APOSTILA Remuneração Estratégica

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Recompensas corporativas
Adriana Souza D’Almeida
Introdução
As organizações têm evoluído e sofrido transformações sociais e tecnológicas. Tais transformações nas relações
de trabalho levaram as empresas a reconhecer a importância das pessoas nos seus resultados, gerando novas
práticas de remuneração pela preocupação em praticar estratégias para atrair, reter e motivar seus empregados.
Nesse sentido, muitas empresas têm utilizado a remuneração de seus colaboradores de forma estratégica,
criando um composto remuneratório que atraia talentos e mantenha-os motivados. Você conhece ou já recebeu
diferentes formas de recompensas?
Ao final desta aula, você será capaz de:
• conhecer os componentes da remuneração, identificando as diferenças entre recompensas financeiras e 
não financeiras; recompensas diretas e indiretas.
Conceitos de salário e remuneração
Os sistemas de remuneração são as compensações que as empresas oferecem para recompensar os
colaboradores pela sua força de trabalho. Trata-se de um importante fator para o alcance dos objetivos
estratégicos das organizações, pois está diretamente relacionado à força-motriz das empresas: as pessoas.
Para uma melhor compreensão, é importante diferenciarmos salário, remuneração e recompensa. O salário pode
ser definido como a importância que o empregado recebe diretamente do seu empregador pelo serviço prestado,
conforme o contrato de trabalho. A remuneração é a soma do salário previsto em contrato com outras vantagens
e adicionais percebidos pelo trabalhador em decorrência do seu trabalho (salário + incentivos + benefícios). Já as
recompensas são o conjunto constituído pelo salário, remuneração e demais concessões fornecidas pelo
empregador.
Outro ponto a ser destacado é a importância prática da distinção, que significa que todo pagamento que tiver
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FIQUE ATENTO
A remuneração é um conjunto de valores além do valor registrado em carteira de trabalho. É o
somatório do salário contratual com outros elementos, como adicionais, horas extras,
premiações, bonificações, abonos, comissões e gratificações. Já o salário é a contraprestação do
trabalho, sendo definido no contrato de trabalho e registrado na Carteira de Trabalho.
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Outro ponto a ser destacado é a importância prática da distinção, que significa que todo pagamento que tiver
natureza de salário é sobrecarregado com os encargos previdenciários e de FGTS e serve para definir a base de
cálculo de outras obrigações.
A seguir, conheça alguns elementos que não possuem natureza salarial (conforme a Lei nº 13.467/17):
· indenizações: por exemplo, a de dispensa;
· diárias (reiteradas) e ajudas de custo (eventuais): ressarcimento de gastos do empregado inferiores a 50% do
salário;
· benefícios previdenciários: pagamentos efetuados pelo INSS aos seus segurados. Por exemplo, aposentadoria,
auxílio-doença;
· salário-família: valor devido ao empregado que tem filhos menores de 14 anos ou inválidos;
· complementações previdenciárias: seguem a natureza do principal, não são, portanto, salário. Exemplo:
pagamentos efetuados para cobrir a diferença entre o que o empregado recebe da Previdência e o que ganharia
se estivesse em serviço;
· direitos intelectuais: por eles, o empregado também pode receber um pagamento do empregador. Como
exemplo: direitos autorais (a criação de obras literárias); direitos de propriedade industrial (direito sobre
invenções);
· participação nos lucros: socialização econômica dos bons resultados da empresa. É quase um contrato de
sociedade em que o empregador concede ao empregado uma participação no desenvolvimento positivo do
negócio.
O salário será a base que definirá os direitos estabelecidos pela legislação trabalhista. Por exemplo, quanto o
empregado deverá receber no caso do adicional noturno ou a hora extra.
SAIBA MAIS
De salário, o salário-família só tem o nome, pois o empregador o paga, porém, é reembolsado
em outros recolhimentos previdenciários obrigatórios. Trata-se de um benefício concedido aos
colaboradores e que também traz vantagens à organização, não possuindo caráter salarial.
FIQUE ATENTO
O salário é o conjunto de percepções econômicas devidas pelo empregador ao empregado, não
apenas como prestação do trabalho, mas também pelos períodos em que estiver à sua
disposição aguardando ordens, pelo DSR, pelas interrupções do contrato de trabalho ou por
força de lei.
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Figura 1 - Salário são as percepções econômicas devidas pelo empregador ao empregado
Fonte: Atstock Productions, Shutterstock, 2019.
O salário poderá ser pago em dinheiro ou em dinheiro e utilidades. Entretanto, no que se refere ao salário misto
(uma parte em dinheiro e outra em utensílios), deve-se analisar o que dispõe o art. 458, § 2º, da CLT, que
estabelece que não pode ser considerado salário o fornecimento de: vestuário, equipamentos e outros acessórios
fornecidos aos empregados e utilizados no local de trabalho para a prestação do serviço; educação, em
estabelecimento de ensino próprio ou de terceiros, compreendendo os valores relativos à matrícula,
mensalidade, anuidade, livros e material didático; transporte destinado ao deslocamento ao trabalho e retorno,
em percurso servido ou não por transporte público; assistência médica, hospitalar e odontológica, prestada
diretamente ou mediante seguro-saúde; seguros de vida e de acidentes pessoais; previdência privada; o valor
correspondente ao vale-cultura (BRASIL, 1943).
Chiavenato (2008) nos apresenta a remuneração constituída por três elementos que, juntos, compõem a
remuneração total.
Figura 2 - Componentes da remuneração total
Fonte: Adaptada de Chiavenato, 2008, p. 257.
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Fonte: Adaptada de Chiavenato, 2008, p. 257.
Cientes do que são salário, remuneração e recompensas e entendendo um pouco mais sobre sua composição,
veremos a seguir as diferenças entre recompensas financeiras e não financeiras.
Recompensas financeiras e não financeiras
As recompensas financeiras são aquelas recebidas pelo empregado como valores monetários. Já as recompensas
não financeiras são aquelas que não remuneram diretamente em dinheiro, envolvendo questões como
autoestima, reconhecimento, realização profissional, orgulho em fazer parte da empresa, segurança no emprego,
entre outras.
Figura 3 - Recompensas não financeiras se relacionam com a satisfação dos colaboradores
Fonte: Faberr Ink, Shutterstock, 2019.
Referem-se, portanto, aos fatores que afetam a satisfação das pessoas com o sistema de remuneração, tais como:
oportunidades de crescimento profissional, reconhecimento e autoestima, segurança no emprego, qualidade de
vida no trabalho, promoções, entre outras.
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Recompensas diretas e indiretas
Conforme Chiavenato (2004), a recompensa direta, ou compensação financeira direta, é o pagamento que cada
funcionário recebe como salário, bônus, prêmios e comissões. Nessa modalidade, é proveitoso destacarmos o
salário que pode ser definido como a retribuição em dinheiro ofertada ao empregado por desempenhar ou estar
à disposição para desempenho por determinado período, que pode ser mensurado por hora ou mês.
O salário é uma remuneração direta fixa, pois não está atrelado ao desempenho do trabalhador no período, e sim
ao contrato de trabalho firmado. Portanto, é legalmente obrigatória (Decreto-Lei nº 5.452/1943) a aplicação
dessa remuneração em contratos de trabalho, devendo-se respeitar os parâmetros ditados na normatização do
salário profissional e o normativo (pisos salariais ou determinados por entidades de classe).
Figura 4 - Salário como remuneração direta fixa
Fonte: Apple's Eyes Studio, Shutterstock, 2019.
As demais compensações financeiras diretas associam sua percepção ao desempenho do empregado, ou seja,
estas, na prática, complementam o salário se o empregado atingir ou se se sobressair ao ponto de ter o direito a
percebê-las.
Para Chiavenato (2004), as recompensas indiretas estão relacionadas ao plano de benefícios da empresa e às
convenções coletivas de trabalho e incluem férias, gorjetas, adicionais de periculosidade e deinsalubridade,
adicional de tempo de serviço, entre outras. Na compensação financeira indireta, estão incluídas as decorrentes
das exigências legais e aquelas que a empresa oferta de forma voluntária.
EXEMPLO
São exemplos de compensações financeiras de ordem legal horas extras, adicionais de
periculosidade e insalubridade, DSR e férias. Já tempo não trabalhado (abono de faltas e
atrasos), seguro de vida, complementação de aposentadoria e prêmios por produção
consistem em compensações financeiras de ordem voluntária.
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Na prática de mercado, alguns benefícios contidos na recompensa indireta representam parte considerável da
remuneração total e são fatores preponderantes para a aceitação de uma oferta de emprego. Logo, os benefícios
são estratégicos nas organizações, “e se bem estruturados pode manter os funcionários satisfeitos, motivados e
produtivos, além de criar um sentimento de que a empresa se preocupa com seu bem-estar e qualidade de vida”
(MARRAS, 2002, p. 213).
Ainda nessa diversidade de possibilidade, temos a remuneração compulsória, que é aquela em que há a
obrigatoriedade do empregador em fazê-la, ou seja, não é facultativa. Podemos citar como exemplos o adicional
de insalubridade, o adicional de periculosidade e o adicional noturno.
Há ainda a remuneração espontânea, que normalmente vem em forma de gorjeta e é feita pelo cliente
diretamente ao funcionário. São exemplos de algumas funções que recebem esse tipo de remuneração os
garçons, atendentes de restaurantes e funcionários de hotéis.
Podemos ver que há diversas possibilidades de remunerar os colaboradores e que nem todas envolvem dinheiro.
O empregador tem uma gama de opções de remunerar de forma direta e indireta, financeiramente ou não, os
seus funcionários.
Sendo assim, ele deve optar por aqueles meios e formas que atenderão aos anseios de seus funcionários a fim de
mitigar incongruências apresentadas em sua organização. Assim, é possível optar por remunerações que visem
ressaltar a função, ou que visem estrategicamente alcançar um objetivo, ou que priorizem as competências e
atrelem a recompensa ao desempenho e aos resultados entregues pelo colaborador.
Fechamento
Neste tema, você estudou sobre as diferenças entre salário, remuneração e recompensa, assim como seus tipos
(recompensas financeiras e não financeiras; diretas e indiretas), identificando tais práticas em organizações e
podendo delinear estratégias que influenciem positivamente a satisfação dos colaboradores.
Nesta aula, você teve a oportunidade de:
• conhecer os componentes da remuneração, identificando as diferenças entre recompensas financeiras e 
não financeiras; recompensas diretas e indiretas.
Referências
BRASIL. . Aprova a Consolidação das Leis do Trabalho. Brasília:Decreto-Lei nº 5.452, de 1º de maio de 1943
DF, 1966.
BRASIL. . Altera a Consolidação das Leis do Trabalho (CLT), aprovadaLei nº 13.467, de 13 de julho de 2017
pelo Decreto-Lei nº 5.452, de 1º de maio de 1943, e as Leis n º 6.019, de 3 de janeiro de 1974, 8.036, de 11 de
maio de 1990, e 8.212, de 24 de julho de 1991, a fim de adequar a legislação às novas relações de trabalho.
Brasília: DF, 2017.
CHIAVENATO, I. : a dinâmica do sucesso das organizações. 2. ed. Rio deComportamento Organizacional
Janeiro: Elsevier, 2005.
CHIAVENATO, I. : o novo papel dos recursos humanos nas organizações. 2. ed. Rio de Janeiro:Gestão de Pessoas
Elsevier, 2004.
CHIAVENATO, I. . 3. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2008.Gestão de Pessoas
CHIAVENATO, I. : o capital humano das organizações. 9. ed. São Paulo: Elsevier, 2009.Recursos Humanos
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CHIAVENATO, I. : o capital humano das organizações. 9. ed. São Paulo: Elsevier, 2009.Recursos Humanos
MARRAS, J. P. . São Paulo: Editora Thomson, 2002.Administração da Remuneração
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Sistemas tradicionais de 
remuneração
Adriana Souza D’Almeida
Introdução
Temos vivido uma série de mudanças tecnológicas, econômicas e comportamentais, as quais afetam o mercado e
as empresas. Assim, as organizações também desenvolvem novos processos, novas formas de gestão e de
remuneração.
Para avançar e adotar novos modelos de recompensa, é preciso começar de algum lugar e estruturar um modelo
tradicional de remuneração. Você já ouviu falar desse modelo? Sabe como a organização onde trabalha ou já
trabalhou estrutura seu modelo de remuneração?
Ao final desta aula, você será capaz de:
• conhecer o conceito e as características dos sistemas tradicionais de remuneração;
• compreender como estruturar um sistema de remuneração funcional, identificando os componentes do 
salário indireto.
Conceito e características do sistema tradicional 
de remuneração
O sistema tradicional de remuneração, praticado pela maioria das empresas, é composto por salário fixo e outras
obrigações previstas em lei. Para Chiavenato (2008), a abordagem tradicional de remuneração foca no modelo 
, supondo que as pessoas são motivadas exclusivamente por incentivos salariais, financeiros ehomo economicus
materiais.
Nesse contexto, a remuneração obedece padrões rígidos e imutáveis, atende processos padronizados de
avaliação de cargos, com uma política de generalização que se aplica a todos os funcionários e sem considerar
suas diferenças de desempenho. Tal remuneração é baseada no tempo, e não no desempenho, com ênfase no
passado do funcionário e em valores fixos e estáticos (CHIAVENATO, 2008).
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O sistema tradicional de remuneração é a base para a adoção das modalidades mais modernas de pagamento dos
salários. Tal gestão de salários e benefícios deve ser estruturada e organizada de modo que a empresa não fique
vulnerável a reclamações trabalhistas. Por exemplo, quando uma empresa paga salários diferentes para pessoas
que exercem as mesmas funções, pode ser acionada judicialmente pelo funcionário que ganha menos, sendo
solicitada a equiparação salarial.
O sistema tradicional de remuneração é amplamente adotado pela maioria das organizações. Tal sistema,
segundo Jorge (2007), é estabelecido por três formas de remunerar:
· salário-base – determinado a partir da hierarquia interna e de valores praticados no mercado;
· evolução salarial conforme critérios estabelecidos – tempo de casa e desempenho, por exemplo;
· concessão de benefícios, bens ou serviços.
A ferramenta utilizada para estruturação de um sistema tradicional de remuneração é o Plano de Cargos e
Salários (PCS), o qual está pautado na descrição, ordenação e análise dos cargos da organização em função de
seu conteúdo (funções) ou importância para o negócio. Assim, os salários são estabelecidos em função das
características de cada cargo, independentemente do seu ocupante. O PCS é caracterizado pela determinação dos
salários em função da obtenção do equilíbrio interno e externo.
SAIBA MAIS
Salário-utilidade; por unidade de tempo; por produção e o híbrido, baseado na tarefa, são tipos
de salário permitidos por lei. Em nenhuma hipótese pode ocorrer o pagamento do salário truck
 (sistema de troca), em que a contraprestação será somente a partir dos benssystem
produzidos pelo empregado. Saiba mais sobre os tipos de salários consultando a CLT (BRASIL,
1943).
FIQUE ATENTO
Para que o pleito de equiparação salarial seja aceito, é necessário que o empregado com salário
de refência (maior) e o trabalhador que pede a equiparação tenham exercido a mesma função
simultaneamente, trabalhando ao mesmo tempo, na empresa, desempenhando atividades
idênticas e recebendo salários diferentes.
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Sobre as vantagens de um sistema tradicional de remuneração por meio de um PCS, Prado Jr. (1995) menciona:
· definição das responsabilidades – na descrição de cargos, são registradas as responsabilidades de cada cargo,
permitindo que todos na organização tenham a mesma percepção de importância sobre o cargo;
· construção do embasamento necessário para RH – possibilita a integração com outras ferramentas de gestão de
pessoas, como: avaliação do desempenho e plano de carreira;
· provisão das chefias de instrumentos para gerenciar salários – todos usam a mesmaferramenta e critérios para
a tomada de decisão sobre promoções, por exemplo;
· remuneração conforme critérios claros – todos compreendem por que cada cargo tem o seu respectivo salário;
· redução de insatisfações decorrentes de remunerações inadequadas – critérios claros e decisões ágeis trazem
credibilidade e transparência ao sistema de remuneração adotado pela empresa;
· identificação de problemas potenciais – quando cargos e salários são organizados, fica fácil identificar aqueles
colaboradores que estão ganhando mais do que outros que realizam a mesma função, expondo as
vulnerabilidades da empresa.
Entretanto, também é possível identificar desvantagens na adoção de um sistema tradicional de remuneração.
Remunerar usando os cargos e suas funções como base traz à tona uma lógica Taylorista pautada na
padronização e rigidez. Hipólito (2006) lista algumas características negativas do PCS:
· trata de maneira homogênea desempenhos diferentes – todos os ocupantes de um mesmo cargo são
remunerados da mesma forma, independentemente do modo como desempenham suas atividades;
· falsa objetividade – uma organização não funciona exatamente como está descrita no organograma, com uma
linha de autoridade clara, com as atividades definidas por normas e procedimentos formalizados. O PCS não
abarca essa estrutura informal;
FIQUE ATENTO
O equilíbrio interno é obtido quando a diferença salarial existente entre cargos é proporcional
ao nível de exigência e responsabilidade de cada um. Já o equilíbrio externo é alcançado
quando os salários praticados se relacionam com a média salarial encontrada no mercado de
referência (acima, abaixo ou na média), conforme decisão da organização.
EXEMPLO
Suponha que você quis remunerar melhor um colaborador que tem um desempenho excelente,
e, para dar esse aumento, teve de dar para todos que têm o mesmo cargo. Mesmo assim, você
resolveu promover o bom colaborador. Percebeu o impacto dos custos na folha de pagamento?
Será que você realmente reconheceu o desempenho do colaborador, uma vez que teve que
aumentar o salário de todos os seus colegas?
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Figura 1 - A padronização trazida pelo PCS pode engessar a organização
Fonte: docstockmedia, shutterstock, 2019.
· conservadorismo – os maiores salários são destinados a quem ocupa posições mais altas na hierarquia ou a
quem está há mais tempo na empresa. Vale refletir se não seria correto remunerar melhor quem traz os
melhores resultados e promove satisfação dos clientes;
· rigidez – estruturas salariais rígidas dificultam a realização de mudanças e tornam a organização menos
flexível.
Para minimizar os impactos negativos, Hipólito (2006) sugere que as descrições de cargo mudem o foco das
tarefas para os processos. Em vez de focar na execução de tarefas, o colaborador seria responsável por um
resultado.
Estruturação de um sistema de remuneração 
funcional
A estruturação de um PCS segue as fases de preparação, elaboração e implantação. Na primeira, é feito um
diagnóstico organizacional para identificar as demandas da organização e suas possibilidades; depois, é feita a
definição das ações necessárias e dos prazos para cada uma, definindo-se as estratégias para alguns elementos,
como: divulgação do PCS, análise e descição de cargos, avaliação dos cargos e pesquisa salarial. A primeira fase é
concluída com uma divulgação prévia aos colaboradores para dirimir as dúvidas e evitar que os funcionários
criem expectativas equivocadas (JORGE, 2007).
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Figura 2 - O PCS consiste em um projeto complexo e deve seguir um fluxo
Fonte: RAGMA IMAGES, Shutterstock, 2019.
A fase de elaboração é no desenvolvimento efetivo do PCS. É iniciada com a análise e descrição de cargos e
consiste no levantamento de informações sobre os diversos postos da empresa, suas funções e verificação para
observar se os cargos serão fundidos, desmembrados, deixarão de existir ou se é necessário criar novos cargos.
Essa etapa acarreta alterações na estutura organizacional. A descrição de cargos consiste no registro, em
documento específico, das responsabilidades e atribuições dos cargos remanescentes.
Figura 3 - A descrição de cargos é a base para o PCS
Fonte: Shutterstock, 2019.
Para a avaliação de cargos, recomenda-se a composição de um comitê para avaliar a importância de cada cargo
ao negócio. A ideia é que sejam definidos os critérios para avaliação dos cargos (escolaridade, domínio de
idiomas, experência prévia, liderança de equipes são exemplos) para posterior criação de uma hierarquia
(JORGE, 2007).
A partir da etapa pesquisa salarial é que se lança um olhar para o mercado em busca do equilíbrio externo. Um
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A partir da etapa pesquisa salarial é que se lança um olhar para o mercado em busca do equilíbrio externo. Um
mercado de referência para consulta salarial deve ser escolhido e podem ser selecionadas empresas do mesmo
segmento, local e/ou porte.
Uma vez coletadas as informações de mercado, a organização estará preparada para a montagem da estrutura
salarial. Aqui, a hierarquização de cargos feita na etapa de avaliação de cargos se une aos resultados da pesquisa
salarial. A empresa deverá tomar decisões sobre o salário de cada cargo, se adotará o salário médio identificado
ou se pagará abaixo ou acima da média de mercado. A estrutura salarial consiste em uma tabela na qual estão
registrados os cargos, as faixas e níveis salariais.
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Figura 4 - Exemplo de estrutura salarial
Fonte: Elaborada pela autora, 2019.
Por fim, as políticas de remuneração são decididas e descritas em um documento, do qual constam: a política de
cargos e salários com as definições sobre a existência e atualizações da estrutura de cargos e salários; a política
de carreiras com as diretrizes para promoções e aumentos salariais, e a política de benefícios, que define as
diretrizes sobre as vantagens e serviços complementares ao salário que é oferecido aos empregados. Na última
fase – implantação –, temos a disseminação das políticas e normas junto aos gestores (responsáveis pela gestão
salarial) e aos demais colaboradores.
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Salário indireto
O Plano de Cargos e Salários também contempla os benefícios, ou seja, o salário indireto (que decorre de
cláusulas da convenção coletiva do trabalho e do plano de benefícios e serviços sociais). O salário indireto
(benefícios + vantagens concedidas) é um elemento importante para atração e retenção dos talentos na
organização, porém, deve ser amplamente divulgado aos colaboradores.
Fechamento
Neste tema, estudamos sobre o conceito e as características de um sistema tradicional de remuneração e
compreendemos como estruturar um sistema de remuneração funcional (que inclui o salário indireto), podendo
diagnosticar modelos usados nas organizações e implantar novos modelos. Vimos que o sistema tradicional de
remuneração consiste em uma estruturação mínima necessária às organizações, servindo de base para a adoção
de modelos mais modernos de remuneração.
Nesta aula, você teve a oportunidade de:
• conhecer o conceito e as características dos sistemas tradicionais de remuneração;
• compreender como estruturar um sistema de remuneração funcional, identificando os componentes do 
salário indireto.
Referências
BRASIL. . Aprova a Consolidação das Leis do Trabalho. Brasília:Decreto-Lei nº 5.452, de 1º de maio de 1943
DF, 1966.
CHIAVENATO, I. . 3. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2008.Gestão de Pessoas
HIPÓLITO, J. A. M. : a remuneração por competências como diferencial competitivo. SãoAdministração Salarial
Paulo: Atlas, 2006.
JORGE, J. M. : como desenvolver atitudes empreendedoras por meio da remuneração.Remuneração Estratégica
São Paulo: LTr, 2007.
PRADO JR., A. C. . São Paulo: LTr,Planejando, Implantando e Mantendo um Sistema de Avaliação de Cargos
1995.
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Remuneração estratégica
Adriana Souza D’Almeida
Introdução
A remuneração funcional ou tradicional é baseada nas atribuições de cada cargo, padroniza e dá estrutura ao
sistema de remuneração de uma organização. Não podemos perder de vista que, comoa remuneração
tradicional foca nas complexidades das tarefas, nessa estrutura, não há espaço para o reconhecimento das
contribuições individuais. Remunerar igualmente pessoas com o mesmo cargo, mas com desempenhos
diferentes, pode trazer algum prejuízo aos resultados da empresa? A remuneração tradicional pode nivelar os
desempenhos por baixo? Como valorizar as contribuições individuais sem desrespeitar a legislação trabalhista
vigente?
Ao final desta aula, você será capaz de:
• conhecer os conceitos e os princípios da remuneração estratégica; 
• reconhecer os elementos necessários para a construção de um sistema de remuneração estratégica.
Conceitos e princípios da remuneração 
estratégica
A remuneração começou a ser usada estrategicamente na década de 1980, devido às grandes mudanças
organizacionais e à expansão dos setores de serviços e alta tecnologia. Nesse contexto, grandes empresas
passaram a se preocupar com a otimização de seus recursos a fim de se destacarem com o que atualmente
chamamos de vantagem competitiva. Para tanto, começaram a adotar aspectos hierárquicos flexíveis, com
menos níveis de hierarquias, possibilitando ascensão salarial e desenvolvimento de seu capital humano.
Essa nova tendência teve influência e contribuição de alguns autores, como Peter Drucker, um consultor
administrativo austríaco que abordou a nova roupagem de forma clara e trouxe a ideia de que a era do trabalho
mecanizado e braçal estava dando lugar à era do trabalhador que busca conhecimento intensivo.
Para se adequarem às mudanças, as empresas começaram a se preocupar com novas formas de capacitação
profissional, focando no indivíduo, e não mais no cargo que ocupa. Os colaboradores e suas formas de
recompensas passaram a ser foco de discussão do planejamento estratégico, do qual se desdobra a concepção do
planejamento da remuneração estratégica. A implantação do sistema de remuneração estratégica surge, então,
em sintonia com o planejamento estratégico institucional.
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A implementação de um sistema estratégico de remuneração consiste no conjunto de atividades e escolhas
exigidas para a execução do planejamento estratégico sobre remuneração dos recursos humanos. Por isso, é
fundamental compreender que o sistema de remuneração estratégica deve ter como premissa evitar problemas
que podem surgir caso os recursos humanos estejam desmotivados a contribuir com o desenvolvimento
empresarial.
Figura 1 - A remuneração estratégica deve estar alinhada ao planejamento estratégico
Fonte: Chad McDermott, Shutterstock, 2019.
No mercado de trabalho, é comum que os empregados estejam sempre em busca de condições melhores, sejam
salariais, de oportunidades de crescimento profissional, de qualidade de vida, de segurança etc. Ao descobrir que
há organizações que são capazes de responder a seus anseios, estes não hesitam em buscar uma oportunidade
nesses organismos empresariais. Assim, “[...] a principal vantagem de se optar para a implantação de um sistema
de remuneração estratégica é ‘fazer o futuro’” (DRUCKER, 2001, p. 330), ou seja, explorar o lapso temporal entre
o fato e a consequência e buscar formatar o que está por vir.
Conforme Drucker (2001), com a implantação da remuneração estratégica, a empresa pode se antecipar ao
futuro buscando formas de estímulo a seus recursos humanos, destacando-se as seguintes vantagens:
· retenção, atração e motivação dos colaboradores;
· adequação da remuneração aos propósitos da empresa;
· oportunidade de conhecer e identificar de forma técnica e abrangente os pontos fortes e fracos de cada
FIQUE ATENTO
Sem um propósito definido e sem o devido alinhamento com o planejamento estratégico
organizacional, a remuneração deixa de ser estratégica e passa a ser uma simples ação de
recompensa isolada do todo. Para planejar a remuneração de forma estratégica, é necessário
levar em conta o contexto organizacional, questões de custos, vantagens e limitações dessa
implantação, e o tipo de remuneração mais adequado para cada empresa.
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· oportunidade de conhecer e identificar de forma técnica e abrangente os pontos fortes e fracos de cada
funcionário;
· indicar treinamentos úteis, específicos para cada funcionário, fundamentados em objetivos predefinidos.
Pontes (2011) complementa que a remuneração estratégica consiste no uso de várias modalidades de praticar a
remuneração em uma empresa com o objetivo de estimular os colaboradores a trabalharem a favor dos
objetivos organizacionais. Tal remuneração serve para unir os trabalhos dos colaboradores aos objetivos
estratégicos das organizações, partindo da premissa de que os funcionários compartilhem das conquistas de
seus trabalhos através de diferentes formas de remuneração.
Como todo sistema, a remuneração estratégica também apresenta algumas limitações. Devido ao conjunto de
qualidades individuais intrínsecas a cada empregado, não será surpresa deparar-se com insatisfações.
Figura 2 - A remuneração estratégica também tem limitações
Fonte: Bagdan, Shutterstock, 2019.
Diante do anúncio de que haverá mudanças na forma de remuneração, alguns empregados, especialmente os
mais conservadores, podem demonstrar insegurança por se considerarem, ou talvez por serem, menos
competentes, além da possibilidade de insatisfação por uma possível diferença salarial entre colegas que ocupam
o mesmo cargo, fatores que podem acarretar desmotivação ao longo do tempo. Essas são algumas das possíveis
limitações que podem surgir ao se implantar sistema de remuneração estratégica. Outro fator que pode ser
limitador é a legislação trabalhista, pois suas instruções e diretrizes se sobrepõem a qualquer outro instrumento
jurídico, sejam eles acordos ou convenções, no que diz respeito às garantias trabalhistas, como, por exemplo, a
garantia de que o salário nunca seja inferior ao mínimo para os que recebem remuneração variável. Por isso, é
importante conhecê-la para planejar e implantar diretrizes remuneratórias.
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Elementos necessários para a construção de um 
sistema de remuneração estratégica
Para implantar um programa de remuneração estratégica, é comum que se use uma combinação equilibrada de
diferentes tipos de remuneração, por exemplo, a remuneração funcional pode ser combinada com a
remuneração variável se a empresa julgar adequada para sua realidade.
Convém ressaltar que não existe um padrão de combinações de remuneração que se aplique a todas as
empresas, ainda que sejam do mesmo ramo de atividade. Como cada empresa tem suas especificidades, para
identificar o tipo de remuneração que melhor se aplica à determinada realidade organizacional, é importante
conhecê-las.
Pontes (2011) indica os componentes do sistema de remuneração estratégica, conheça-os.
Figura 3 - Componentes do sistema de remuneração estratégica
Fonte: Adaptada de Pontes, 2011.
Pontes (2011) aponta que o sistema de remuneração estratégica é composto por uma parte fixa (salário) e uma
EXEMPLO
Imagine um banco que, de acordo com a convenção trabalhista estabelecida pelo sindicato da
categoria, tenha que pagar o salário-base de R$ 2.500,00 e, somado a esse salário, um
percentual variável de acordo com o alcance de metas internas. Trata-se de uma forma de unir
remuneração fixa baseada no cargo com remuneração variável.
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Pontes (2011) aponta que o sistema de remuneração estratégica é composto por uma parte fixa (salário) e uma
parte móvel, que varia em função dos resultados alcançados. Por fim, há o componente salário indireto, que
contempla os benefícios fixos e variáveis.
O salário funcional é determinado em função do cargo ocupado pelo funcionário e é condizente com empresas
com uma cultura predominantemente hierárquica. Nesse modelo, o determinante do salário são as
complexidades e responsabilidades inerentes ao cargo e em nada se relaciona com o desempenho do
colaborador ocupante do cargo.
Já o salário por competências estimula a busca permanente pelo desenvolvimento profissional, pois as atividades
são estruturadas de forma desafiadora. Perceba que o crescimentosalarial está atrelado ao desenvolvimento de
competências e qualificação profissional, sendo condizente com empresas que observam seus funcionários como
colaboradores cujas competências trarão retorno ao negócio.
Figura 4 - A remuneração variável valoriza o desempenho do colaborador
Fonte: johnkworks, Shutterstock, 2019.
A parte móvel é chamada de remuneração variável. Pode ser concedida se os resultados almejados foram
FIQUE ATENTO
Por mais arrojada e inovadora que a empresa seja no aspecto remuneração, o salário-base
garantido pela Consolidação das Leis Trabalhistas não pode ser substituído por qualquer outra
recompensa, como, por exemplo, uma concessionária de carros que pretenda, em substituição
ao salário, oferecer um carro a cadavendedorcomopagamentodesuaforçadetrabalho.
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A parte móvel é chamada de remuneração variável. Pode ser concedida se os resultados almejados foram
alcançados e proporcionalmente. A remuneração variável não é algo novo, no entanto, normalmente, era
direcionada a profissionais da área de vendas (no formato de bônus e comissões) e executivos (no formato de
bônus).
Para que a remuneração variável cumpra com seus propósitos, é necessário que os objetivos organizacionais
sejam claros, realizáveis e factíveis. Do contrário, podem exercer o efeito oposto. Objetivos e metas inalcançáveis
acabam por desestimular e frustrar as equipes. Também é necessário realizar o acompanhamento sistemático do
programa para correção de eventuais erros e/ou reajustes. Além disso, é necessário realizar um diagnóstico
apurado da organização no sentido de identificar qual componente da remuneração variável será melhor
adaptado à cultura organizacional, assim como às suas necessidades de curto, médio e longo prazo.
Fechamento
Neste tema, você pôde conhecer o conceito, princípios e elementos da remuneração estratégica; pôde perceber
que o sistema de remuneração estratégica consiste em uma evolução do sistema tradicional. Estudou sobre o
elemento fixo (salário), o salário indireto (benefícios) e a remuneração variável, que é o principal diferencial.
Com esse conhecimento, você poderá implantar diferentes formas de reconhecer e valorizar o desempenho
individual, independentemente do desenho do cargo, fazendo uso de estratégias que influenciarão positivamente
no engajamento do colaborador.
Nesta aula, você teve a oportunidade de:
• conhecer os conceitos e os princípios da remuneração estratégica; 
•  reconhecer os elementos necessários para a construção de um sistema de remuneração 
estratégica.
Referências
DRUCKER, P. F. : obra completa. Tradução de Maria L. Leite Rosa; Arlete SimilleO melhor de Peter Drucker
Marques e Edite Sciulli. São Paulo: Nobel, 2001.
PONTES, B. R. : carreiras e remuneração. ed. 15. São Paulo: LTr, 2011.Administração de Cargos e Salários
SAIBA MAIS
Mais recentemente, observa-se que a remuneração variável vem sendo adotada em todas as
áreas das organizações. Um exemplo de utilização dessa forma de remuneração é a
participação nos lucros ou resultados, regulamentada pela Lei nº 10.101/2000. Para saber
mais sobre esse assunto, leia “Administração de Cargos e Salários: carreiras e remuneração”,
de Pontes (2011).
•
•
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Sistema de remuneração 
estratégica
Adriana Souza D’Almeida
Introdução
Todo sistema de remuneração está baseado em alguma metodologia e/ou passo a passo para sua implantação.
Ao implantar um sistema de remuneração estratégica, a empresa que não cumpre determinadas etapas pode
gerar o efeito contrário ao desejado, pois, em vez de obter ganho de vantagem competitiva e elevação da
satisfação dos colaboradores, pode ter o clima organizacional negativamente afetado, por exemplo.
Como implantar um sistema de remuneração estratégica? Quais erros podem ocorrer? Como escolher os tipos de
remuneração a adotar? Para responder tais questões, é necessário conhecer a fundo a organização, considerando
seu planejamento estratégico e cultura organizacional.
Ao final desta aula, você será capaz de:
• compreender como implantar um sistema de remuneração estratégica, identificando suas etapas 
constituintes.
Considerações sobre a implantação de um 
sistema de remuneração estratégica
Os desafios de escolher e implantar um sistema de remuneração são grandes; seu planejamento e
operacionalização requerem especial atenção para alguns aspectos essenciais que, para Wood e Picarelli (1999),
não podem ser ignorados:
· realizar um , considerando-se o ambiente interno e o posicionamento estratégico;diagnóstico da organização
· conhecer profundamente as várias e saber como e quando aplicá-las;formas e alternativas de remuneração
· definir o próprio sistema, ou seja, determinar que componentes devem ser adotados para garantir os
melhores resultados;
· garantir que o sistema a ser implantado seja para assegurar sua ampla aceitação etransparente e funcional
fácil operacionalização na empresa.
Considerando os pontos indicados, é fundamental conhecer a organização e que elementos da remuneração
estratégica são válidos para cada contexto. Jorge (2007) aponta quatro estágios de desenvolvimento das
organizações e, para cada estágio, um sistema será mais apropriado.
•
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Quadro 1 - Estágios de desenvolvimento das organizações
Fonte: Adaptado de Jorge, 2007.
O planejamento de um sistema de remuneração em uma organização deve levar em consideração o momento de
desenvolvimento em que a organização se encontra. Nos dois primeiros, cabe a implantação de um sistema
tradicional, enquanto os dois últimos são mais permeáveis à remuneração estratégica, pois há valorização do
capital humano.
Em se tratando de um assunto que afeta a organização como um todo, o profissional do RH pode solicitar ajuda
de outras áreas, como contabilidade,controladoriaedepartamentojurídico,paramensuraroscustos da mudança do
sistema de remuneração.Uma equipe multidisciplinar pode contribuir no processo de planejamento e
implementação de remuneração estratégica. Observe!
· Recursos Humanos: criação, divulgação eimplementação.
· Controladoria e contabilidade: mensuração de custos, impactos financeiros, contábeis efiscais.
· Jurídico: questões legais, formalização de políticasetc.
Essa equipe multidisciplinar, ao planejar a implantação do sistema de remuneração estratégica, deve considerar
e avaliar com cautela se pagará ou não salários acima da média de mercado ou salários variáveis, isto é, se tal
decisão impactará positivamente a motivação dos colaboradores ou se somente trará ônus à folha de pagamento
da organização. Assim, é necessário avaliar detalhadamente alguns fatores.
· Custos operacionais do planejamento e implantação do sistema de remuneração:
FIQUE ATENTO
É comum pensar que para “modernizar” uma organização é necessário implantar sistemas
mais modernos de gestão, remuneração e/ou outras ferramentas atuais de gestão. No entanto,
fazer isso sem modificação prévia da cultura da organização e estilo de gestão é ineficaz. A
implantação de sistemas ou ferramentas obedece ao estágio atual de evolução da empresa e,
conforme ela se desenvolve, tais sistemas amadurecem progressivamente.
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· Custos operacionais do planejamento e implantação do sistema de remuneração:
paraodesenvolvimentoeefetivaçãodoprocesso,aorganização deve dispor e arcar com o custo de treinamento de
pessoal, desenvolver e implantar o referido sistema. lembrar que os profissionais podem ser empregados daVale 
empresa ou profissionais externos, de uma consultoriaespecializada.
· Lucratividade: deve indicar o retorno sobre oinvestimento, inclusive delimitando o prazo razoável e
satisfatório do retorno do capital inicialmente aplicado.
· Fluxodecaixa:deveobteraprojeçãodaentradaesaídadosrecursosfinanceiros emtodososperíodos(planejamento,
implantaçãoeefetivação)afimdeverificar se os dispêndios comprometerão o funcionamento daorganização.
Porfim,depossedosresultadosdasavaliações,éimportanteteremmentequea
implantaçãodesistemaderemuneraçãoestratégicadeformaresponsável,nostempos atuais,
ébenéficaparaaorganizaçãoeparaseuscolaboradores.Etapas da implantação de um sistema de 
remuneração estratégica
A tarefa de construção e implantação de um sistema de remuneração estratégica consiste em algo complexo. De
forma abrangente, há algumas etapas principais nesse processo:
I. diagnóstico organizacional – levantamento de dados sobre a estratégia, negócios, cultura, missão, visão,
valores, pontos fortes, fracos, estrutura organizacional;
II. definição dos parâmetros de remuneração – definição dos tipos a serem adotados;
Figura 1 - Componentes de um sistema de remuneração estratégica
Fonte: Adaptada de Pedreira Filho e Wood Jr., 1995.
III. elegibilidade – quem está apto ou será incluído em determinados tipos de remuneração;
EXEMPLO
Uma empresa pode adotar diferentes tipos de remuneração para diferentes grupos de
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IV. critérios para pagamento – periodicidade, por exemplo;
V. acompanhamento do sistema e seus impactos nos resultados e equipes.
Uma vez feito o reconhecimento das características da organização (diagnóstico), torna-se necessário organizar
as bases da remuneração tradicional. De nada adianta partir para formas mais complexas de recompensa se os
salários praticados não atendem ao equilíbrio interno (proporcionais às demandas de cada cargo) e externo
(conforme práticas de mercado). Paralelamente à estruturação e implantação de um Plano de Cargos e Salários, é
possível revisar a prática de benefícios e vantagens concedidas pela organização.
Quando as práticas de salário direto e indireto já estão organizadas e estruturadas é que uma empresa tem a
condição de avançar para práticas mais complexas. É possível remunerar por habilidades ou competências
quando incrementos salariais são adicionados em função da ampliação das capacidades dos colaboradores.
Também é possível remunerar por resultados, pondo uma parte da remuneração condicionada ao cumprimento
de objetivos e/ou metas.
Uma empresa pode adotar diferentes tipos de remuneração para diferentes grupos de
colaboradores. Por exemplo, a participação acionária normalmente é uma alternativa
concedida aos cargos mais estratégicos (diretores, executivos). Já as comissões geralmente
compõem a remuneração da área comercial/vendas de uma empresa. Esse tipo de distinção
deve ser bem avaliado pela empresa, de modo que facilite o alcance de objetivos e metas.
FIQUE ATENTO
Muitas empresas já vêm adotando uma prática de concessão de benefícios flexíveis. Em vez de
conceder um pacote predeterminado de benefícios aos colaboradores, é dada a eles a
oportunidade de escolher dentre algumas alternativas. Por exemplo, plano de saúde com
padrão de acomodação apartamento ou enfermaria, faixa de valor de auxílio alimentação,
dentre outros. Os benefícios escolhidos não podem gerar descontos maiores do que 30% no
salário.
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Figura 2 - É possível remunerar por competências e resultados
Fonte: RomarioIen, Shutterstock, 2019.
A participação nos lucros, por sua vez, pode ser concedida a todos os colaboradores, porém, com políticas
diferentes, se for o caso. Por exemplo, pessoas em cargos estratégicos podem receber uma participação maior do
que os ocupantes de cargos em nível tático ou operacional.
Figura 3 - Diferentes estratégias de remuneração podem ser direcionadas para níveis hierárquicos distintos
Fonte: hohojirozame, Shutterstock, 2019.
A participação acionária consiste em um componente da remuneração no formato de ações, sendo geralmente
concedida aos executivos. As organizações podem contar ainda com diversos modelos, como gratificações,
bônus, prêmios, planos de previdência, dentre outras possibilidades. O composto remuneratório de uma
organização consiste, portanto, no conjunto de elementos adotados por ela para remunerar o quadro funcional.
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Em seguida, para que o sistema de remuneração seja transparente e compreendido por todos, de modo que
tenha credibilidade e aceitação por todo o quadro de colaboradores, é fundamental que suas regras estejam
definidas, descritas e divulgadas acerca do que quem poderá receber o quê. Por exemplo, em algumas empresas,
as pessoas em período de experiência (até três meses de contratação) e estagiários não participam de programas
de remuneração variável (em função do cumprimento de metas).
Além disso, também é importante definir os períodos de pagamento e cumpri-los. Bonificações por metas
alcançadas podem ser pagas mensal ou trimestralmente, por exemplo. O recebimento da participação nos lucros
e resultados depende da apuração contábil e normalmente é feito no primeiro trimestre do ano subsequente.
O acompanhamento do sistema de remuneração estratégica é necessário para verificação de seus efeitos sobre
as pessoas e resultados da organização. Esse monitoramento permite ainda identificar as necessidades de
melhoria e incremento no próprio sistema.
Fechamento
Neste tema, estudamos sobre as etapas para implantação da remuneração estratégica, entendendo que não se
trata de uma tarefa simples. No entanto, seguindo os passos descritos, é possível implantar com êxito um sistema
de remuneração estratégica. Entendemos também que o sucesso de um sistema de remuneração estratégica
consiste não apenas em sua adequada formatação e implantação, mas também em seu devido acompanhamento,
de modo que novas e criativas formas possam ser adotadas.
Nesta aula, você teve a oportunidade de:
• compreender como implantar um sistema de remuneração estratégica, identificando suas etapas 
constituintes.
Referências
JORGE, J. M. : como desenvolver atitudes empreendedoras por meio da remuneração.Remuneração Estratégica
São Paulo: LTr, 2007.
PEDREIRA FILHO, J.; WOOD JR., T. Remuneração estratégica: a nova vantagem competitiva. RAE-Revista de
, v. 35, n. 4, jul-ago, 1995.Administração de Empresas
WOOD JR., T.; PICARELLI FILHO, V. . 3. ed. São Paulo: Atlas, 2004.Remuneração Estratégica
WOOD JR., T.; PICARELLI FILHO, V. : a nova vantagem competitiva. 2. ed. São Paulo:Remuneração estratégica
Atlas, 1999. 224 p.
Existem muitas possibilidades de combinação dentre os elementos da remuneração
estratégica. Por isso, o composto remuneratório de cada organização deve ser ajustado às suas
necessidades e especificidades. No livro “Remuneração Estratégica: como desenvolver atitudes
empreendedoras por meio da remuneração”, de Jorge (2007), há uma análise comparativa 
entre as possibilidades de remuneração com exercícios para treino.
SAIBA MAIS
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Remuneração variável
Adriana Souza D’Almeida
Introdução
A remuneração variável, também chamada remuneração por resultados, consiste na modalidade mais conhecida
de remuneração estratégica utilizada no mercado, e está sendo cada vez mais adotada pelas organizações porque
vincula o atendimento e/ou superação de objetivos estratégicos ao engajamento dos funcionários, à medida que
uma parte dos resultados é compartilhada com estes, gerando uma percepção de ganho mútuo.
O que é importante considerar ao implantar um programa de remuneração variável? Quais possibilidades
adotar? Para responder tais questões, é necessário conhecer as condições necessárias para a adoção de um
programa de remuneração variável, bem como seu impacto no comportamento dos colaboradores.
Ao final desta aula, você será capaz de:
• conhecer os conceitos e os objetivos da remuneração estratégica, distinguindo remuneração fixa e 
variável, bem como remuneração de curto e longo prazo.
Remuneração variável: conceito, origens e 
objetivos
Cada vez mais adotada pelas empresas, a remuneração variável ou flexível atrela a recompensa ao desempenho e
resultados entregues pelo colaborador. Para que possa ser aplicada, é necessário que haja indicadores de
desempenho, ou seja, que haja referenciais de onde se está e onde se pretende chegar.
Esse tipo de remuneração costuma ser muito utilizada para incentivar equipe de vendas e executivos a
alcançarem as metas estipuladas, porém, não é incomum verificar a adoção desse método também em outros
setores das empresas.
A remuneração variável tem como objetivo não apenas incentivar os colaboradores a atingir os resultados•
FIQUE ATENTO
Segundo Jorge (2007), a remuneração variável pode ser conceituada como a parte da
remuneração total relativa à obtenção de resultados. Surgiu como uma tentativa de sucesso
para alavancar resultados e, inicialmente, foi concedida à área de vendas como comissões,
sendo, posteriormente, atribuída à área de produção, até ser concedida a todos os setores de
uma organização.
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A remuneração variável tem como objetivo não apenas incentivar os colaboradores a atingir os resultados
estratégicos desejados, mas também influenciar positivamente o clima organizacional, a satisfação e o
engajamento das equipes, uma vez que há a percepção de coletividade, de ganho mútuo, de participação,
efetivamente, nos resultados alcançados e compartilhamento destes dentre todos.
Remuneração fixa X variável e remuneração de 
curto X longo prazo
Para compreender melhor a remuneração variável, é preciso diferenciá-la da remuneração fixa. Ambos os tipos
de remuneração compõem a remuneração estratégica, no entanto, a remuneração fixa consiste em acordo
realizado entre empregador e empregado pelo tempo colocado à disposição para a realização de atividades, por
produção ou por tarefa, conforme consta da Consolidação das Leis Trabalhistas.
Figura 1 - A CLT prevê as modalidades de remuneração fixa ao trabalhador
Fonte: Sebastian Duda, Shutterstock, 2019.
O salário fixo, ou básico, consiste na quantia invariável recebida pelo funcionário, constituindo a principal forma
e, em grande parte das empresas, a única forma de pagamento. A periodicidade máxima de pagamento permitida
para essa modalidade é a mensal. O salário em espécie corresponde às quantias pagas em dinheiro, e as
periodicidades permitidas por lei podem ser mês, quinzena, semana ou por hora.
O salário por produção é pactuado entre as partes, tomando-se por base o número de unidades produzidas
multiplicado pelo valor da unidade produzida. Por exemplo, a produção de uma quantidade de pares de sapatos.
Já o salário por tarefa é concedido tomando-se como referência a produção de determinada quantidade de itens,
mas levando em consideração a economia de tempo.
Conforme o art. 78 da CLT: “Quando o salário for ajustado por empreitada, ou convencionado por tarefa ou peça,
será garantida ao trabalhador uma remuneração diária nunca inferior à do salário mínimo por dia normal da
região, zona ou subzona” (BRASIL, 1943). Por fim, o salário , ou salário-utilidade, prevê o pagamento aoin natura
funcionário através de utilidades concedidas.
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Segundo Jorge (2007), a remuneração variável representa o componente mais importante da remuneração
estratégica, uma vez que tira o foco da remuneração fixa, que onera a folha de pagamento da empresa, e vincula
o desempenho de cada colaborador às estratégias organizacionais. Tal modalidade de remuneração consiste em
uma recompensa, em função do desafio pactuado com o colaborador, e está vinculada aos resultados
previamente planejados, traduzidos no formato de objetivos e metas; consiste em recompensar o colaborador
pela entrega superior à rotina definida para cada cargo.
Figura 2 - A remuneração variável constitui desafios a serem superados
Fonte: Viktor88, Shutterstock, 2019.
Segundo Jorge (2007) e Pontes (2011), são tipos de remuneração variável: participação nos lucros, comissão,
programas de produção, programas de incentivo, programas de melhoria, “ ”, bônus por superação deteam bônus
metas estratégicas, “ ” e participação acionária. São suas características:spot bônus
1. participação nos lucros – consiste no compartilhamento de parte dos lucros com os colaboradores;
2. comissão – normalmente aplicada à área comercial das empresas, consiste em um percentual pago sobre a
SAIBA MAIS
As utilidades legalmente permitidas são definidas nos arts. 81 e 458 da CLT. Segundo este
último artigo, além do pagamento em dinheiro, é considerado salário a alimentação, habitação,
vestuário ou outras prestações . O máximo permitido para pagamento em salário-in natura
utilidade corresponde a 70% do salário, de modo que ao menos 30% do salário deve ser pago
em dinheiro. Saiba mais consultando a CLT.
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2. comissão – normalmente aplicada à área comercial das empresas, consiste em um percentual pago sobre a
receita das vendas realizadas;
3. programas de produção – as quantidades produzidas ou vendidas são apuradas, sendo o valor para
pagamentos aos colaboradores apurado a partir de um percentual sobre o lucro líquido;
4. programas de incentivo – têm como objetivo incentivar equipes a atingirem metas previamente estabelecidas,
visando à melhoria no desempenho ou compensação de períodos com resultado insatisfatório. Normalmente,
são concedidos prêmios em formato de bens ou serviços de consumo;
Figura 3 - Programas de RV compartilham resultados com os colaboradores
Fonte: allstars, Shutterstock, 2019.
5. programas de melhoria – também chamados de sugestões premiadas, espera-se que os colaboradores
contribuam com susgestões de redução de custos ou desperdícios, melhoria da produtividade ou qualidade.
Normalmente, as premiações são concedidas em dinheiro ou prêmios (bens ou serviços de consumo);
6. “ ” – o desafio é estabelecido para equipes, e não individualmente. As premiações são concedidasteam bônus
em dinheiro ou prêmios (bens ou serviços de consumo);
7. bônus por superação de metas estratégicas – as metas e objetivos compartilhados estão vinculados ao
planejamento estratégico da organização. Podem ser globais, por equipe, setor e/ou individuais. As premiações
são concedidas em dinheiro (percentuais ou múltiplos do salário fixo) ou prêmios (bens ou serviços de
consumo);
8. “ ” – essa modalidade visa à premiação do esforço individual ou de equipes frente a resultadosspot bônus
EXEMPLO
São exemplos de sugestões de colaboradores que geraram vantagens competitivas para a
empresa: emissão de bilhete eletrônico pela TAM. O tempo para a emissão do bilhete diminuiu
e os custos caríram, aproximadamente, de US$ 0,60 para US$ 0,30. Na fábrica da Volkswagen,
de Taubaté, em 1994, a soma das sugestões nesse ano gerou uma economia de 1,8 milhão de
dólares (PONTES, 2011).
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8. “ ” – essa modalidade visa à premiação do esforço individual ou de equipes frente a resultadosspot bônus
alcançados em transações, negócios, conquistas de mercados ou clientes. Normalmente, é pago em percentual ou
múltiplos do salário fixo;
9. participação acionária – seu objetivo consiste em doar ou vender ações da empresa como recompensa a
colaboradores diante de metas, objetivos ou resultados alcançados. Estes se tornam sócios da organização e
passam a ser responsabilizados pela manutenção da valorização da empresa.
A partir das formas de remuneração variável listadas, cabe destacar a diferença entre bônus e prêmios. Os bônus
são valores em dinheiro previamente definidos ou calculados com base no salário fixo a partir de uma verba
anteriormente destinada para esse fim. A outra modalidade são os prêmios ou vantagens, que são bens ou
serviços a serem usufruídos pelos colaboradores. Como premiações, normalmente, as empresas concedem
viagens a lazer, intercâmbios para estudo, investimentos educacionais (pagamento de graduação, pós-graduação,
cursos), para compras de bens (livros, roupas, eletrodomésticos, veículos etc.).vouchers
Dentre as formas de premiação existentes, também é preciso considerar os prazos para cumprimento dos
desafios propostos. São considerados incentivos de curto prazo a remuneração variável estabelecida com foco
em resultado e desempenho e paga dentro de um período de um ano ou menos. São exemplos: participação nos
lucros e resultados, bônus, comissão sobre vendas e prêmios. Normalmente, são praticadas recompensas
mensais, trimestrais, semestrais ou anuais.
FIQUE ATENTO
A reforma trabalhista impactou nos custos relacionados à concessão de bônus. Segundo a Lei
nº 13.467/2017, os bônus serão considerados à parte do salário, não se incorporam ao
contrato de trabalho e não constituem base de incidência de qualquer encargo trabalhistae
previdenciário. Assim, a concessão de bônus ficou mais barata para as organizações à medida
que não mais incidem encargos trabalhistas sobre eles.
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Figura 4 - Bônus podem ser de curto ou longo prazo
Fonte: billdayone, Shutterstock, 2019.
Já os incentivos de longo prazo consistem na remuneração variável estabelecida com foco em resultado e
desempenho e paga dentro de um período maior do que um ano. Têm forte sentido estratégico, pois é preciso
acumular resultados positivos ao longo dos anos para que o colaborador receba seu bônus. Normalmente, é
praticado para os ocupantes de cargos estratégicos nas organizações. São exemplos: programas de ações e bônus
de longo prazo.
Fechamento
Neste tema, você estudou sobre os tipos de remuneração variável que existem e as possibilidades de combinação
destes, de modo que possa definir estratégias remuneratórias adequadas para cada contexto organizacional. Viu
que o sucesso de um programa de sistema de remuneração variável depende de uma série de simulações e testes
que viabilizem o cumprimento dos acordos feitos.
Nesta aula, você teve a oportunidade de:
• conhecer os conceitos e os objetivos da remuneração estratégica, distinguindo remuneração fixa e 
variável, bem como remuneração de curto e longo prazo.
Referências
BRASIL. . Aprova a Consolidação das Leis do Trabalho. Brasília:Decreto-Lei nº 5.452, de 1º de maio de 1943
DF, 1966.
BRASIL. . Altera a Consolidação das Leis do Trabalho (CLT), aprovadaLei nº 13.467, de 13 de julho de 2017
•
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DF, 1966.
BRASIL. . Altera a Consolidação das Leis do Trabalho (CLT), aprovadaLei nº 13.467, de 13 de julho de 2017
pelo Decreto-Lei nº 5.452, de 1º de maio de 1943, e as Leis n º 6.019, de 3 de janeiro de 1974, 8.036, de 11 de
maio de 1990, e 8.212, de 24 de julho de 1991, a fim de adequar a legislação às novas relações de trabalho.
Brasília: DF, 2017.
JORGE, J. M. : como desenvolver atitudes empreendedoras por meio da remuneração.Remuneração Estratégica
São Paulo: LTr, 2007.
PONTES, B. R. : carreiras e remuneração. 15. ed. São Paulo: LTr, 2011.Administração de Cargos e Salários
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Conceituando habilidades
Adriana Souza D’Almeida
Introdução
Você sabe como a remuneração por habilidades e competências pode ser estruturada? Como podem ser
mapeadas e desenvolvidas nas organizações de modo a serem associadas à remuneração? Para entender melhor
essa modalidade de remuneração, é preciso compreender, primeiramente, o que são as habilidades, como
identificá-las, organizá-las e avaliá-las nas organizações para que, posteriormente, seja possível montar um
sistema de remuneração com base nas habilidades que seja justo, transparente e compreensível por todos.
Ao final desta aula, você será capaz de:
• entender os conceitos de blocos de habilidades, identificando as suas certificações.
Habilidades: conceito e aplicabilidade nas 
organizações
A habilidade consiste em um substantivo feminino e pode ser definida como a característica daquele que é hábil;
capacidade, destreza, agilidade. Diz respeito a aptidões, inclinações, jeitos, orientações e predisposições
(FERREIRA, 2010). A habilidade consiste, portanto, no exercício competente de alguma atividade, podendo ser
considerada de acordo com o senso comum, com dons ou aptidões. É evidenciada a partir da demonstração
prática de realizar bem algo.
Por exemplo, uma pessoa pode estudar muito sobre como criar planilhas, gráficos, usar fórmulas, dentre outras
coisas, no Excel. No entanto, tal conhecimento só se tornará uma habilidade quando essa pessoa for capaz de,
efetivamente, criar boas planilhas e gráficos, no Excel. A habilidade tem esse caráter prático, sendo possível
gerar evidências de sua existência através de testes práticos ou simulações.
•
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Figura 1 - As habilidades têm uma caráter prático
Fonte: Markus Mainka, Shutterstock, 2019.
Lacombe (2009) ressalta a contribuição de Robert L. Katz, no artigo “Skills of an Effective Administrator”, de 
1974, publicado na Harvard Business Review, para essa temática. Segundo o autor, Katz define as habilidades
como a capacidade de transformar conhecimento em ação, resultando no desempenho desejado. Tal definição
reforça o caráter prático e aplicável das habilidades.
É fundamental que toda organização faça uso de ferramentas e estratégias para identificar e desenvolver as
habilidades de seus colaboradores, havendo um duplo ganho: as organizações têm profissionais mais preparados
e aptos a gerarem maiores e melhores resultados, e as pessoas percebem que estão se desenvolvendo
profissionalmente, o que traz melhorias ao clima organizacional e satisfação dos funcionários.
É preciso saber quais habilidades cada cargo demanda e quais habilidades cada colaborador possui. Tal análise
permite identificar os (lacunas) no desenvolvimento, bem como remunerar aqueles colaboradores quegaps
possuem uma gama de habilidades maior e mais robusta.
Para tanto, é preciso, primeiramente, compreender os tipos de habilidades que existem para, a partir desse
ponto, diagnosticar, organizar as demandas da organização e de seus colaboradores. Katz (1974 LACOMBE,apud
2009) aponta que existem três tipos de habilidades: as habilidades técnicas, as habilidades humanas e as
habilidades conceituais.
FIQUE ATENTO
Por que, então, é importante tratar do tema “habilidades” nas organizações? Considerando que
as pessoas colocam suas habilidades a serviço das organizações, ao realizarem suas atividades,
é possível considerar que as habilidades dos colaboradores têm relação direta com os
resultados gerados e a vantagem competitiva obtida em relação ao mercado.
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Figura 2 - Habilidades técnicas, humanas e conceituais
Fonte: Jirsak, Shutterstock, 2019.
As habilidades técnicas envolvem compreensão e domínio de certa atividade; são mais instrumentais e implicam
a capacidade de realizar atividades com maestria; são obtidas por experiência, ensino e treino. No início da
carreira, normalmente, são requisitadas mais habilidades técnicas do que os outros tipos, pois jovens
profissionais tendem a ter menor experiência em gestão e, pela execução de atividades mais práticas, vão
aprendendo outras, mais refinadas. Isto não quer dizer que as habilidades técnicas possuam menor valor, pelo
contrário, pois processos mal conduzidos podem gerar grandes prejuízos às organizações.
As habilidades humanas estão associadas aos aspectos comportamentais, como: capacidade de trabalhar em
equipe, de liderança, de comunicação. Essas habilidades reúnem as capacidades de trabalhar com pessoas e
obter resultados por meio destas. Lacombe (2009), citando Jonh D. Rockfeller, define a importância desse tipo de
habilidade: pela habilidade de lidar com pessoas, paga-se mais do que se pode imaginar. Assim, as habilidades
humanas normalmente são vistas como as mais importantes porque, quando inexistentes, podem prejudicar o
trabalho em equipe e desestruturar toda a organização.
As habilidades conceituais, por fim, também chamadas de visão sistêmica, consistem na capacidade de visualizar
a organizações como um todo; de ver uma organização de maneira integrada, como todos os setores e processos
se integram para a obtenção de resultados e atendimento ao cliente. Implicam a percepção dos ambientes
interno e externo e como estes se influenciam mutuamente. Normalmente, tais habilidades são requeridas dos
profissionais que ocupam posições mais estratégicas nas organizações, cujas decisões influenciam o futuro da
empresa.
Observe a relação entre habilidades e níveis organizacionais.
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Figura 3 - Modelo de habilidades de Katz
Fonte: Adaptada de Lacombe, 2009.
Perceba que, quanto mais operacional for o cargo, mas habilidades técnicas serão requeridas, sendo necessário
executar mais processos. Já, quanto mais estratégica for a contribuição para a empresa, mais habilidades
conceituais serão requisitadas, sendo necessário analisar mais dados para a tomada de decisão. As habilidades
humanas passam pelos três níveis organizacionais (operacional, tático e estratégico), afinal,ter a capacidade de
relacionar-se é fundamental para a atuação nas organizações, independentemente do nível de execução do
trabalho.
O modelo de habilidades proposto por Katz (1974 LACOMBE, 2009) foi revisado por alguns autores queapud
optaram por agrupar as habilidades em duas categorias: as e as (HECKMAN; KAUTZ, 2012).hard skills soft skills
As correspondem às habilidades técnicas propostas por Katz. São as habilidades práticas adquiridashard skills
por meio de formação profissional e/ou experiência, incluindo a execução eficaz das atividades administrativas e
outras rotinas das organizações.
As consistem na união das habilidades humanas e conceituais. São também denominadas na literaturasoft skills
como habilidades de empregabilidade, habilidades críticas, genéricas, qualificações-chave, transversais e não
acadêmicas. Referem-se aos aspectos comportamentais, traços de personalidade, preferências e motivações de
uma pessoa. São mais difíceis de serem identificadas, observadas, mesuradas e avaliadas. A criatividade pode ser
um exemplo.
SAIBA MAIS
O modelo de habilidades de Katz, apesar de ter sido publicado em 1974, ainda se mantém
atual, sendo referência para muitos autores contemporâneos e para programas de
desenvolvimento gerencial nas organizações. Essa proposta fui publicada da revista Harvard
Business Review, de setembro de 1974. Para saber mais sobre esse modelo, consulte “Teoria
Geral da Administração”, de Lacombe (2009).
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Figura 4 - Soft skills são mais subjetivas
Fonte: Peshkova, Shutterstock, 2019.
Uma vez obtido o conhecimento sobre os tipos de habilidades, o próximo passo consiste em identificar as
habilidades requeridas pela organização. A descrição de cargos é uma importante ferramenta para esse fim,
sendo a base para a elaboração de um Plano de Cargos e Salários. Essa descrição consiste em um documento em
que estão registradas as responsabilidades e atividades de cada cargo.
Nesse documento, também estão descritos os requisitos de cada cargo, o que inclui as habilidades necessárias
para ocupá-lo. A partir daí, é possível agrupar as habilidades necessárias à organização, criando blocos de
habilidades. Tal agrupamento pode ser feito por habilidades afins ou por estarem associadas a um mesmo
processo.
FIQUE ATENTO
Paralelamente ao levantamento e agrupamento das habilidades requeridas pelos cargos, é
recomendado que os objetivos estratégicos da empresa sejam revisados, de modo a estarem
alinhados às habilidades requeridas de cada cargo. Para tanto, é necessário responder as
perguntas: quais habilidades são fundamentais para que os objetivos do negócio sejam
alcançados? Como tais habilidades se distribuem pelos setores e cargos? (HIPÓLITO, 2006).
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Blocos e certificações de habilidades
Saiba que é possível estruturar um modelo de remuneração baseado em blocos de habilidades, e os incrementos
salariais de cada colaborador seriam associados ao domínio comprovado desses blocos. Como constatar tal
domínio, então? Um erro nessa fase implica gerar aumentos salariais indevidos.
Tal registro de evidências dos blocos de habilidades é chamado de certificação de habilidades, a qual é elemento-
chave na caracterização da capacidade de exercer determinada habilidade (PASCHOAL, 2001). Além da
progressão salarial, também temos uma progressão de carreira baseada em blocos de habilidades, uma vez que,
conforme os colaboradores adquirem blocos de habilidades relacionadas a funções distintas, tornam-se mais
capacitados e aptos a promoções.
Recomenda-se que as organizações criem estratégias para a verificação da aquisição dos blocos de habilidades
que envolvam a prática, e não apenas o conhecimento das habilidades. Assim, em vez de solicitar certificados
referentes à realização de cursos, por exemplo, é prudente criar um cronograma de avaliações que podem incluir
testes práticos, simulações e/ou avaliação de desempenho.
Fechamento
Neste tema, você estudou sobre o que são habilidades, como podem ser classificadas (técnicas, humanas e
conceituais ou e ) e associadas a um modelo de remuneração. Entendeu que, para recompensar ashard soft skills
habilidades importantes ao negócio, facilitando o alcance dos objetivos, recomenda-se o agrupamento de
habilidades comuns, em termos de exigências ou que sejam parte de um mesmo processo.
Nesta aula, você teve a oportunidade de:
• entender os conceitos de blocos de habilidades, identificando as suas certificações.
Referências
FERREIRA, A. B. de H. : o dicionário da língua portuguesa. 8. ed. Curitiba: Positivo, 2010. 895 p.Miniaurélio
HECKMAN, J. J.; KAUTZ, T. Hard evidence on soft skills. , v. 19, p. 451-464, 2012.Labour Economics
EXEMPLO
Imagine uma fábrica de vestuário que deseja remunerar suas costureiras por habilidade. Como
construir um bloco de habilidades para esse cago? Um exemplo seria instituir a habilidade
“costura”, que reuniria as capacidades de cortar moldes, cortar tecido, usar máquina Overlock,
pregar botões etc. A costureira que evidenciasse todas essas capacidades teria um diferencial
em sua remuneração.
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HECKMAN, J. J.; KAUTZ, T. Hard evidence on soft skills. , v. 19, p. 451-464, 2012.Labour Economics
HIPÓLITO, J. A. M. : a remuneração por competências como diferencial competitivo. SãoAdministração Salarial
Paulo: Atlas, 2006.
LACOMBE, F. J. M. . São Paulo: Saraiva, 2009.Teoria Geral da Administração
PASCHOAL, L. : manual prático e novas metodologias. Rio de Janeiro:Administração de cargos e salários
Qualitymark, 2001.
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Conceituando competências
Adriana Souza D’Almeida
Introdução
O que caracteriza uma pessoa competente? Normalmente, é considerada competente a pessoa que se destaca em
uma atividade ou sabe fazer algo melhor do que outras pessoas. Para a Gestão de Pessoas, o termo
“competência” tem um significado mais abrangente e serve de fundamento para a estruturação de diversas
atividades e ferramentas de gestão de pessoas, como: seleção, treinamento, gestão de carreira, avaliação de
desempenho, sistemas de remuneração, dentre outros. Acompanhe os estudos deste tema e entenda mais.
Ao final desta aula, você será capaz de:
• conhecer o conceito de competências e seus tipos, diferenciando-as de habilidades.
Competências: conceitos e elementos
Competência é um substantivo feminino e pode ser definida como a capacidade resultante de um profundo
conhecimento que alguém tem sobre um assunto; aptidão; conjunto de habilidades, saberes ou conhecimentos
(FERREIRA, 2010).
No início dos anos 1970, David Clarence McClelland, psicólogo americano, reconhecido por suas contribuições
nos estudos de motivação e empreendedorismo, foi contratado pelo serviço diplomático dos Estados Unidos da
América.Agrandedúvidadoserviçodiplomáticoera:porquealgunsembaixadoreseram mais bem-sucedidos do que
outros, tendo todos praticamente a mesmaformação?
McClelland foi, então, a campo entrevistar os diplomatas, aplicando um questionário que privilegiava situações
concretas de trabalho. Com isso, o psicólogo constatou que algumas atitudes caracterizavam traços de
personalidade ou de caráter que influenciavam na hora de lidar com as situações. Tais características tinham
mais poder de favorecer o sucesso na profissão do que a formação profissional.
Alguns entrevistados demonstravam capacidade de liderança; outros, raciocínio lógico, criatividade,
sociabilidade, espírito empreendedor. Nesse contexto, McClelland denominou essas qualidades “competências”.
•
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Figura 1 - O conceito de “competência” surge a partir da observação de diplomatas
Fonte: sukiyaki, Shutterstock, 2019.
Perceba que a competência é a capacidade de articular, mobilizar e colocar em ação valores, conhecimentos e
habilidades fundamentais ao desempenho eficiente e eficaz de atividades requeridas pela natureza do trabalho.
Le Boterf ( FLEURY; FLEURY, 2004) caracteriza a competência como “um saber agir responsável”,apud
capacidade de transmitir habilidades para o contexto profissional; trata-se do cruzamento de três eixos:
formação social, formação educacionale experiência profissional.
Para Gardner (2000), as competências são capacidades ou qualificações específicas ao exercício de uma
atividade no alcance do efeito desejado, sendo representadas pela sigla CHA, ou seja, conhecimentos, habilidades
e atitudes.
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Figura 2 - Elementos das competências
Fonte: arka38, Shutterstock, 2019.
Os conhecimentos (o que eu sei, o meu saber) e as habilidades (o que sei fazer de forma prática) são
competências técnicas, enquanto as atitudes (o que eu faço, meus comportamentos) são competências humanas,
que dependem de autoconhecimento e de uma mudança de postura.
Para um melhor entendimento sobre a competência, vejamos as principais escolas que estudam esse tema: a
americana e a francesa. Para os autores americanos, como McClelland (1973) e Boyatzis (1982), a competência é
um conjunto de qualificações que permite melhor desempenho no trabalho ou em determinada situação
(DUTRA, 2009). É uma abordagem altamente voltada ao desempenho por meio do desenvolvimento de
conhecimentos, habilidades e atitudes (CHA).
Para os autores dessa escola, conhecimentos, habilidades e atitudes podem ser previstos e estruturados com o
FIQUE ATENTO
As competências são mais abrangentes do que as habilidades, pois estas são um dos três
elementos da competência. As competências consistem, portanto, no conjunto que cada pessoa
carrega consigo de conhecimentos, habilidades e atitudes. Todo o rol de conhecimentos
(teoria), práticas e comportamentos passam a constituir o portfólio de competências que uma
pessoa tem.
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Para os autores dessa escola, conhecimentos, habilidades e atitudes podem ser previstos e estruturados com o
intuito de definir um conjunto ideal de qualificações, de modo que a pessoa apresente os melhores resultados em
suas atividades. Nesse sentido, as pessoas possuem ou adquirem competências que as auxiliam na realização de
suas tarefas.
Por outro lado, os autores franceses, como Le Boterf (1994) e Zarifian (1996), defendem que a competência está
associada às realizações das pessoas, à entrega e à agregação de valor (DUTRA, 2009). Nessa visão, a
competência, no contexto profissional, não representa uma lista de atributos individuais das pessoas, e sim a
combinação de conhecimentos, habilidades e atitudes que são efetivamente demonstrados no exercício das
atribuições de cada um.
Como apenas a existência desses atributos não garante que eles serão efetivamente aplicados, a competência só
se revela quando aplicada em contexto adequado. A abordagem francesa compreende que a competência está
relacionada à capacidade de iniciativa da pessoa, ou seja, de ir além das atividades prescritas, compreendendo e
dominando novas situações no ambiente de trabalho, de forma responsável.
Figura 3 - Existem diferentes perspectivas sobre as competências
Fonte: Sangoiri, Shutterstock, 2019.
Ao estudar as escolas americana e francesa, podemos entender que a competência é inerente à pessoa, e não à
qualificação para ocupar um cargo. Para unificar ambas as visões, Carbone . (2009) postulam que aet al
competência representa os conhecimentos, habilidades e atitudes para exercer uma atividade, de forma
combinada com o desempenho demonstrado em determinado contexto, por meio da efetiva aplicação
(mobilização) desses elementos.
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Competências: tipos e implicações nas 
organizações
Para ter competência, é preciso unir a posse de informações, a técnica e a determinação em querer aplicar o que
se sabe. Para Fischer . (2008), esse enfoque é pouco instrumental, visto que não representa uma garantia deet al
que essas características agregarão valor à organização. Por isso, os autores defendem que é necessário
incorporar a noção de entrega.
Figura 4 - O conceito de competência pode ser associado ao de entrega
Fonte: Olivier Le Moal, Shutterstock, 2019.
Ainda conforme Fischer . (2008), a entrega diz respeito a verificar o quanto a pessoa está comprometida eet al
efetivamente se envolve no trabalho e nas atividades que desenvolve, não apenas focando os resultados. Realizar
essa observação é importante porque o colaborador pode não estar tão engajado e, dessa forma, não agregar
tanto valor quanto parece para a organização.
EXEMPLO
Suponhaumfuncionário que temconhecimentoeminformática.Casoconsigaaplicar
esseconhecimento,colocando-oemprática,dizemosqueeletemhabilidade.Ese
eletiverconhecimentoehabilidade,masnãoquiseraplicá-los?Dizemos,então,quefalta atitude, a
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Podemos dividir as competências em técnicas e comportamentais. Os conhecimentos e as habilidades são
considerados competências técnicas, ou seja, no caso de nosso exemplo, as competências técnicas do funcionário
seriam seu conhecimentoeminformáticaesuacapacidadedecolocá-loemprática.Considerandoo
contextoempresarial,abrangemtudoqueapessoaprecisasaberpararealizarsuas tarefas,
desempenharsuafunçãonaorganizaçãoeserumespecialistatécnico(LEME, 2005).
Ao pensar na empresa e nas pessoas como parceiros, podemos perceber que ocorre uma troca de competências.
A organização transfere parte do seu patrimônio para os colaboradores, de forma a enriquecê-los, preparando-
os para enfrentar novas situações profissionais e pessoais e, em contrapartida, estes desenvolvem suas
capacidadesindividuais,transferindoparaacompanhiaoaprendizadoepermitindoque
sejapossívelenfrentarnovosdesafiosorganizacionais(DUTRA,2009).
Embusca dessaagregaçãode passaasermaisadequadotrabalharmoscomaconceituação de competência, devalor,
Fernandes (2013, p. 48): “[...] um conjunto de conhecimentos, habilidades, atitudes [...] que um indivíduo
mobiliza e aplica, de forma reiterada, dentro de um contexto profissional, agregando valor à organização e a
simesmo”.
Analisandoasdiferentesabordagenssobrecompetências,conseguimosperceber a possibilidade de integrar a
estratégia organizacional à gestão de pessoas por intermédiodascompetências.
Perceba que a adoção do conceito de competência pelas organizações permite uma avaliação mais completa dos
requisitos dos cargos e das pessoas. Além disso, é possível organizar todas as atividades ligadas à Gestão de
Pessoas (seleção, treinamento, avaliação de desempenho, remuneração) tomando as competências por base.
eletiverconhecimentoehabilidade,masnãoquiseraplicá-los?Dizemos,então,quefalta atitude, a
qual está intimamente relacionada ao comportamento adequado das pessoas. Resumidamente,
são as características pessoais que levam o indivíduo a praticar (ou não) o que conhece esabe.
FIQUE ATENTO
As competências comportamentais representam o que a
pessoaprecisademonstrarcomoumdiferencialcompetitivoqueresulteemdesempenho superior e
resultados melhores. As competências comportamentais do colaborador do nosso exemplo
poderiam ser iniciativa, proatividade e foco em resultados (LEME, 2005).
SAIBA MAIS
Um modelo de gestão de pessoas pautado em competências deve estar integrado ao
planejamento estratégico da organização. As habilidades e competências também devem ser
desenvolvidas e recompensadas, objetivando-se os resultados organizacionais desejados e
satisfação dos colaboradores. Para entender melhor como a gestão de pessoas passou a adotar
um modelo mais estratégico, leia “Recursos Humanos Estratégicos: novas perspectivas para os
profissionais de RH”, de Ulrich (2000).
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Ascompetênciassãoimportantesparaagestãodepessoas porquepermitemumavisãomais clara dos profissionais
em seus potenciais e necessidades, permitindo o desenvolvimento humano.
Fechamento
Neste tema, entendemos o que são competências, seus elementos (conhecimentos, habilidades e atitudes) e seus
tipos (técnicas e comportamentais). Aprendemos que as habilidades integram as competências e que esse
conceito permite estruturar cargos, considerando mais do que as habilidades, mas também os conhecimentos e
comportamentos importantes ao sucesso da organização.
Nesta aula, você teve a oportunidade de:
• conhecer o conceito de competências e seus tipos, diferenciando-as de habilidades.
Referências
CARBONE, P. P. . . Rio de Janeiro: FGV, 2009.et al Gestão por Competências e