Negociação e Administração de Conflitos

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O conflito e a negociação
Introdução
A relevância da negociação e administração de conflitos está no significado, na busca de respos-
tas apropriadas para cada situação. E o que dá certo num contexto ou para algumas pessoas, pode dar 
completamente errado em outro contexto ou para outras pessoas. Assim, como não se pode ter certe-
za de que estamos escolhendo o melhor caminho, devemos estar atentos aos feedbacks que estamos 
recebendo. Em última instância, o que importa não é o que se faz, mas as respostas que se obtém pelo 
que se faz. E se aquilo que estamos fazendo não provoca a resposta desejada, devemos mudar. Mas para 
isto é preciso não só diagnosticar, mas também estar efetivamente conectado e ter repertório para se 
poder encontrar a forma mais apropriada de agir de acordo com as necessidades de cada situação. Só 
entender do assunto não basta. É preciso trabalhar o processo e os relacionamentos. 
Normalmente qual é o foco dos negociadores?
Os negociadores estão tão focados no assunto, ou conteúdo da negociação, que se esquecem do 
processo e dos relacionamentos entre eles. O como se faz, frequentemente, é tão ou mais importante 
do que aquilo que se faz. Quer nos demos conta ou não, sempre estamos em alguma etapa do processo 
de negociação. Estas etapas vão da preparação até a implementação do acordo. Igualmente, é preciso 
estar atento aos relacionamentos. E relacionamento importa em emoção e comunicação. Assim, exis-
tem comportamentos, como a agressão e regressão, que dificultam ou mesmo inviabilizam um relacio-
namento construtivo, e que se manifestam, sobretudo, nos momentos de maior tensão e conflitos. Estar 
atento ao processo e saber tratar as pessoas de forma adequada é algo que contribui significativamente 
para que se mantenha o foco naquilo que é realmente importante.
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É possível negociar em equipe?
Negociar em equipe, mais do que nunca, está se tornado uma necessidade imprescindível, 
sobretudo para os casos mais complexos, em que é impossível, para uma única pessoa, dominar 
todos os aspectos relevantes do conflito. Isto porque o montante de conhecimentos e informações 
técnicas, jurídicas, econômicas e financeiras necessárias é extremamente significativo. Além disso, 
uma pessoa que for negociar sozinha com uma equipe bem preparada estará em tremenda desvan-
tagem. Para negociar bem em equipe é indispensável uma boa preparação, com uma definição pre-
cisa de papéis, procedimentos e códigos de comunicação. Em princípio, não costumamos dedicar 
muita atenção à preparação, seja nas negociações individuais, seja nas negociações em equipe. Se 
uma equipe bem preparada é extremamente poderosa, uma equipe despreparada pode se consti-
tuir num verdadeiro desastre.
É preciso desenvolver 
a capacidade organizacional de negociação?
Quando se busca capacitação em negociação, pensa-se somente em capacitação individual. Al-
guns poucos pensam em capacitação em equipe e, raramente ou nunca, em capacitação organizacio-
nal. Isso tem sido sempre assim em função de uma compreensão fragmentada da questão. Entretanto, 
pode se constituir em grave erro, pois a capacidade de uma empresa, em termos de negociação, não 
depende apenas das capacidades individuais de seus negociadores. Negociadores excelentes, mas com 
condições organizacionais adversas, podem ter desempenhos medíocres e, o que é pior, serem respon-
sabilizados por um desempenho cujo fator determinante foi a baixa capacitação organizacional e não 
individual. É neste sentido que se faz indispensável compreender o que venha a ser e qual a importância 
da capacitação organizacional em negociação.
A capacitação organizacional de negociação procura dar resposta à seguinte pergunta: quais são 
as condições necessárias e suficientes para que negociações realizadas individualmente ou em equipe 
tenham êxito? Inicialmente devemos ter em mente que as negociações podem ser relativas a aspectos 
estratégicos, táticos ou operacionais. As negociações estratégicas são muito delicadas, isso porque em 
geral erros em nível tático e operacional, mesmo que importem em sacrifícios, podem ser assimilados. 
Já erros em nível estratégico podem levar a empresa à falência. Assim, se as negociações em nível es-
tratégico forem mal conduzidas e concluídas, por melhor que sejam os desempenhos nas negociações 
táticas e operacionais, o resultado final, para a empresa, será extremamente duvidoso. Portanto, a iden-
tificação dos vários níveis de negociação e de suas importâncias relativas é o ponto de partida para 
que se possam identificar os processos, estruturas e recursos necessários para se chegar à competência 
organizacional em negociação.
Negociar, mais do que nunca, constitui-se numa habilidade essencial. Mas é preciso estar atento 
aos pontos que podem fazer a diferença entre o sucesso e o fracasso.
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Como lidar com o conflito?
Existem inúmeras alternativas para indivíduos e grupos lidarem com o conflito. Estes podem ser 
ignorados ou abafados ou, até mesmo, sanados e transformados num elemento auxiliar na evolução de 
uma sociedade ou organização. Se verificarmos na história, há pouco tempo a ausência de conflitos era 
encarada como expressão de bom ambiente, boas relações e, no caso das organizações, como sinal de 
competência.
Alguns profissionais percebiam o conflito de forma negativa, pois era visto como resultante da 
ação e do comportamento de pessoas indesejáveis, associado à agressividade, ao confronto físico e 
verbal e a sentimentos negativos, que eram considerados prejudiciais ao bom relacionamento entre as 
pessoas e, consequentemente, ao bom funcionamento das organizações.
Qual é a visão positiva do conflito?
O conflito é fonte de ideias novas podendo levar a discussões abertas sobre determinados as-
suntos, o que se revela positivo, permitindo a expressão e exploração de diferentes pontos de vista, 
interesses e valores.
Em alguns momentos, e em determinados níveis, o conflito pode ser considerado como necessá-
rio; caso contrário entra-se na estagnação. Então, podemos analisar que os conflitos não são necessaria-
mente negativos; mas, a maneira como lidamos com eles é que pode manifestar algumas reações.
A administração de conflitos consiste exatamente na escolha e implementação das estratégias 
mais adequadas para se lidar com cada tipo de situação.
Para que possamos entender um pouco mais a visão positiva de conflito, iremos conceituá-lo 
como um processo em que uma das partes envolvidas percebe que a outra parte frustrou ou irá frus-
trar os seus interesses. Isso quer dizer que no dia a dia vivemos o conflito de diferentes maneiras, pois 
quantas vezes as pessoas não atravessam nosso caminho impedindo ou dificultando o atingimento de 
nossos objetivos, resultados ou metas. Dessa forma, então, podemos entender que o conflito não pode 
ser visto apenas como agressões, disputas ou ataques físicos, mas sim como um processo que começa 
na nossa percepção e termina com a adoção de uma ação adequada e positiva. 
Quais são as possíveis causas do conflito?
É de suma importância para a correta administração do conflito que sejam conhecidas as possí-
veis causas que levaram ao seu surgimento, e entre elas podemos citar:
Experiência de frustração de uma ou ambas as partes:::: – incapacidade de atingir uma ou 
mais metas e/ou de realizar e satisfazer os seus desejos, por algum tipo de interferência ou 
limitação pessoal, técnica ou comportamental.
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Diferenças de personalidade:::: – são invocadas como explicação para as desavenças tanto no 
ambiente familiar quanto de trabalho, e que são reveladas no relacionamento diário através 
de algumas características indesejáveis na outra parte envolvida.
Metas diferentes:::: – é muito comum estabelecermos ou recebermos metas e objetivos a se-
rem atingidos e que podem ser diferentes dos de outras pessoas e de outros departamentos, 
o que nos leva à geração de tensões em busca deseu atingimento.
Diferenças em informações e percepções:::: – costumeiramente tendemos a obter informa-
ções e analisá-las à luz dos nossos conhecimentos e referenciais, sem levar em conta que isso 
ocorre com o outro lado com quem temos de conversar e/ou apresentar as nossas ideias, e 
que este outro lado tem uma forma diferente de ver as coisas.
Quais são os níveis de conflito?
Um conflito pode surgir como uma pequena diferença de opiniões e pode se agravar e atingir 
um nível de hostilidade, chegando ao que chamamos de conflito destrutivo. A seguir veremos como 
podemos acompanhar a evolução dos conflitos e suas características:
Discussão:::: – é o estágio inicial do conflito e se caracteriza por ser, normalmente, racional, aber-
to e objetivo.
Debate:::: – neste estágio, as pessoas fazem generalizações e buscam demonstrar alguns padrões 
de comportamento. O grau de objetividade existente no nível anterior começa a diminuir.
Façanhas:::: – as partes envolvidas no conflito começam a demonstrar uma grande falta de con-
fiança no caminho ou alternativa escolhida pela outra parte envolvida.
Imagens fixas:::: – são estabelecidas imagens preconcebidas com relação à outra parte, fruto de 
experiências anteriores ou de preconceitos que trazemos, fazendo-nos assumir posições fixas 
e rígidas.
Permanecer a qualquer custo:::: – “continuo neste conflito custe o que custar, lutarei até o fim” 
– o que acaba por gerar uma dificuldade muito grande para alguma das partes envolvidas no 
conflito em retirar-se do mesmo.
Estratégias:::: – neste nível começam a aparecer as ameaças e as punições ficam mais claras, o 
processo de comunicação, que é uma das peças fundamentais para a solução de conflito, fica 
cada vez mais restrito.
Falta de humanidade:::: – no nível anterior, as ameaças e punições aparecem no discurso, neste 
nível aparecem com muita frequência os primeiros comportamentos destrutivos e as pessoas 
passam a se sentir cada vez mais desprovidas de sentimentos.
Ataque de nervos:::: – a necessidade de autopreservar-se e se proteger passa a ser a única pre-
ocupação. A principal motivação é a preparação para atacar e ser atacado.
Ataques generalizados:::: – neste nível chegamos às vias de fato e não há alternativa a não ser 
a retirada de um dos dois lados envolvidos ou a derrota de um deles.
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O modelo apresentado aplica-se a qualquer tipo de conflito. Dependendo da importância que se dá 
ao conflito – ignorando-o ou reprimindo-o – ele tende a crescer e a se agravar. Porém, quando é reconhe-
cido e as ações corretivas são aplicadas imediatamente, o conflito poderá ser resolvido e transformar-se 
numa força positiva, capaz de mudar hábitos e nos estimular a buscarmos resultados mais positivos.
Quais são os tipos de conflito?
O conflito é um elemento importante, seja na dinâmica pessoal ou organizacional é um fator 
inevitável; por mais que esforços sejam desenvolvidos para eliminá-lo, jamais poderemos contê-lo. Per-
cebem-se, hoje, inúmeros profissionais disseminando fórmulas e estratégias para trabalhar com os con-
flitos. No entanto, o que se faz necessário é conhecê-lo, saber qual é a sua amplitude e como estamos 
preparados para trabalhar com o mesmo.
Existem vários tipos de conflito e a sua identificação pode auxiliar a detectar a estratégia mais 
adequada para administrá-lo:
Conflito latente:::: – não é declarado e não há, mesmo por parte dos elementos envolvidos, uma 
clara consciência de sua existência, eventualmente não precisam ser trabalhados.
Conflito percebido:::: – os elementos envolvidos percebem racionalmente a existência do con-
flito, muito embora não haja ainda manifestações abertas do mesmo.
Conflito sentido:::: – aquele que já atinge ambas as partes, emoção e forma consciente.
Conflito manifesto:::: – aquele que já atingiu ambas as partes, já é percebido por terceiros e 
pode interferir na dinâmica da organização. 
Quais os conflitos interpessoais que ocorrem nas 
organizações com maior frequência?
Os conflitos interpessoais são aqueles que existem entre duas ou mais pessoas e podem ocorrer 
por vários motivos: diferenças de idade, sexo, valores, crenças, por falta de recursos materiais, financei-
ros, diferenças de papéis, podendo ser divididos em dois tipos:
Os hierárquicos:::: – colocam em jogo as relações com a autoridade existente. Ocorrem quando 
a pessoa é responsável por algum grupo, não encontrando apoio junto aos seus subordinados 
e vice-versa. Neste caso, as dificuldades encontradas no dia a dia deixam a maioria das pessoas 
envolvidas desamparada quanto à decisão a ser tomada.
Os pessoais:::: – dizem respeito ao indivíduo, a sua maneira de ser, agir, falar e tomar decisões. 
As “rixas pessoais” fazem com que as pessoas não se entendam e, portanto, não se falem. Em 
geral surgem a partir de pequenas coisas ou situações nunca abordadas entre os interessados. 
O resultado é um confronto tácito que reduz em muito a eficiência das relações.
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Quais as consequências do conflito?
Entre os vários aspectos do conflito, alguns podem ser considerados negativos e aparecem com 
frequência dentro das organizações. Os mais visíveis podem ser identificados quando:
desviam a atenção dos reais objetivos, colocando em perspectiva os objetivos dos grupos en-::::
volvidos no conflito e mobilizando os recursos e os esforços para a sua solução;
tornam a vida uma eterna derrota para os grupos de “perdedores habituais”, interferindo na ::::
sua percepção e na socialização daqueles que entram na organização; 
favorecem a percepção a respeito dos envolvidos em virtude de estereótipos, como já é fre-::::
quente em organizações. Se, por um lado, existem os estereótipos genéricos referentes às ca-
tegorias profissionais, dentro de cada organização, além dos tipos que fazem parte de sua 
cultura individual, como seus heróis, mitos, tipos ideais, começam a aparecer seus perdedores, 
ganhadores, culpados e inimigos.
Esses aspectos podem ser percebidos em todas as organizações e são considerados negativos. 
Quais são os efeitos benéficos dos conflitos?
São bons elementos de socialização, pois já oferecem aos novos participantes que se unem a ::::
um grupo a sensação de envolvimento com alguma causa.
Podem ajudar a equilibrar as relações de poder dentro da organização, pois em qualquer epi-::::
sódio de conflito podem haver diferentes ganhadores (independentemente das percepções 
anteriores).
Propiciam a formação de alianças, com o objetivo de ganhar num conflito específico, mas tam-::::
bém de garantir mais poder.
Positivos ou negativos, os conflitos podem ser considerados úteis pelo papel que desempenham 
na vida das pessoas. O chamado “comportamento político na organização”, também inevitável, tem uma 
forte vinculação com o conflito, pois sua relação é direta, ou seja, quanto mais conflito, mais compor-
tamento político. Assim, quando há dúvidas sobre a sobrevivência da organização, sobre sua resposta 
às necessidades organizacionais, sobre aspectos sucessórios, mais voltada para formação de alianças e 
para negociações será a atuação de seus membros. 
Lidar com o conflito implica trabalhar com grupos e tentar romper alguns dos estereótipos vigen-
tes na organização, sabendo que essas mesmas estratégias deverão ser repetidas periodicamente. 
Criar tarefas a serem executadas em conjunto por grupos diferentes é uma forma de garantir que 
seu cumprimento seja reconhecido pela potencialização do trabalho dos grupos. Quaisquer estratégias 
de confronto podem ser utilizadas caso o conflito já seja franco, desde que exista entre as partes alguém 
que desempenhe um papel moderador.
193|O conflito e a negociação
Como fazer para administrar os conflitos?
Para uma eficaz resolução dos conflitos precisamos compatibilizar alguns passos de suma impor-
tância a serem seguidos, tais como:
criar uma atmosfera efetiva;::::
esclarecer as percepções;::::
focalizar em necessidades individuais e compartilhadas;::::construir um poder positivo e compartilhado;::::
olhar para o futuro e em seguida aprender com o passado;::::
gerar opções de ganhos mútuos;::::
desenvolver passos para a ação a ser efetivada;::::
estabelecer acordos de benefícios mútuos.::::
Como deve ser considerado 
o processo de desenvolvimento interpessoal?
Desenvolvimento interpessoal deve ser considerado como um processo de investimento, com 
retorno certo e inestimável a médio e longo prazo e deve ser visto, ainda, como um processo educativo 
contínuo e desafiador. É preciso ter em mente que não podemos nos precipitar e nem desanimar. Muitos 
param no meio da caminhada, muitos apresentam uma postura passiva diante das exigências diárias, 
muitos se conformam com as situações. No entanto, apenas os que acreditam ser possível implemen-
tar mudanças significativas nas relações interpessoais é que fazem a diferença como seres humanos e 
como profissionais. É importante refletir que qualquer pessoa pode aprender as técnicas de interação, 
basta aprender a utilizá-las corretamente e perceber as oportunidades que a vida apresenta. 
Podemos considerar, ainda, que o manejo de situações de conflito é essencial para as pessoas e 
para as organizações, como fontes geradoras de mudanças, pois das tensões conflitivas e dos diferentes 
interesses das partes envolvidas é que nascem oportunidades de crescimento mútuo. 
Inúmeros fatores podem influenciar o surgimento do conflito, não ficando restrito às questões 
relacionadas ao trabalho ou à estrutura organizacional. Os fatores mais comuns que se fazem presentes 
são as diferenças individuais, os diversos níveis de competência interpessoal, as diferentes visões do 
mundo, entre outros. 
Não podemos esquecer que todos os seres humanos possuem a capacidade e habilidade para 
aprender e entender melhor seus semelhantes, silenciando nossa voz interna e aumentando a voz do 
outro, deixando que soe clara dentro de nós. Assim será possível iniciar um processo eficaz de comuni-
cação, não esquecendo que o desejo mais profundo do coração humano é o de ser compreendido. 
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Texto complementar
Como salvar seu acordo
(NEALE, 2006)
Margaret Neale, da Stanford School of Business, aponta sete linhas mestras: buscar soluções 
integrais, não parciais; preparar-se para o melhor acordo possível; saber ouvir e aprender; fazer a 
primeira proposta; não desvalorizar-se nunca; ir além do impasse; evitar armadilhas.
Teoricamente, ninguém perde em uma negociação. Não há razão para que alguém aceite um 
acordo que o leve a uma situação pior do que a que já existia. Mas o fato é que frequentemente 
as pessoas aceitam acordos que vão contra seus interesses. E mais frequentemente ainda fecham 
acordos com condições que não são ideais, ou seja, que deixam uma ou ambas as partes menos 
satisfeitas do que poderiam.
Por que isso acontece? Porque cometemos erros. Nós processamos as informações incorreta-
mente ou permitimos que nossa avaliação seja guiada pelas emoções ou por detalhes irrelevantes. 
Erros de avaliação sabotam as possibilidades de sucesso de uma negociação.
Por mais de 30 anos, minhas pesquisas e minha prática de ensino estiveram concentradas no 
processo de tomada de decisão durante negociações. Descobri sete linhas mestras que influem 
significativamente na capacidade das pessoas de negociar de forma eficaz:
1. buscar soluções integrais, não parciais;
2. preparar-se para o melhor acordo possível, enfatizando a palavra “possível”;
3. saber ouvir e aprender;
4. sempre fazer a primeira proposta;
5. não desvalorizar-se nunca;
6. ir além do impasse;
7. evitar armadilhas.
Busque soluções integrais – a maioria das pessoas senta-se à mesa com a expectativa de che-
gar a um acordo que seja fruto do que chamamos de “negociação distributiva”. Em uma negociação 
distributiva, as partes dividem um bolo de tamanho predefinido e, em geral, o que uma delas ganha 
é o que a outra perde.
Quando você está tratando do aluguel de seu novo escritório, por exemplo, quanto mais você 
conseguir economizar, menos o proprietário vai ganhar. Em uma negociação puramente distributi-
va, em que a força relativa de cada parte é conhecida, o lado mais forte costuma levar a maior parte 
do bolo.
Geralmente todos e em especial a parte mais fraca saem ganhando com as negociações que 
denominamos “integrais”. Nesses casos, o acordo cria valor para ambas as partes.
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Esse tipo de negociação envolve o esforço para identificar e incorporar questões às quais os 
dois lados dão valores diferentes. Isso permite que os dois lados façam concessões em áreas que 
valorizam menos, obtendo em troca concessões em áreas que valorizam mais. Ainda que essa abor-
dagem seja mais complicada quando se trata de lidar com múltiplos assuntos ao mesmo tempo, se 
bem-sucedida pode levar todos a obter mais do que querem.
Muitas negociações aparentemente distributivas podem, na verdade, ser transformadas em 
negociações integrais, em que ambas as partes se beneficiam. Pense, por exemplo, no caso do acor-
do histórico entre ambientalistas e uma hidroelétrica para remover duas grandes represas que blo-
queavam a rota dos salmões que retornavam do oceano Atlântico para desovar nos rios do Estado 
do Maine, nos EUA.
Os ambientalistas queriam salvar o salmão, que já se encontrava na lista das espécies amea-
çadas de extinção. A PPL Corporation queria vender mais energia elétrica e se livrar das ações na 
justiça iniciadas pelos ambientalistas.
Embora inicialmente as partes tenham encarado o conflito como uma negociação distributiva, 
do tipo ganha-perde, depois de dois anos chegou-se a uma solução integral: a PPL removeria as 
duas represas e as organizações ambientais levantariam US$ 25 milhões em cinco anos para repas-
sar à PPL.
Dessa forma, a PPL conseguiu aumentar sua capacidade de geração de energia em seis outras 
represas e pôde recuperar 90% da capacidade de produção das duas represas perdidas. Além disso, 
os ambientalistas concordaram em retirar as ações na justiça. Dessa maneira, o acordo criou valor 
para ambas as partes.
Prepare-se para o melhor acordo possível – costumamos cometer o erro de partir do pressu-
posto de que, uma vez iniciada a negociação, devemos necessariamente chegar a um acordo. Até 
experimentamos uma sensação de fracasso quando isso não é possível. Assim, acabamos muitas 
vezes fazendo propostas irracionais, somente para poder fechar um acordo.
Podemos observar como isso ocorre em um exercício que proponho a meus alunos nos cursos 
de negociação. Ofereço uma nota de US$20 a quem der o melhor lance. Cada lance deve ser um 
dólar maior do que o anterior. O vencedor paga o lance e fica com a nota de US$20. O segundo co-
locado também deve pagar seu lance, mas não leva nada. O lance vencedor tem ficado entre US$20 
e US$44, e no calor da batalha os lances já chegaram a US$313. Por que alguém faria isso? Apenas 
para não ser o segundo, o perdedor.
Seu objetivo deve ser conseguir o melhor acordo possível, que realmente melhore sua situa-
ção. Para se proteger, você deve iniciar uma negociação sabendo quais são suas opções caso não 
consiga chegar a um acordo. Chamamos isso de Melhor Alternativa a um Acordo Negociado (ou 
Batna, na sigla em inglês para Best Alternative to a Negotiate Agreement).
Essa é a opção disponível caso você tenha de deixar a mesa de negociação. Se você está nego-
ciando o preço de um banquete de comemoração anual com um restaurante elegante, por exem-
plo, sua Batna pode ser a menor cotação que você tem em mãos. Se estiver negociando a produção 
de um vídeo promocional com um profissional famoso da área, sua Batna pode ser aprender a fazer 
o vídeo por conta própria.
196 | O conflito e a negociação
É fundamental saber quais são suas opções antes de a negociação começar e, então, pesar 
todas as propostas em relação às opções. É claro que você nunca deve aceitar um acordo que seja 
pior do que sua Batna.
Além disso, você deve sempre perseguirum objetivo. Trata-se do valor que você quer obter, 
seu acordo dos sonhos. Ao estabelecer um objetivo, você pode concentrar-se em conseguir o me-
lhor resultado possível em vez de apenas assegurar o suficiente.
Portanto, durante as negociações, concentre-se em seu objetivo, não em sua Batna. Isso o mo-
tivará a seguir em frente, mesmo quando já tiver alcançado suas exigências mínimas. Por exemplo: 
nas negociações do banquete de que falamos, seu objetivo pode ser mais do que o melhor preço 
em comida e bebidas. Você pode também barganhar um serviço de valet, música ao vivo ou mais 
garçons.
Ouça e aprenda – você não consegue informações falando, mas, sim, ouvindo. Uma vez que 
você tenha se sentado à mesa, é importante fazer perguntas, ouvir com cuidado e tomar nota de 
tudo o que você aprende.
Para avaliar sua própria força, você precisa conhecer não apenas suas alternativas, mas tam-
bém as da outra parte. As pessoas não costumam declarar seus interesses explicitamente. Por isso, 
você deve fazer as perguntas certas para chegar a esse tipo de informação. Por exemplo: mesmo 
que uma fundação divulgue dois novos programas que parecem igualmente importantes, pessoas 
de dentro da organização provavelmente sabem que um deles tem mais possibilidades de vida 
longa por ser o preferido do diretor.
Estrategistas bem-sucedidos fazem perguntas até estarem seguros de que compreendem 
motivos e interesses subjacentes. E, uma vez que você entenda os interesses da outra parte, 
pode propor trocas em áreas a que cada lado dá valores diferentes. Quanto mais informações 
você obtém antes e durante as conversações, mais criativo você pode ser ao propor um acordo 
integral.
Para isso, questões abertas são geralmente mais úteis. Por exemplo: em vez de perguntar se 
um órgão governamental está feliz com o fornecedor de um serviço social que você deseja substi-
tuir, talvez seja melhor dizer algo como: “Ajudaria a entender o que você está precisando se pudesse 
nos dizer quais são as vantagens e as desvantagens do atual fornecedor”.
Também é importante ouvir o que não foi dito. A falta de disposição para responder a uma per-
gunta também é por si só uma informação. Pode indicar que a outra parte sente que a informação 
prejudicaria sua posição na negociação.
Por fim, troque informações. Para cada dica que conseguir ofereça algo equivalente em troca. 
Esse tipo de atitude desenvolve a confiança e a compreensão mútuas. Se você não quer responder a 
uma pergunta específica, faça como os políticos: fale como se estivesse respondendo a outra ques-
tão, em um assunto de sua preferência. E você pode até mesmo se recusar a responder, alegando 
não estar preparado naquele momento.
Faça a primeira proposta – A vantagem de deixar a outra parte fazer a primeira oferta está no 
fato de que ela pode apresentar algo melhor do que você esperava. A desvantagem está no fato de 
que você permite que o outro lado estabeleça uma âncora.
197|O conflito e a negociação
Âncoras são números de base a partir dos quais os negociadores somam ou subtraem para 
avaliar propostas. Pesquisas mostram que as pessoas buscam âncoras e confiam nelas na hora de 
fazer suas avaliações. Se for para estabelecer uma âncora, que seja a sua.
Se você falar primeiro, apresente uma proposta radical, mas que seja razoável o suficiente, a 
fim de evitar que a outra parte possa rejeitá-la de pronto.
Digamos que você está tratando com um possível editor para produzir sua newsletter men-
sal. Atualmente você paga US$4.000 por mês para fazê-lo, mas conseguiu manter essa informa-
ção em segredo. Você também sabe que o mercado editorial está em ritmo lento e, portanto, a 
barganha é possível. Você, então, vai em frente e faz a primeira proposta, de US$3.000, sabendo 
que há espaço para ceder e mesmo assim ainda economizar dinheiro em relação ao que está 
gastando.
Uma vez que você fez uma pesquisa prévia e sabe quais são os preços praticados pelo merca-
do, você pode ter certeza de que sua proposta é alta o suficiente para manter o interesse do editor, 
mas baixa o suficiente para lhe dar vantagem estratégica. Mas, se seu adversário faz a primeira ofer-
ta, como você deve reagir? Você pode posicionar-se mostrando que ela é inaceitável. Pode utilizar 
o que se chama de “grande recuo”.
Digamos que você esteja negociando com um órgão governamental um contrato de treinamen-
to de ex-detentos. O funcionário do governo diz que quer sua primeira avaliação em três meses. Dian-
te disso, você demonstra o recuo: recolhe-se, afasta a cadeira da mesa, apresenta um ar pensativo.
O funcionário percebe que você recuou, acha que seu pedido não é razoável e muda para seis 
meses, sem que você tenha de dizer uma única palavra. Uma reação desse tipo gera dúvidas na ou-
tra parte sobre a possibilidade de chegar a um acordo e evita que uma âncora seja estabelecida.
Quando você recorre a esse tipo de recuo estratégico, espere até fazer uma contraoferta. A ou-
tra parte talvez faça concessões imediatas ou talvez nunca mencione a proposta inicial novamente. 
Quando a outra parte recorre ao recuo estratégico, você deve manter a postura e esperar antes de 
responder. Afinal, pode ser apenas uma tática.
Não se desvalorize – negociadores com excesso de confiança pensam que sabem de antemão 
como uma transação deve terminar e podem fechar-se para novas fontes de informação, recusar-se 
a considerar as alternativas e deixar de estar abertos a soluções criativas.
Negociadores com baixa confiança se comportam de forma oposta: fazem concessões sem ob-
ter em troca algo adequado, porque reduzem o valor das concessões que fazem. Você deve avaliar 
corretamente sua força de barganha, a fim de tirar o máximo da negociação.
Suponhamos que um vendedor de computadores o informe que oferece 40% a entidades sem 
fins lucrativos. É melhor do que o que oferece seu fornecedor atual e você faz uma encomenda de 
15 máquinas e fecha o acordo.
Esse é um cenário tranquilo, mas vejamos outro: nessa mesma situação, em vez de rapida-
mente fazer a encomenda e fechar o acordo, você mostra interesse e pergunta: “Há descontos para 
grandes volumes?”. O vendedor responde que sim, no caso de pedidos de dez ou mais máquinas. 
Você então pergunta se esse desconto poderia aumentar caso também adquirisse softwares e rece-
be nova resposta positiva. Agora o cenário ficou ainda melhor e você faz a encomenda.
198 | O conflito e a negociação
Vejamos um terceiro cenário, exatamente como o anterior, mas com uma diferença: antes de 
fazer a encomenda você entra em contato com seu fornecedor antigo, com quem, afinal, você tem 
uma história e em quem você sabe que pode confiar. Você lhe diz que um novo fornecedor está ofe-
recendo melhores condições que, apesar de tudo, você não pode ignorar. Espere a resposta. Você 
terá duas opções: o novo fornecedor ou o fornecedor antigo. Ou seja, quem lhe oferecer o melhor 
acordo no todo.
Vá além do impasse – Imagine que a negociação chegou a um impasse. Muitas vezes o impasse 
significa que nenhum dos lados tem potencial para melhorar sua Batna e que não há mais margem 
de manobra. Em outros casos, uma abordagem que busque uma solução integral pode superar o 
impasse e criar mais valor para todos os envolvidos. Se for esse o caso, há estratégias que podem ser 
utilizadas para reabrir negociações.
Concentre-se nos interesses, tanto nos seus como nos da outra parte, em vez de se concentrar 
em suas posições. Busque formas de atender aos interesses da outra parte, em vez de olhar as de-
mandas apresentadas por eles.
Em uma fusão recente entre duas ONGs de Chicago, Estados Unidos, a menor delas iniciou as 
conversações insistindo que a aliança deveria adotar seu nome. Depois de discussões criativas, as 
partes concordaram em adotar um nome totalmente novo e dar o nome da ONG menor ao progra-
ma-chave, preservando o senso de identidade de seus funcionários.
Outra forma de quebrar um impasse é dividir o assunto em partes menores. Você pode sugerir, 
por exemplo: “Talvez estejamostentando fazer muito de uma só vez. Vamos tentar dividir o proble-
ma em partes menores e ver se podemos resolvê-los um de cada vez”.
Além disso, você pode pedir um intervalo nas negociações ou trazer para a mesa uma terceira 
parte. Um ponto de vista fresco muitas vezes coloca as negociações de volta nos trilhos.
Mas é claro que, mesmo assim, um acordo pode não ser possível. Nesse caso, seja cordial, apon-
tando para novas oportunidades no futuro. Faça com que seja fácil para a outra pessoa recomeçar 
as conversações sem se sentir humilhado.
Evite armadilhas – Seu adversário talvez proponha fechar o acordo dividindo meio a meio a 
diferença entre sua posição e a dele. Dividir a diferença é uma tática de negociação que pode apro-
veitar a tendência de usar âncoras que muitas pessoas têm.
Um empreiteiro, por exemplo, recusa-se a pagar a um subcontratado, mesmo ele tendo fi-
nalizado o trabalho adequadamente. Quando cobrado, o empreiteiro diz haver uma diferença de 
posições e propõe pagar metade do que o subcontratado pede. Isso é justo?
Dividir a diferença é uma ferramenta vista comumente como útil para chegar a um acordo “jus-
to”. No entanto, note que dividir a diferença é provavelmente mais justo para uma parte do que para 
outra. Do ponto de vista do subcontratado dividir a diferença não é razoável, muito menos justo.
Nesse caso, a noção de justiça do empreiteiro baseia-se apenas em seus interesses. Muitas ve-
zes, o conceito de justiça é usado para mascarar demandas de interesse próprio.
Ocasionalmente negociadores são tentados a utilizar o expediente do ultimato. O ultimato é 
uma faca de dois gumes: pode ser que o outro lado aceite o ultimato, mas também pode acontecer 
199|O conflito e a negociação
que a rodada de negociações termine prematuramente. Evite ultimatos, a menos que você esteja 
disposto a levá-los às últimas consequências. E, se você está diante de um ultimato, sua melhor 
resposta frequentemente é partir do pressuposto de que é um blefe e ignorar. Dar importância ao 
ultimato talvez leve seu adversário a firmar pé; ignorá-lo permite que ele volte às negociações sem 
constrangimento.
Muitas vezes chega-se a um acordo e o outro lado diz que seus superiores rejeitaram os termos 
estabelecidos. Você provavelmente vai querer se retirar da mesa enfurecido. Em vez disso, retire for-
malmente sua proposta, voltando atrás nas concessões que fez. Diga com toda a formalidade: “Essa 
proposta estava condicionada a sua aceitação imediata e não é mais válida”. Repita isso sempre que 
o acordo anterior for mencionado e, no final das contas, ele desaparecerá.
Por fim, é fundamental entender que justiça é uma questão importante em uma negociação. 
Pessoas que se sentem injustiçadas podem rejeitar acordos, mesmo quando estes são interessantes 
para elas.
Lembre-se de pensar no longo prazo: não adianta vencer a batalha e perder a guerra. A outra 
parte deve ser deixada em uma posição viável. Por exemplo: se você pagar muito pouco, pode for-
çar seu fornecedor a buscar outros trabalhos e dedicar pouco tempo a seu projeto.
Sobre a mentira, lembre que, quando ela é descoberta, a confiança vai embora e as negocia-
ções colapsam. Partilhar informações é, em geral, uma maneira importante de aumentar o nível de 
confiança. Por outro lado, informações erradas, especialmente quando há possibilidade de futuras 
interações, é perigoso.
Seja elegante. Não faça a dança da vitória. E assegure-se de que a outra parte entenda quanto 
você valoriza as concessões que você fez, sem, porém, demonstrar amargura por tê-las feito.
Como se preparar para a negociação – Você começa a se preparar para uma negociação reu-
nindo informações, tanto sobre seus interesses, recursos e alternativas, como sobre os interesses, os 
recursos e as alternativas da outra parte.
Determine sua Batna, estabeleça seu objetivo e então tente avaliar a Batna e o objetivo da 
outra parte.
Pesquise em diferentes fontes e busque sempre dados objetivos.
Prepare uma lista de possíveis pontos que serão negociados. Comece com os aspectos fun-
damentais, e por isso mesmo óbvios, e depois tente imaginar esferas para onde a discussão pode 
encaminhar-se.
Estabeleça o valor que dá para cada questão, analisando áreas em que seus interesses coinci-
dem com os da outra parte e áreas em que há potencial para troca.
Cuidado para não ficar preso a uma ideia predeterminada sobre o que a outra parte precisa ou 
está interessada em obter.
Você deve ser receptivo a novas informações que se tornam disponíveis no curso das negociações.
Se você sabe quem estará representando a outra parte na mesa de negociação, isso é útil para 
avaliar a autoridade dessa pessoa e contrapô-la à sua.