração no comportamento;
- comparações e exemplos positivos;
- vivências de aprendizagem individuais;
 -relações estáveis;
Coaching formal e Informal
Um processo de coaching usa amplamente o conceito de começo, meio e fim. Ele é aplicado 
por um profissional que tem conhecimentos, firmeza e absoluto controle, além de dispor da 
metodologia que permite dominar o processo. Esse profissional deve também dominar as práticas 
que vão permitir o processo de aceleração dos resultados, do desenvolvimento de competências 
para alcance daquilo que se deseja e espera: obtenção de metas e consecução dos objetivos.
Classificação dos dois tipos de coaching: 
a) Coaching formal: feito de maneira estruturada seguindo as técnicas e os métodos de 
aplicação;
b) Coaching informal: aplicado no formato livre, sem ter a obrigação de aplicar todas as 
técnicas, com emprego e utilização de práticas do coaching no cotidiano dos indivíduos 
e de personalidades jurídicas.
Nos dois tipos acima descritos, chamamos de coach aquele profissional cuja responsabilidade 
é conduzir e administrar o processo.
Um dos exemplos mais citados e conhecidos de coaching informal é quando o coach aplica 
o que chamamos de “patrocínio positivo”, que trata de uma ferramenta que oferece aos 
treinandos clientes: 
•	 força;	
•	 confiança;
•	 reforço	positivo	em	suas	capacidades;
•	 reforço	positivo	em	suas	habilidades.
Isso fará com que esses treinandos transformem adversidades, revezes e situações desfavoráveis 
em motivação e entusiasmo para trabalhar e resolver as dificuldades existentes em situações e 
momentos reais nos quais se instalam crises.
Coaching profissional é um processo aplicado por um profissional devidamente habilitado e 
carregado de metodologias, técnicas e ferramentas aplicáveis ao coaching. Podemos aplicá-lo 
em organizações e em indivíduos nos aspectos ligados ao profissional e também pessoal. Nesse 
tipo de coaching, chamado também de “formal”, o processo é remunerado e o coach-treinador 
trabalha contratualmente com sessões devidamente pré-agendadas, além de encontros formais 
para orientar e conduzir seus treinandos-clientes. Com o mercado de trabalho cada vez mais 
competitivo, fica também cada vez mais evidente que possuir diferenciais competitivos influi 
diretamente não só na sobrevivência no mercado, como também para destacar-se nele.
Esse segmento do coaching, intitulado de coaching e carreiras, orienta o profissional por meio 
19
das ferramentas do coaching da melhor forma, para que esse possa definir e direcionar sua 
carreira da maneira que desejar e, assim, alcançar os resultados esperados.
Seja como empreendedor ou colaborador, o coaching de carreira oferece um apoio 
fundamental para um melhor direcionamento da vida profissional, no sentido de ajudar a definir 
metas, alinhar valores, objetivos profissionais e, dessa forma, traçar as melhores estratégias para 
alcançar os resultados planejados, no menor espaço de tempo possível.
O líder gerencial e o coaching
O ser humano é gregário, ou seja, tem a necessidade de viver reunido em grupos – situação 
sentida e praticada desde sempre. Viver em comunidade nos remete ao fato de que as lideranças 
são necessárias já que haja obrigações e deveres em um núcleo social, e isso só pode ser 
organizado através da presença e das ações de líderes. Organização, distribuição de tarefas, 
atribuições de responsabilidades são parte da vida em sociedade. No final, imagina-se e espera-
se que toda a comunidade seja beneficiada e as lideranças tenham responsabilidade direta 
sobre esse arranjo.
Como você pode ter percebido, nada mudou entre nós mesmo em tempos tão modernos. 
O líder é um importante ator neste cenário, e parte de suas responsabilidades é a de perceber 
e identificar o potencial dos profissionais com o intuito expresso de constituir equipes que serão 
células com a responsabilidade principal de alcançar resultados, metas e objetivos. O líder deve 
constituir uma imagem que referencie a equipe. Ele está diretamente vinculado ao processo 
decisório e precisa acertar em suas decisões, fato e ação reconhecidos para o sucessodos negócios 
e das organizações e, por consequência, das pessoas que o cercam e constituem suas equipes.
A função gerencial é vinculada à administração geral, aos controles, à coordenação de ações 
e aos métodos e processos de trabalho, considerando a necessidade de alcance dos resultados 
desejados e projetados pelas empresas. O gerente tem como importante tarefa o planejamento 
e controle sobre a execução de tarefas de seus empregados, individualmente e em equipe.
Para que a liderança seja eficiente em graus mínimos de eficácia, os gerentes vistos como 
líderes têm o papel de conduzir os processos e as atividades cotidianas de suas equipes. Além 
disso, deve juntar a isso a capacidade de liderança para desenvolver e preparar colaboradores 
para o desempenho de suas funções, administrando e controlando conflitos. 
Os líderes gerenciais e suas funções
O líder gerencial deve reunir as habilidades requeridas e aplicar sobre seus colaboradores:
- Motivação;
- Desenvolvimento;
- Aprimoramento;
- Capacitação;
- Desempenho.
20
Unidade: Gestão da carreira
Concomitante a isso, esse líder gerencia processos de trabalho, delegando tarefas e 
administrando a execução de projetos, as ações e mostrando os resultados necessários e 
desejados pelas empresas e seus colaboradores.
Com o olhar sob este ângulo, percebemos que o líder gerencial é o profissional preparado 
para o alcance dos objetivos das empresas, isso porque sua equipe e seus colaboradores devem 
produzir o desempenho adequado ou mais do que isso. É correto e possível afirmar que um 
líder motiva e inspira sua equipe a agir, e o gerente leva adiante ações e tarefas. Para ser um 
gerente líder, espera-se que haja o domínio do perfil de um gerente e as habilidades de um líder.
Não é difícil perceber que a liderança embasada na filosofia do coaching é a estrutura da 
liderança gerencial, já que o LeaderCoach é o profissional que conduz processos voltado para 
pessoas, tirando o máximo da capacidade de seus colaboradores, usando o desenvolvimento 
de habilidades e aperfeiçoamento das competências.
Um líder que reúne conhecimentos, técnicas e o ferramental do coaching está preparado para 
exercer uma liderança assertiva, eficiente e eficaz, motivando, incentivando e desenvolvendo 
colaboradores e equipes a oferecerem o melhor de seus esforços com comprometimento e 
envolvimento com resultados, sejam quais forem.
Counseling
Counseling é uma palavra de língua inglesa, que significa “aconselhamento”. É um processo 
interativo entre duas pessoas (o profissional especializado em aconselhamento e o cliente). O 
objeto primordial do counseling é apoiar indivíduos para realizar escolhas certas, pessoal e 
profissionalmente. 
O counseling carrega como principal princípio o pressuposto de que cada indivíduo tem 
dentro de si boa parte dos recursos que precisa para a solução dos seus problemas. Para que 
isso ocorra, o counseling aplica técnicas para apoiar a pessoa a ajudar a si própria. O counseling 
surgiu nos Estados Unidos por volta dos anos de 1950, chegou a alguns países da Europa na 
década de 70. 
Segundo um dos estudiosos do assunto, o psicólogo norte-americano Carl Rogers, o counseling 
tem sua atenção voltada primordialmente para o indivíduo, e não para as dificuldades que ele 
carrega. Isso termina por valorizar o relacionamento humano.
O profissional do counseling, conhecido como counselor (conselheiro em português), tem 
como objetivo vislumbrar oportunidades e alternativas em momentos de crise pessoal ou 
profissional do cliente, dando-lhe suporte rápido e pontualmente.
De certa forma, é comum encontrar a palavra counseling ligada à área de saúde no ambiente 
médico ou psicológico, no entanto, o counseling está cada dia mais relacionado com as áreas e 
práticas do mentoring e do coaching.
21
Tipos de Counseling
Os tipos de counseling mais conhecidos e praticados são: 
a) o aconselhamento vinculado à carreira, com foco nos resultados profissionais, 
b) o emotional counseling, conduzido e exercido por um psicoterapeuta, o que evidencia 
novamente a ligação do counseling com a Psicologia.
Counseling, mentoring e coaching
Essas três atividades e conceitos estão até certo ponto interligados e, em todos os casos, 
objetivam providenciar orientação profissional ao cliente, chamado aqui de aconselhado. Elas 
representam três estilos e formas de apoio, considerando que: 
a) O coaching tem referência direta com o desbloqueio e a liberação de dons e habilidades 
que já existem e precisam ser ativados; 
b) O mentoring está ligado à aquisição de sabedoria; 
c) O counseling é o apoio a um indivíduo quando precisa enfrentar crises pessoais.
Nas sessões com o cliente, é possível que surjam elementos das três áreas. 
Em variadas situações, o coach também é visto e chamado de mentor, e também pode 
assumir a condição de counselor (conselheiro), isso dependerá diretamente do teor do assunto 
em questão. Nesse tipo de sessão, a aplicação das técnicas relativiza-se em apenas 20% do 
processo, os outros 80% consistem em refletir e trabalhar:
- habilidades sociais;
- a capacidade de interagir com as pessoas;
- a capacidade de entender e concluir sobre as suas motivações.
O que fica evidente é que essas três metodologias têm as suas particularidades, o que as 
diferencia, embora sejam interdependentes e interligadas quase sempre. As três metodologias 
acima citadas têm como objetivo gerar apoio no desenvolvimento de indivíduos, orientando-os 
e apoiando na construção de suas trajetórias de vida particular e profissional, trabalhando de 
acordo com as suas preferências e ligado às suas convicções.
22
Unidade: Gestão da carreira
Material Complementar
Para complementar seus estudos nesta unidade, indicamos as leituras abaixo:
DUTRA, Joel Souza (Org.). Gestão de carreiras na empresa contemporânea. São 
Paulo: Atlas, 2009. 
Disponível em: 
 · http://integrada.minhabiblioteca.com.br/books/9788522468171. Acesso em: 3 dez. 2014.
Resumo: A gestão de carreiras vem sendo discutida intensamente no mundo todo. Este livro 
procura trazer os aspectos mais relevantes dessa discussão para a realidade vivida por nossas 
organizações e pessoas que com elas se relacionam. O texto resgata a evolução do pensamento 
sobre o tema e aprofunda questões relativas aos processos de transição na carreira, processos 
de orientação e processos sucessórios nas organizações. Em todos os temas o autor focaliza 
a perspectiva da pessoa que vive o processo e a perspectiva do gestor que deve estruturar e 
conduzir o processo do lado da organização. Além desses assuntos, aborda questões que têm 
provocado muitas reflexões, como, por exemplo: a conciliação entre vida e carreira, carreira 
técnica funcional versus carreira gerencial, entre outras. O livro tem como objetivo oferecer 
elementos para a estruturação da discussão do tema de forma abrangente e integrada. Obra 
destinada às pessoas que pretendem compreender sua trajetória profissional e visualizar suas 
possibilidades futuras, aos estudiosos da gestão de carreiras e aos estudantes que querem 
estudar a estrutura e o funcionamento das carreiras nas empresas contemporâneas. Leitura 
complementar para os cursos de gestão de pessoas em cursos de graduação e pós-graduação. 
Gestão de competências e gestão de desempenho: tecnologias distintas ou 
instrumentos de um mesmo construto?
 · Disponível em: http://www.scielo.br/pdf/rae/v41n1/v41n1a02.pdf
Resumo: Este artigo discute até que ponto a gestão de competências e a gestão de 
desempenho constituem tecnologias gerenciais distintas ou partes interdependentes de um 
mesmo construto. Os autores apresentam uma revisão da literatura sobre os conceitos que 
permeiam esses modelos de gestão, suas características e aplicações no campo organizacional 
e analisam as principais semelhanças e diferençasentre eles, sendo possível concluir que, mais 
que tecnologias independentes, a gestão de competências e a gestão de desempenho parecem 
complementar-se em um contexto mais amplo de gestão organizacional. Ao final, é proposta 
uma nova abordagem conceitual que procura considerar a relação de interdependência entre 
esses modelos de gestão.
23
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