Teoria Geral da Adm - modulo 1

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Se Deus encheu tua vida de obstáculos, é porque ele acredita na tua capacidade de passar por 
cada um! 
RC MARKETING E PROPAGANDA LTDA. CNPJ 22.172636/0001-53 
Avenida Goiás Nº 200centro, Caixa Postal nº 444, Cep:74.001-970. 
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APOSTILA DE TEORIA GERAL DA 
ADMINISTRAÇÃO-TGA 
 
2018 
 
 
 
 
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Apresentação 
Prezado acadêmico!Seja bem vindo! 
Iniciamos os estudos conhecendo mais profundamente a ciência da 
Administração, inclusive podemos afirmar de um modo geral, que administrar é um ato 
corriqueiro em nosso dia a dia. Assim, para que você alcance seus objetivos ao final 
desta disciplina, será necessário de sua parte, a costumeira dedicação, determinação, 
disciplina e certamente a utilização dos princípios da administração, aqui apresentados. 
Este caderno foi construído através de uma abordagem cronológica. Iniciamos 
através da apresentação da Teoria Geral dos Sistemas; Teorias Contingenciais; 
Ecologia Populacional; Ecologia Organizacional; Institucionalismo; Pós-Colonialismo, 
cultura e diversidade nas organizações; Novos arranjos de gestão baseados em redes, 
cooperação e criatividade; Questões Contemporâneas dos Estudos Organizacionais. 
Da Administração, passando por todos os seus processos evolutivos, e finalizamos 
com a visão sistêmica de gestão nas organizações contemporâneas, principal em um 
mundo totalmente globalizado. 
Destacamos que, o pleno entendimento de todas as teorias da administração, 
aqui apresentadas, certamente, você terá a base para seus estudos e conhecimentos 
nas demais disciplinas e conteúdos ainda a serem acessados, vivenciados e 
experimentados nos ambientes organizacionais e/ou corporativos, portanto, ela é uma 
das partes vitais para sua plena formação acadêmica, no que diz respeito ao tema 
Administração. 
Então material pronto, convite feito e agora, vamos aos estudos! 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Sumário 
1.TEORIADOSSISTEMAS..........................................................................................................................E
rro! Indicador não definido. 
1.1.Origens daTeoria dos Sistemas................................................................................................................3 
1.2. As premissas Básicas daTeoria dos Sistemas.........................................................................................3 
1.3.ConceitodeSistemas.................................................................................................................................4 
1.4.Características da Teoria dos Sistemas....................................................................................................4 
1.5. Tipos de Sistemas..................................................................................................................................5 
1.5. Áreas Funcionais da organização........................................................................................ ...................5 
2. TEORIA DA CONTINGÊNCIA...............................................................................................................8 
2.1. Origens da Teoria da Contingência....................................................................................... ..................9 
2.2. Características da Teoria da Contingência............................................................................................10 
2.3. Estratégias Organizacionais..................................................................................................................15 
3. PERSPECTIVAS CONTEMPORÂNEAS DA ADMINISTRAÇÃO.....................................................24 
4. TEORIA DO DESENVOLVIMENTO................................................................................................. ...26 
5.ABORDAGENS, ECOLOGIA POPULACIONAL, ESCOLHA ESTRATÉGICA E DETERMINISMO 
28 
5.1. Teoria das Redes........................................................................................................ ...........................31 
5.2. Abordagem Biográfica e contextualizada.............................................................................................33 
4. TEORIA NOVAS ABORDAGENS DA ADMINISTRAÇÃO..............................................................34 
6.1. Catorze pontos de Deming para a produtividade..................................................................................35 
6.2. Qualidade total......................................................................................................................................36 
6.3. Ciclo PDCA.................................................................................................................... ......................38 
6.4. Benchmarking.......................................................................................................................................39 
6.4.1. Princípios básicos do benchmarking................................................................................... ..............40 
6.5. A nova logica das organizações...........................................................................................................43 
6.6. Ética e Responsabilidade Social........................................................................................ ..................46 
7. NOVAS TENDÊNCIAS DA ADMINISTRAÇÃO................................................................................47 
8. A ADMINISTRAÇÃO NA GLOBALIZAÇÃO.....................................................................................49 
8.1. A Administração na Globalização........................................................................................................49 
8.2. Características da Globalização......................................................................................... ...................50 
9. REFERÊNCIAS......................................................................................................................... ..............52 
 
 
 
 
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1. TEORIA DOS SISTEMAS 
A abordagem sistêmica chegou à TGA a partir da década de 1960 e tornou-se 
parte integrante dela. 
Você sabe o que um sistema? 
É um conjunto de elementos interligados que formam o todo. Ex. O sistema 
Respiratório do nosso corpo é composto por vários órgãos, dentre eles, laringe, faringe, 
pulmões e brônquios. É essa a essência do pensamento ou enfoque sistêmico: a ideia 
de que os elementos se interagem e formam um todo para atingir os objetivos. 
1.1 ORIGENS DA TEORIA GERAL DOS SISTEMAS 
A TGS surgiu com os trabalhos do biólogo alemão Ludwig vonBertalanffy. Ela 
não busca solucionar problemas ou tentar soluções práticas, mas produzir teorias e 
formulações conceituais para aplicações na realidade empírica. A Teoria de Sistemas 
vê a organização por inteiro, não apenas o somatório de cada uma de suas partes. Ela 
parte da ideiade que o conjunto apresenta características que não são encontradas em 
nenhum dos elementos isolados. Ou seja, para essa teoria, a organização é um 
conjunto de áreas (setores), que, em separado, não sobrevivem, mas unidas têm o 
objetivo de manter a empresa viva. Com isso, podemos notar nas organizações um 
efeito sinérgico. 
 
 
 
 
Os pressupostos básicos da TGS são: 
• Existe uma tendência para a integração das ciências naturais e sociais, e essa 
integração parece orientar-se rumo a uma teoria dos sistemas; 
• A Teoria dos Sistemas é o modo mais abrangente de estudar os campos não físicos 
do conhecimento científico, como as Ciências Sociais; 
Sinergia é o esforço simultâneo de várias partes que provoca um resultado ampliado e potencializado. Aliás, 
uma das razões para a existência das organizações é o efeito sinérgico de suas áreas (setores), pois é por meio 
da sinergia que as organizações produzem valor agregado. 
 
 
 
 
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• A Teoria dos Sistemas desenvolve princípios unificadores que atravessam 
verticalmente os universos particulares das diversas ciências envolvidas, visando ao 
objetivo da unidade da ciência; 
• A Teoria dos Sistemas conduz a uma integração na educação científica. 
 
2.1. AS PREMISSAS BÁSICAS DA TEORIA DE SISTEMAS 
1. Os sistemas existem dentro de sistemas: cada um deles é constituído de 
subsistemas e, ao mesmo tempo, faz parte de um sistema maior, o suprassistema. 
Cada subsistema pode ser detalhado em seus subsistemas componentes e assim por 
diante. Também o suprassistema faz parte de um suprassistema maior. Esse 
encadeamento parece ser infinito. As moléculas existem dentro de células, que existem 
dentro de tecidos, que compõem os órgãos, que compõem os organismos e assim por 
diante. 
2. Os sistemas são abertos: é uma decorrência da premissa anterior. Cada sistema 
existe dentro de um meio ambiente constituído por outros sistemas. Os sistemas 
abertos são caracterizados por um processo infinito de intercâmbio com o seu 
ambiente para trocar energia e informação. 
3. As funções de um sistema dependem de sua estrutura: cada sistema tem um 
objetivo que constitui seu papel no intercâmbio com outros sistemas no meio ambiente. 
 
 
 
 
3.CONCEITO DE SISTEMAS 
O conceito de sistemas proporciona uma visão compreensiva, abrangente, holística e 
gestáltica de um conjunto de coisas complexas, dando-lhes uma configuração e 
identidade total. A análise sistêmica - ou análise de sistemas - das organizações revela 
o geral no particular, indicando as propriedades gerais das organizações de maneira 
global e totalizante. Que não são reveladas pelos métodos convencionais de análise 
científica. A Teoria de Sistemas reconceitua os fenômenos dentro de uma abordagem 
A Teoria dos Sistemas utiliza o conceito do “Homem Funcional”. Indivíduo que se comporta como executante de um 
determinado papel, inter-relacionando–se com os demais indivíduos, como um sistema aberto (organização, meio 
familiar ou círculo social), gerindo suas expectativas e ajustando-se a novos papéis que lhe são atribuídos. 
 
 
 
 
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global, permitindo a inter-relação e a integração de assuntos de naturezas 
completamente diferentes. O conceito de sistemas foi abordado no capítulo dedicado à 
cibernética. A palavra sistema denota um conjunto de elementos interdependentes e 
interagentes ou um grupo de unidades combinadas que formam um todo organizado. 
Sistema é um conjunto ou combinações de coisas ou partes, formando um todo 
unitário. 
3.1. CARACTERÍSTICAS DA TEORIA DOS SISTEMAS 
1.A Teoria de Sistemas, uma decorrência da Teoria Geral de Sistemas, foi 
desenvolvida por Von Bertalanffy e espalhou-se por todas as ciências, influenciando 
notavelmente a administração. 
2. A abordagem sistêmica contrapõe-se a microabordagem do sistema fechado. 
3.O conceito de sistemas é complexo: para sua compreensão, é necessário o 
conhecimento de algumas características dos sistemas - propósito, globalismo, 
entropia e homeostasia, bem como dos tipos possíveis e dos parâmetros dos sistemas 
- entrada, processo, saída, retroação e ambiente. O sistema aberto é o que melhor 
permite uma análise profunda e ampla das organizações. 
4. As organizações são abordadas como sistemas abertos, pois o seu comportamento 
é probabilístico e não determinístico: elas fazem parte de uma sociedade maior, 
constituídas de partes menores; existe uma interdependência entre as partes das 
organizações; a organização precisa alcançar uma homeostase ou estado firme; as 
organizações possuem fronteiras ou limites mais ou menos definidos; elas têm 
objetivos; caracterizam-se pela morfogênese. 
5.Dentro dessa abordagem, avulta o modelo de Katz e Kahn - 
importação/processamento/exportação, com características de primeira e segunda 
ordens. 
 6.Por outro lado, o modelo sócio-técnico de Tavistock representa igualmente uma 
abordagem sistêmica calcada sobre dois subsistemas: o técnico e o social. 
7. Em uma apreciação crítica da Teoria de Sistemas, verifica-se que essa abordagem 
trouxe uma fantástica ampliação na visão dos problemas organizacionais em 
contraposição à antiga abordagem do sistema fechado. Seu caráter integrador e 
 
 
 
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abstrato e a possibilidade de compreensão dos efeitos sinergísticos da organização 
são surpreendentes. A visão do homem funcional dentro das organizações é a 
decorrência principal sobre a concepção da natureza humana. Apesar do enorme 
impulso, a Teoria de Sistemas ainda carece de melhor sistematização e detalhamento, 
pois sua aplicação prática ainda é incipiente. 
 
3.2 Tipos de Sistemas 
Quanto à sua constituição, os sistemas podem ser: 
Sistemas Físicos ou Concretos: São compostos de equipamentos e maquinários, 
podendo ser descritos em termos quantitativos de desempenho. 
Sistemas Abstratos ou Conceituais: São compostos por conceitos, planos, hipóteses, 
ideias, dentre outros, sendo que existe uma complementaridade entre eles (variante 
combinatória que ocorre em condições contextuais específicas). 
 
Quanto à sua natureza os sistemas podem ser: 
Sistemas fechados: São sistemas que não apresentam intercâmbio com o meio 
ambiente, ou seja, não recebem e nem influenciam o meio externo. Esses sistemas 
possuem um comportamento determinado e programado, já que eles não sofrem 
influência externa. Ex.: Organizações militares. 
Sistemas abertos: São os sistemas que apresentam relações de intercâmbio com o 
ambiente, por meio de entradas (recebimento de informações e insumos) e saídas 
(entrega de produtos, serviços ou informações). Esse sistema troca matéria e energia 
com o meio ambiente e conserva-se constantemente no mesmo estado, apesar dessa 
matéria e energia se renovarem. Ele tem capacidade de crescimento, mudança e 
adaptação. 
 
 
 
 
Nesse sentido, a partir dessa teoria, as organizações passaram a ser abordadas como um sistema aberto, conferindo-se 
grande importância nas relações que elas estabelecem com omeio ambiente no qual estão inseridas (ênfase no ambiente). 
Diante disso, a Teoria dos Sistemas focaliza nos resultados da organização, em vez de preocupar-se com as atividades ou 
estruturas organizacionais, como nas teorias estudadas anteriormente. Assim, recai maior preocupação sobre a eficácia da 
organização e não somente sobre a sua eficiência. 
 
 
 
 
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3.3 Áreas funcionais da organização 
A maioria das empresas está estruturada por áreas funcionais. As funções representam 
o conjunto de processos que aplicam um recurso da organização. Cada função é 
realizada dentro de uma organização por meio de uma área funcional, que pode ser 
concretizada por uma ou mais unidades organizacionais (setores). 
Então, o que são Áreas Funcionais? 
Agrupamentos de processos que juntos sustentam o ciclo de vida de um recurso e 
possibilitam que os objetivos e a missão da empresa sejam alcançados. 
 
As áreas funcionais são divididas em: 
 
1. ÁREAS FUNCIONAIS FIM 
São áreas que englobam as funções e atividades envolvidas diretamente no ciclo 
de transformação de recursos em produtos e de sua colocação no mercado. 
Pertencem a essa categoria as seguintes áreas funcionais: 
a. Marketing: é a função relativa à identificação das necessidades de mercado, 
bem como à colocação dos produtos e serviços para os consumidores. 
 
Atividades básicas de Marketing: 
• Produto: desenvolvimento dos produtos atuais; lançamento de novos produtos; 
estudo de mercado; forma de apresentação; embalagem. • Distribuição: expedição; 
venda direta; venda por atacado. 
• Promoção: material promocional; promoção; publicidade; propaganda; amostra grátis. 
• Preços: estudos e análises; estrutura de preços, descontos e prazos. 
b. Produção: é a função relativa à transformação das matérias-primas em produtos 
e serviços a serem colocados no mercado. 
Atividades básicas de Produção: 
• Fabricação: processo produtivo; programação; controle. 
• Qualidade: programação; controle. • Manutenção: preventiva e corretiva. 
 
 
 
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2.ÁREAS FUNCIONAIS MEIO 
São áreas que congregam as funções e atividades que proporcionam os meios 
(suporte) para que haja a transformação de recursos em produtos e serviços, e a 
sua colocação no mercado. 
a.Administração Financeira: É a função relativa ao planejamento, à captação, à 
orçamentação e gestão dos recursos financeiros, envolvendo também os registros 
contábeis das operações realizadas nas empresas. 
»As suas atividades básicas são: orçamentos; programação das necessidades de 
recursos financeiros; projeções financeiras; análise do mercado financeiro. 
» Captação de Recursos Financeiros: títulos; empréstimos e financiamentos; 
administração de contratos de empréstimos e financiamentos. 
» Gestão de Recursos Disponíveis: pagamentos; recebimentos; operações 
bancárias; fluxo de caixa; acompanhamento do orçamento financeiro. 
» Seguros: análise do mercado securitário; contratação de apólices de seguros; 
administração de apólices. 
» Contábil: contabilidade patrimonial; contabilidade de custos; contabilidade geral. 
b.Administração de Materiais: é a função relativa ao suprimento de materiais, aos 
serviços e equipamentos, à normatização, ao armazenamento e à movimentação de 
materiais e equipamentos da empresa. 
As suas atividades básicas são: 
» Planejamento de Materiais e Equipamentos: programação das necessidades 
de materiais e equipamentos; análise de estoques; normatização e padronização; 
orçamento de compras. 
» Aquisições: seleção e cadastramento de fornecedores; compras de materiais e 
equipamentos; contratação de serviços. 
» Gestão de Materiais e Equipamentos: inspeção e recebimento; movimentação 
de materiais; controle de estoques; distribuição e armazenagem dos materiais. 
c. Administração de Serviços: é a função relativa ao transporte de pessoas, 
administração de escritórios, serviços jurídicos, segurança, dentre outras. 
 
 
 
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As suas atividades básicas são: 
» Planejamento e administração da frota de veículos e normatização do uso dos 
transportes na empresa. 
» Manutenção, conservação e reformas dos locais. 
» Instalações civis, elétricas e hidráulicas. 
 » Telefonia. 
» Serviços de zeladoria, limpeza e copa. 
» Serviços de gráfica. 
» Serviços jurídicos. 
» Biblioteca e outras 
d. Administração de Recursos Humanos:é a função relativa ao atendimento de 
recursos humanos da empresa, ao planejamento e gestão desse recurso, do seu 
desenvolvimento, benefícios, obrigações sociais, dentre outras. 
As atividades básicas da área de Administração de RH são: 
• Planejamento: programação das necessidades de pessoal; análise de 
mercado de trabalho; pesquisa de recursos humanos; orçamento de pessoal. 
• Suprimentos do quadro: cadastramento de candidatos a emprego; recrutamento; 
seleção, registro e cadastramento; contratação de mão de obra. 
• Gestão de Recursos Humanos: movimentação de pessoal; cargos e salários; 
controle de pessoal; relações com os sindicatos. 
•Desenvolvimento de Recursos Humanos: avaliação de desempenho; 
acompanhamento de pessoal; treinamento. 
• Pagamentos e Recolhimentos: folha de pagamento; encargos sociais; rescisões 
de contratos de trabalho; auxílios. 
• Benefícios: assistência médica; empréstimo e financiamentos; lazer; assistência 
social. 
• Obrigações Sociais: medicina do trabalho; segurança do trabalho; ações 
trabalhistas. 
 
 
 
 
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e. Gestão Empresarial: é a função relativa ao planejamento empresarial e ao 
desenvolvimento de sistema de informações. 
As atividades básicas da Gestão Empresarial são: 
• Planejamento e Controle Empresarial: planejamento estratégico; 
acompanhamento das atividades da empresa; auditoria. 
• Sistema de Informações: planejamento de sistemas de informações; 
desenvolvimento e manutenção de sistemas de informações; processamento de 
dados. 
Nesta unidade, vimos que uma organização não pode ser visualizada, entendida ou 
gerida como apenas uma parte isolada. A Teoria de Sistemas nos mostra que uma 
organização, em alguns momentos, deve ser analisada em partes, mas, em outros, 
como um conjunto de setores, áreas, gerências (como vimos nas áreas funcionais). 
O mais importante é lembrar que os setores/áreas não conseguem sobreviver se 
estiverem separados. Assim, o sucesso organizacional depende da boa relação e 
do alinhamento dos objetivos dos diversos setores/ áreas da organização. 
 
2. TEORIA DA CONTINGÊNCIA 
 
Nesta unidade, apresentaremos a você a visão contingencial das organizações, seus 
ambientes e as pessoas que delas participam, mostrando que não existe uma única e 
melhor maneira deadministrar e organizar. Dessa forma, você estudará o ambiente, a 
tecnologia, a organização e seus níveis, modelos de estruturas organizacionais 
modernas e estratégia organizacional. O objetivo aqui é analisar o contexto atual das 
organizações e compreender a interação do ambiente com ela. 
Para a Teoria da Contingência não há nada de absoluto nas organizações ou na teoria 
administrativa. Tudo é relativo, tudo depende. Há uma relação funcional entre as 
condições do ambiente e as técnicas administrativas apropriadas para o alcance eficaz 
dos objetivos da organização. As variáveis ambientais são independentes, enquanto as 
 
 
 
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técnicas administrativas são variáveis dependentes dentro de uma relação funcional. 
Na realidade, não há uma causalidade direta entre as variáveis independentes e 
dependentes, pois o ambiente não causa a ocorrência de técnicas administrativas. Em 
vez de uma relação linear de causa e efeito entre variáveis independentes do ambiente 
e as variáveis administrativas dependentes, há uma relação funcional entre elas. Essa 
relação funcional pode levar ao alcance eficaz dos objetivos da organização. 
 
 
 
 
Na Teoria da Contingência, verifica-se que não existe um único e melhor jeito 
(bestway) de organizar. Nesse sentido, essa teoria representa um passo além da 
Teoria dos Sistemas em Administração. Seus principais autores são: Tom Burns, Alfred 
Chandler, Paul Lawrence, Losch e Joan Woodward. 
Como a visão sistêmica sugere, a organização é um sistema composto por 
subsistemas e definido por limites que o identificam em relação ao suprassistema 
ambiental. 
A visão contingencial procura analisar as relações dentro e entre esses 
subsistemas, bem como entre a organização e seu ambiente, e definir padrões de 
relações ou configurações de variáveis. Para a Teoria da Contingência, não há nada de 
absoluto nas organizações ou na teoria administrativa. 
Tudo é relativo. Tudo depende. Há uma relação funcional (logo, não linear) 
como ―se... então‖ entre as condições do ambiente (variáveis independentes) e as 
técnicas administrativas (variáveis dependentes). 
 
A palavra “contingência” significa algo incerto ou eventual, que pode suceder ou não, dependendo das 
circunstâncias. Refere-se a uma proposição cuja verdade ou falsidade somente pode ser conhecida pela experiência e 
pela evidência, e não pela razão. 
 
 
 
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2.1. ORIGENS DA TEORIA DA CONTINGÊNCIA 
A Teoria da Contingência nasceu a partir de uma série de pesquisas feitas para avaliar 
os modelos de estruturas organizacionais mais eficazes em determinados tipos de 
empresas. Essas pesquisas pretendiam confirmar se as organizações eficazes 
seguiam os pressupostos clássicos, como divisão do trabalho, amplitude de controle, 
hierarquia de autoridade, etc. Os resultados levaram a uma nova concepção de 
organização, na qual a estrutura e o funcionamento da organização dependem da 
interface com o ambiente. Isso significa que não há um único e melhor jeito 
(thebestway) de organizar. 
Ambiente 
Como a organização é um sistema aberto, o intercâmbio entre ela e o seu ambiente 
ocorre externamente, e isso influencia vários fatores que ocorrem internamente na 
organização. Distinguem-se dois níveis de ambiente: 
» Ambiente geral; 
» Ambiente de tarefa. 
O ambiente geral é constituído por um conjunto de condições comuns a todas as 
organizações, ou seja, questões culturais, legais, tecnologia, econômicas, dentre 
outras, que afetam todas as organizações. Mas cada organização tem o seu ambiente 
particular: o ambiente de tarefa (ambiente específico da empresa, ou seja, 
concorrentes, fornecedores, clientes, dentre outros, que interagem diretamente com a 
empresa), do qual extrai suas entradas (expectativas e necessidades) e deposita suas 
saídas (produtos e serviços). 
 
 
 
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Tipologia de ambientes O ambiente pode ser classificado quanto à: 
» Estrutura: sendo homogêneo ou heterogêneo; 
» Dinâmica: sendo estável ou mutável. As duas tipologias do ambiente, ao se 
interagirem, criam uma dinâmica que influencia no comportamento das organizações. 
 
TIPOLOGIA DE AMBIENTE 
Tipologia do ambiente Estável (reações empresariais 
padronizadas e uniformes no 
tempo) 
Mutável (reações empresariais 
diferenciadas e variadas no tempo 
Homogêneo (estrutura 
organizacional simples e 
centralizada no espaço) 
Coações uniformes do ambiente 
Estrutura simples, poucas 
divisões funcionais, estrutura 
burocrática. 
Contingências uniformes do 
ambiente Departamentalização 
geográfica, planejamento 
contingente. 
Heterogêneo (estrutura 
organizacional complexa, 
diferenciada e descentralizada no 
espaço) 
Coações diferenciadas do 
ambiente Muitas divisões 
funcionais e territoriais, 
estrutura burocrática. 
Contingências diferenciadas do 
ambiente Diferenciação e 
descentralização, planejamento 
contingente 
 
 
 
 
 
 
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Analisando o quadro acima, podemos dizer que quanto mais homogêneo for o 
ambiente de tarefa, menos coações serão impostas à organização, exigindo, portanto, 
menor diferenciação. Nesse caso, a organização não precisará possuir uma estrutura 
diferenciada para atender às necessidades do ambiente de tarefas, já que ele não 
impõe novas necessidades e ou expectativas. Quanto mais dinâmico o ambiente de 
tarefa, maiores as contingências impostas à organização, exigindo que ela absorva a 
incerteza por meio de uma estrutura mutável e inovadora. 
 
2.2. CARACTERÍSTICAS 
 
1. A Teoria da Contingência é a mais recente das teorias administrativas e marca um 
passo além da Teoria de Sistemas. Suas origens remontam às pesquisas de Chandler, 
Burns e Stalker, Woodward, e Lawrence e Lorsch a respeito das organizações e seus 
ambientes. Essas pesquisas revelaram que a teoria administrativa disponível era 
insuficiente para explicar os mecanismos de ajustamento das organizações aos seus 
ambientes de maneira proativa e dinâmica. 
2. Verificou-se que as características das organizações são decorrentes do que existe 
fora delas, ou seja, de seus ambientes. Passou-se a estudar os ambientes e a 
interdependência entre a organização e o meio. As organizações escolhem seus 
ambientes e depois passam a ser condicionadas por eles, necessitando adaptar-se a 
eles para poderem sobreviver e crescer. 0 conhecimento do ambiente passou a ser 
vital para a compreensão dos mecanismos organizacionais. Entretanto, a análise 
ambiental ainda é bastante precária, requerendo muita pesquisa pela frente. 
3. Outra variável que condiciona a estrutura e o comportamento organizacional é a 
tecnologia utilizada pela organização.Para defrontar-se com o ambiente, a organização 
utiliza tecnologias que condicionarão a sua estrutura organizacional e o seu 
funcionamento. A partir da Teoria da Contingência, a variável tecnologia passou a 
assumir um importante papel na teoria administrativa. Alguns autores chegam a falar 
em imperativo tecnológico sobre a estrutura organizacional. 
 
 
 
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4. A Teoria da Contingência parte para novos modelos organizacionais mais flexíveis e 
orgânicos, como as estruturas matricial, em redes e em equipes. Também enfatiza o 
modelo do homem complexo e abordagens contingenciais sobre motivação e liderança. 
5. Em uma apreciação crítica, verifica-se que a Teoria da Contingência é eclética e 
interativa, mas, ao mesmo tempo, relativista e situacional. Em alguns aspectos, parece 
que a Teoria da Contingência é muito mais uma maneira relativa de encarar o mundo 
do que propriamente uma teoria administrativa. 
Domínio organizacional 
É papel da estratégia organizacional contribuir para as organizações estabelecerem 
seus domínios. O domínio depende das relações de poder ou dependência da 
organização em face do ambiente e quanto às suas entradas e saídas. A organização 
tem poder sobre seu ambiente de tarefa quando suas decisões afetam as decisões dos 
fornecedores ou consumidores. Ao contrário, a organização tem dependência em 
relação a seu ambiente quando suas decisões dependem das decisões tomadas pelos 
fornecedores e consumidores. Buscando aumentar seu poder e reduzir sua 
dependência quanto ao ambiente de tarefa, a organização estabelece seu domínio. 
Tecnologia 
Assim como o ambiente, a tecnologia influencia as características organizacionais. A 
tecnologia adotada pela empresa determina sua estrutura e seu comportamento 
organizacional, evidenciando o que é denominado de imperativo tecnológico. Sob o 
ponto de vista administrativo, a tecnologia é algo que se desenvolve nas organizações 
por meio de conhecimentos acumulados sobre a execução de tarefas (knowhow) e 
pelas suas manifestações físicas (maquinário e equipamentos), constituindo um 
complexo de técnicas usadas na conversão dos insumos em produtos ou serviços. Há 
dois tipos de tecnologia adotados pela empresa, dependendo da forma como ela 
concebe essa tecnologia: 
Tecnologia como variável ambiental: empresas adquirem, incorporam e absorvem as 
tecnologias criadas por outras empresas de seu ambiente de tarefa. 
 
 
 
 
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Tecnologia como variável organizacional: a tecnologia é parte do sistema interno da 
organização, já incorporada a ele, passando, assim, a influenciá-la poderosamente e, 
com isso, influenciando também seu ambiente de tarefa. 
Modelos de estruturas organizacionais modernas 
Como você já sabe, para que as organizações possam se adaptar e atender 
rapidamente às necessidades e expectativas do seu ambiente, elas precisaram 
desenvolver novas estruturas organizacionais. Na Teoria da Contingência, a estrutura 
funcional, em forma de pirâmide, dá lugar a estruturas modernas, como veremos a 
seguir: 
 
 
Estrutura matricial 
A Organização Matricial é a forma híbrida de organização em que as formas funcionais 
e por produto se sobrepõem. Nela há uma intercessão entre a estrutura funcional e a 
estrutura por produtos. Conforme vimos na Unidade 6 (Teoria Neoclássica), os 
administradores e o pessoal de assessoria reportam-se a dois chefes: um funcional e 
outro de produto. Essa estrutura enfatiza a interdependência entre departamentos e a 
coordenação lateral. 
 
 
 
 
 
A estrutura funcional enfatiza a especialização,mas não enfatiza o negócio. A estrutura de produto 
enfatiza o negócio, mas não enfatiza a especialização de funções. Por isso, a Organização Matricial uniu essas 
duas formas de organização, para enfatizar tanto a especialização dos funcionários, quanto o seu negócio. 
 
 
 
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Veja algumas vantagens e desvantagens da Estrutura Matricial: 
» Vantagens: 
• Processo de decisão descentralizado; 
• Grande capacidade de circular e processar informação; 
• Delegação de decisão nos níveis apropriados; 
• Utilização eficiente dos recursos; 
• Aprendizado dos empregados quanto às habilidades cooperativas; 
• Aumento de opções de carreira. 
 » Desvantagens: 
• Confusão pelo fato de as pessoas possuírem mais de um supervisor; 
• Aumento da competição por poder; 
• Crença errônea de que ―todos devem ser consultados para que uma decisão 
seja tomada‖; 
• Muita democracia pode levar à lentidão. 
Desafios da Organização Matricial 
Apesar de a Organização Matricial ser inovadora ao unir as estruturas funcionais 
e por produto, ela possui alguns desafios: 
» O executivo principal deve aprender a balancear a ênfase entre as orientações 
funcionais e por produto. 
» Os administradores de projeto e funcionais devem aprender a ser cooperativos 
e administrar seu conflito construtivamente. 
» Os funcionários devem aprender a reportar-se a dois chefes, priorizar 
demandas múltiplas e conciliar encargos conflitantes. 
» A chave para administrar a matriz é entender que a estrutura formal não é o 
essencial. Ela é meramente a anatomia, ou seja, a estrutura física. Os administradores 
devem gerenciar sua fisiologia (relacionamentos) e sua psicologia (normas, valores e 
atitudes). 
 
 
 
 
 
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QUADRO ESTRUTURA MATRICIAL 
 
Organização por equipes 
As organizações delegam autoridade e responsabilidade em todos os níveis por meio 
da criação de equipes participativas. O comprometimento e o empowerment 
(―empoderar‖, dar poder a alguém) são fundamentais ao bom funcionamento do 
modelo. Veja algumas vantagens e desvantagens da Organização por Equipes: 
» Vantagens: 
• As vantagens da estrutura funcional são conciliadas- economias de escala e 
treinamento especializado – com as vantagens do relacionamento grupal; 
• Redução das barreiras entre departamentos; 
• As decisões da equipe são rápidas e dispensam aprovação hierárquica; 
• As tarefas são ampliadas e enriquecidas com o envolvimento das pessoas nos 
projetos; 
• Os custos administrativos são menores com a redução da estrutura hierárquica; 
 
 » Desvantagens: 
• Pode levar à descentralização exagerada; 
• Nem sempre os membros da equipe têm uma noção corporativa. 
 
 
 
 
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Organização em redes (networkorganization) 
A organização transfere algumas de suas funções tradicionais para empresas ou 
unidades separadas, interligadas eletronicamente a um órgão central para fins de 
coordenação e integração. A companhia central retém o aspecto central do negócio 
(core business) e transfere para terceiros as atividades que outras companhias podem 
fazer melhor e mais barato. 
A abordagem em rede apresenta duas características: 
» Modularidade: cada área da organização funciona como um módulo em um 
caleidoscópio, permitindo conectividades, arranjos, transferências e, principalmente, 
agilidade nas mudanças. 
» O sistema celular: cada célula de produção tem total autonomia para planejar e 
trabalhar. 
Veja agora algumas vantagens e desvantagens da Organização em Redes: 
» Vantagens: 
• Aproveita as vantagens no mundo todo e alcança qualidade e preço em seus 
produtos e serviços; 
• Apresenta flexibilidade para mudar rapidamente, sem limitações de fábricas próprias 
ou equipamentos fixos; 
• Os custos administrativos são reduzidos por meio de uma estrutura hierárquica de 
poucos níveis. 
»Desvantagens: 
• Pode levar à falta de controle global e, portanto, a uma maior incerteza e a um 
potencial de falhas; 
• A cultura corporativa se torna frágil, pois a lealdade das pessoas é enfraquecida ao se 
saber que podem ser substituídas por outros contratos de serviços. 
 
 
 
 
 
 
 
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Clima Organizacional 
O homem desenvolve padrões próprios de valores, percepções e motivos que, 
interrelacionados, determinam seu comportamento e sua motivação na organização. 
Isso estabelece uma dinâmica na qual o que ele percebe em uma situação é 
influenciado por sua vivência e personalidade, e seus valores são influenciados por 
esse processo de percepção. E é aí que entra o conceito de Clima Organizacional: 
 
 
 
 
O Clima Organizacional se preocupa com alguns aspectos da organização, como: 
» Estrutura Organizacional: estrutura dinâmica, capaz de atender ao ambiente. 
» Delegação de responsabilidades: empowerment, dar poder às pessoas para 
solucionar problemas. 
» Tratamento dos conflitos: solucionar desavenças entre as pessoas para manter um 
bom clima na organização. » Calor humano e apoio à iniciativa pessoal e grupal: 
relações pessoais verdadeiras, com incentivo a amizades, parcerias e apoio mútuo. 
» Desafios: enfrentar adversidades e vencê-las. » Recompensas: dar algum tipo de 
―retorno‖ aos funcionários quando eles atingem um objetivo ou superam um desafio. 
 
 
 
 
 
2.3 Estratégia Organizacional 
Na Abordagem Contingencial, a estratégia deixa de ser o processo formal, sequencial e 
rígido para ser um comportamento global e contingente em relação aos eventos do 
ambiente. As mais importantes abordagens contingenciais quanto à estratégia 
organizacional se dividem em quatro escolas. Conheça-as: 
É a qualidade ou propriedade ou propriedade do ambiente em uma organização que é percebida ou experimentada 
pelos seus participantes. Ele tem uma influência poderosa na motivação das pessoas, no seu desempenho e na 
satisfação no trabalho. 
 
A Teoria da Contingência reconhece que a motivação humana varia conforme características individuais e 
da situação em que a pessoa está envolvida. Ela também defende que, quando uma pessoa busca alcançar 
um objetivo (resultado final), ela o faz por meio de vários resultados intermediários que funcionam como 
objetivos gradativos (pathgoal). 
 
 
 
 
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A palavra estratégia significa, literalmente, "a arte do general", derivando-se da palavra 
grega strategos, que significa, estritamente, general. Quando se considera a estratégia 
empresarial, ou seja, a escolha de um caminho de ação para a empresa como um todo, 
deve-se fazer a seguinte pergunta-chave: "Que destino devo dar à empresa e como 
devo estabelecer este destino?" A avaliação deste processo é feita através do 
confronto entre os pontos fortes, fracos e neutros da empresa, de um lado, e suas 
oportunidades e ameaças perante seu ambiente, de outro lado. Dessa avaliação 
devem resultar a missão, os propósitos e a postura estratégica, que é o ponto de 
partida para traçar o caminho voltado aos futuros objetivos e desafios, escolhidos entre 
as opções estratégicas que a empresa consegue identificar como preferenciais ou as 
mais adequadas em determinado momento. 
E, sempre que possível original; dessa forma, constitui-se na melhor arma de que pode 
dispor uma empresa para: otimizar o uso de seus recursos; tornar-se altamente 
competitiva; superar a concorrência; reduzir seus problemas ; otimizar a exploração 
das possíveis oportunidades. 
 
 
TIPOS DE PLANEJAMENTO 
Planejamento estratégico 
É o planejamento mais amplo e abrange toda a organização. Suas características são: 
• É projetado no longo prazo, tendo seus efeitos e conseqüências estendidos há vários 
anos pela frente. 
 
 
 
 
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• Envolve a empresa como uma totalidade, abrange todos os recursos e áreas de 
atividade, e preocupa- se em atingir os objetivos em nível organizacional. 
 • É definido pela cúpula da organização (no nível institucional) e corresponde ao plano 
maior ao qual todos os demais estão subordinados. 
Resumo: Nível institucional. Envolve toda a organização; direcionado a longo prazo; 
focaliza o futuro e o destino; ação global e molar. 
Planejamento Tático. 
É o planejamento que abrange cada departamento ou unidade da organização. Suas 
características são: 
• É projetado para o médio prazo, geralmente para o exercício anual. 
• Envolve cada departamento, abrange seus recursos específicos e preocupa-se em 
atingir os objetivos departamentais. 
• É definido no nível intermediário, em cada departamento da empresa. 
Resumo: Nível intermediário; Envolve cada departamento; Direcionado a médio prazo; 
focaliza o mediato. Ação departamental; 
Planejamento Operacional. 
É o planejamento que abrange cada tarefa ou atividade específica. Suas características 
são: 
• É projetado para o curto prazo, para o imediato. 
• Envolve cada tarefa ou atividade isoladamente e preocupa-se com o alcance de 
metas específicas. 
• É definido no nível operacional, para cada tarefa ou atividade. 
Resumo: Nível operacional; Envolve cada tarefa ou atividade; direcionado a curto 
prazo; focaliza o imediato, o presente; ação específica e molecular. 
Mitzberg - “Estratégia é uma força mediadora entre a organização e o seu meio 
envolvente: um padrão no processo de tomada de decisões organizacionais para fazer 
face ao meio envolvente”. 
 
 
 
 
 
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Porter - “Estratégia competitiva são as ações ofensivas ou defensivas paracriar 
uma posição defensável numa indústria, para enfrentar com sucesso as forças 
competitivas e assim obter um retorno maior sobre o investimento. 
 
 
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 
 
O planejamento estratégico relaciona-se com objetivos de longo prazo e com 
estratégias e ações para alcançá-los que afetam a empresa como um todo, 
enquanto o planejamento tático relaciona-se a objetivos de mais curto prazo e com 
estratégias e ações que, geralmente, afetam somente parte da empresa. 
Já segundo o autor Maximiano, um processo de planejamento estratégico é uma 
sequência de análises e decisões que compreende as etapas: 
1) Análise da situação estratégica presente na organização - Onde estamos? Como 
chegamos aqui? 
2) Análise do ambiente externo - Quais são as oportunidades e ameaças do 
ambiente? 
3) Análise do ambiente interno - Quais os pontos fortes e fracos dos sistemas 
internos da organização? 
4) Definição do plano estratégico - Para onde devemos ir? O que devemos fazer 
para alcançar os objetivos? 
A primeira atividade do processo de planejamento estratégico, segundo os autores 
Idalberto Chiavenato e Arão Sapino, consiste em refletir sobre a intenção 
estratégica da organização em torno de algumas questões centrais e básicas 
apresentados nos itens 1 a 6 a seguir. 
1) MISSÃO ORGANIZACIONAL - é a declaração do propósito e do alcance da 
organização em termos de produto e de mercado. Deve partir do pressuposto de 
que a organização como um todo se compromete com essa missão. Ela 
corresponde à causa pela qual se deve lutar, a razão de ser da organização. 
 
 
 
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Qual é o negócio da organização? A missão organizacional representa a razão 
de existência da empresa. 
2) VISÃO ORGANIZACIONAL - é a imagem com a qual a organização se vê no 
futuro. É a explicação do por que, diariamente, todos se levantam e dedicam a 
maior parte dos seus dias ao sucesso da organização onde trabalham, investem 
ou fazem negócios. Como o negócio da organização será no futuro? A visão é a 
forma através do qual a empresa se vê no futuro; onde ela quer estar; como ela 
quer ser vista e reconhecida; o que ela pretende vir a ser. 
 
EX: Visão da Receita Federal do Brasil Ser uma instituição de excelência em administração 
tributária e aduaneira, referência nacional e internacional 
 
3) VALORES ORGANIZACIONAIS - correspondem aos atributos e às virtudes 
prezados pela organização, como a prática da transparência, respeito à 
diversidade, cultura para a qualidade ou respeito ao meio ambiente. O que é 
importante para a organização. 
4) STAKEHOLDERS OU PÚBLICOS DE INTERESSE - são pessoas, grupos ou 
organizações capazes de influenciar ou ser influenciados pelos resultados 
estratégicos alcançados e participam direta ou indiretamente do sucesso do 
negócio, contribuindo de alguma forma para o negócio, esperando retornos 
dessa contribuição. Referem-se a todos os envolvidos em um processo, como 
acionistas, clientes, funcionários, investidores, fornecedores, comunidade em 
torno, entre outros. 
5) PROPOSTA DE VALOR - Quais são os clientes e o que eles consideram valioso 
na organização, em seus produtos e serviços? 
6) OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS - A missão organizacional e a visão de 
negócios são eficazes na medida em que são associados objetivos claros e 
explícitos a serem alcançados ao longo do tempo. O objetivo organizacional é 
uma situação desejada que a organização deseja alcançar. Quais são os 
resultados esperados da organização? 
 
 
 
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Análise do Ambiente 
Compõem seus ambientes o externo e o interno; seu estado de ser e agir no ambiente 
interno está intimamente ligado ao ambiente externo com maior poder de atuação 
frente às organizações. 
Veja agora, de forma mais detalhada, cada uma delas: 
 
 Escola Ambiental: 
• A estratégia organizacional funciona como um processo reativo às forças 
ambientais. 
• A organização deve localizar o nicho ecológico (mercado) no qual possa 
competir com outras organizações. 
• O ambiente é o agente central no processo de geração da estratégia. 
• A organização é o elemento passivo que deve reagir às forças ambientais ou 
será eliminada. 
• A liderança na organização deve ser capaz de dar uma resposta estratégica a 
essas pressões ambientais, ou seja, deve saber ler e interpretar o ambiente e 
garantir uma adaptação adequada. 
Escola do Design: É a abordagem mais influente da estratégia organizacional. 
A formulação da estratégia é um processo focado em objetivos definidos. A 
responsabilidade pela estratégia pertence ao executivo principal (estrategista). O 
processo de definição da estratégia se baseia no Mapeamento Ambiental 
(oportunidades e ameaças) e na Avaliação Interna da organização (forças e 
fraquezas), processos que culminam com a criação de uma tabela comparativa 
conhecida por análise FOFA (Forças, Oportunidades, Fraquezas e Ameaças) ou 
tabela SWOT (Strengths, Weakness, Opportunities e Ehreats). Conheça essa 
análise muito utilizada nas organizações. 
 
 
 
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Analise de Swot 
 
A análise SWOT é uma ferramenta que contribui para o estudo da competitividade de 
uma organização segundo quatro variáveis, sendo elas: Strenghts, Weaknesses, 
Opportunities e Threats. 
Pontos fortes e Pontos Fracos Oportunidades e Ameaças 
AMBIENTE INTERNO AMBIENTE EXTERNO 
A análise SWOT permite uma sistematização de todas as informações disponíveis e 
assim realizar uma leitura mais clara de como a empresa reagirá mediante as 
necessidades atuais do mercado. 
Análise ambiental (ambiente externo). 
A análise ambiental refere-se ao exame das condições e variáveis ambientais, suas 
perspectivas atuais e futuras, as coações e restrições, os desafios e contingências, as 
oportunidades e brechas percebidas no contexto ambiental que envolve a organização. 
Significa o mapeamento do macroambiente e do ambiente de tarefa da organização 
(também chamado microambiente). O ambiente externo pode ser dividido em micro e 
macroambiente. 
• OPORTUNIDADES: São as variáveis externas e não controláveis pela empresa, que 
podem criar condições favoráveis para a empresa, desde que a empresa tenha 
condições e/ou interesse de usufruí-las. 
 
 
 
 
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 • AMEAÇAS: São as variáveis externas e não controláveis pela empresa que podem 
criar condições desfavoráveis para a mesma. 
Análise Organizacional (ambiente interno) 
A análise organizacional refere-se ao exame INTERNO das condições atuais e futuras 
da organização, seus recursos disponíveis e necessários (incluindo tecnologia), 
potencialidade e habilidades, forças e fraquezas da organização, sua estrutura 
organizacional,suas capacidades e competências. 
A análise organizacional leva em conta o que a organização produz (produtos ou 
serviços), como ela produz (qualidade, custo, produtividade), para quem ela produz, 
com o que ela produz ( tecnologia pessoal, recursos próprios ou de terceiros, 
fornecedores) para se ter uma idéia clara das suas vantagens competitivas e de como 
utilizá-las melhor. Na verdade, a análise organizacional busca a localização dos fatores 
críticos de sucesso da organização. 
• PONTOS FORTES: São as variáveis internas e controláveis que propiciam uma 
condição favorável para a empresa, em relação a seu ambiente. 
• PONTOS FRACOS: São as variáveis internas e controláveis que provocam uma 
situação desfavorável para a empresa, em relação a seu ambiente. 
 
TIPOS DE ESTRATÉGIAS 
O executivo poderá escolher determinado tipo de estratégia que seja o mais adequado, 
tendo em vista sua capacitação e o objetivo estabelecido. Entretanto, deverá estar 
ciente de que a escolha poderá nortear seu desenvolvimento por um período de tempo 
que poderá ser longo. As estratégias podem ser estabelecidas de acordo com a 
situação da empresa; 
1- Sobrevivência, 2- manutenção, 3- crescimento 4- desenvolvimento. 
 
 
 
 
 
 
 
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Estratégia de Sobrevivência 
Este tipo de estratégia deve ser adotado pela empresa quando não existe alternativa, 
ou seja, apenas quando o ambiente e a empresa estão em situação inadequada ou 
apresentam perspectivas caóticas (alto índice de pontos fracos internos e ameaças 
externas). 
Os tipos que se enquadram na situação de estratégia de sobrevivência são:Redução 
de custos; Desinvestimentos ; Liquidação de Negócio. 
 
Estratégia de Manutenção 
Neste caso, a empresa identifica um ambiente com predominância de ameaças; 
entretanto, ela possui uma série de pontos fortes (disponibilidade financeira, recursos 
humanos, tecnologia etc.) acumulados ao longo do tempo, que possibilitam ao 
executivo, além de querer continuar sobrevivendo, também manter sua posição 
conquistada até o momento. Para tanto, deverá sedimentar e usufruir, ao máximo, seus 
pontos fortes, tendo em vista, inclusive, minimizar seus pontos fracos, bem como 
maximizar os pontos fracos da concorrência e evitar ou minimizar a ação de seus 
pontos fortes. Diante desse panorama, a empresa pode continuar investindo, embora 
de maneira moderada. Portanto, a estratégia de manutenção é uma postura preferível 
quando a empresa está enfrentando ou espera encontrar dificuldades, e a partir dessa 
situação prefere tomar uma atitude defensiva diante das ameaças. A estratégia de 
manutenção pode apresentar-se de três formas: Estabilidade; Nicho ;Especialização. 
 
 
 
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Estratégia de Crescimento 
Nesta situação, embora a empresa tenha predominância de pontos fracos, o ambiente 
está proporcionando situações favoráveis que podem transformar-se em 
oportunidades, quando, efetivamente, é usufruída a situação favorável pela empresa. 
Normalmente, o executivo procura, nesta situação, lançar novos produtos, aumentar o 
volume de vendas etc. Algumas das estratégias inerentes à postura de crescimento 
são: Inovação ;Internacionalização;Joint venture; Expansão. 
 
Estratégia de Desenvolvimento 
Neste caso, a predominância é de pontos fortes e de oportunidades. Diante disso, o 
executivo deve procurar desenvolver sua empresa. Portanto, o desenvolvimento da 
empresa se faz em duas direções principais. Podem-se procurar novos mercados e 
clientes, diferentes dos conhecidos atualmente, ou novas tecnologias, diferentes 
daquelas que a empresa domina. A combinação desses dois eixos (mercadológico e 
tecnológico) permite ao executivo construir novos negócios no mercado. A empresa 
aparece como multidivisionada em empreendimentos diversos e assume 
frequentemente, a forma de conglomerado dirigido a partir de uma empresa holding. 
O desenvolvimento pode assumir uma ou mais das seguintes conotações: De 
mercado; De produtos ou serviços; Financeiro; De Capacidade; De Estabilidade; 
Diversificação (horizontal, concêntrica, conglomerada ou mista). 
 
Escola do Posicionamento (modelo do Boston Consulting Group – BCG): 
A Escola do Posicionamento parte da premissa de que a organização precisa ter um 
portfólio de produtos com diferentes taxas de crescimento e diferentes participações no 
mercado. Esse portfólio deve ser equilibrado e integrado, de modo a aproveitar 
oportunidades de crescimento, ou seja, produtos nos quais se deve investir e que 
gerem caixa (todo produto deve vir a ser um gerador de caixa, caso contrário, não terá 
valor para a organização). Observe os tipos de portfólio: 
 
 
 
 
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MATRIZ BCG 
 
Escola do Posicionamento (modelo de Michael Porter de análise competitiva e estratégica genérica): 
Agora, é necessário definir-se um plano para se atingir as metas estabelecidas, ou 
seja, a empresa precisa de uma formulação de estratégias para serem implantadas. 
Embora muitos tipos de estratégias estejam disponíveis, Michael Porter resumiu-as em 
três tipos genéricos que fornecem um bom ponto de partida para o pensamento 
estratégico: liderança total em custos, diferenciação e foco. 
As empresas manobram para conquistar posição no mercado. Elas podem atacar umas 
às outras ou concordar tacitamente em coexistir, até formando alianças entre si. Como 
você já sabe, para garantir seu bom desempenho, a empresa deve optar por uma 
estratégia. As estratégias genéricas de Porter são: 
» Liderança em custo: visa à produção de baixo custo; economia em escala e 
monitoração dos custos operacionais (downsizing - diminuição dos níveis de decisão 
dentro da organização; gestão da qualidade) são atividades importantes. 
» Diferenciação: envolve o desenvolvimento de produtos ou serviços únicos, com base 
na lealdade à marca. A empresa pode oferecer qualidade mais alta, melhor 
desempenho ou demais características exclusivas. 
 
 
 
 
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» Foco: o escopo estreito atende segmentos de mercado definidos e estreitos. A 
empresa pode focalizar grupos de clientes, linhas de produtos ou mercados 
geográficos. 
Porter introduziu o conceito de cadeia de valor, defendendo que as organizações 
alcançam margens de lucro baseadas na forma como essa cadeia de valor é 
gerenciada. Diante disso, ele sugere que a organização pode ser desdobrada em 
atividades primárias e atividades de suporte. 
 
 
 
 Atividades primárias Atividades suporte 
Estão diretamente envolvidas no fluxo de produtos até o cliente, e 
incluem logística de entrada (recebimento, armazenagem...),operações (ou transformações), logística de saída (processamento de 
pedidos, distribuição física...), marketing, vendas e serviços 
(instalação, assistência técnica...). 
Apoiam as atividades primárias, e incluem: suprimento, 
desenvolvimento tecnológico, gestão de recursos humanos e provisão 
da infraestrutura da organização, incluindo finanças, contabilidade... 
 
Porter identifica cinco forças no ambiente que influenciam a concorrência, assim como 
a estrutura do mercado no qual as organizações operam. Elas são: 
• Ameaça de novos entrantes; 
• Poder de barganha dos fornecedores; 
• Poder de barganha com os clientes; 
 
 
 
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• Ameaça de produtos substitutos; 
• Intensidade da rivalidade entre as organizações. 
 
 
 
1. AMEAÇA DE NOVOS ENTRANTES - novo entrante é considerado uma organização 
que ingressa no mercado, trazendo ameaças às organizações existentes. Com o 
objetivo de barrar o ingresso de novos entrantes, as organizações utilizam barreiras de 
entradas, tais como: 
• Economias de escala - quanto maior a quantidade de um produto fabricado, menor 
serão os custos de fabricação de cada unidade. 
2.PODER DE BARGANHA DOS FORNECEDORES - Um grupo de fornecedores é 
considerado poderoso, com poder de barganha, quando: 
• É constituído por um pequeno número de grandes organizações fornecedoras 
altamente concentradas. 
• Não há produtos substitutos satisfatórios para o setor. 
• As organizações não são consideradas clientes importantes para o grupo fornecedor. 
• Os artigos do fornecedor são essenciais ao êxito do comprador no mercado. 
• Os fornecedores representam uma ameaça de integrar-se para assumir a frente no 
setor dos compradores (um produtor de roupas pode optar por operar seus próprios 
canais de varejo). 
 
 
 
 
 
 
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3.PODER DE BARGANHA DOS COMPRADORES - o cliente ou grupo de 
compradores tem poder de barganha quando: 
• Está adquirindo grande parte do total da produção do setor. 
• O produto adquirido responde por uma parcela significativa dos custos do comprador. 
• Os produtos da indústria não são diferenciados ou padronizados. 
• O comprador pode apresentar uma ameaça concreta de integração para trás. A 
indústria automobilística está oferecendo um serviço de vendas nacionais on-line para 
oferecer serviços adicionais ao cliente. 
4.AMEAÇA DE PRODUTOS SUBSTITUTOS - Produtos substitutos são os diferentes 
bens ou serviços que vêm de fora do setor e que desempenham as mesmas funções 
de um produto fabricado no setor. É o caso de recipientes plásticos no lugar de potes 
de vidro, sacos de papel em vez de sacos plásticos, chá substituindo café, entre outros. 
5.INTENSIDADE DA RIVALIDADE ENTRE OS CONCORRENTES - Em cada setor, há 
organizações que concorrem ativamente para alcançar competitividade estratégica. Os 
fatores influenciadores da intensidade da rivalidade entre as organizações são: 
• Concorrentes numerosos ou igualmente equilibrados. 
• Crescimento lento do setor. • Custos fixos elevados. 
• Capacidade aumentada em grandes incrementos. 
• Concorrentes divergentes em termos de metas e estratégias. 
• Apostas estratégicas elevadas. 
• Barreiras de saída elevadas envolvendo ativos especializados. 
A análise das cinco forças de Porter deve indicar algumas conclusões, como por 
exemplo: 
• Em quais indústrias entrar (ou sair)? Os gerentes devem investir em indústrias onde 
as cinco forças trabalham a seu favor e evitar ou reduzir o investimento em mercados 
onde as forças sejam fortemente contrárias. 
• Qual influência pode ser exercida? As organizações podem, por exemplo, criar 
barreiras de entrada ao aumentar o gasto em publicidade a fim de aumentar a lealdade 
 
 
 
 
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 do cliente. Podem adquirir concorrentes para diminuir a rivalidade e aumentar o poder 
sobre fornecedores ou compradores. 
• Como os competidores são afetados de maneiras diferentes? Se as barreiras ficam 
mais altas, por exemplo, pelo aumento dos gastos em P&D ou em publicidade, os 
atores menores na indústria talvez não sejam capazes de seguir os maiores e acabam 
postos para fora. 
É fundamental destacar que, embora tenha sua origem no setor privado, a análise das 
cinco forças pode também proporcionar conclusões importantes para o setor público. 
As forças podem ser usadas, por exemplo, para ajustar a oferta de serviços ou o foco 
em assuntos estratégicos. Dessa forma, pode valer a pena transferir a iniciativa 
administrativa de uma área com serviços demasiados para outra com menos rivalidade, 
na qual as organizações possam realizar algo de maior relevo. Da mesma forma, as 
estratégias podem ser usadas para diminuir a dependência de fornecedores muito 
poderosos e dispendiosos, como as empresas de energia ou as profissões altamente 
especializadas. 
Portanto, na Teoria da Contingência, verifica-se que não existe um único e melhor jeito 
de organizar a empresa. Nesse sentido, a Teoria da Contingência representa um passo 
além da Teoria dos Sistemas em Administração. Ela dá ênfase no ambiente e na 
estrutura empresarial, além de postular diferentes estruturas organizacionais 
necessárias para colocar em prática variadas estratégias e enfrentar diferentes tipos de 
ambiente. 
3.PERSPECTIVAS CONTEMPORÂNEAS DA ADMINISTRAÇÃO 
As contínuas mudanças ocorridas nos mercados e nas organizações geram 
necessidade e dinâmica por parte das organizações, revendo seus conceitos e 
modelos. ―Uma revisão dos numerosos modelos de processos que têm sido propostos 
na literatura de administração indica que o termo processo vem sendo usado sob 
diferentes perspectivas‖ (ANDRADE; AMBONI, 2009, p. 201). Para entendermos 
melhor estas mudanças, faz-se necessário conhecer os conceitos de processos. 
Acompanhe o quadro a seguir, nele são criadas etapas para esta definição. 
 
 
 
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1ª Definição Processo Em termos do modelo input-processo-output, a 
primeira etapa procura utilizar um processo lógico 
para explicar a relação causal entre entradas 
(variáveis independentes) e os resultados 
(variáveis dependentes). 
2ª Definição Processo A definição do processo está relacionada a uma 
categoria de conceitos de ações individuais e/ou 
organizacionais. 
3ª Definição Processo Destaca a sequência de eventos ou atividades que 
descrevem como as coisas mudam no tempo ou 
representam um padrão de transição cognitiva em 
relação a uma entidade. 
 
A Gestão por Processo pode ser entendida como um ―Sistema ou Modelo de Gestão 
Organizacional‖ orientado para gerir a organizações com foco nos processos. Uma 
organização, ao adotar um sistema ou modelo desse tipo, precisa, inicialmente,pensar 
em sua melhor forma de fazer negócios, levando em consideração os processos 
críticos do seu negócio e, com base neles, procurar identificar, mapear, analisar, 
documentar e melhorar continuamente tais processos. 
Um Modelo de Gestão Organizacional possibilita a visualização, o entendimento e 
administração da organização como ―um todo‖, tal como um sistema completo e 
integrado. Por conseguinte, a principal preocupação deve ser com os processos do seu 
core business e não apenas com alguns dos seus processos. Para que isto seja 
possível, todos os processos críticos precisam fazer parte desse modelo ou sistema. 
Falar em processos é quase sinônimo de falar em eficiência, redução de custos e 
qualidade, por isso é recorrente na agenda de qualquer executivo. O atual dinamismo 
das organizações, aliado ao peso cada vez maior que a tecnologia exerce nos 
negócios, vem fazendo com que o tema processos e, mais recentemente, gestão por 
processos (Business Process Management, ou BPM) seja discutido e estudado com 
 
 
 
 
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crescente interesse pelas empresas. Os principais fatores que tem contribuído para 
essa tendência são: 
Aumento da demanda de mercado vem exigindo desenvolvimento e lançamento de 
novos produtos e serviços de forma mais ágil e rápida. 
• Com a implantação de Sistemas Integrados de Gestão, os chamados ERPs, existe a 
necessidade prévia de mapeamento dos processos. Entretanto é muito comum a falta 
de alinhamento entre processos, mesmo depois da implantação sistema. 
• As regras e procedimentos organizacionais se mostram cada vez mais desatualizados 
devido ao ambiente de constante mudança. Em tal situação erros são cometidos ou 
decisões são postergadas por falta de uma orientação clara. 
• Maior frequência de entrada e saída de profissionais (turnover) tem dificultado a 
gestão de conhecimento e a documentação das regras de negócio, gerando como 
resultado maior dificuldade como na integração e treinamento de novos colaboradores. 
Os efeitos destas e outras situações têm levado um número crescente de empresas a 
buscar uma nova forma de gerenciar seus processos. Muitas começam pelo 
desenvolvimento e revisão das normas da organização ou ainda pelo mapeamento de 
processos. Entretanto, fazer isso de imediato é colocar o ―carro na frente dos bois‖. Em 
vez disso, o ponto de partida inicial é identificar os processos relevantes e como devem 
ser operacionalizados com eficiência. Questões que podem ajudar nesta análise são: 
* Qual o dimensionamento de equipe ideal para a execução e o controle dos 
processos? 
* Qual o suporte adequado de ferramentas tecnológicas? 
* Quais os métodos de monitoramento e controle do desempenho a serem utilizados? 
* Qual é o nível de integração e interdependência entre processos? 
A resposta a essas questões representa a adoção de uma visão abrangente por parte 
da organização sobre os seus processos e de como estão relacionados. Essa ―visão‖ é 
o que chama de uma abordagem de BPM. Sua implantação deve considerar no mínimo 
cinco 5 diferentes passos fundamentais: 
 
 
 
 
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1. Tradução do negócio em processos: É importante definir quais são os processos 
mais relevantes para a organização e aqueles que os suportam. Isso é possível a partir 
do entendimento da Visão Estratégica, como se pretende atuar e quais os diferenciais 
atuais e desejados para o futuro. Com isso, é possível construir o Mapa Geral de 
Processos da Organização. 
2. Mapeamento e detalhando os processos: A partir da definição do Mapa Geral de 
Processos inicia-se a priorização dos processos que serão detalhados. O mapeamento 
estruturado com a definição de padrões de documentação permite uma análise de todo 
o potencial de integração e automação possível. De forma complementar são 
identificados os atributos dos processos, o que permite, por exemplo, realizar estudos 
de custeio das atividades que compõe o processo, ou ainda dimensionar o tamanho da 
equipe que deverá realizá-lo. 
3. Definição de indicadores de desempenho: O objetivo do BPM é permitir a gestão dos 
processos, o que significa medir, atuar e melhorar! Assim, tão importante quanto 
mapear os processos é definir os indicadores de desempenho, além dos modelos de 
controle a serem utilizados. 
4. Gerando oportunidades de melhoria: A intenção é garantir um modelo de 
operação que não leve a retrabalho, perda de esforço e de eficiência, ou que gere altos 
custos ou ofereça riscos ao negócio. Para tal é necessário identificar as oportunidades 
de melhoria, que por sua vez seguem quatro alternativas básicas: incrementar, 
simplificar, automatizar ou eliminar. Enquanto que na primeira buscasse o ganho de 
escala, na última busca-se a simples exclusão da atividade ou transferência da mesma 
para terceiros. 
5. Implantando um novo modelo de gestão: O BPM não deve ser entendido como 
uma revisão de processos. A preocupação maior é assegurar melhores resultados e 
nesse caminho trata-se de uma mudança cultural. É necessária maior percepção das 
relações entre processos. Nesse sentido, não basta controlar os resultados dos 
 
 
 
 
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processos, é preciso treinar e integrar as pessoas visando gerar fluxo de atividades 
mais equilibrado e de controles mais robustos. 
 
Técnicas de mapeamento, análise e melhoria de processos. O mapeamento de 
processos consiste basicamente na captura dos fluxos de informações, materiais e 
trabalho ao longo dos processos, e registrá-los de forma que possam ser entendidos 
por outras pessoas interessadas em seu conhecimento. O mapeamento de processos 
fornece uma visão geral para identificar, documentar, analisar e desenvolver melhorias. 
Mostra como as entradas, saídas e tarefas estão relacionadas e inclui os principais 
passos dos processos. (e.g. resultado produzido, quem desempenhou os passos e 
onde podem ocorrer problemas). 
A análise dos processos com o uso mapas ajuda a melhorar a satisfação dos clientes 
com a identificação de ações para reduzir o ciclo de produção, eliminar defeitos, reduzir 
custos, eliminar passos que não agregam valor e incrementar a produtividade. Os 
modelos explícitos dos processos são facilmente modificados porque os 
administradores não técnicos podem entendê-los facilmente. Além disso, os modelos 
fornecem uma base para a colaboração entre os gerentes responsáveis por diferentes 
partes de um processo. 
Alguns autores definem mapeamento de processos como sendo a construção de 
modelos que mostra as relações entre as atividades, as pessoas, os dados e os 
objetos envolvidos na produção de um específico resultado. Sendo que, os objetos ou 
artefatos tratam-se dos produtos, equipamentos e ferramentas utilizados na sua 
produção. Afirma ainda que, a razão pela qual os métodos de mapeamento são tão 
difundidos hoje é que tais modelos podem ser úteis, e relativamente baratos, em 
descrições que podem levar a melhorias ou redesenhos dos processos.