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Planejamento e Controle em Finanç. - Aula 04

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DEFINIÇÃO 
Conceitos iniciais sobre planejamento e controle na área de Finanças dentro do meio 
empresarial. 
PROPÓSITO 
Compreender os conceitos básicos do planejamento financeiro de curto e longo prazo de 
uma empresa, bem como a eficiência e a eficácia do controle interno na tomada de 
decisão da administração. 
OBJETIVOS 
Módulo 1 
Reconhecer o planejamento 
financeiro nos horizontes 
de curto e longo prazo 
Módulo 2 
Identificar as funções e as 
formas de organização da 
informação na área 
financeira 
Módulo 3 
Aplicar as ferramentas de 
controle financeiro para a 
tomada de decisão 
 
 
2 / 37 
 
INTRODUÇÃO 
Controlar a execução do planejamento é uma função vital em uma empresa, pois ele ajuda 
a definir o rumo tomado para uma meta preestabelecida que seja alcançada, enquanto o 
controle, por sua vez, a ajuda a não se desviar dessa rota. 
 
Fonte: Shutterstock 
Nosso conteúdo apresentará as diferentes funções dentro da área financeira e a atividade 
de cada uma, pois tal área não pode ser considerada especializada, e sim generalista, já 
que trabalha com informações de todas as outras áreas. 
Portanto, nosso estudo revela-se uma jornada por meio do processo financeiro de uma 
empresa, apresentando as funções, os planejamentos, os controles e as ferramentas 
necessárias para sua área financeira sempre fornecer informações gerenciais precisas e 
relevantes a uma tomada de decisão. 
 
 
 
 
 
 
 
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PLANEJAMENTO FINANCEIRO: O QUE PLANEJAR? 
Para entendermos o planejamento financeiro no âmbito empresarial, é importante que 
antes compreendamos o próprio conceito de planejamento. Segundo Sobral e Peci (2013), 
ele pode ser definido como a: 
“ Função da administração responsável pela definição dos objetivos da organização e pela concepção de planos que integram e coordenam suas atividades. (SOBRAL; PECI, 2013) 
 
Planejamento, portanto, integra o que deve ser feito à maneira como isso pode ser 
realizado ou atingido. Afinal, de que adianta planejar se depois não podemos checar o que 
foi planejado? 
Essa checagem é chamada de controle. Ainda de acordo com Sobral e Peci (2013), ele 
pode ser considerado a função da administração responsável pela geração de 
informações sobre a execução das atividades a fim de garantir o cumprimento das metas 
planejadas, monitorando-as e corrigindo desvios significativos. 
4 / 37 
 
Exemplo 
Tracei como meta emagrecer dois quilos até dezembro deste ano (meta: objetivo + 
prazo). Farei isso por meio de dieta e exercícios físicos, embora meu planejamento 
também inclua a forma como esse controle será realizado: quantos minutos me 
exercito e quantas gramas perco por semana. Por fim, após o planejamento, começarei 
a execução do plano e seu controle (monitoramento e correção caso seja necessário). 
O planejamento do controle financeiro tem uma lógica semelhante. 
O planejamento também é muito importante ao organizar a vida financeira, seja de uma 
pessoa física ou jurídica. 
As metas são os objetivos com prazos que se deseja alcançar, enquanto a tática é a 
maneira ou o caminho para que elas sejam alcançadas. 
Veja o exemplo. 
Se a meta de uma empresa é: 
Dobrar o valor de sua receita em dois anos, suas táticas podem ser: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Note que as táticas geram e consomem recursos da entidade. Dessa forma, elas: 
 
Criam receitas 
(geram recursos) 
 
Criam despesas 
(consomem 
recursos) 
Se o planejamento não for bem feito, as despesas podem superar as receitas, não 
havendo, dessa forma, lucro – e sim prejuízo. 
Esta é a importância do planejamento: 
Alcançar as metas por meio de maneiras eficazes (atingir o alvo) e eficientes 
(utilizando menos recursos, como tempo, dinheiro, pessoas e materiais). 
Alguém ainda pode se perguntar: “O que eu tenho de planejar?” 
A resposta é: tudo (ou o máximo possível) que puder. Quando desejar alcançar uma meta, 
você só será capaz de verificar se conseguiu fazê-lo de forma eficiente se tiver planejado 
todos os passos relacionados a ela. 
Para entendermos isso melhor, imaginaremos a seguinte situação: 
Você deseja dobrar sua receita, promovendo, como consequência disso, um aumento de 
80% no valor do gasto em marketing. 
Como podemos verificar se esse aumento foi grande ou pequeno? 
Não há como saber isso sem uma comparação. Se o planejamento incluía um aumento 
de: 
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50%
 
Então o gasto foi 
maior que o 
planejado – e o 
motivo disso deve 
ser verificado 
atentamente. 
100%
 
Contudo, se esta era 
a porcentagem 
pretendida, o gasto 
foi menor que o 
esperado. 
O planejamento deve ser feito usando números factíveis. Não adianta nada fazê-lo 
inflando os tetos de despesas só para tornar mais fácil o seu alcance, pois isso, na 
verdade, atrapalha o processo de planejamento. Entretanto, há itens cujo gasto de 
recursos no planejamento é maior que os ganhos a serem obtidos. 
Exemplo 
Em uma grande empresa com receita anual de milhões de reais, o valor dos materiais 
de escritório é irrelevante. Desse modo, todos os tipos de despesas pequenas sem 
muita relevância normalmente são agrupados no subgrupo “Outras despesas”. 
Obviamente, tudo precisa ser planejado. No entanto, a atenção, nesse processo, deve 
estar concentrada nos itens maiores e mais relevantes. Isso não significa que os menores 
e menos relevantes não devem ser planejados. Eles, na verdade, são juntados para não 
haver o desperdício de vários recursos no planejamento de um valor muito pequeno. 
TIPOS DE PLANEJAMENTO FINANCEIRO 
Falaremos agora sobre dois tipos de planejamento: o de curto prazo, que normalmente 
tem o período de um ano, e o de longo prazo, que se estende por vários anos. 
Exemplo 
O Governo Federal deve respeitar a Lei Orçamentária Anual, que versa sobre um 
planejamento de curto prazo. Já o Plano Plurianual aborda um de prazo mais longo 
(quatro anos). As empresas funcionam da mesma forma. 
Detalharemos a seguir as principais diferenças entre esses dois tipos de planejamento: 
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CURTO PRAZO 
A principal ferramenta utilizada na área de Finanças para estruturar e materializar tal 
planejamento é: 
 
Fazer a estimativa de receitas previstas 
para um período (o anual é rotineiramente 
utilizado para períodos de curto prazo). 
Estabelecer limites para as despesas que 
pretendemos realizar. 
Para sabermos se as despesas fixadas são compatíveis com as receitas esperadas, 
fazemos uma comparação entre ambas em períodos definidos ao longo do ano. 
Atenção 
Apesar de normalmente mensal, o período utilizado também pode ser quinzenal, 
semanal, bimestral ou trimestral. Isso varia em cada tipo de organização. 
O orçamento é uma ferramenta de confronto entre essas receitas e despesas. 
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Mas como podemos fazer esse tipo de previsão orçamentária? 
Comecemos com a linha de receita. Você pode pegar a do último ano e usar como base 
para o próximo. Neste caso, qual é a expectativa: vender mais ou menos? 
Para responder à pergunta, precisamos analisar o seguinte exemplo: 
Após fazer uma pesquisa, a empresa XYZ verificou ser capaz de alcançar os seguintes 
resultados para o próximo ano: 
Cenário A Cenário B Cenário C 
Aumentar em 15% o preço 
de venda e diminuir em 10% 
a quantidade vendida. 
Diminuir em 8% o preço e 
aumentar em 20% a 
quantidade. 
Manter o preço, gastando 
R$50.000 em marketing 
para aumentar em 30% a 
quantidade vendida. 
Se, neste ano, a empresa vendeu 45.000 produtos a R$38 cada, indique abaixo qual é a 
melhor estratégia a ser adotada no planejamento do próximo? 
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Cenário A 
Primeiramente, temos de saber a receita total deste ano: 
45.000 x R$38 = R$1.710.000 
Portanto, para os cenários apresentados, ela fica em: 
Cenário A: (45.000 x 90%) x (R$38 x 115%) = R$1.769.850; 
Cenário B: (45.000 x 120%) x (R$38 x 92%) = R$1.887.840;Cenário C: (45.000 x 130%) x R$38= R$2.223.000 - R$50.000 = R$2.173.000. 
Verificamos que o Cenário C aumenta a receita para R$2.223.000. Mesmo que 
descontemos os R$50.000 da despesa de marketing, o valor de R$2.173.000 ainda é o 
maior dos três cenários. Portanto, em suas projeções, o planejamento do ano seguinte 
deve usar os seguintes valores: receita de R$2.223.000 e despesa de marketing de 
R$50.000. 
Então, a reposta correta é o Cenário C. 
Cenário B 
Primeiramente, temos de saber a receita total deste ano: 
45.000 x R$38 = R$1.710.000 
Portanto, para os cenários apresentados, ela fica em: 
Cenário A: (45.000 x 90%) x (R$38 x 115%) = R$1.769.850; 
Cenário B: (45.000 x 120%) x (R$38 x 92%) = R$1.887.840; 
Cenário C: (45.000 x 130%) x R$38= R$2.223.000 - R$50.000 = R$2.173.000. 
Verificamos que o Cenário C aumenta a receita para R$2.223.000. Mesmo que 
descontemos os R$50.000 da despesa de marketing, o valor de R$2.173.000 ainda é o 
maior dos três cenários. Portanto, em suas projeções, o planejamento do ano seguinte 
deve usar os seguintes valores: receita de R$2.223.000 e despesa de marketing de 
R$50.000. 
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Então, a reposta correta é o Cenário C. 
Então, a reposta correta é o Cenário C. 
Cenário C 
Primeiramente, temos de saber a receita total deste ano: 
45.000 x R$38 = R$1.710.000 
Portanto, para os cenários apresentados, ela fica em: 
Cenário A: (45.000 x 90%) x (R$38 x 115%) = R$1.769.850; 
Cenário B: (45.000 x 120%) x (R$38 x 92%) = R$1.887.840; 
Cenário C: (45.000 x 130%) x R$38= R$2.223.000 - R$50.000 = R$2.173.000. 
Verificamos que o Cenário C aumenta a receita para R$2.223.000. Mesmo que 
descontemos os R$50.000 da despesa de marketing, o valor de R$2.173.000 ainda é o 
maior dos três cenários. Portanto, em suas projeções, o planejamento do ano seguinte 
deve usar os seguintes valores: receita de R$2.223.000 e despesa de marketing de 
R$50.000. 
Então, a reposta correta é o Cenário C. 
Mas você pode estar se perguntando: essa previsão não aborda as outras despesas? 
Outros custos não mudam muito no curto prazo. Na tabela do planejamento trimestral de 
uma empresa que já mostramos, podemos ver que as despesas administrativas 
(R$80.000) se mantiveram estáveis no período. 
Desse modo, para fazer um orçamento, deve-se: 
• Estimar a receita e as despesas que aumentam ou diminuem em relação à variação da 
receita; 
• Colocar as despesas que não devem mudar no período. 
 
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Longo Prazo 
Este tipo de planejamento leva em consideração os gastos da empresa obtidos em longo 
prazo. 
Exemplo 
Uma empresa que fabrica produtos precisa renovar seu maquinário ocasionalmente, 
porém esse gasto não acontece todo ano, e sim em períodos maiores. Por isso, ele deve 
ser planejado em longo prazo. 
Quando uma empresa decide investir em um novo projeto, ela precisa fazer um 
planejamento do tipo, pois ele não se mostra rentável em curto prazo. Para vermos como 
isso é possível, será necessário entendermos os três conceitos seguintes: 
Payback 
Ele está relacionado ao tempo em que um projeto retorna o valor inicial investido. 
 
Fonte: Shutterstock 
Exemplo 
Uma empresa pretende gastar R$100.000 em um projeto para desenvolver um produto 
que lhe vai trazer R$20.000 por ano de retorno. Seu payback, portanto, é de cinco anos 
(100.000 /20.000 = 5). 
 
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O payback pode ser entendido como: 
Payback = investimento inicial / retorno 
Se o retorno for medido anualmente, como no caso exemplificado, a unidade de medida 
do payback será em anos; se estiver em meses, ela também será medida em meses – e 
assim por diante. O valor do dinheiro no tempo, contudo, não é constante. 
Exemplo 
Você acha que, para uma empresa, é melhor ganhar R$200 hoje ou ano que vem? 
Se ela já tiver em mãos esse valor, poderá utilizá-lo na organização para produzir mais 
resultados ou aplicá-lo de forma que, no futuro, ele valha mais que os R$200 iniciais. 
Valor presente líquido (VPL) 
Mesmo sendo possível termos uma ideia de 
quanto poderemos ter no futuro, resta a 
questão: 
Quanto valeria hoje o recurso (dinheiro) 
que, afinal, só poderei ter no futuro? 
Para descobrir isso, existe uma ferramenta 
chamada VPL. 
Se soubermos a previsão de fluxo de receitas e gastos ao longo do tempo para 
determinada situação, conseguiremos estimar o valor atual de um resultado que somente 
ocorrerá, de fato, daqui a algum tempo. 
O VPL serve para melhorarmos nossos processos de decisão. 
Se eu tiver uma boa ideia do valor atual de um recurso que só vai existir no futuro, poderei 
me planejar melhor para: 
• Quando ele realmente existir; 
• Escolher uma alternativa que aparentemente possa me retornar menos em um futuro 
mais próximo, mesmo hoje tendo um valor presente maior. 
Fonte: Shutterstock 
 
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O VPL é uma generalização do conceito do payback descontado. Este tipo 
de payback ocorre quando o VPL é zero, embora haja ocasiões em que a empresa já 
queira calcular o valor do projeto durante a perpetuidade. 
O valor do VPL, desse modo, pode ser calculado da seguinte forma: 
 
Em que: 
i c 
É a taxa de desconto. 
Pode ser entendida como aquela que a 
empresa receberia investindo o mesmo 
dinheiro em outro lugar, como títulos 
públicos e poupança, ou a responsável 
por fazer com ele perca seu valor no 
tempo caso não seja aplicado, como 
ocorre na inflação. 
É a taxa de crescimento. 
Trata-se de qualquer taxa que o gestor 
acredite ser capaz de aumentar sua receita 
no tempo. 
É importante, no entanto, que a taxa de 
crescimento seja menor do que a de 
desconto. 
Analisemos o seguinte exemplo: 
Uma empresa investiu R$100.000 em um projeto com rendimento de R$20.000 por ano e 
inflação anual de 5%. Qual será o seu VPL? 
Retorno = 20.000 
i = 0 
c = 0,05 
Investimento Inicial = 100.000 
Então temos: 
 
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Vamos supor agora que ela acredita ser capaz de aumentar o retorno anualmente em uma 
taxa de 2%. Qual será o seu VPL? 
Gabarito: 
 
Note que, pelo fato de a empresa ter feito seu retorno subir todo ano, o VPL do 
empreendimento aumentou bastante. 
Taxa interna de retorno (TIR) 
TIR é a taxa que deixa o VPL na perpetuidade igual a zero: 
 
Reordenando esta fórmula, vemos que a TIR é: 
 
Para o exemplo anterior, temos a seguinte taxa: 
Retorno = 20.000 
c = 0,02 
Investimento Inicial = 100.000 
Então temos: 
 
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Vamos testar agora a TIR no cálculo do VPL: 
Retorno = 20.000 
i = 0,22 
c = 0,02 
Investimento Inicial = 100.000 
 
Você deve estar se perguntando: para que me serve a TIR? 
Ela é a taxa de retorno de seu investimento. No exemplo acima, o projeto está rendendo 
22% ao ano de retorno para sua empresa. 
Você poderá usar essa informação em seu planejamento para tomar as seguintes 
decisões: 
 
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VERIFICANDO O APRENDIZADO 
1. Qual das seguintes alternativas pertence ao planejamento de longo prazo? 
a) Projeção do custo das mercadorias vendidas. 
b) Projeção da receita operacional. 
c) Projeção de modernização da fábrica. 
d) Projeção das despesas financeiras. 
 
Comentário 
Parabéns! A alternativa C está correta. 
Dependendo da quantidade, o custo das mercadorias vendidas vai variar no curto prazo. 
Portanto, ele deve ser analisado no planejamento de curto prazo, assim como a projeção 
da receita operacional. Já a projeção da modernização da fábrica demonstra ser um tipo 
de gasto não recorrente, ocorrendo apenas em longo prazo. Trata-se de um caso diferente 
das despesas financeiras, pois elas sempre ocorrem em todos os períodos. 
 
 
 
 
 
 
 
 
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2. Uma empresa deseja investir em um projeto com custo de R$180.000 e receitas anuais 
de R$15.000. Sabendo que a taxa de desconto é de 10% ao ano, indique o VPL desse 
projeto. 
a) Negativo em R$150.000. 
b) Negativo em R$30.000. 
c) Positivo em R$30.000. 
d) Positivo em R$150.000. 
 
Comentário 
Parabéns! A alternativa B está correta. 
O VPL pode ser calculado como: 15.000 /0,1 - 180.000= 150.000 - 180.000 = - R$30.000. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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ORGANIZAÇÃO FINANCEIRA 
 
Todos os gastos da área de Finanças 
devem estar categorizados corretamente; 
além disso, cada categoria precisa se 
referir a um tipo de gasto. Uma empresa 
deverá organizá-los nessas categorias 
para eles poderem ser controlados ao 
longo do tempo. 
 
Fonte: Shutterstock 
Veremos a seguir de que forma essa organização é estruturada, destacando ainda as 
principais funções na área financeira. 
FUNÇÕES NA ÁREA FINANCEIRA 
Determinadas por cada empresa, as principais funções são: 
20 / 37 
 
 
1 - Diretoria financeira 
Funciona nela tanto a parte administrativa do setor financeiro quanto o setor de análise 
financeira da empresa. A parte financeira é um elo entre todos os setores. 
Por isso, a diretoria precisa coordenar o recebimento das informações de todos os 
setores para fazer a análise financeira de forma correta e, consequentemente, auxiliar na 
gestão da empresa. 
2 - Tesouraria 
Sua principal função é administrar o caixa da empresa, sendo a responsável por manter a 
capacidade de pagar as obrigações dela sem atrasos. Além disso, a tesouraria precisa 
verificar a legitimidade dos pagamentos feitos pela empresa, aferindo se eles se referem 
a compras realmente efetuadas por ela. 
3 - Controladoria 
Sua responsabilidade é acompanhar o setor financeiro da empresa e verificar se ela está 
seguindo o planejamento de curto prazo estipulado no início do ano. A controladoria 
também ajuda no processo de tomada de decisão dela, auxiliando em seu planejamento e 
acompanhamento. 
4 - Contabilidade 
http://ftp.novatech.net.br/hmlg.repo.h/planejamento_e_controle_em_financas/#collapsefuncao
21 / 37 
 
Prepara informações contábeis que serão utilizadas por todo o setor financeiro. A 
contabilidade também é responsável por fazer todos os lançamentos contábeis e elaborar 
as demonstrações financeiras da empresa. 
5 - Gestão de tributos 
Os tributos devem ser pagos; afinal, sua evasão configura um crime fiscal. No entanto, 
uma empresa poderá utilizar estratégias totalmente legais (chamadas de elisão fiscal) 
para minimizar o valor daqueles que precisar pagar. 
além de trabalhar a fim de otimizar o pagamento dos tributos, a gestão de tributos 
também a ajuda a recolher os tributos dentro dos prazos, evitando, assim, multas e 
penalidades. 
INFORMAÇÕES FINANCEIRAS 
Elas são organizadas de diferentes formas. Analisaremos os três tipos de informação 
financeira a seguir: 
Organização da informação contábil-financeira 
As informações de uma empresa são organizadas seguindo diretrizes do Comitê de 
Pronunciamentos Contábeis (CPC). O CPC foi criado pelo Conselho Federal de 
Contabilidade, que possui membros de diversas áreas. 
Exemplo 
Membros da Comissão de Valores Imobiliários. 
As informações de uma organização da informação contábil-financeira são divididas em 
relatórios financeiros. Seus três principais tipos de relatórios são: 
1. Balanço patrimonial 
Ele mostra o: 
22 / 37 
 
 
Vejamos um exemplo: 
 
23 / 37 
 
2. Demonstração do Resultado do Exercício 
“ 
A Demonstração do Resultado do Exercício (DRE) é 
a apresentação, de forma resumida, das operações 
realizadas pela empresa durante o exercício social, 
[sendo] demonstradas de forma a destacar o 
resultado líquido do período, incluindo o que se 
denomina de receitas e despesas realizadas. 
(GELBCKE; SANTOS; IUDÍCIBUS; MARTINS, 2010) 
 
Dessa forma, a DRE aponta, de forma simples e prática, todas as receitas e gastos da 
empresa, demonstrando, no final do processo, se ela obteve lucro ou prejuízo*. 
*lucro ou prejuízo: Lucro: Receitas maiores que despesas. - Prejuízo: Despesas maiores 
que receitas. 
Estrutura modelo de uma DRE 
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Apresentaremos a seguir a ordem de montagem (dividida em 11 etapas) de uma DRE: 
01. Inicialmente, a empresa registra na conta receita operacional bruta todas as receitas 
geradas pela sua atividade-fim. 
 
02. Abaixo da receita operacional bruta, a empresa registra as (-) deduções da receita 
bruta, que são os impostos obrigatórios a serem pagos na produção de determinado 
produto. 
 
03. Quando retira a receita operacional bruta das deduções da receita bruta, ela obtém 
a (=) Receita operacional líquida. 
 
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04. Da receita operacional líquida, também é necessário diminuir o (-) custo de 
mercadoria vendida (CMV). O CMV abarca todos os gastos necessários para a 
produção de um produto. 
 
Exemplo: Farinha, água, luz e tudo mais que for necessário para produzir um pão são 
considerados um CVM. 
 
Exemplo: uma padaria registraria nela todo o dinheiro recebido pela venda de pães. 
 
05. A diferença entre a receita operacional líquida e o CMV é o (=) resultado operacional 
bruto. 
 
06. Desse resultado, é necessário abater todas as despesas da empresa por meio das 
seguintes contas: 
 
a. (-) Despesas operacionais; 
b. (-) Despesas não operacionais; 
c. (-) Despesas financeiras líquidas; 
d. (-) Outras despesas. 
 
Em seguida, devem ser somadas ao restante as (+) receitas não operacionais e as (+) 
outras receitas. 
 
07. O resultado advindo da diferença entre o resultado operacional bruto e as despesas é 
chamado de lucros antes de juros, impostos, depreciação e amortização (LAJIDA). 
No entanto, sua expressão em inglês também é muito usada no mercado de trabalho, 
devendo, por isso, ser lembrada. Trata-se de earnings before interest, taxes, 
depreciation and amortization (EBITDA). 
 
08. De LAJIDA ou EBITDA, é necessário abater o (-) imposto de renda (IR) e a (-) 
contribuição social sobre lucro líquido (CSLL). 
 
09. A diferença entre LAJIDA e impostos é conhecida como (=) lucro líquido antes das 
participações. 
 
10. Após a obtenção do lucro líquido antes das participações, devem ser deduzidas todas 
as participações nos lucros ,(debêntures, empregados, participações de 
administradores, partes beneficiárias, fundos de assistência e previdência para 
empregados). 
 
11. Ao final, é obtido o (=) resultado líquido do exercício. 
 
 
 
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2. Demonstração do Resultado do Exercício 
Organização da informação gerencial 
Diferentemente da organização da informação contábil-financeira (regulada pelo CPC e 
voltada para os usuários externos), a de informações financeiras gerenciais não precisa 
seguir obrigatoriamente nenhuma regulamentação, pois seu propósito é estritamente 
interno. 
Enquanto a informação contábil-financeira tem um viés histórico (contabilizando 
transações já ocorridas), a gerencial pode utilizar previsões sobre o futuro em seu 
planejamento interno. 
Organização da informação tributária 
 
Altamente regulada, a geração de 
informações tributárias tem como 
finalidade o cálculo de tributos para que 
uma empresa faça o recolhimento e o 
pagamento dos valores corretos dentro 
do prazo estipulado pelo órgão público. 
 
Fonte: Shutterstock 
Essas informações são geradas por diferentes funções dentro da área financeira. 
Normalmente, as contábeis-financeiras são fornecidas pelo departamento contábil, 
enquanto as tributárias são da alçada do departamento de gestão de tributos. A 
informação gerencial, por sua vez, é responsabilidade da diretoria financeira, que também 
é habitualmente assistida pelo departamento contábil. 
 
 
 
 
 
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VERIFICANDO O APRENDIZADO 
1. Qual dos seguintes tipos de organização da informação financeira é regulado pelo 
CPC? 
a) Administrativa. 
b) Gerencial. 
c) Tributária. 
d) Contábil-financeira. 
 
Comentário 
Parabéns! A alternativa D está correta. 
Não existe organização administrativa da informação financeira. A informação gerencial 
não é regulada por nenhum órgão, enquanto a tributária o é pelo Código Tributário. 
2. Qual das seguintes funções circunscritas à área financeira é responsável pelo caixa de 
uma empresa? 
a) Tesouraria. 
b) Diretoria financeira. 
c) Gestão de tributos. 
d) Contabilidade. 
ComentárioParabéns! A alternativa A está correta. 
A diretoria financeira é a parte administrativa do setor financeiro, bem como a de análise 
financeira da empresa. A gestão de tributos se preocupa exclusivamente com a parte 
tributária, enquanto a contabilidade é responsável pelos lançamentos contábeis e pelas 
demonstrações financeiras da empresa. 
 
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CONTROLE FINANCEIRO 
 
Seu objetivo é verificar se uma empresa 
segue um planejamento – normalmente, 
o de curto prazo – anteriormente 
determinado. 
 
 
Fonte: Shutterstock 
Exemplo 
Se a empresa estimou que receberia receitas muito acima do que se verifica na 
realidade, é papel do controle financeiro fazer ajustes nas estimações das despesas a 
fim de que ela não saia dos trilhos e acabe gerando prejuízo. Por outro lado, se uma 
organização obtém receitas maiores que o previsto, é papel da controladoria, levando 
em conta a nova projeção, realizar reestimativas da receita para os meses seguintes. 
Embora tenhamos falado de receitas, também é papel do controle financeiro verificar a 
curva das despesas, determinando se elas estão dentro do que foi orçado e planejado. 
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Caso um setor da empresa esteja tendo gastos maiores que o esperado, deve-se verificar 
então se está havendo desperdício de recursos e se eles podem ser geridos de forma 
mais eficiente e eficaz*. 
*Eficiente e eficaz: Embora sejam termos parecidos, eles possuem definições diferentes: 
Eficiência: Utilização de recursos sem desperdício, usando o mínimo possível; 
Eficácia: Alcance do objetivo desejado. 
Pode-se, portanto, tanto ser eficaz sem mostrar-se eficiente quanto ser eficiente sem 
revelar-se eficaz. É função do controlador buscar a convergência de ambos ao executar o 
orçamento das despesas da empresa. 
FERRAMENTAS DE CONTROLE FINANCEIRO 
Existem diferentes ferramentas para o efetivo controle financeiro de uma empresa. 
Listaremos a seguir as mais usadas: 
Cartas de controle 
Representadas graficamente, as 
cartas de controle apresentam 
dados ao longo de um período 
(série temporal) e possuem 
limites de controle (um limite 
superior e outro inferior). 
Ao longo do tempo, são feitas 
medições. Caso o valor esteja 
flutuando dentro desses limites, 
consideramos que tudo está 
dentro da normalidade. Alguma 
ação só será necessária se ele 
estiver abaixo do limite mínimo 
ou acima do máximo. 
Conforme podemos observar no gráfico, a equipe de marketing teve uma série de gastos 
ao longo do ano de 2019. Como o limite superior é de R$300.000,00 e o inferior, de 
R$100.000,00, eles estiveram fora do seu limite nos seguintes meses: abril, julho e 
setembro. 
Gráfico: Carta de controle dos gastos da equipe de marketing durante o 
ano de 2019. 
 
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Folha de verificação 
Deve existir uma forma sistematizada para coletar os dados a serem utilizados em 
nossos controles financeiros. Embora haja, na maioria das situações, elementos 
automatizados para a coleta deles por meio eletrônico, ainda é possível deparar-se com 
outras em que ela é feita manualmente. 
Para casos do tipo, são necessárias folhas de verificação. Trata-se de um modelo de 
formulário para coletar os dados. 
Suas folhas são usadas para fazer o input de dados coletados (financeiros ou não) pela 
controladoria. Utilizar um formulário padronizado ajuda tanto na coleta dos dados quanto 
na futura análise deles. 
Observaremos a seguir um exemplo de folha de verificação. 
Quantidade de peças para a montagem de uma bicicleta com e sem defeito por dia da 
semana: 
 
Este exemplo de folha pertence a uma loja que monta e vende bicicletas. A partir desse 
controle, é possível verificar quantas peças recebidas vieram com defeito. Baseado nos 
números, o gestor consegue tomar decisões estratégicas que envolvam, por exemplo, a 
decisão de manter o contrato com determinado fornecedor. 
 
 
 
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Histogramas 
 
O histograma é um gráfico 
de frequência* que mostra quão comum é 
o aparecimento de certo tipo de valor para 
o dado. Desse modo, valores muito 
pequenos ou altos podem ser visualizados 
facilmente e verificados pelo 
departamento de controle 
 
*Frequência: A frequência contabiliza quantas ocorrências foram registradas em 
determinada situação na qual os dados são coletados. 
Gráfico de dispersão 
Também conhecido como scatterplot, este 
tipo de gráfico permite a análise de uma 
associação entre duas variáveis. Com ele, é 
possível verificar a existência de uma 
relação positiva (gráfico inclinado para 
cima) ou negativa (para baixo) entre 
ambas. 
 
Exemplo 
Valor de compra e número de unidades solicitadas do produto. 
Além disso, o gráfico de dispersão também permite a análise de valores destoantes do 
resto para uma possível verificação. 
Diagrama de Pareto 
A Lei de Pareto atesta que 80% dos efeitos provêm 20% das causas. Assim, tal diagrama 
relaciona causas e efeitos de forma gráfica a fim de identificar possíveis pontos de 
melhoria e alcançar tanto a eficácia quanto a eficiência. 
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TOMADA DE DECISÃO 
O objetivo de um controle financeiro 
eficiente é auxiliar na tomada de decisão 
da empresa sobre assuntos financeiros e 
operacionais. 
Para que uma empresa possa tomar 
boas decisões, é necessário que esse 
controle trabalhe com os 
planejamentos de curto e de longo 
prazo. 
Ele, portanto, precisa acompanhá-los, 
assegurando que o processo de tomada 
de decisão da administração será o 
melhor possível. 
Planejamento de curto prazo (ou orçamento) 
O controle coleta informações para verificar se cada setor e tipo de projeto da empresa 
está seguindo o que foi orçado e planejado. Caso o planejamento não esteja sendo 
cumprido, ele buscará os motivos para isso. 
Destacaremos a seguir os dois mais comuns: 
Impactos na economia como um todo 
Choques macroeconômicos, recessão, 
variação cambial, inflação e outros 
eventos fora do controle da empresa 
afetam suas receitas e despesas. Neste 
caso, o controle fornece à administração 
informações para que seu planejamento 
possa ser refeito, levando em 
consideração o novo cenário econômico. 
Ineficiência de algum setor dentro da 
empresa 
O controle pode fornecer à administração 
dela informações sobre quais setores 
estão sendo ineficientes, explicando como 
a eficiência deles pode ser aumentada. 
Planejamento de longo prazo 
O controle pode: 
 
Fonte: Shutterstock 
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1. Fornecer informações 
Elas podem versar sobre: 
• Renovação do maquinário da empresa; 
• Manutenção de um imóvel; 
• Gastos que não sejam recorrentes, ou seja, acontecem todos os anos. 
2. Verificar estimativas 
O controle irá avaliar se a taxa de retorno estimada de um projeto corresponde à sua 
realidade. 
Exemplo 
Estimada em 20%, a TIR de um projeto, em seu desenvolvimento, revela-se muito menor: 
2%. Neste caso, não é mais vantajoso para a empresa continuar com ela. Será preferível 
abortá-lo. 
3. Acompanhar o payback de um projeto 
Isso é necessário para aferir se ele: 
• Gera o retorno de acordo com o tempo planejado; 
• Requer investimentos adicionais. 
 
 
 
 
 
 
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VERIFICANDO O APRENDIZADO 
1. Qual das opções a seguir não é um tipo de ferramenta de controle financeiro interno de 
uma empresa? 
a) Histograma. 
b) Diagrama de dispersão. 
c) Folha de análise. 
d) Folha de verificação. 
 
Comentário 
Parabéns! A alternativa C está correta. 
O histograma mostra a frequência de certos valores, enquanto o diagrama de dispersão 
(também conhecido como scatterplot) ajuda na análise de possíveis valores discrepantes. 
A folha de verificação, por sua vez, é um formulário padrão para a realização do input de 
dados. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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2. Escolha a opção que não indica um tipo de choque macroeconômico a ser levado em 
consideração na tomada de decisão de uma empresa. 
a) Inflação. 
b) Câmbio. 
c) Variação do PIB. 
d) Ineficiência de um setor interno. 
 
Comentário 
Parabéns! A alternativaD está correta. 
Tanto a inflação quanto o câmbio, além da variação do PIB, são mudanças sobre as quais 
uma empresa não tem controle, constituindo, assim, os chamados fatores 
“macroeconômicos”. Caso haja a ineficiência de um setor interno, a empresa possui o 
controle para melhorar isso. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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O planejamento deve vir antes da execução. Não devemos misturar essas duas etapas. 
No planejamento, devemos saber aonde queremos chegar e qual caminho foi escolhido 
para isso. Ademais, o controle deve ser detalhado. Sem isso, não saberemos se nossos 
planos foram ou não bem-sucedidos. O controle nos permite identificar oportunidades de 
melhoria, bem como saber o que está dando certo, o que foi e está sendo executado, 
favorecendo, assim, a transparência e a justiça. 
Planejamento e controle são como gêmeos siameses, vivem juntos, andam lado a lado. 
Quem entre vocês, querendo edificar uma torre, não se dedicaria a fazer primeiro as 
contas dos gastos? Do contrário, poderão se tornar alvo de escárnio. Bons médicos 
pedem exames detalhados para tomar suas decisões. Os gestores profissionais fazem o 
mesmo: buscam tomar decisões racionais a partir de alternativas e critérios, mas 
geralmente baseados em informações provenientes do controle. Planejamento e controle 
bem gerenciados são o diferencial de um gestor competente. 
Depois de compreender a diferença e a importância dos planejamentos de curto e de 
longo prazo, você estará capacitado a entender a organização da área financeira, bem 
como a tomar decisões racionais a partir do controle financeiro. Em finanças, sabemos 
que não adianta ganhar muito dinheiro se não soubermos gerenciá-lo bem. 
REFERÊNCIAS 
FREZZATI, F. Orçamento empresarial: planejamento e controle gerencial. 6. ed. São Paulo: 
Atlas, 2014. 
GELBCKE, E. R.; SANTOS, A. dos; IUDÍCIBUS, S. de; MARTINS, E. Manual de contabilidade 
societária: aplicável a todas as sociedades de acordo com as normas internacionais e do 
CPC. São Paulo: Grupo Editorial Nacional, 2010. 
PEREZ JUNIOR, J. H.; OLIVEIRA, L. M. de; SILVA, C. A. dos S. Controladoria 
estratégica: textos e casos práticos com solução. 11. ed. São Paulo: Atlas, 2014. 
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SOBRAL, F.; PECI, A. Administração: teoria e prática no contexto brasileiro. 2. ed. São 
Paulo: Pearson Education do Brasil, 2013. 
EXPLORE+ 
• EWALD, L. C. Sobrou Dinheiro! Como administrar as contas da casa. Bertrand 
Brasil: Rio de Janeiro, 2003. 
• Pesquise os sites Me Poupe, InfoMoney e Dinheirama, para obter mais informações 
sobre os assuntos abordados. 
• Assista aos vídeos do canal Finanças 101, que traduz os conceitos de finanças 
para profissionais que não são da área. 
CONTEUDISTA 
Dr. Rodrigo de Oliveira Leite

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