MODELO TCC ADM TEMA FÁCIL

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Centro Universitário São José de Itaperuna - UNIFSJ 
Curso de Bacharel em Administração 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
A AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO NOS RELACIONAMENTOS INTERPESSOAIS 
E SUA CONTRIBUIÇÃO NAS RELAÇÕES HUMANAS EM UMA CLÍNICA MÉDICA 
DE MULTIESPECIALIDADES 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Itaperuna-RJ 
Novembro/2018 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
A AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO NOS RELACIONAMENTOS INTERPESSOAIS 
E SUA CONTRIBUIÇÃO NAS RELAÇÕES HUMANAS EM UMA CLÍNICA MÉDICA 
DE MULTIESPECIALIDADES 
 
 
 
 
 
 
 
Trabalho de conclusão apresentado à 
Banca Examinadora do Curso de 
Administração do Centro Universitário 
São José de Itaperuna, como requisito 
final para obtenção do título de 
bacharelado em Administração. 
Orientadora: Prof. Me. Armênia Arantes. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Itaperuna - RJ 
Novembro/2018 
 
 
 
 
 
 
A AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO NOS RELACIONAMENTOS INTERPESSOAIS 
E SUA CONTRIBUIÇÃO NAS RELAÇÕES HUMANAS EM UMA CLÍNICA MÉDICA 
DE MULTIESPECIALIDADES 
 
 
 
 
 
 
Trabalho de conclusão apresentado à 
Banca Examinadora do Curso de 
Administração do Centro Universitário 
São José de Itaperuna, como requisito 
final para obtenção do título de 
bacharelado em Administração. 
Orientadora: Prof. Me. Armênia Arantes 
Guimarães 
 
Itaperuna/RJ, novembro de 2018 
 
 
Banca examinadora: 
 
__________________________________________ 
Prof. Me. Armênia Arantes Guimarães – Orientador 
UNIFSJ – Itaperuna – RJ 
 
__________________________________________ 
Prof. Me. Érica Werneck Duarte Melo 
 
__________________________________________ 
Prof. Dr. Erik da Silva Oliveira 
 
 
 
 
 
 
 
A AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO NOS RELACIONAMENTOS INTERPESSOAIS 
E SUA CONTRIBUIÇÃO NAS RELAÇÕES HUMANAS EM UMA CLÍNICA MÉDICA 
DE MULTIESPECIALIDADES 
 
 
 
Resumo: Motivado por uma pesquisa que pretende estudar como a avaliação de 
desempenho pode ser utilizada para apoiar a estratégia empresarial, o presente 
projeto visa apresentar um processo para selecionar assuntos relevantes sobre o 
tema. Este trabalho discute questões consideradas fundamentais do domínio prático 
da avaliação dos profissionais da área da saúde, proporcionando aos leitores, com 
base na avaliação, aprofundar conhecimentos de natureza teórica e, ao mesmo 
tempo, compreender formas de conceber e de organizar práticas de avaliação de 
pessoas que tenham sentido e real significado para todos os participantes no 
processo. Através da pesquisa, evidenciou-se que os processos de avaliação de 
desempenho nas organizações em geral e especificamente na empresa objeto de 
estudo, são essenciais para o desenvolvimento e integração das equipes, para a 
manutenção dos processos gerenciais de forma eficaz, para a correção de 
problemas interpessoais que vão garantir o sucesso empresarial. 
 
Palavras-chave: Gestão; Relações humanas; Trabalho em equipe; Avaliação de 
desempenho. 
 
Abstract: Motivated by a research that intends to study how performance evaluation 
can be used to support business strategy, this project aims to present a process to 
select relevant subjects on the theme. This paper discusses issues considered to be 
fundamental in the practical field of evaluation of health professionals, providing 
readers, based on it, to deepen knowledge of a theoretical nature and, at the same 
time, to understand ways of conceiving and organizing practices of evaluation of 
people who meaning and meaning to all participants in the process. Through the 
research, it was evidenced that the processes of performance evaluation in 
organizations in general and specifically in the company object of study, are essential 
for the development and integration of the teams, for the maintenance of the 
managerial processes in an effective way, for the correction of interpersonal 
problems that will ensure business success. 
 
Key word: Management. Human relations. Team work. Performance evaluation.
4 
 
Introdução 
 
O presente artigo faz parte de uma pesquisa de conclusão de curso em 
Administração e aborda a avaliação de desempenho nos relacionamentos 
interpessoais e sua contribuição nas relações humanas. Os termos gestão e 
relações têm seus significados abordados no primeiro capítulo, assim como o 
paralelo entre ambas seguindo a referência de três fontes, na sequencia define-se o 
conceito de avaliação de desempenho baseado em mais três fontes e alguns tipos 
de avaliação de desempenho e seus principais conceitos e exemplos são 
apresentados logo em seguida, dentre eles a escala gráfica com os seus prós e 
contras. Os pontos fortes da avaliação de desempenho, suas limitações e medidas. 
Essa pesquisa visa responder a seguinte pergunta: De que forma a avaliação 
de desempenho pode contribuir com a empresa 
O objetivo dessa pesquisa é aplicação da avaliação de desempenho aos 
profissionais de uma clínica de multiespecialidades, de forma a contribuir com o 
desempenho da equipe, isso foi feito levantando dados por meio da aplicação de 
questionários aos profissionais da saúde de uma clínica médica de 
multiespecialidade em São José de Ubá/RJ. 
Essa pesquisa é importante, pois apresenta relevância para o conhecimento 
gerencial, buscando aprimorar o desempenho dos colaboradores através da análise 
da avaliação de desempenho. 
A avaliação segundo Idalberto Chiavenato (2014, p. 210) pode ser 
compreendida como “uma apreciação sistemática do desempenho de cada pessoa, 
ou de qualquer equipe em função das atividades que desenvolve, das metas e dos 
resultados, das competências que oferece e do potencial de desenvolvimento”. 
Almeja uma reflexão nos relacionamentos interpessoais e sua contribuição no 
desenvolvimento das relações humanas na Clínica de multiespecialidades em São 
José de Ubá – RJ, perfilando um caminho onde se optou por uma pesquisa de 
campo descritiva e quantitativa de caráter bibliográfico. Sendo em um primeiro 
momento ampliar o conhecimento de Gestão e Relações humanas, como também 
aprofundar nas questões da avaliação de desempenho, que em concordância com 
Chiavenato (2014, p. 210) é um “poderoso meio de trabalhar a qualidade do trabalho 
5 
 
e a qualidade de vida nas organizações”. Busca-se também destacar os diversos 
tipos de Avaliação de desempenho e as questões fundamentais na avaliação de 
desempenho, através da escala gráfica como ferramenta de avaliação. 
E continuidade destaca as relações internas entre profissionais, as 
motivações que podem ser um caminho satisfatório para o bom desempenho dos 
atores. Pode observar essa abordagem em Chiavenato (2016, p. 130) onde aborda 
a teoria de Herzberg que elucida “uma maneira melhor de motivar as pessoas, seja 
por meio do reconhecimento da pirâmide de necessidades humanas, seja através da 
aplicação de fatores motivacionais e do enriquecimento do cargo”. Isso seria 
possível a partir de um levantamento através da aplicação de questionário, a fim de 
observar quais são os verdadeiros objetivos dos colaboradores envolvidos na 
pesquisa. Pretende-se registrar de forma gráfica para uma melhor análise de dados. 
Por fim, no terceiro capítulo um estudo de caso norteado pelo caminho da 
relação entre colaborador e empresa mostrará as inserções da avaliação de 
desempenho, a qual contribui para o desenvolvimento profissional e as relações 
internas entre os profissionais. Este estudo de caso foi feito com base nos 
resultados obtidos pelo questionário (Apêndice I) que foi aplicado aos profissionais 
da saúde de uma clínica médica de multiespecialidade em São José de Ubá/RJ. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
6 
 
1 Gestão e Relações humanas 
O Minidicionário Aurélio (1993, p. 243 e p. 471) diz que gestão é o “ato de 
gerir; gerência” e que relações é a “convivência entre pessoas; as pessoas com 
quem se mantêm relações”. 
A noção de relações humanas é algo moderno,fruto de pesquisas sobre o 
aumento do fator produtividade em duas empresas relativamente iguais. Ao se 
aprofundarem no assunto para descobrir a causa de tal diferença, encontraram na 
empresa que apresentará mais produtividade "um ambiente de maior cordialidade 
entre os empregados e um clima de melhor compreensão entre chefes e 
subordinados" (BONFIM, 1954, p. 70). 
Chiavenato (2014, p. 6) define o paralelo entre gestão e relações humanas: 
Para mobilizar, engajar e utilizar plenamente as pessoas em suas 
atividades, as organizações estão mudando conceitos e alterando as 
práticas gerenciais. Em vez de investir diretamente em produtos e 
serviços, estão investindo em pessoas que entendem destes e que 
sabem como criá-los, desenvolvê-los, produzi-los e melhorá-los. Em 
vez de investir diretamente nos clientes, estão investindo nas 
pessoas que os atendam e os sirvam e que saibam como satisfazê-
los e encantá-los. E ganham mais com isso. As pessoas passam a 
constituir o elemento básico do sucesso empresarial. 
1.1 Avaliação de Desempenho 
Chiavenato (2014, p. 210) diz que a avaliação de desempenho é um eficaz 
método de definir as qualidades do trabalho e de vida dos funcionários nas 
empresas, já Periard (2011), define a avaliação de desempenho como "uma 
ferramenta da gestão de pessoas que visa analisar o desempenho individual ou de 
um grupo de funcionários em uma determinada empresa”. Marques (2018) 
acrescenta que e a avaliação de desempenho pode ser usada para identificar tanto 
profissionais que se destacam, quanto aqueles cuja produtividade está abaixo do 
esperado ao avaliar seus desempenhos individuais e coletivos, comportamentos, 
respeito a regimentos e regras internas, horários, medindo o quanto suas atitudes 
estão alinhadas aos valores da organização e do negócio para “dar feedbacks sobre 
seus resultados”, identificar a qualidade do clima organizacional e o grau de 
legitimidade do trabalho em equipe. Outrora, também pode ser usada para identificar 
os pontos fortes da organização e o que ainda pode ser melhorado. 
7 
 
1.2 Tipos de Avaliação de Desempenho 
Periard (2011) diz que há diversos sistemas, métodos e/ou maneiras de se 
avaliar o desempenho de um funcionário ou de uma equipe dentro de uma 
organização empresarial, mas isso varia conforme as necessidades do gestor, do 
setor e dos objetivos que tal avaliação pretende alcançar e dos resultados que 
pretende obter. Nos próximos tópicos serão apresentados 4 tipos de avaliação de 
desempenho e seus conceitos. 
1.2.1 Avaliação 360 Graus 
Também conhecido como Feedback 360 Graus, Feedback com Múltiplas 
Fontes e Avaliação Multivisão (PERIARD, 2011), esse modelo é adotado pelas 
grandes corporações por meio da qual todos os colaboradores podem avaliar e ser 
avaliados, permitindo até que se auto avaliem, o que resulta "em uma análise 
sistêmica que propicia uma identificação clara a respeito de diversas variáveis que 
impactam a produção de resultados", seu sucesso depende da discrição dos 
avaliadores e da maturidade dos avaliados, obtendo assim um feedback verdadeiro 
(MARQUES, 2018). 
Periard (2011) defende que todos só têm a ganhar ao utilizar o método de 
avaliação 360 graus para avaliar, pois o mesmo trabalha em prol da fácil 
identificação das qualidades do colaborador "que na maioria das vezes não são 
destacadas pelos seus pares de trabalho", como também os pontos que se deve 
melhorar, resultando no fortalecimento da equipe, trabalho individual de qualidade e 
ganho de colaboradores com desempenho acima do esperado pela empresa. São 
fatores importantes para a avaliação de desempenho segundo Marques (2018): 
Capacitação; Atitudes; Habilidades Técnicas; Pontos Fortes; Pontos de Melhoria; e 
Perfil Comportamental. 
Segue abaixo a figura representando o modelo de avaliação 360 graus. 
 
8 
 
Figura 1: Modelo de avaliação 360 Graus 
 
 
Fonte: PERIARD (2011). 
1.2.2 Avaliação 180 Graus 
Ávilla (2015) define esse tipo de avaliação de desempenho como sendo 
tradicional e bastante presente em nossa realidade em que apenas os gestores 
avaliam os colaboradores, uma “via única” que impossibilita o feedback, deixa a 
mostra a percepção dos superiores com relação aos subordinados e facilita o 
processo de melhoria na organização, porém esse modelo também pode acabar 
gerando uma imagem que foge à realidade. A autocrítica, quando feita com 
honestidade, pode ser um excelente exercício, pois “quando uma pessoa reconhece 
um ponto a desenvolver e propõe uma solução, ela se torna mais responsável por 
aquilo”, por outro lado, a ausência da honestidade e da profundidade na autocrítica 
fará com que o tempo investido na mesma seja perdido, não servindo tal ação de 
nada já que “alguns colaboradores não terão disciplina para tocar um processo que 
depende de apenas deles ou simplesmente não saberão identificar seus pontos a 
desenvolver”. 
1.2.3 Avaliação Por Competência 
Ávilla (2015) diz que este é um modelo direto e objetivo em que se avalia 
apenas o que é realmente importante para a organização como proatividade, 
comprometimento, trabalho em equipe (competências comportamentais) e o 
9 
 
conhecimento em um determinado programa, máquina ou equipamento 
(competências técnicas). 
Ávilla (2015) ainda defende que esse método de avaliação se baseia no CHA: 
Conhecimentos, Habilidades e Atitudes. 
Na prática, isso significa que para uma pessoa ser bem avaliada em 
uma determinada competência, [...], ela precisará ter conhecimento 
sobre as funcionalidades e funções [...], precisará demonstrar 
habilidade para executar atividades e processos nele e deverá ter 
atitude para conseguir resultados a partir disso. 
1.2.4 Avaliação Por Escolha forçada 
Eliminando a "superficialidade, a generalização e a subjetividade" da escala 
gráfica o método da escolha forçada avalia os colaboradores através de blocos 
contendo duas, quatro ou mais frases descritivas focadas em aspectos do 
comportamento. O avaliador então escolhe de forma forçada apenas uma ou duas 
frases em cada bloco que mais se assemelham ou se distanciam dos avaliados 
(CHIAVENATO, 2014, p. 218). 
1.2.5 Escala gráfica 
A Escala Gráfica é uma tabela de dupla entrada em que as linhas 
representam os fatores de avaliação e as colunas representam o grau de avaliação 
do desempenho do colaborador (CHIAVENATO, 2014, p. 217). 
 
1.3 Escala gráfica como ferramenta de avaliação 
"O método das escalas gráficas avalia o desempenho das pessoas por meio de 
fatores de avaliação previamente definidos e graduados" (CHIAVENATO, 2014, p. 
217). Utiliza-se um formulário de dupla entrada em que os fatores de avaliação do 
desempenho estão localizados nas linhas horizontais e os graus de variação estão 
localizados nas colunas verticais. Os fatores de avaliação de desempenho "são os 
critérios relevantes ou parâmetros básicos para avaliar o desempenho dos 
funcionários" e esses podem ser comportamentos e atitudes exigidos e/ou 
valorizados pela empresa. A descrição de cada grau de avaliação deve ser breve, 
10 
 
simples e objetiva, geralmente representada por ótimo, bom, regular, ruim e péssimo 
(CHIAVENATO, 2014, p. 217). 
Na tabela 1, segue o exemplo do modelo de escala gráfica. 
Tabela 1: Modelo de Escala Gráfica 
Fatores Ótimo Bom Regular Ruim Péssimo 
Assiduidade 
(comparece ao trabalho sem 
faltas) 
Pontualidade 
(comparece ao trabalho 
sempre no horário) 
Trabalho em equipe 
 
Criatividade 
(capacidade de inovar) 
Produção 
(realiza o trabalho solicitado) 
Resolução de problemas 
 
Fonte: RIBAS E SALIM (2012) 
Na tabela 2, foram listados os prós e os contras desse modelo de avaliação 
de desempenho. 
Tabela 2: Prós e contras da Escala Gráfica 
Prós Contras 
Simplicidade Superficial 
Fácil compreensão e utilização Subjetivo 
Comparação de vários resultados Pouca ou nenhuma participação do 
funcionário avaliadoVisão holística dos fatores Categorização e homogeneização das 
características individuais 
Fácil de planejar e construir Sistema fechado 
Pouco trabalho para o avaliador Halo Effect - Efeito de Estereotipação 
Fonte: CHIAVENATO (2014, p. 217) 
 
 
11 
 
2 Pontos fortes da Avaliação de Desempenho 
As principais razões pelas quais as organizações estão preocupadas em 
avaliar o desempenho de seus colaboradores, segundo Chiavenato (2014, p. 211), é 
de possivelmente recompensar os avaliados de acordo com sua performace, o autor 
cita que é através da avaliação de desempenho que se proporciona aos 
colaboradores aumentos nos salários ou demissão, promoções e até transferências, 
esse tipo de avaliação é por mérito e desenvolvimento pessoal, ela permite que cada 
colaborador tenha uma possível noção de seus pontos fracos e seus pontos fortes. 
Ainda segundo o autor, a avaliação tem como prós o ato de avaliar o desempenho 
extremamente ruim ou extremamente bom de cada participante, onde os pontos 
positivos deverão ser aperfeiçoados e melhor aplicados se preciso for, e quanto aos 
pontos negativos, esses devem ser corrigidos ou eliminados. Outro benefício 
presente é que esse método é de fácil utilização e fácil montagem (CHIAVENATO, 
2014, p. 211). 
Em outra visão, Araújo (2015, p. 127) afirma haver possibilidades de descobrir 
talentos através dos métodos de avaliação, isso é feito devido a característica do 
método em identificar singularidades de cada pessoa. “Para compreender esta 
vantagem é fundamental remeter-se às finalidades da Avaliação de Desempenho, 
especificamente à ideia de desenvolver pessoas via identificação dos pontos 
positivos e negativos”. Para este autor, a aplicação do método de avaliação, faz com 
que facilite o feedback às pessoas atuantes na organização, e também, quando 
realizado, a tendência é de tornar acessíveis informações até então desconhecidas, 
principalmente pelos próprios avaliados, e através do feedback será possível usufruir 
do que foi coletado, devidamente analisado, e por fim concluído pelos avaliadores, a 
partir desse ponto, surge caminhos para o autodesenvolvimento. (ARAÚJO, 2015, p. 
127). 
2.1 Limitações presentes na Avaliação de Desempenho 
Araújo (2015, p. 129) fala sobre a importância em ressaltar que os processos 
administrativos não são autossustentáveis, e que não podem ser considerados livres 
de imperfeições. Entre as limitações relacionadas ao processo de Avaliação de 
Desempenho estão a possibilidade de servir de justificativa para modificações 
salariais, visando que, ao mesmo tempo em que pode oferecer o feedback às 
12 
 
pessoas na organização, possibilita o seu autodesenvolvimento, o método serve 
para posicionar as pessoas na estrutura organizacional, e este é um processo 
vulnerável. Há também o risco de não conseguir manter as avaliações periódicas, 
pois, apesar da aplicação periódica ser umas das finalidades deste processo de 
avaliação, sua elaboração e aplicação baseiam-se no feedback oferecido pelos 
avaliadores às pessoas. Se feita constantemente, a Avaliação de Desempenho pode 
vir a inibir os desenvolvimentos criativos do potencial humano, isso porque as 
pessoas criativas precisam de certa liberdade para desenvolver o seu potencial, 
entretanto, quando se mantém as avaliações constantes, conforme a maneira como 
é realizada, pode simbolizar certo controle na visão das pessoas que estão sendo 
avaliadas. (ARAÚJO, 2015, p. 129). 
Os principais pontos fracos dessa avaliação de acordo com Chiavenato, 
(2014, p.212) são: os comentários desfavoráveis feitos pelo avaliador que levam a 
uma reação negativa e certa rejeição por parte dos avaliados; a avaliação 
inofensiva, ou seja, quando seus fatores não agregam valor a ninguém, tão pouco 
conduzem a lugar algum; e a percepção por parte das pessoas subordinadas quanto 
ao processo tendencioso ou até injusto da avaliação, pois a injustiça prejudica o 
processo de avaliação profundamente. 
2.2 O que mede a Avaliação de Desempenho 
Habitualmente uma das principais preocupações que as organizações têm, é 
referente a medição, avaliação e monitoração de alguns aspectos, como por 
exemplo, os resultados finais que se almeja alcançar em determinado período; o 
desempenho, que se entende pelos meios instrumentais e comportamento que se 
propõe colocar em prática; competências individuais que agregam valor à 
organização; fatores críticos de sucesso que são fundamentais e contribuem nos 
resultados e no desempenho, fazendo com que a organização seja bem-sucedida. 
Diversas organizações desenvolvem alguns sistemas de avaliação para acompanhar 
o resultado financeiro, qualidade e quantidade de bens produzidos, custos da 
produção, o desempenho individual das pessoas e a satisfação dos clientes 
(CHIAVENATO, 2014, p. 210). 
 
13 
 
Chiavenato (2014, p. 229) cita ainda como propósitos da avaliação, o 
processo de recompensar pessoas, este aponta se as pessoas estão sendo 
devidamente motivadas e recompensadas pela organização. O autor diz que o ato 
de avaliar ajuda a organização a tomar decisões sobre como fazer o aumento de 
salários, quais pessoas devem ser recompensadas, quem merece promoção, e 
decidir quem deve ser desligado, deve desenvolver senso de responsabilidade, 
estimular a realizar melhor a função e estimular iniciativas. 
Ressaltam-se três pré-requisitos apontados por Araújo (2015, p. 131), para a 
implantação da Avaliação de Desempenho: Clareza de objetivos e a sintonia com o 
desempenho, que para o autor é o primeiro pré-requisito e pode não ser o mais 
importante, porém acaba dando entendimento aos outros, tornando-os mais fácil de 
compreender; Determinar o responsável pelo processo para que, em caso de 
sucesso, não apareçam diversos responsáveis, o ideal é que o responsável seja 
apontado no inicio da implementação, e ao contrário, no caso de fracasso, 
dificilmente alguém se responsabilizará; e Concordância entre avaliador e avaliado, 
na qual é importante entender que após analisar e aceitar a opinião de outras 
pessoas, os envolvidos deverão se conscientizar que esta ação acarretará 
resultados no futuro, isso torna o consentimento algo de extrema importância para 
que o processo avance corretamente. 
3 Estudo de caso 
A empresa objeto de estudo, foi fundada em novembro de 2009, seu 
segmento é na área da saúde, sendo definida como porte de micro empresa. Seu 
fundador ao ficar desempregado, resolveu montar um pequeno consultório, 
realizando então uma pesquisa de mercado entre as cidades de Bom Jesus do 
Itabapoana e São José de Ubá, ao final da pesquisa, decidiu montar seu negócio na 
cidade de São José de Ubá, inicialmente a clínica funcionava somente no ramo da 
fisioterapia, com o passar dos anos, oportunizou espaço para outros profissionais 
como, por exemplo, nutricionistas, psicólogos, esteticistas, entre outros. Para abrir a 
empresa, o proprietário enfrentou inúmeros desafios, sendo alguns deles a 
montagem da estrutura da clinica e a parte burocrática. A sua maior conquista é a 
credibilidade de mercado, algumas premiações como as moções de aplausos da 
câmara de vereadores da cidade e credibilidade pessoal na cidade. Sua equipe de 
14 
 
especialidades é composta por profissionais qualificados nos ramos de psicologia, 
fonoaudiologia, nutrição, fisioterapia, estética, enfermagem, ginecologia, radiologia, 
pediatria, geriatria, endocrinologia, ortopedia, neurologia, ao todo a empresa conta 
com 19 funcionários e uma recepcionista. O fundador é graduado em fisioterapia, 
com especialização em cardiologia, pneumologia, terapia intensiva, homeopatia, 
florais de BACH, medicina aquática e pós em Gestão de Saúde Pública. 
4 Resultados 
Os resultados são apresentados obedecendo à ordem das questões adotadas 
no questionário do tipo “escala gráfica”, composto por 10 questões fechadas 
(Apêndice I), o qual foi aplicado durante o mês de setembroaos 19 profissionais da 
clínica. De posse das informações coletadas nesta entrevista, obtiveram-se os 
seguintes resultados. 
A seguir a representação relacionada ao sexo dos profissionais presentes na 
empresa através do gráfico 1. 
Gráfico 1: Sexo dos Profissionais 
 
 Fonte: Elaborado pelas autoras, 2018. 
O gráfico 1 representa o percentual do sexo dos profissionais atuantes na 
clínica alvo de estudo, a partir da pesquisa observa-se que está balanceado o 
número de mulheres e homens. 
 
 
15 
 
Gráfico 2: Faixa Etária dos Colaboradores 
 
Fonte: Elaborado pelas autoras, 2018. 
No gráfico 2 está representada a faixa etária dos colaboradores, de acordo 
com a apuração dos dados, a seguinte empresa conta com um público jovem com 
menos de 60 anos. 
O próximo gráfico representa a variedade de especificação dos profissionais. 
Gráfico 3: Profissões 
 
Fonte: Elaborado pelas autoras, 2018. 
No gráfico 3 os dados apontam que a maior parte do quadro de profissionais 
é composta por médicos (pediatra, geriatra, endocrinologista, ortopedista e 
neurologista). 
O gráfico seguinte demonstra o expediente de trabalho da empresa estudada. 
0
1
2
3
4
5
6
Profissões 
16 
 
Gráfico 4: Turno de trabalho 
 
Fonte: Elaborado pelas autoras, 2018. 
Percebe-se no gráfico 4, que houve um equilíbrio na divisão de pessoas entre 
os turnos, isso quer dizer que a clínica está bem diversificada em relação ao horário 
de funcionamento. O gráfico 5 a seguir, demonstra a quantidade de profissionais 
especializados em suas áreas de atuação. 
Gráfico 5: Especialização na área 
 
Fonte: Elaborado pelas autoras, 2018. 
Na área da saúde é de extrema importância a especialização, no gráfico 5 
percebe-se que os profissionais estão especializados em suas respectivas áreas de 
atuação ou em processo de conclusão. 
31% 
32% 
37% 
Turno de Trabalho 
Manhã
Tarde
Integral
84% 
0% 16% 
Especialização na área 
Sim
Não
Conclusão
17 
 
No gráfico 6 a seguir, será representado o tempo de atuação dos profissionais 
na empresa. 
 
 Gráfico 6: Tempo de vínculo empregatício 
 
Fonte: Elaborado pelas autoras, 2018. 
O tempo de vínculo com a empresa seguindo o gráfico 6, para a maioria dos 
profissionais é de menos de 5 anos, porém há uma significativa quantia de 
profissionais que atuam há mais de cinco anos nela, e a minoria atua por menos de 
1 ano, isso significa que a rotatividade dos profissionais é baixa. 
A seguir o gráfico 7 representará o grau de afinidade da equipe. 
Gráfico 7: Afinidade com equipe 
 
Fonte: Elaborado pelas autoras, 2018. 
21% 
32% 
47% 
Tempo de Vínculo Empregatício 
Menos de 1 ano
Mais de 5 anos
 Menos de 5 anos
79% 
21% 
Afinidade com equipe 
Sim
Não
18 
 
No gráfico 7, identifica-se que a parte interpessoal e a parte das relações 
humanas é significativamente interativa, essa característica contribui com o alcance 
de metas e objetivos da empresa. 
No gráfico 8 a seguir, está representado o número de profissionais que 
tomam iniciativas no ambiente de trabalho. 
Gráfico 8: Iniciativas 
 
Fonte: Elaborado pelas autoras, 2018. 
A análise do gráfico 8, aponta que uma pequena minoria nunca toma 
iniciativas, mesmo sendo um índice pequeno, pode acabar acarretando problemas 
futuros no andamento de outras funções. 
O gráfico 9 a seguir, representa a colaboratividade entre os profissionais. 
Gráfico 9: Colaboratividade 
 
21% 
47% 
21% 
11% 
Iniciativas 
Sempre
Quase sempre
Pouco
Nunca
37% 
31% 
16% 
16% 
Colaboratividade 
Sempre
Quase sempre
Pouco
Nunca
19 
 
Fonte: Elaborado pelas autoras, 2018. 
Percebe-se no gráfico 9 que a maior parte dos profissionais são colaborativos uns 
com os outros, isso torna o ambiente de trabalho harmonioso, e com qualidade para 
um trabalho em equipe. 
No gráfico 10 a seguir, será representada a comunicação disciplinar de acordo 
com os dados obtidos. 
Gráfico 10: Comunicação Disciplinar 
 
Fonte: Elaborado pelas autoras, 2018. 
No gráfico 10 percebe-se que 53% dos colabores tendem a ter comunicação 
disciplinar, esse tipo de comunicação em forma de feedback contribui com a 
melhoria de falhas encontradas na prestação de serviço. A seguir o gráfico 11 
demonstrará o nível de dedicação dos profissionais atuantes na empresa de estudo. 
Gráfico 11: Dedicação 
 
Fonte: Elaborado pelas autoras, 2018. 
16% 
53% 
21% 
10% 
Comunicação Disciplinar 
Sempre
Quase sempre
Pouco
Nunca
63% 
16% 
21% 
Dedicação da Equipe 
Sempre
Quase sempre
Pouco
20 
 
A dedicação da equipe é algo fundamental para o crescimento de qualquer 
organização e para o crescimento também de um bom profissional, verifica-se no 
gráfico 11 que a equipe se mostra bem dedicada em suas funções e buscam atingir 
metas. 
A seguir a organização da equipe representada pelo gráfico 12. 
Gráfico 12: Organização da Equipe 
 
Fonte: Elaborado pelas autoras, 2018. 
Os resultados apresentados no gráfico 12 relatam que 58% dos 
colaboradores são organizados, pois as funções fluem de forma tranquila, 
diminuindo problemas futuros. 
A seguir a adaptação a mudanças no ambiente de trabalho representada pelo 
gráfico 13. 
Gráfico 13: Adaptação a Mudanças
 
58% 
37% 
5% 
Organização da Equipe 
Sempre
Quase sempre
Pouco
16% 
32% 47% 
5% 
Adaptação a Mudanças 
Sempre
Quase sempre
Pouco
Nunca
21 
 
 
Fonte: Elaborado pelas autoras, 2018. 
O gráfico 13 apresenta que boa parte da equipe não se adaptam facilmente 
as mudanças de conduta, mudar é sempre bom mais nas organizações as empresas 
costumam se manter bem resistentes com relações a mudanças, o que não deveria 
acontecer pois se a mudança a empresa buscará mudar para melhor. 
A seguir a opinião dos colaboradores em relação aos resultados obtidos, 
representado pelo gráfico 14. 
Gráfico 14: Resultados 
 
Fonte: Elaborado pelas autoras, 2018. 
De acordo com o gráfico 14,47% dos colaboradores pesquisados apresentam 
resultados esperados em suas funções especificas e delegadas. 
No gráfico 15 será representado o comportamento ético segundo a visão dos 
profissionais. 
 
 
 
 
 
47% 
42% 
11% 
Resultados 
Sempre
Quase sempre
Pouco
22 
 
Gráfico 15: Comportamento Ético 
 
Fonte: Elaborado pelas autoras, 2018. 
O gráfico 15 observa-se que mesmo 47% apresentando quase sempre 
comportamento ético, ainda resta uma parcela de 21% de colaboradores que 
apresentam um comportamento ético baixo, o Minidicionário Aurélio diz que “ética é 
uma palavra de origem grega, que vem no termo ethos, que por sua vez significa: 
“costume superior”, “bom costume” e aquilo que “pertence ao caráter”. O profissional 
de caráter superior é aquele que tem sempre comportamentos corretos e que 
conduz suas ações baseado em bons princípios, o que é fundamental no ambiente 
de trabalho. 
Considerações Finais 
Ao aprofundar o conhecimento sobre a avaliação de desempenho nos 
relacionamentos interpessoais e sua contribuição nas relações humanas na Clínica 
médica de multiespecialidades, percebe-se que mesmo tendo o olhar voltado para o 
particular, há uma extensão da avaliação de desempenho em todos os níveis da 
existência. As organizações estão mudando com uma grande velocidade, isto em 
junção às mudanças econômicas e tecnológicas, o que gera para as organizações 
uma maior competitividade de mercado e um aumento das exigências dos 
consumidores, essas transformações exigem das empresas mudanças e um olhar 
mais criterioso para os modelos e técnicas administrativas. Dessa forma as 
organizações começam a se preocupar com seus recursos humanos e para um 
ambiente mais adequado de trabalho. O presente artigo objetivou abordar e verificar 
32% 
47% 
21% 
Comportamento Ético 
Sempre
Quase sempre
Pouco
23 
 
a prática da avaliação de desempenho como ferramenta de melhoria na 
organização, como também o profissional. A avaliação de desempenho torna-se, 
portanto,um processo que permite identificar deficiências e suas causas, 
possibilitando estabelecer mudanças e melhorias por meio de feedbacks ou 
treinamentos. Através da pesquisa, conclui-se que os processos de avaliação de 
desempenho nas organizações em geral e especificamente na empresa objeto de 
estudo, são essenciais para o desenvolvimento e integração das equipes, para a 
manutenção dos processos gerenciais de forma eficaz, para a correção de 
problemas interpessoais que vão garantir o sucesso empresarial. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
24 
 
 
Referências bibliográficas 
 
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<https://blog.luz.vc/o-que-e/avaliacao-de-desempenho/>. Acesso em: 22 set. 2018. 
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organizacional. 2 ed. São Paulo: Atlas, RJ, Ed. Senac Rio, 2015. 
BONFIM, Annibal. Relações humanas. Arquivos Brasileiros de Psicotécnica, [S.l.], 
v. 6, n. 2, p. 69-80, nov. 1954. ISSN 0102-9282. Disponível em: 
<http://bibliotecadigital.fgv.br/ojs/index.php/abpt/article/view/13451/12352>. Acesso 
em: 22 set. 2018. 
COELHO, Daniela. Avaliação de desempenho. Disponível em: < 
https://sisacad.educacao.pe.gov.br/bibliotecavirtual/bibliotecavirtual/texto/Cadernode
RHAvalia_C_eodeDesempenhoRDDI.pdf>. Acesso em 03 nov. 2018. 
CHIAVENATO, A. Gestão de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas 
organizações. 4ª ed. Barueri SP. Manole. 2014. 
FERREIRA, Aurélio. B. H. Minidicionário Aurélio de Língua Portuguesa. 3. ed. 2. 
imp. Rio de Janeiro: Nova Fronteira, 1993. 
MARQUES, José Roberto. Quais são os tipos de avaliação de desempenho. 
Disponível em: <https://www.ibccoaching.com.br/portal/coaching/quais-sao-os-tipos-
de-avaliacao-de-desempenho/>. Acesso em: 22 set. 2018. 
PERIARD, Gustavo. Avaliação de desempenho: o que é e como funciona. 
Disponível em: <http://www.sobreadministracao.com/avaliacao-de-desempenho-o-
que-e-e-como-funciona/>. Acesso em: 22 set. 2018. 
RIBAS, Andréia e SALIM, Cassiano. As avaliações de desempenho (Escala 
gráfica). Disponível em: <http://gpparaconcursos.blogspot.com/2012/12/as-
avaliacoes-de-desempenho-escala.html>. Acesso em: 22 set. 2018. 
 
25 
 
 
Apêndice 
Apêndice I: QUESTIONÁRIO 
DADOS DE IDENTIFICAÇÃO E ENTREVISTA DE INFORMAÇÕES DOS 
PROFISSIOAIS DA SAÚDE DE UMA CLÍNICA EM SÃO JOSÉ DE UBÁ-RJ 
Idade: ______ anos Sexo: ( ) M ( ) F 
Setor: _________________________ Turno: ( ) D ( ) N 
Tempo de formação:______________ 
Possui especialização: ( ) Sim ( ) Não ( ) Em conclusão 
Tempo de Trabalho na Instituição: ___________ 
- Você apresenta afinidade com a equipe atuante no seu setor? 
( ) Sim ( ) Não 
- Os profissionais atuantes apresentam iniciativas quanto as demandas do serviço? 
( ) Sempre ( ) Quase sempre ( ) Pouco ( ) Nunca 
- Os profissionais atuantes são colaborativos uns com os outros? 
( ) Sempre ( ) Quase sempre ( ) Pouco ( ) Nunca 
- Os profissionais atuantes no seu setor são interativos com os colegas de trabalho? 
( ) Sempre ( ) Quase sempre ( ) Pouco ( ) Nunca 
- Existe Comunicação Disciplinar entre os profissionais atuantes? 
( ) Sempre ( ) Quase sempre ( ) Pouco ( ) Nunca 
- Os colegas atuantes no seu setor são dedicados em suas funções e buscam atingir 
metas? 
( ) Sempre ( ) Quase sempre ( ) Pouco ( ) Nunca 
- Os profissionais atuantes são organizados em suas tarefas? 
( ) Sempre ( ) Quase sempre ( ) Pouco ( ) Nunca 
- Os profissionais atuantes adaptam-se facilmente as mudanças de conduta? 
( ) Sempre ( ) Quase sempre ( ) Pouco ( ) Nunca 
26 
 
- A equipe atuante no seu setor apresenta resultados esperados pelas funções 
especificas e delegadas? 
( ) Sempre ( ) Quase sempre ( ) Pouco ( ) Nunca 
- A equipe apresenta comportamento ético? 
( ) Sempre ( ) Quase sempre ( ) Pouco ( ) Nunca