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Administração Estratégica Aula 1: Os Conceitos Básicos da Administração Estratégica Apresentação Nesta aula, abordaremos os conceitos fundamentais da administração estratégica, como a evolução e a natureza da administração estratégica. A Administração Estratégica é um conjunto sistemático de decisões envolvendo empreendimentos que afetam toda a empresa. Seu estudo é um desa o para os gestores, tendo em vista a necessidade de adaptar a organização ao ambiente onde ela está inserida. Atualmente, é fundamental a qualquer empresa que almeje o sucesso em seus negócios o planejamento baseado em uma estratégia. As perguntas que os gestores ou empreendedores devem fazer é “onde estou” e “onde quero chegar”. A obtenção dessas respostas determinará como a empresa irá se comportar, principalmente quanto aos produtos/serviços que colocará no mercado; sua lucratividade; seu tamanho; seu grau de inovação e seu relacionamento com os stakeholders. Administração Estratégica é a maneira pela qual as organizações dinamizam os planos desenvolvidos na etapa de Planejamento Estratégico. É através deste tipo de gerenciamento que as instituições executam suas estratégias e geram - se necessário - revisões e realinhamentos na intenção de atingir os objetivos esperados. Objetivo Descrever o histórico e os conceitos da Administração Estratégica; De nir a natureza da Administração Estratégica. O Estudo da Administração Estratégica A Administração Estratégica pode ser entendida como um processo contínuo e interativo que visa manter uma organização como um conjunto apropriadamente integrado a seu ambiente. Conheça o que alguns teóricos falam sobre o estudo da Administração Estratégica: "O estudo da Administração Estratégica teve sua forma denida pela primeira vez após a Fundação Ford e a Carnegie Corporation patrocinarem, nos anos 1950, uma pesquisa no currículo das escolas de negócios. Um resumo dessa pesquisa, chamada de Relatório Gordon-Howell, recomendou que o ensino de negócios tivesse uma natureza mais ampla e incluísse um curso de capacitação em uma área chamada Política de Negócios .” GORDON e HOWELL, 1959. A proposta desse curso enfatizava que, em vez de apresentar aos estudantes problemas de negócios para análise em áreas especí cas, tais como Marketing ou Finanças, enfatizaria o desenvolvimento de conhecimentos na identi cação, análise e solução de problemas do mundo real, em amplas e importantes áreas de negócios. Essa nova proposta daria aos estudantes a oportunidade de exercitar qualidades de julgamento e tomada de decisões.Planejamento Financeiro O Relatório Gordon-Howell teve ampla aceitação, e por volta dos anos 1970, o curso fazia parte do currículo de diversas escolas de negócios. A proposta foi evoluindo, e o enfoque inicial do curso foi ampliado, incluindo a consideração da organização global e seu ambiente. Por exemplo: a responsabilidade social e ética e o impacto potencial de fatores políticos, legislativos e econômicos sobre o êxito numa organização tornaram-se assuntos de interesse. Saiba mais Clique aqui e leia na íntegra o artigo A Importância da Avaliação do Capital Intelectual na Administração Estratégica. A evolução da Administração Estratégica Veri ca-se, ao longo da História, uma evolução contínua do processo de Administração Estratégica, principalmente na era atual, decorrente de um ritmo acelerado das transformações ocorridas na sociedade e na velocidade com que as informações têm se desenvolvido. Belmiro (2008) destaca que, até chegar ao conceito atual de Administração Estratégica, foram formulados e aplicados, em especial em empresas multinacionais americanas, diversos processos: Administração Estratégica Competitiva A seguir, veremos detalhadamente cada processo. Planejamento nanceiro Segundo Glover, W.S. e Ackoff, R.L., em Proceedings of the Conference on Case Studies in Operation Research, Case Institute of Technology, Cleveland, 1956, o planejamento nanceiro é materializado pelo orçamento anual. Como o planejamento financeiro era simples e e ciente, as empresas podiam estimar os seus vários gastos, baseados na previsão de receitas. Porém, esta forma de procedimento poderia ser realizada sob a ótica de um sistema fechado, e sua ênfase correria o risco de recair no mero controle dos gastos orçamentários, a todo custo, do que prescrevia o orçamento.Planejamento de Longo Prazo Planejamento Estratégico Estratégia Competitiva Vantagem Competitiva Estratégias de Crescimento Gestão Estratégica pela Qualidade Do Planejamento Estratégico à Administração Estratégica Neste caso, havia artifícios para fechar o orçamento "à força", como a superestimativa de gastos, cortes na aprovação ou projeção de gastos e previsão de gastos no exercício posterior. Planejamento de longo prazo Preencher a lacuna existente entre o ponto (A) da projeção de referência e o ponto (B) da projeção desejável no futuro: este é um meio-termo entre os enfoques de Pesquisa Operacional e heurístico ao Planejamento. Conheça algumas características desse processo: É voltado para processos, e não para metas. Usa tanto julgamentos qualitativos quanto quantitativos. Mantém feedback contínuo entre análise e formulação de problemas. Testa diversos objetivos simultaneamente. Divide os problemas estratégicos entre internos e externos. Apresenta uma série de soluções, uma das quais é escolhida de acordo com um procedimento baseado em pesos. Procedimento é metódico, sem ser rigorosamente matemático. Planejamento Estratégico O planejamento estratégico foi de nido por Ackoff (1979) da seguinte forma: "Quanto mais demorado for o efeito de um plano e quanto mais difícil for alterá-lo, mais estratégico ele será. Portanto, Planejamento Estratégico lida com decisões de efeitos duradouros que sejam difíceis de modi car.” Ackoff, 1979. Comparando o planejamento estratégico com o planejamento tático podemos dizer que: Planejamento Estratégico Longo prazo Planejamento Tático Curto prazo Dica Como, porém, longo prazo e curto prazo são termos relativos, tático e estratégico também o são. Por exemplo: o plano de produção da próxima semana é mais tático e menos estratégico do que o planejamento de uma nova fábrica ou de um novo sistema de distribuição. Estratégia Competitiva A Estratégia Competitiva visa obter uma forte posição competitiva, baseando-se na análise de barreiras à entrada de novos concorrentes, intensidade da rivalidade entre concorrente, papel desempenhado pelos produtos e serviços substitutos e, por último, poder de barganha de fornecedores e consumidores. "Muitas vezes, a formulação das ações para atingir uma forte posição competitiva passa pela avaliação dos seguintes itens: reposicionamento do produto ou serviço no mercado, segmentação do mercado com o mesmo produto ou serviço, entrada em novos segmentos por meio de diferenciação de produto ou de serviço e assim por diante.” PORTER, 1980. Vantagem Competitiva A vantagem competitiva é o valor que se cria para o consumidor e que ultrapassa o custo de produção, tornando-se uma produtora singular sob a ótica do usuário. Advém do fato de a empresa operar com baixo custo ou com diferenciação. As opções entre a amplitude do mercado e a vantagem competitiva almejada ensejam a implantação de uma das três estratégias competitivas genéricas, são elas: 1 2 Estratégia de Custo Estratégia de Foco 3 Estratégia de Diferenciação A estratégia de custo baseia-se simplesmente em volume e em escala de produção, enquanto as demais, em qualidade e em lançamento de novos produtos (TACHIZAWA, 2000). Porter (1980) considera que as estratégias (de vantagem competitiva) podem ser denominadas1 : posicionamento estratégico, redirecionador de custo e cadeia de valor. Estratégias de Crescimento As Estratégias de Crescimento tem por objetivo de nir o posicionamento futuro da organização em termos de produto ou unidade estratégica de negócios. Sua abrangência é a seguinte: Clique nos botões para ver as informações. Expansão Decisão de ampliar a capacidade de produção.Diversi cação Decisão de lançar novos produtos ou serviços destinados a novos mercados com base tecnológica atualmente não encontrada na empresa. Integração vertical Decisão de agregar fases ao processo produtivo, aumentando o número de produtos ou serviços para uso da própria empresa, anteriormente providos por terceiros; tem encontrado como forte oposição, nos últimos anos, a terceirização em larga escala. Globalização Processo de expansão mundial dos mercados e das empresas, resultante de um novo modelo competitivo. Desinvestimento / desmobilização Não se trata de uma decisão estratégica de crescimento, mas de um reposicionamento de negócios da empresa, onde algumas áreas são descartadas, em geral com o objetivo de incentivar outras partes da empresa. Diversi cação lateral Decisão de lançamento de produtos ou serviços, tendo como base a tecnologia ora existente na empresa, contando com aprimoramento e fortalecendo mercados ora servidos pela empresa. Parcerias e alianças estratégicas Após de nir a estratégia de crescimento, coloca-se para a empresa outra questão, que é como ela será implementada, ou seja, isoladamente ou através de parcerias. Gestão Estratégica pela Qualidade Gestão de Qualidade (Fonte: Pixabay). A Gestão Estratégica pela qualidade iniciou-se formalmente na década de 1980, através da observação de grandes corporações (GM, Exxon, Texaco etc.), onde não era su ciente controlar a qualidade (mesmo que estatisticamente) no piso de fábrica. Alguns prejuízos consideráveis com associações de consumidores, capitaneadas por Ralf Nader (quanto a produtos fora de conformidade), enormes perdas por meio do navio Exxon Valdez, poluindo a costa oeste dos USA com milhões de barris de petróleo, e mesmo a inadequada operação de oferta de preço por ação que retirou a Penzoil da disputa pela compra da Get Oil (gerando multa de bilhões de dólares para a Texaco) determinaram que a qualidade, inclusive dos relacionamentos, nada tinha a ver com o controle da qualidade de processos de produção. Isto fez com que houvesse a migração da qualidade dos níveis de supervisão para os da alta administração, iniciando desta forma a Gestão Estratégica da Qualidade, que perdura até os dias de hoje. Do Planejamento Estratégico à Administração Estratégica Para fazer o Planejamento Estratégico funcionar na prática, a implementação precisa tornar-se e caz. Esta deve ser parte integrante de um processo denominado Administração Estratégica, envolvendo a concepção de políticas funcionais nas áreas de administração de RH, Finanças, Qualidade, Sistemas de Informação etc. A era da Administração Estratégica surge nos anos 80, dando um enfoque mais sistêmico ao processo de planejamento, ou seja, não basta "planejar estrategicamente"; é preciso, além disso, organizar, dirigir, coordenar e controlar de modo estratégico. Segundo Lobato (2000), esta era tem as seguintes características: Planejamento exível Ênfase na Administração por Objetivos (APO) Integração entre planejamento e controle Sistema de apoio enfocando motivação / compreensão, desenvolvimento; organizacional, informações e comunicações Unidade Estratégica de Negócios Administração Estratégica Competitiva A Administração Estratégica Competitiva é a marca registrada dos anos 90, quando surge o novo paradigma, apresentando as seguintes características: Visão estratégica; Alinhamento com a missão da empresa; Adaptação à tendência de globalização; Administração Estratégica Competitiva (Fonte: Pixabay). Domínio da tecnologia de informação; Compreensão das mudanças como fator de oportunidade. Comentário Para (LOBATO, 2000), neste contexto, conhecer e acompanhar a dinâmica das transformações é uma necessidade que se impõe, para que se obtenha e se sustente uma margem de vantagem contínua sobre o concorrente. Conceito de Administração Estratégica Não existe uma de nição padrão para Administração Estratégica, porém veri cam-se pontos em comum nas de nições apresentadas por diversos autores: "Mobilização de todos os recursos de uma organização, no âmbito interno e externo, visando atingir objetivos de longo prazo.” Ansoff, 1993. "É um conjunto de decisões e ações usadas para formular e implantar estratégias que irão fornecer um ajuste competitivamente superior entre a organização e o seu ambiente para atingir as metas organizacionais.” Daft, 1998. "Um processo contínuo e interativo, que visa manter uma organização como um conjunto apropriadamente integrado a seu ambiente.” Certo e Peter, 2003. "O processo de conceber, implementar e avaliar continuamente uma estratégia que assegure o êxito atual da organização e construa as competências essenciais para o seu sucesso no futuro.” Mintzberg, 2005. Conclusão Com base em tudo o que vimos até aqui, conclui-se que a Administração Estratégica passa por uma série de etapas: A Administração Estratégica é importante para as empresas, pois auxilia o gestor a dedicar tempo para criar, adaptar e reformular o posicionamento das organizações em relação a: o controle sobre o seu destino; Enxergar as oportunidades; Transformar ameaças em oportunidades; De nir novos rumos para a organização; Mobilizar recursos para objetivos comuns e Implementar mudanças. Atividade Dissertativa Nos sites de busca, você pode encontrar mais de 150 mil conceitos de vantagem competitiva. Compare com o que foi dado em aula e escreva cinco linhas a respeito de sua comparação. Depois, con ra com o gabarito do conceito emitido neste documento. Notas podem ser denominadas 1 Tanto em uma de nição como em outra, a distinção entre as estratégias de vantagem competitiva é que a empresa reduz custos ou se diferencia pelo lançamento de produtos. Referências ANSOFF, H. Igor; McDONNELL, Edward J. Implantando a Administração Estratégica. 2ª ed. São Paulo: Atlas, 2001. BELMIRO, Luiz A. Gravina et al. Administração Estratégica. 2ª ed. Rio de Janeiro: LTC, 2008. CERTO, Samuel C; PETER, J. Paul. Administração Estratégica: Planejamento e implantação da estratégia. São Paulo: Pearson, 2003. POTER, M. E. Competição: Estratégias competitivas essenciais. Rio de Janeiro: Campus, 1998. Próxima aula Análise ambiental; Análise do ambiente externo; Análise do ambiente interno. Pontos fortes e fracos da análise interna. Explore mais Pesquise na internet, sites, vídeos e artigos relacionados ao conteúdo visto. Em caso de dúvidas, converse com seu professor online por meio dos recursos disponíveis no ambiente de aprendizagem. Administração Estratégica Aula 02: Análise Ambiental Apresentação Nesta aula falaremos sobre Análise Ambiental. A análise dos fatores internos e externos é uma das práticas utilizadas para entender a situação global das organizações. Objetivo Analisar os ambientes externo e interno da organização. Análise Ambiental A análise ambiental tenta equilibrar os pontos fortes e fracos da organização com as oportunidades e riscos que o ambiente externo apresenta. Ela sugere que a principal questão enfrentada pela organização pode ser isolada através de uma cuidadosa análise de cada um desses ambientes. Segundo Bulgacov et al (2007, p. 29), ambiente pode ser de nido como "o conjunto de todos os fenômenos externos à organização que apresentam algum tipo de in uência direta ou potencial sobre suas operações". Diversos autores destacam que a análise do ambiente auxilia no desenvolvimento das estratégias organizacionais, permitindo obter resposta para as seguintes questões: Qual a atual con guração do ambiente? Como estarão nossos ambientes no futuro? Para onde estamos indo? Que tipo de organização pretendemos ser? Qual é o nosso negócio? Que tipo de tecnologia será utilizada? Saiba mais Clique aqui e conheça o que vários autores falam sobre a análise ambiental. Análise do ambiente externo A análise externa, segundo Oliveira (1997), é o estudo da relação existente entre a empresa e o seu ambiente em termos de oportunidades e ameaças. Esta análise permite identi car a forma e intensidade de condicionamentodo ambiente empresarial no delineamento da estratégia empresarial. Ao analisar o ambiente externo mundial e nacional, é preciso examinar seus aspectos geográ cos, econômicos, políticos, sociais e, em termos de ramo de negócios, a tecnologia (de processo e de produto), o marketing, nanças, o comportamento aparente dos competidores que a empresa tem nos mercados em que atua e o comportamento dos stakeholders. A investigação e análise do macroambiente (ambiente externo) organizacional é uma avaliação crítica de um conjunto de características, elementos e fatores que compõem o universo de atuação da organização. No macroambiente, todas as empresas são afetadas por forças: político-legais, econômicas, tecnológicas e sociais. Equipe de Análise de Ambiente (Fonte: Freepik). Forças macroambientais segundo Kotler Kotler1 (1999) destaca que o ambiente externo é composto pelas seguintes forças macroambientais: Clique nos botões para ver as informações. Econômicas Análise de tendências das variáveis econômicas que possam afetar a demanda e a oferta de produtos/serviços nos mercados em que a empresa atua ou pretenda atuar. Exemplo: níveis de poupança e de consumo e in ação. Socioculturais Análise de tendências relativas a crenças, valores, normas e costumes sociais nas sociedades com as quais a empresa interage, e que possam afetar o desenvolvimento futuro da empresa. Exemplo: mudanças nas crenças, valores e normas sociais. Político-legais Análise de tendências relativas a leis, instituições governamentais e correntes que possam afetar a empresa. Exemplo: o código de defesa do consumidor. Tecnologias Análise de tendências relativas ao conhecimento humano que possam in uenciar a empresa no uso de determinadas matérias-primas e insumos ou o emprego de determinados processos operacionais e gerenciais. Exemplo: a informatização. Demográ cas Análise de tendências relativas às características de populações e matérias-primas que possam ter implicações nas atividades futuras da empresa. Exemplo: o crescimento da população e o custo de energia. Análise do ambiente interno Certo e Peter (2004) destacam que o ambiente interno é o nível de ambiente que está dentro da organização e normalmente tem implicação imediata e especí ca na sua administração2 . Esses autores destacam diversos aspectos importantes do ambiente interno de uma organização, como: Pontos Fortes e Fracos da análise interna Oliveira (1997) destaca que a análise interna de uma empresa determina3 pontos fortes e fracos. Conclusão Sun Tzu, em seu livro A Arte da Guerra, nos dá um grande conselho, que se aplica ao que vimos nessa aula: “Se conhecemos o inimigo (ambiente externo) e a nós mesmos (ambiente interno), não precisamos temer o resultado de uma centena de combates. Se nos conhecemos, mas não ao inimigo, para cada vitória sofreremos uma derrota. Se não nos conhecemos nem ao inimigo, sucumbiremos em todas as batalhas". Atividade Uma empresa de serviços nanceiros está tendo seus resultados prejudicados pela volatilidade das ações, das quais espera obter retornos maiores que os propiciados por ela própria. Além disso, a empresa está obtendo piores resultados operacionais líquidos, inerentes à sua operação especí ca. Qual, dentre essas situações, está sendo afetada pelo ambiente interno? Qual está sendo afetada pelo ambiente externo? Sugira formas de a empresa se comportar em um caso e no outro. Notas Kotler 1 O autor destaca também que as forças microambientais (consumidores, concorrentes, canais de distribuição, fornecedores), afetam a habilidade de obter lucro. As mudanças no ambiente externo podem afetar (positiva ou negativamente) de forma homogênea todas as organizações que atuam numa mesma área geográ ca e num mesmo mercado. Desta forma, representam oportunidades ou ameaças iguais para todos. administração 2 Uma coisa é perceber que o ambiente externo está mudando, outra é ter competência para adaptar-se a estas mudanças (aproveitando as oportunidades e/ou enfrentando as ameaças). determina 3 O autor considera ainda que na análise interna devem-se procurar também os pontos neutros da empresa. Referências ANSOFF, H. Igor; McDONNELL, Edward J. Implantando a Administração Estratégica. 2ª ed. São Paulo: Atlas, 2001. BELMIRO, Luiz A. Gravina et al. Administração Estratégica. 2ª ed. Rio de Janeiro: LTC, 2008. CERTO, Samuel C; PETER, J. Paul. Administração Estratégica: Planejamento e implantação da estratégia. São Paulo: Pearson, 2003. POTER, M. E. Competição: Estratégias competitivas essenciais. Rio de Janeiro: Campus, 1998. Próxima aula Como são elaboradas a missão, visão e objetivos das organizações. Explore maisPróxima aula Pesquise na internet, sites, vídeos e artigos relacionados ao conteúdo visto. Em caso de dúvidas, converse com seu professor online por meio dos recursos disponíveis no ambiente de aprendizagem. Administração Estratégica Aula 03: Missão, Visão e Objetivos Apresentação Nesta aula, veremos como são elaboradas missão, visão e objetivos das organizações. Objetivo Entender como são elaboradas a missão, visão e objetivos das organizações. Missão A missão é uma forma de se traduzir determinado sistema de valores em termos de crenças ou áreas básicas de atuação, considerando as tradições e loso as da empresa1 . O estabelecimento da missão2 tem como ponto de partida a análise e interpretação de algumas questões (palavraschave) como: Qual é o nosso negócio? Quem é o nosso cliente? Quais são os tipos de atividades em que a empresa deve concentrar seus esforços no futuro? Fonte: Shutterstock A alta administração da empresa, quando responde aos questionamentos, provoca a seguinte situação: De nição das áreas de atuação prioritárias em que devem ser aplicados os recursos disponíveis; O consenso de uma opinião de que os esforços e os recursos dirigidos aos alvos estabelecidos no horizonte da missão serão bem-sucedidos. "A missão organizacional é a proposta para a qual, ou a razão pela qual, uma organização existe, e é considerada como sendo uma declaração muito ampla da diretriz organizacional. Para desenvolver uma missão organizacional de forma apropriada, os gestores da empresa deverão analisar e considerar as informações geradas durante o processo de análise do ambiente". Certo e Samuel (2003). Mudança de missão E quando a missão da empresa é alterada? A mudança de missão pode provocar consequências positivas ou negativas em toda a estrutura organizacional. Isso porque ela exerce a função orientadora e delimitadora da ação empresarial, por um período longo, em que cam comprometidas as crenças, expectativas, conceitos e recursos. Criação da missão Os tipos de informação contidos em uma declaração da missão variam muito de organização para organização. Mesmo não existindo uma padronização no estabelecimento da missão de uma organização, alguns tópicos são bastante comuns, conforme ressaltam Certo e Samuel (2003): Produto ou serviço da empresa Imagem pública Mercado Tecnologia Objetivos da empresa Filoso a da empresa Segundo Oliveira (1997), "A missão é a determinação do motivo central do planejamento estratégico, ou seja, a determinação do lugar aonde a empresa quer chegar. Corresponde a um horizonte dentro do qual a empresa atua ou poderá atuar. É importante ressaltar que a missão não está diretamente relacionada com o estatuto social da empresa.” Oliveira (1997). Exemplos de missão Vejamos a seguir o exemplo de missão de duas empresas da área petrolífera: Petrobras Petrobras Atuar de forma segura e rentável nas atividades da indústria de óleo, gás e energia, nos mercados nacional e internacional, fornecendo produtos e serviços de qualidade, respeitando o meio ambiente, considerando os interesses dos seus acionistas e contribuindo para o desenvolvimento do país. Refinaria Ipiranga | Fonte: //www.osul.com.br/campanha-publicitariaacusa-de-fraude-grandes-distribuidoras-decombustivel/ Re naria Ipiranga A Re naria de Petróleo Ipiranga S.A tem como principal missão produzir e comercializar produtosderivados de petróleo e oferecer serviços com a máxima e ciência, satisfazendo sempre as necessidades de mercado e respeitando a segurança, o meio ambiente e a saúde ocupacional. Visão Visão é o estado futuro desejado em longo prazo e alinhado com as aspirações de uma organização, algo que esta pode definir e redigir após responder à questão: Para onde pretendo ir? Fonte: Shutterstock A visão deve estar alinhada como os valores centrais da organização. Ou seja, são os princípios essenciais e duradouros da organização. Ela precisa ser prática, realista e visível 3 , pois nós não alcançamos aquilo que nós não vemos. Não adianta sugerir ou propor resultados inatingíveis, pois isso não levará empresa a lugar algum. O enunciado da visão é a descrição do futuro desejado para a empresa. Esse enunciado reflete o alvo a ser procurado: 1 2 Pelos esforços individuais Pelos esforços das equipes 3 Pela alocação dos recursos Atributos da visão Vamos novamente utilizar como exemplo a Petrobras. Veja os aspectos embutidos em sua visão: “Seremos uma das cinco maiores empresas 4 integradas de energia do mundo 5 e a preferida pelos públicos de interesse 6 ”. Objetivo organizacional Segundo Certo e Samuel (2003), “objetivo organizacional é uma meta para a qual a organização direciona seus esforços. As empresas são organizações criadas para atingir objetivos especí cos. Sua principal função é atingir estes objetivos. A visão organizacional é considerada e caz quando de ne objetivos claros e explícitos a serem alcançados ao longo do tempo”. Veja algumas recomendações para uma boa implementação de objetivos organizacionais: 1 2 Crie objetivos numéricos claros, mensuráveis e Cubra o curto e o longo prazo. desa adores. 3 4 Seja capaz de responder rapidamente a mudanças e Os objetivos devem abranger os aspectos do negócio. identi car as pessoas responsáveis por resultados. Atividade CASO PARA ESTUDO Uma empresa esteve, durante longo tempo, sob uma administração que privilegiava o curto prazo em vez do longo prazo na tomada de decisões. Houve um momento em que começou a perder mercado para novos e antigos concorrentes, todos com novas tecnologias de gestão e de produtos. Algumas dessas inovações diziam respeito ao plano estratégico. Então, por causa do mercado em declínio, a empresa em questão iniciou um processo de lenta recuperação que passava por corte de custos, análise do clima organizacional e outras ações que eram bastante pontuais. Você assumiu o cargo de consultor dessa empresa e tem que tomar algumas ações para reverter um quadro declinante. O que você faria para começar a administrar a empresa com foco no longo prazo? Notas Empresa 1 Certo e Samuel (2003) consideram o desenvolvimento da missão uma etapa crítica para qualquer organização. Missão 2 A de nição da missão é importante porque é neste ponto que se procura descrever as habilidades essenciais da empresa. Essas habilidades são tipicamente mais amplas do que as dimensões genéricas do produto ou serviço. Prática, realista e visível 3 A visão deve facilitar a resposta às seguintes perguntas: O que a empresa quer se tornar? Qual é a direção apontada? Onde nós estaremos? O que a empresa será? Em que direção eu devo apontar meus esforços? Eu estou ajudando a construir o quê? Os recursos investidos estão levando a empresa para onde? Uma das cinco maiores empresas 4 Excelência operacional, em gestão, em e ciência energética, em recursos humanos e em tecnologia. Rentabilidade. Mundo 5 Forte presença internacional. Referência mundial em biocombustíveis. Preferida pelos públicos de interesse 6 Referência em responsabilidade social e ambiental. Comprometimento com o desenvolvimento sustentável. Referências ANSOFF, H. Igor; McDONNELL, Edward J. Implantando a Administração Estratégica. 2ª ed. São Paulo: Atlas, 2001. BELMIRO, Luiz A. Gravina et al. Administração Estratégica. 2ª ed. Rio de Janeiro: LTC, 2008. CERTO, Samuel C; PETER, J. Paul. Administração Estratégica: Planejamento e implantação da estratégia. São Paulo: Pearson, 2003. POTER, M. E. Competição: Estratégias competitivas essenciais. Rio de Janeiro: Campus, 1998. Próxima aula Elaboração das estratégias organizacionais. Explore mais Pesquise na internet, sites, vídeos e artigos relacionados ao conteúdo visto. Em caso de dúvidas, converse com seu professor online por meio dos recursos disponíveis no ambiente de aprendizagem. Administração Estratégica Aula 04: Formulação de Estratégias Organizacionais Apresentação Nesta aula, trataremos das estratégias organizacionais, visando: estabelecimento e sobrevivência; olhar para a situação passada acumulada; otimização da situação; autodesenvolvimento, autorrealização e autocontrole. Objetivo Entender o conceito de estratégia; Identi car os níveis de estratégias organizacionais; Elaborar estratégias organizacionais em diferentes estruturas empresariais. Conceito A palavra estratégia deriva do grego strategos, ou “a arte do general”, ou seja, o general no comando das tropas. O general é responsável por múltiplas unidades em diversas frentes e por várias batalhas ao longo do tempo. O desa o colocado ao general (e o valor que o generalato acrescenta) é a orquestração e a visão do conjunto. Seu uso já era conhecido em 500 a.C., e com as mudanças advindas do tempo, a palavra passou a ser usada no ambiente empresarial. Tavares (2007) destaca que “o termo estratégia, com a sua origem no militarismo, tornou-se muito comum nas diversas áreas do mercado”. Se zermos uma analogia da expressão “estratégia de guerra” com a “estratégia empresarial”, pode-se concluir que existe de fato uma permanente “guerra empresarial”. Nela, as empresas precisam de nir suas táticas baseadas no autoconhecimento e no estudo e análise permanente dos ambientes competitivos e da concorrência. A nalidade da estratégia consiste em estabelecer os caminhos necessários para que a empresa alcance os objetivos previstos no seu planejamento. A estratégia envolve decisões sobre as metas/objetivos de curto, médio e longo prazo, a distribuição dos recursos para atingir as metas e as tarefas críticas a desempenhar para atingir os objetivos. Oliveira (2003) de ne assim o conceito de estratégia: "um caminho, maneira ou ação formulada e adequada para alcançar, preferencialmente de maneira diferenciada, os desa os e objetivos estabelecidos, no melhor posicionamento da empresa perante seu ambiente.” Oliveira (2003). Estratégia Organizacional | Fonte: Pixabay Níveis de estratégias organizacionais Frederico Cesar Mafra Pereira, consultor Sênior da Global On Consultores Associados, destaca que existem três tipos (ou níveis) de estratégias organizacionais, que devem ser formuladas e implantadas de maneira inter-relacionada, são elas: Clique nos botões para ver as informações. Estratégia corporativa Refere-se ao primeiro nível de de nição estratégica e determina as áreas de negócio da empresa. Essas áreas devem conduzi-la a ingressar ou sair de um setor, a m de ter um leque de negócios equilibrados. Na formulação de sua estratégia corporativa, a empresa deve buscar responder à seguinte questão central: "como alcançaremos nossa visão estratégica, e em quais negócios devemos atuar?". Estratégia competitiva Refere-se ao segundo nível de de nição estratégica e determina que movimentos de mercado a empresa deve realizar para posicionar-se favoravelmente diante de seus concorrentes, em um dado setor. Na formulação de sua(s) estratégia(s) competitiva(s), a empresa deve buscar responder à seguinte questão central: "como devemos competir nos negócios escolhidos?" Estratégia funcional É o terceiro nível de de nição estratégica e determina as atividades, projetos e planos de ação necessários para a execução operacional das estratégias corporativas e competitivas de nidas. Comportamento empresarial Na elaboração de suas estratégias funcionais, a empresa deve buscar responder à seguinte questão central: “como cada área/ unidade deve agir para implantar as estratégias corporativase competitivas de nidas?”. Belmiro (2008) destaca que, nas estratégias organizacionais, é importante ressaltar o comportamento das empresas perante o meio ambiente. Esta tabela demonstra a situação: COMPORTAMENTO/ DISCRIMINAÇÃO INATIVO REATIVO ATIVO PROATIVO Situação desejada Atual Passada Futuro previsto Futuro preparado Postura básica Conservador Saudosista Otimizar Idealizar Procura Estabelecimento e sobrevivência Situação passada acumulada Otimização da situação Autodesenvolvimento, autorrealização, autocontrole Mudanças Não sabe que estão acontecendo Reage às mudanças como forma de ameaças sérias Age tendo em vista oportunidades e ameaças Proage, procura criar oportunidades e se antecipar às mudanças Foco no planejamento Não existe Proativo ou reativo? Operacional Tático Estratégico Muitas vezes, utilizam-se conceitos que acabam tornando-se alvos de críticas que os tomam por excludentes. Partindo de dois desses conceitos aparentemente antagônicos, pode-se inferir como funciona o processo estratégico nas organizações. Vamos entender melhor esses conceitos a partir do exemplo de bancos de dados existentes em uma empresa! Proatividade É uma atitude proativa quando se criam bancos de dados e se treinam usuários para gerenciar o conhecimento que será aplicado na estimação de trajetórias para atingir os Reatividade É ser reativo quando se utilizam os bancos de dados existentes na empresa e selecionam-se as variáveis de controle, muitas vezes apenas baseando-se nos dados disponíveis cenários futuros. Em pouco tempo, sem uma análise mais profunda, ser reativo 1 passou a ser execrado na gestão, com os seguintes comentários, dentre outros: É lento; É menos ágil, o que o torna incômodo num mundo que tem como paradigma a mudança; É catastró co para a nova geração de novos administradores; Talvez signi que ter se tornado velho sem o perceber. Pode ser que tudo isso seja correto, mas o fato de se abandonar algo que vigorou durante muitos anos na administração também não é positivo. Na administração nanceira, o pro ssional de Administração tentará equilibrar risco e retorno, e se tomar suas decisões olhando para o passado, certamente investirá em ativos que não gerarão o retorno adequado. No caso do empreendedorismo, o "inovador reativo” teria problemas. Isto porque as reações ao lançamento de um produto ou serviço, em geral, são apenas cópias um pouco mais aprimoradas do original. Essa atitude não dará o retorno esperado para uma pessoa com per l empreendedor. Então, espera-se que o empreendedorismo seja compatível com o per l proativo. Fonte: Shutterstock Óticas proativa e reativa O quadro a seguir ajuda a entender a administração estratégica pelas óticas proativa e reativa: ÓTICA PROATIVA ÓTICA REATIVA Criar banco de dados. Utilizar o banco de dados existentes. Selecionar novas variáveis. Entender as variáveis existentes. Novas medidas de controle de desempenho. Controlar o desempenho atual. Treinar usuários para gerenciar o novo conhecimento. Treinar usuários no conhecimento existente. Lançar novas trajetórias. Entender as trajetórias passadas. Partir do cenário atual. Verificar de qual cenário se partir no passado. Atingir o cenário futuro. Entender como se atingiu o cenário atual. Identificar os agentes que podem interferir nas trajetórias atuais. Identificar os agentes que influenciaram as trajetórias passadas. Replanejar estrategicamente. Implantar a administração estratégica. Atenção Essas são algumas das possíveis compatibilizações entre os conceitos proativo e reativo nas estratégias organizacionais. Portanto, não é necessário ser restritivo, excluindo um conceito quando se pensa no outro. O que você sabe sobre teoria da burocracia? É um conceito formulado por Max Weber, que não tem necessariamente o signi cado pejorativo que adquiriu mais tarde. É a organização e ciente por excelência. Alguns conceitos foram e ainda são utilizados por várias gerações de administradores, como a liderança pela teoria da burocracia. Suas principais características são: 1 2 Centralizadora Dotada de univocidade 3 3 Meritocrática 4 Estratégia x Estrutura Organizacional Quatro estratégias foram selecionadas por Belmiro (2008) para serem comparadas com a estrutura da organização. São elas: Clique nos botões para ver as informações. Sobrevivência É uma estratégia adotada quando o caixa da empresa mal cobre os gastos. Em palavras mais técnicas, teríamos o índice de liquidez próximo a 1, isto é, os valores do ativo e do passivo circulantes iguais. A equidade entre esses valores leva às seguintes considerações de estratégias: Promoção de vendas de produtos em old stock; Aumento das vendas sem perda da qualidade; Reestruturação de funções, desenhando-se cargos mais abrangentes (multifuncionais); Empréstimo entre os sócios, que passam a ter uma aplicação de juros maiores que a maioria das aplicações nanceiras (CDI, CDB, fundos de investimento etc.) e menores que os pagos pela empresa (cheque especial). Neste ponto, os executivos devem estar atentos para não ceder à tentação de consultores "salvadores da pátria". Também não podem adotar estratégias próprias das etapas de desenvolvimento, quando o mercado está com taxas elevadas de crescimento. O dinheiro deve ser aplicado no pagamento de fornecedores, evitando a quebra da empresa, e nos salários dos funcionários, impedindo sua insatisfação. É evidente que lidar com tantas variáveis em tão curto prazo, para evitar o estado falimentar da empresa, exige mudanças da estrutura, como alocação de recursos (humanos, físicos e organizacionais) especí cos em locais certos da empresa. Do contrário, ela piorará sua saúde nanceira. Estabilidade É a estratégia para momentos em que se faz necessário manter as condições atuais da empresa, porque o mercado está em fase de estabilidade (sem crescimento expressivo) ou quando os projetos apresentados têm chance de não dar o retorno esperado e, ainda, apresentam risco elevado. Portanto, continuar como está pode ser uma estratégia para aguardar dias melhores para, só então, fazer investimentos de menos risco e que propiciem mais retorno. Crescimento Tem por objetivo de nir o posicionamento futuro da organização, em termos de produto ou unidade estratégica de negócios. O objetivo central é de nir para onde ela vai, em que áreas irá atuar e com quais produtos ou serviços irá se posicionar. Ou seja, de nir um padrão de crescimento futuro, veri car as melhores alternativas e indicar onde ela estará no futuro. Essa estratégia pode assumir as formas de: Ampliação de mercado (volume ou escala de produção); Ampliação de market share; Desenvolvimento de mercado (usos e aplicações alternativos em outros mercados); Desenvolvimento de produto ou serviço (tecnologia nova ou aprimorada). A grande desvantagem da expansão sobre a estrutura organizacional é expor a empresa às ameaças ambientais em mercados novos ou fortalecidos, com as quais ela não se defrontava antes. Ainda, a prática tem mostrado que a base da sobrevivência depende mais do estabelecimento de raízes sólidas no mercado que já é de domínio da empresa. Diversi cação É quando uma empresa investe pesado no lançamento de novos produtos ou serviços destinados a novos mercados, nos quais a base tecnológica ou comercial da empresa seja diferente daquela em que ela atualmente atua. Na estrutura da organização, a diversi cação opera como fator de risco, criatividade e inovação. Equilibrar estes fatores críticos de sucesso deve ser um objetivo do planejamento estratégico. Em qualquer situação nova que necessariamente envolve diversi cação, o planejamento estratégico deve ser o mais aperfeiçoado possível nas áreas de administração nanceira, recursos humanos, produção e todas as que colaboram para o êxito ou fracasso do processo. Atividade CASO PARA ESTUDO Uma empresa entende que, se crescer adequadamente perante a concorrência, permanecerá no topo do ranking do seu setor. Como ela está a algunspassos de atingir o estágio de crescimento via diversi cação, contratou um consultor para ajudá-la nessa tomada de decisão. Que ações iniciais esse consultor deve propor para que a empresa seja bem-sucedida? Notas Reativo 1 Esses pontos até aqui tratados apenas evidenciam que é preciso ter clareza ao conceituar proatividade em presença de reatividade. No entanto, se usarmos como critério o pensamento estratégico, veri ca-se que o melhor dos dois conceitos convive sem qualquer problema. Missão 2 A de nição da missão é importante porque é neste ponto que se procura descrever as habilidades essenciais da empresa. Essas habilidades são tipicamente mais amplas do que as dimensões genéricas do produto ou serviço. Univocidade 3 Ou seja, mantém o mesmo sentido em empregos diferentes; só pode ser interpretado de uma forma. Meritocrática 4 Podemos entender a meritocracia como a promoção de um funcionário que se destaque pelo seu desempenho satisfatório. Seria incongruente que "administradores proativos" remunerassem o colaborador antes mesmo de veri car se sua produção foi bem desempenhada. Neste caso, desbancariam a teoria da administração cientí ca, onde são propiciadas maiores recompensas aos que produzem mais que o satisfatório. Mundo 5 Forte presença internacional. Referência mundial em biocombustíveis. Preferida pelos públicos de interesse 6 Referência em responsabilidade social e ambiental. Comprometimento com o desenvolvimento sustentável. Referências ANSOFF, H. Igor; McDONNELL, Edward J. Implantando a Administração Estratégica. 2ª ed. São Paulo: Atlas, 2001. BELMIRO, Luiz A. Gravina et al. Administração Estratégica. 2ª ed. Rio de Janeiro: LTC, 2008. CERTO, Samuel C; PETER, J. Paul. Administração Estratégica: Planejamento e implantação da estratégia. São Paulo: Pearson, 2003. POTER, M. E. Competição: Estratégias competitivas essenciais. Rio de Janeiro: Campus, 1998. Próxima aula, ; , ç g j p ç g , Estratégias de negócio genéricas: estratégia de custo, de foco e de diferenciação; Estratégias de Porter: posicionamento estratégico, redirecionamento de custo e cadeia de valor. Explore mais Pesquise na internet, sites, vídeos e artigos relacionados ao conteúdo visto. Em caso de dúvidas, converse com seu professor online por meio dos recursos disponíveis no ambiente de aprendizagem. Administração Estratégica Aula 06: Formulação de Estratégias Funcionais Apresentação Nesta aula, você entenderá as estratégias de marketing, nanças, logística, produção etc. Objetivo Identi car as estratégias funcionais de Marketing, Logística, Produção, Finanças, RH e P&D. Estratégias funcionais Fernandes e Berton (2005) destacam que as estratégias gerais servem de base para uma elaboração mais detalhada das áreas funcionais da empresa, daí serem denominadas estratégias funcionais. As estratégias devem estar em consonância com as estratégias de negócios e com as estratégias gerais da empresa. Os objetivos e estratégias funcionais deverão ser utilizados pelos responsáveis de cada setor da empresa para formular suas ações, e assim, atingir os objetivos gerais. Veremos nessa aula as principais estratégias funcionais, relacionadas com as seguintes áreas: Produção; Finanças; Recursos Humanos; Logística; Marketing e Pesquisa e Desenvolvimento. Fonte: Freepik Estratégias de Marketing Trata-se dos planos desenhados para atingir objetivos na área de Marketing. Na elaboração dessas estratégias, deve-se integrar os objetivos, políticas e sequências de ação (táticas) num todo coerente da organização, visando a busca de vantagens competitivas para seu crescimento. O objetivo de uma estratégia de Marketing é colocar a organização numa posição de cumprir e cazmente a sua missão. Fernandes e Berton (2005) consideram o departamento de Marketing o coração da organização, pois ele representa a linha que distingue o sucesso e o fracasso das empresas. Classi cação das estratégias de Marketing Cada uma das estratégias de Marketing tem como objetivo enquadrar-se 1 melhor ao estilo do produto, ao seu mercado, ao que a empresa pretende atingir e às muitas variáveis de nidas no planejamento. Conheça, a seguir, as estratégias de Marketing! Clique nos botões para ver as informações. Quanto à dominância de mercado Estratégia de liderança teste; Desa ante; Seguidor; Nicho de mercado. Classi cação genérica de Michael Porter Liderança de custos; Diferenciação de produto; Segmentação de mercado. Quanto à inovação Pioneiros; Seguidores imediatos; Seguidores tardios. Estratégia de crescimento Integração horizontal; Integração vertical; Diversi cação (ou conglomeração); Intensi cação. Quanto à agressividade Construir; Segurar; Ceifar ou colher. Estratégia logística A estratégia logística pode ser de nida como um processo integrado para alcançar vantagem competitiva através de valor acrescido, além do serviço ao cliente. Este resulta numa satisfação superior do cliente, antecipando a demanda futura por serviços logísticos e administrando os recursos de toda a cadeia de suprimentos. Esta estratégia requer uma compreensão de como diferentes elementos e atividades de logística interagem em termos de troca e do custo total para a empresa. Fonte: Freepik Estratégia de Produção A estratégia de produção é um padrão de decisões e ações estratégicas que de nem o papel, os objetivos e as atividades da Produção 2 . Outra visão é que o processo desta estratégia refere-se aos procedimentos que são ou podem ser conduzidos para formular as estratégias de produção que a empresa deve adotar. O conteúdo da estratégia de produção deve abranger os seguintes pontos, são eles: 1 2 Perspectiva de cima para baixo (down) top- Perspectiva de baixo para cima (up) bottom- Quando as melhorias cumulativas da operação constroem a O que a empresa (grupo ou negócio) deseja fazer. estratégia. 3 4 Perspectiva dos requisitos de mercado Perspectiva dos recursos da produção Quando a estratégia da produção envolve explorar a Quando os requisitos de mercado constroem a estratégia. capacidade dos recursos. Estratégia nanceira Todas as áreas funcionais da empresa são importantes para o seu funcionamento, porém a área nanceira 3 vai permitir que a empresa honre seus compromissos nanceiros com os stakeholders. As estratégias nanceiras devem contemplar as decisões acerca das melhores formas de captação de recursos junto ao mercado, e de como investir esses recursos. O objetivo é que a empresa consiga obter uma excelente lucratividade 4 , su ciente para seu desenvolvimento e para remunerar seus investidores. Fonte: Freepik Estratégias de Recursos Humanos É importante destacar que as estratégias de Recursos Humanos visam reter o capital intelectual, que é responsável pelo desenvolvimento das inovações, que se transformarão em vantagem competitiva. Veja a seguir os principais pontos das estratégias de recursos humanos. A importância crescente dos recursos humanos como elemento de competitividade; A necessidade de coerência entre as diversas políticas e práticas de recursos humanos, a estratégia da organização e o ambiente; Os resultados não são mensuráveis nanceiramente no curto prazo, mas emergem no longo prazo; A relação entre recursos humanos e melhoria no desempenho organizacional; O comprometimento do indivíduo com a organização como requisito para a gestão estratégica de RH. Estratégias de Pesquisa e Desenvolvimento Fernandes e Berton (2005), apoiados em Wright, et al (2000), a rmam que a área de Pesquisa e Desenvolvimento (P&D) atua em duas frentes: de produtos/serviços e de processos. Nos produtos/serviços, as empresas devem concentrar seus esforços em melhorias e inovações. Nos, processos, os esforços devem se concentrar na redução dos custos de operações e também torná-los mais e cientes. A área de Pesquisa e Desenvolvimento (P&D) é responsável pela geração de inovação e de onde surgem as maiores ideias. Ela passou a ter posição de destaque na construção das estratégias das organizações, visto quefrequentemente esta de ne o portfólio a ser desenvolvido em um determinado período. Atenção A P&D de produtos/serviços busca a competitividade de mercado, e a de processos, a competitividade nos custos. É bom lembrar que existem riscos associados: As inovações em processos podem ser tecnologicamente muito so sticadas, impedindo sua implantação com e cácia, ou podem não ser utilizadas; Os produtos/serviços novos lançados podem ter pouca aceitação no mercado. Os autores destacam que as ações estratégicas do setor de P&D devem estar a nadas com a loso a da empresa no que se refere à agressividade no mercado. As estatísticas mostram que somente um em cada sete novos produtos/serviços criados é realmente lançado no mercado, e que cerca de 35% dos novos produtos lançados fracassam. Atividade Uma empresa necessita reduzir custos para atravessar uma fase de di culdades. Detectou que os problemas se iniciaram quando ela se atrasou, diante do setor, nos investimentos para modernizar seu parque produtivo. A concorrência com produtos de outras marcas tem sido predatória. No conselho de administração, foi proposto que a empresa desinvestisse algumas linhas, em prol de manter a saúde nanceira. Classi que essa estratégia (em qual atividade a empresa está concentrada) e explique por que essa seria uma estratégia válida. Notas Enquadrar-se 1 Para que cada estratégia possa surtir o efeito desejado, é importante o conhecimento do produto, seu mercado, o público- alvo e a concorrência. Esses procedimentos são importantes para evitar "surpresas desagradáveis", pois em muitas situações, pode não existir tempo hábil para mudar a estratégia e corrigir o erro. Produção 2 Para Fernandes e Berton (2005), as decisões estratégicas das empresas, quando se trata de processo de produção, se relacionam ao planejamento da utilização da capacidade instalada, com os processos de manufatura e produção e com as necessidades de estoques. Outros dois fatores devem ser considerados: a estrutura e controle dos custos de produção e a qualidade dos produtos/ serviços ofertados. Área nanceira 3 Para Certo e Peter (2003), a área nanceira é responsável pela previsão e planejamento das nanças da empresa, avaliação de propostas de investimentos, garantia de acesso ao capital externo e pelo controle dos recursos de capital. Lucratividade 4 Fernandes e Berton (2005) destacam que uma grande contribuição, em termos de estratégias que o setor nanceiro deve fazer, é no controle do resultado obtido pelas atividades de todos os setores da empresa. O setor nanceiro deve gerar informações aos demais setores da empresa, para que estes possam conduzir ações em busca de resultados. Referências ANSOFF, H. Igor; McDONNELL, Edward J. Implantando a Administração Estratégica. 2ª ed. São Paulo: Atlas, 2001. BELMIRO, Luiz A. Gravina et al. Administração Estratégica. 2ª ed. Rio de Janeiro: LTC, 2008. CERTO, Samuel C; PETER, J. Paul. Administração Estratégica: Planejamento e implantação da estratégia. São Paulo: Pearson, 2003. POTER, M. E. Competição: Estratégias competitivas essenciais. Rio de Janeiro: Campus, 1998. Próxima aula Restrições e critérios de seleção na formulação de estratégias. Explore mais Pesquise na internet, sites, vídeos e artigos relacionados ao conteúdo visto. Em caso de dúvidas, converse com seu professor online por meio dos recursos disponíveis no ambiente de aprendizagem. Administração Estratégica Aula 07: Restrições e critérios de seleção na formulação de estratégias Apresentação Nesta aula, abordaremos os critérios e o abrandamento das restrições através de uma nova matriz (combinação de matrizes tradicionais). Objetivo Identi car os critérios e o abrandamento das restrições através de uma nova matriz (combinação de matrizes tradicionais). Uso da nova matriz na formulação de estratégias Segundo Belmiro (2008), toda vez que alguém deseja estudar os efeitos de uma matriz sobre uma possível estratégia, deixa de raciocinar de forma abrangente e passa a fazê-lo de forma restrita. Três matrizes podem ser explicadas em conjunto, facilitando o trabalho do estrategista, diminuindo sobremaneira suas restrições na formulação de estratégias. Trata-se de três matrizes distintas, cada uma visando um propósito, mas que cam potencializadas quando vistas em conjunto, são elas: Clique nos botões para ver as informações. Matriz de portfólio Avalia o per l de produtos ou de serviços que uma empresa detém, comparando sua taxa de crescimento e participação de mercado, assinalando o volume com que cada um contribui para a receita de vendas e demonstrando o per l de investimento de caixa de cada um dos produtos ou serviços assinalados. Matriz de objetivos de produtos / serviços e de mercados Avalia o per l de produtos e serviços sob o ponto de vista da tecnologia (sem mudanças, aprimorado e novo), comparando-o ao de mercado (sem mudança, fortalecido e novo). Desta forma, gera nove possibilidades para serem analisadas na tecnologia e mercado de um produto/ serviço na empresa. Matriz de ciclo de vida Teoricamente a de mais fácil compreensão, permite visualizar a inclinação da curva de um produto/ serviço na introdução, crescimento, maturidade e declínio. Contextualizando as matrizes Imaginemos a introdução ou lançamento de um produto ou serviço com inclinação elevada (produto em mercado fornecedor concentrado). Esse produto terá uma taxa de crescimento alta e poderá estar no quadrante de ponto de interrogação, já que, por estar na etapa da introdução, ainda não terá adquirido participação relativa de mercado alta. Tal produto poderá dispor de nova tecnologia e novo mercado, o que demonstraria a diversi cação de uma empresa. Precisará de bastante caixa, vindo de uma vaca leiteira. Este pode ser um produto ou serviço de tecnologia obsoleta e com mercado fortalecido (necessitando de remerchandising). Contratipos Análise Assim, ca fácil para exercitarmos a Até aqui, abordamos: imaginação e criar os contratipos referentes a duas fases do ciclo de vida Duas etapas do ciclo de vida de de um produto/ serviço: produto ou serviço (introdução e maturidade); Crescimento, quadrante estrela na matriz de portfólio e Dois quadrantes da matriz de intercessão entre tecnologia portfólio (ponto de interrogação aprimorada e sem mudança de e vaca leiteira); mercado (reformulação); Duas intercessões da matriz de Declínio, quadrante abacaxi e objetivos de produto ou serviço e intercessão entre tecnologia de mercado (diversi cação e obsoleta e mercado nem novo ou remerchandising). sequer fortalecido (sem mudança). Análise estratégica | Fonte: Freepik Composição das três matrizes Para entendermos a composição das três matrizes, vamos analisar uma situação problema: Uma empresa de telefonia celular italiana lançou no Brasil um telefone com uma nova tecnologia, a um preço competitivo, devido à curva de experiência obtida em seu centro de pesquisa de componentes na China (de onde provém a tecnologia) e em uma joint venture com um fabricante já instalado no país na região de Campinas (SP), onde conseguiu exclusividade além de capacidade e escala de produção elevada. Com forte esforço de Marketing, passou imediatamente entre os meses de introdução (julho) e de crescimento (novembro - início das vendas natalinas no varejo) a uma participação relativa de mercado superior a 1,0 (mais que 50% de participação de mercado) no segmento de telefone celular de alta tecnologia. Que cuidados esta empresa deve ter? Quais os ganhos já obtidos e os tipos de clientes conquistados, sabendo que a concorrente canadense, atualmente primeiríssima colocada em vendas, já está perseguindo esta mesma estratégia? Vamos responder a todos esses questionamentos a seguir! Combinando as três matrizes A análise das três matrizes combinadas vai auxiliar a resolver esta questão pelo menos conceitualmente, sem introduzir qualquer variável contábil ou nanceira (apenas com o intuito de não complicar o problema). Clique nos botões para ver as informações. Cuidados da empresa O produto daempresa se encontra na fase estrela, já que a fase de ponto de interrogação foi superada rapidamente. Sabe-se que, nesta fase, o volume de produção 1 , por mais alto que seja, quando comparado ao esforço de Marketing, faz com o produto seja autossustentado, isto é, ainda não se tornou um gerador de caixa. Os ganhos já obtidos Os lucros ainda não tornaram o produto ou serviço um gerador de caixa, mas deixaram-no em uma posição autossustentável. Enquanto a taxa de crescimento estiver elevada, há poucos riscos de encolhimento (na verdade, espera-se a expansão da receita de vendas). O risco concentra-se na concorrente canadense. Os tipos de cliente já conquistados São clientes que vendem o produto ou serviço para a empresa através do boca a boca, o que o fortalece no mercado e aumenta as vendas. Evidentemente, esse é um caso de sucesso de mercado (pelas condições descritas na situação problema) e não se deve pensar que seja a regra, mas uma honrosa exceção, devido à forte inclinação inicial da curva de demanda. Matriz SWOT Uma ferramenta simples e muito poderosa para avaliar o cenário (análise de ambiente) de uma empresa é a análise SWOT. Essas siglas têm os seguintes signi cados: S trengths ( forças ) W eaknesses ( fraquezas ) O pportunities ( oportunidades ) T hreats ( ameaças ) Nessa ferramenta, são avaliados os pontos fortes e fracos, principalmente do ambiente interno, que se compõe de recursos físicos, humanos e organizacionais. Também são analisadas as ameaças e oportunidades referentes principalmente ao ambiente externo, tomando como base as forças político-legais, sociais, econômicas e tecnológicas. A estratégia é ampliar os pontos fortes e oportunidades, ao mesmo tempo em que se deve reduzir ou eliminar os pontos fracos e ameaças. Análise SWOT | Fonte: Shutterstock Exemplo de aplicação da análise SWOT Um grupo de alunos deseja, para efeito de trabalho de disciplina de nal de curso, abrir uma loja de animais (pet shop) e levanta as seguintes questões, que podem ser analisadas sob o ponto de vista que acabamos de veri car. Strengths – Pontos fortes Não há concorrência na localidade onde pretendem instalar a loja. Logo, o potencial de mercado calculado será inteiramente apropriado pela pet shop; Disponibilidade de tempo para trabalho em tempo integral dos componentes da "sociedade", o que diminuirá despesas com funcionários e encargos; Conhecimento de um dos alunos de organização de negócio semelhante. W eaknesses – Pontos fracos Estoque elevado de ração; Poder aquisitivo de camadas de renda mais baixas da população; Falta de cultura em adquirir animais e fazer suas compras em pet shops . O pportunities – Oportunidades Taxa de crescimento elevada neste ramo de negócio na Baixada Fluminense (Duque de Caxias); Tecnologia de informação que facilita os pontos de venda, apoiada pelas estratégias de just in time ; Incentivos para instalação pela Prefeitura de Duque de Caxias. T hreats – Ameaças Lei ambiental que proíbe a venda de animais silvestres; Falta de segurança no bairro quanto aos constantes assaltos ao comércio da região; Constante turbulência no país, que visa mais as aplicações nanceiras que as produtivas. Uma tabela de prioridades deve nortear a ação. Vejamos: Item Mais Menos Falta de concorrência na localidade 2 X Disponibilidade de tempo X Lei ambiental X Falta de segurança X Taxa de crescimento elevada X Tecnologia de informação X Incentivos para instalação 3 X Constante turbulência no país 4 X Estoque elevado de ração X Dos pontos de interesse para a análise 6 , foram escolhidas quatro para serem analisados mais profundamente. Provavelmente desta análise emergirá a decisão de dar continuidade à análise nanceira, por meio de índices, dentre os quais destacam-se os de rentabilidade e retorno sobre o investimento. Atividade CASO PARA ESTUDO: Elabore uma matriz de SWOT para uma pequena loja de medicamentos veterinários para cães e gatos, situada em um bairro de classe B em Campinas, SP. Pontos fortes: Pontos fracos: Oportunidades: Ameaças: Conhecimento do aluno X Falta de cultura em adquirir X Poder aquisitivo 5 X Notas Volume de produção 1 Seu crescimento acelerado só traz vantagens e o único problema é que gera a cobiça da concorrência, que vai atrás de seus passos, visando remover parte da fatia de mercado conquistada pela empresa inovadora e líder. Uma estratégia interessante é que a empresa faça um reposicionamento. O reposicionamento é uma arriscada tentativa de permanecer na frente, portanto tem custo elevado, já que faz uma releitura do planejamento acrescentando novos componentes para os atuais produtos/ serviços na tecnologia que a empresa hoje não emprega (tecnologia nova e mercado sem mudança). Falta de concorrência na localidade 2 Bastante relevante, mas ainda é necessário investigar se há potencial de mercado, o que pode ser feito por meio de pesquisas. Em princípio, sendo um bom potencial, este fator será crítico para o sucesso do empreendimento, pois in uenciará diretamente na receita ou faturamento bruto da loja. Incentivos para instalação 3 Também importante, pois deixará de onerar os custos e propiciará uma maior margem de lucro a isenção de alguns tributos scais, como por exemplo, o IPTU. Dependerá de saber por quanto tempo será a isenção, para uma tomada de decisão mais apropriada. Em princípio, será de extrema valia não onerar o orçamento de caixa com tributos em momentos de poucas vendas, como ocorrem em inícios de empreendimentos. Necessitará também de emprego de menor capital de giro, melhorando o retorno sobre o investimento. Constante turbulência no país 4 Fator decisivo para a implantação de uma microempresa. Na falta de políticas governamentais e com crédito escasso e valor alto, o resultado passa a ser a aplicação nanceira. É preciso que – não desconsiderado o risco da aplicação – o negócio esteja imune ao risco que uma atividade produtiva sofre em país de risco elevado na economia. Poder aquisitivo 5 Fator decisivo para a implantação de uma microempresa. Na falta de políticas governamentais e com crédito escasso e valor alto, o resultado passa a ser a aplicação nanceira. É preciso que – não desconsiderado o risco da aplicação – o negócio esteja imune ao risco que uma atividade produtiva sofre em país de risco elevado na economia. Análise 6 Não obstante o interesse em continuar a análise econômica e nanceira, vimos que a análise de SWOT é importante por trazer à tona realidades sem as quais não há metodologia, mas apenas tentativa e erro. Referências ANSOFF, H. Igor; McDONNELL, Edward J. Implantando a Administração Estratégica. 2ª ed. São Paulo: Atlas, 2001. BELMIRO, Luiz A. Gravina et al. Administração Estratégica. 2ª ed. Rio de Janeiro: LTC, 2008. CERTO, Samuel C; PETER, J. Paul. Administração Estratégica: Planejamento e implantação da estratégia. São Paulo: Pearson, 2003. POTER, M. E. Competição: Estratégias competitivas essenciais. Rio de Janeiro: Campus, 1998. Próxima aula Implementação de estratégias por meio de estudos de caso. Explore mais Pesquise na internet, sites, vídeos e artigos relacionados ao conteúdo visto. Em caso de dúvidas, converse com seu professor online por meio dos recursos disponíveis no ambiente de aprendizagem. Administração Estratégica Aula 08: Implementação de estratégias Apresentação Nesta aula, trataremos da implementação das estratégias, através de estudos de caso. Objetivo Entender a implementação das estratégias, através de estudos de caso. Processo de implementação de estratégias Pettigrew e Whipp (1991), citados por Fernandes e Berto (2005), destacam três aspectos que devem ser levados em conta com relação às pessoas, quando se fala em implementação de estratégias 1 : Aspectos educacionaisAspectos analíticos Referem-se às análises e estudos necessários à implementação. Aspectos políticos A mudança sempre provoca confronto com posições estabelecidas, provocando alteração de poder. A mudança deve ser bem planejada, para inibira ação dessas forças de resistência à mudança. Referem-se ao conhecimento e às ideias que vão surgindo durante o processo de implementação e que devem ser apreendidos e difundidos dentro da empresa. O aprendizado ocorre também durante a sua implementação. Implicações da estratégia no desenho de cargos Belmiro (2008) inicialmente destaca na sua abordagem os con itos da Alta Administração para, então, veri car a in uência da estratégia na de nição do cargo de gerente. Muitas incertezas advêm do fato de o Conselho de Administração e a Alta Administração estarem vivendo con itos 2 . A motivação da Alta Administração pode ser apenas uma questão de não querer ser demitida. Estudaremos, a seguir, alguns desses con itos. Alta Administração x acionistas Os objetivos dos acionistas podem ser con itantes com os da Alta Administração (salários), assim como os da Alta Administração com a sociedade (meio ambiente), os de funcionários com clientes (preços), e assim por diante. Veja alguns exemplos: Clique nos botões para ver as informações. Alta Administração x acionistas O primeiro a ser abordado é o con ito da Alta Administração com os acionistas. A Alta Administração pode receber opções de compra de ações ordinárias como forma de bônus. Isto pode ocorrer em decorrência de uma expansão na empresa, como veremos a seguir. Ao tentar atender a seus interesses pessoais, a Alta Administração pode maximizar o preço de ação, reinvestindo os lucros na expansão, aumentando o patrimônio líquido, e em contrapartida, reduzindo dividendos pagos aos acionistas. Por outro lado, uma possibilidade de não gerar con ito, se o único enfoque do acionista for o dividendo das ações, é a Alta Administração reduzir custos de manutenção (adiando serviços a serem feitos), aumentando o lucro no período. Alta Administração x sociedade Outro con ito é o da Alta Administração com a sociedade. É fácil imaginar como esse tipo de con ito pode ser criado, visto que o meio ambiente pode ser afetado pela empresa, ocasionando o impacto na sociedade. A Alta Administração que não se preocupa ao processar produtos tóxicos (inclusive manipulando, transportando desde os fornecedores e incentivando a produção de matérias-primas tóxicas) poderá até cuidar de tratar o e uente líquido, sólido ou gasoso, que ainda assim já terá afetado o meio ambiente na manipulação e transporte das citadas matérias-primas. Empresa x parceiros O con ito entre funcionários e coligadas pode ser exempli cado com um caso que ajuda a estabelecer as relações entre pessoas e empresa para o entendimento do problema: A RBS, empresa detentora das Rádios Gaúcha e Farroupilha, transformou a Gaúcha, antes musical, em uma emissora do tipo “noticiário 24 horas” e transferiu parte signi cativa dos seus artistas para a outra emissora. Ainda que empregados, os artistas foram, provavelmente, contrariados em seus interesses, já que a Farroupilha estava mal colocada no ranking das rádios, o que diminuía sua audiência e, consequentemente, seu prestígio e popularidade. Fornecedores x clientes O con ito entre fornecedores e clientes pode ser decorrente da variável preço, posto que as compras de matériasprimas com valores maiores trarão como consequência preços de venda de produtos mais elevados e, provavelmente, clientes contrariados. O papel do gerente nos con itos Um mapa conceitual ajuda a enxergar o papel do gerente na solução desses con itos: Isolando o papel do gerente, o que torna viável a informação precisa sobre o orçamento da Alta Administração, chegamos a uma alça de feedback típica. Vejamos: Agregando o papel do gerente na gura anterior, veri ca-se a arbitragem deste, sem o qual o sistema não será consistente quando algo fugir dos padrões: Portanto, para diminuir con itos entre a Alta Administração e os acionistas, o gerente funciona como um árbitro de decisões, que gerará informações orçamentárias precisas. A ação do gerente transcende o mero registro de dados e é focada no processo. Também é claro que o papel do gerente pode ser feito remotamente pela Alta Administração. Em algumas organizações, é comum ocorrer dois fatos antagônicos, ambos ine cazes: Primeiro fato A Alta Administração não presta atenção à alça de feedback e reduz o poder de arbitragem do gerente, incidindo no erro de perder o detalhamento e abalando as atribuições deste, que se torna desmotivado Neste caso, a centralização do poder é ine caz, uma vez que, por falta de tempo, a Alta Administração não tomará decisões consistentes no acompanhamento diário, que é um ponto forte do gerente. Segundo fato O gerente abandona suas tarefas, passando a se comportar como a Alta Administração. Ao fugir dos detalhes, o gerente não só passa a gerar informações imprecisas como não exerce mais a função de árbitro na ponta da tomada de decisão. O processo, nesta situação, para ou perde a e cácia. Alguns processos muito capazes são os extremamente automatizados e que convivem com uma certi cação de qualidade revisada e auditada. Mesmo para esses, a função de árbitro muda para a de observador. Um gerente 3 com a competência de observar o processo pode ser extremamente útil para replanejá-lo quando ocorrem mudanças drásticas no ambiente externo. Portanto, o papel do gerente na solução de con itos é gurar como árbitro e comunicar com precisão sobre o que acontece dentro de seus limites de atuação. Gerente (Fonte: Freepik) Planos de ação como instrumentos gerenciais para a implementação De acordo com Garret e Dias (2005), a estratégia deve apresentar-se em poucas linhas, norteando as ações da empresa. Caso contrário, a organização perde seu foco, dispersando seus esforços. A preocupação em estabelecer a direção a ser seguida nos negócios está cada vez mais presente nas empresas. Antes de qualquer função administrativa ser executada, a administração precisa planejar, ou seja, determinar os objetivos e os recursos para alcançá-los adequadamente. Segundo Chiavenato (2006), as organizações não devem operar na base da improvisação, nem funcionar ao acaso. Elas requerem planejamento para todas as suas operações e atividades, principalmente quando operam em ambientes dinâmicos, de elevada complexidade e intensa competição. Uma consideração sobre o planejamento é que o processo administrativo só termina quando se faz uma avaliação de todo o conjunto, de modo a garantir a coerência do plano. O que é, a nal, planejamento estratégico? Denomina-se planejamento estratégico aquele projeto feito pela Alta Administração, de longo prazo, voltado para a visão global e baseado na análise do meio ambiente onde a organização está inserida. Ele exige agilidade para atender rapidamente as novas demandas e con gurações de mercado. No mesmo momento em que impõe a necessidade de focar sua atuação, identi car seu diferencial competitivo, estabelecer seus objetivos e seu horizonte de atuação, o planejamento exige uma enorme capacidade de se adaptar a mudanças, convivendo com um cenário de constantes alterações. O ambiente empresarial atual traz para as organizações uma situação de certa forma contraditória, no que diz respeito a seus processos de planejamento estratégico. O planejamento está voltado para o futuro, e este requer uma atenção especial. É para ele que a empresa deve se preparar a todo o momento. Processo de planejamento estratégico O processo de planejamento estratégico é constituído por: Para Fernando (2005), planejar signi ca interpretar a missão da organização e estabelecer seus objetivos, bem como os meios necessários para a realização desses objetivos com o máximo de e cácia e e ciência. Implementando as estratégias As organizações que desejam a contribuição de todos os funcionários para a implementação 4 das estratégias devem compartilhar com eles suas visões e incentivá-los a sugerir formas pelas quais a estratégia possa ser alcançada. Por esta razão, deve envolver todas as pessoas e cada uma deve de nir objetivos e estratégias que possibilitem a elaboração do plano da organização. Para que os membros da empresacompartilhem ideias a respeito de seus rumos, as áreas funcionais devem conseguir identi car o que é realmente prioritário, principalmente quando os focos de atuação são multiplicados. Gestão de pessoas e liderança - administração estratégica de RH Segundo Belmiro (2008), as pequenas e médias empresas devem elaborar um plano estratégico, bem como exempli car, com uma empresa real, a vantagem de aplicá-lo. Estratégia é a visão do topo (da empresa) e tem como característica o longo prazo.Descrição das possíveis trajetórias futuras. Descrição dos possíveis cenários de chegada e escolha da nova trajetória. A empresa que dispensa o plano estratégico, no entanto, compromete sua perpetuação. As etapas do plano estratégico são: Instalação e treinamento de um grupo gestor. Desenvolvimento de estudos exploratórios. Implantação de base de dados e informações. Seleção de variáveis de controle e construção de medidas de desempenho. Implantação de um sistema de controle e treinamento de usuários. Análise da missão / política / objetivos / metas da organização atual. Análise das trajetórias passadas e dos fatores causais internos e externos. Explicitação do cenário de partida, construção do modelo atual e identi cação dos fatores-chave. Reelaboração do plano estratégico e treinamento dos usuários. Implantação de processos de administração estratégica. Saiba mais Uma experiência auxilia a entender como, em pequenas e médias empresas, as etapas do plano estratégico podem ser empregadas. Veja um exemplo prático. Atividade Leia as informações sobre a empresa XPTO e esboce uma previsão conservadora e uma previsão pessimista. Notas Implementação de estratégias 1 A etapa de implementação é tão importante como as demais, e constitui-se num dos maiores desa os. Estudos mostram ser essa etapa uma das maiores causas de fracasso na área de estratégia. Con itos 2 Há outros con itos entre Stakeholders (grupos de interesse) nas empresas. Esses grupos são: acionistas, funcionários, fornecedores, clientes, credores, parceiros, sociedade, dentre outros Gerente 3 Nesse ponto, o olhar dele é para fora da organização, e não para dentro, o que não deve levá-lo, em hipótese alguma, a pensar que é parte integrante da Alta Administração. Tampouco deve inibi-lo a ter aspirações de um dia chegar lá. Para tanto, a educação continuada, a rede de relacionamento e outros quesitos devem ser preenchidos. Implementação 4 O planejamento estratégico representa um comportamento voltado à gestão da organização, e deve ser entendido como um processo de aprendizado e integração. Teorias e metodologias de elaboração do planejamento estratégico são cada vez mais discutidas e disseminadas. Deve-se re etir sobre isso, pois há empresas que não zelam pelo processo de aprendizagem organizacional e ainda assim acreditam que podem planejar estrategicamente. Esta questão deve ser foco de atenção do gestor sempre que pensar em planejar com a participação dos seus funcionários. Referências ANSOFF, H. Igor; McDONNELL, Edward J. Implantando a Administração Estratégica. 2ª ed. São Paulo: Atlas, 2001. BELMIRO, Luiz A. Gravina et al. Administração Estratégica. 2ª ed. Rio de Janeiro: LTC, 2008. CERTO, Samuel C; PETER, J. Paul. Administração Estratégica: Planejamento e implantação da estratégia. São Paulo: Pearson, 2003. POTER, M. E. Competição: Estratégias competitivas essenciais. Rio de Janeiro: Campus, 1998. Próxima aula Uma das principais estratégias: a de responsabilidade socioambiental. Explore mais Pesquise na internet, sites, vídeos e artigos relacionados ao conteúdo visto. Em caso de dúvidas, converse com seu professor online por meio dos recursos disponíveis no ambiente de aprendizagem. Administração Estratégica Aula 09: Estratégias de sustentabilidade e socioambientais Apresentação Nesta aula, você entenderá uma das principais estratégias: a de responsabilidade socioambiental. Objetivo Aprender sobre uma das principais estratégias: a de responsabilidade socioambiental. In uências de uma empresa As empresas têm considerável poder de in uenciar a sociedade. As quatro maiores in uências que podem inibir o uso inadequado do poder das empresas são: Clique nos botões para ver as informações. Legal É dada pela legislação federal, estadual, municipal e pelas agências e processos através dos quais essas leis são aplicadas. Muitas das leis criadas objetivam controlar práticas comerciais em indústrias especí cas, como a de brinquedos ou têxtil. Existem outras leis voltadas para áreas funcionais, como embalagens ou segurança do produto. Políticas Pressão exercida por grupos com interesse especial no controle das práticas comerciais. Esses grupos fazem lobby para persuadir as diversas agências reguladoras a cancelar ou acelerar determinada legislação. Concorrência São consideradas as atitudes que empresas concorrentes adotam para afetar umas às outras e a sociedade. Uma das mais comuns é uma empresa processar a outra acusando a concorrente de atividades fraudulentas, principalmente em anúncios de propaganda. Ética Aborda as práticas de negócios que envolvem a tomada de decisão ética e a autorregulamentação da conduta nos negócios. Muitas empresas têm o seu próprio código de ética e departamentos que tratam das reclamações de empregados e consumidores. Responsabilidade social corporativa (Fonte: Shutterstock) Obrigações de uma corporação Assim como uma empresa possui in uências ela também possui as suas obrigações. Certo e Peter (2004) destacam que os gestores de corporações bem-sucedidas têm obrigações 1 com muitos interessados diferentes, a saber: Clássico ou contemporâneo? Ainda segundo Certo e Peter, na literatura de Administração Estratégica, discute-se se as empresas devem se envolver em atividades voltadas principalmente para responsabilidades sociais. Existem dois pontos de vista sobre o assunto: Clássico O ponto de vista clássico considera as empresas entidades econômicas. Assim, sustenta que as empresas não devem assumir qualquer responsabilidade social além de dar tanto lucro quanto possível aos seus investidores. Contemporâneo Já o ponto de vista contemporâneo considera as empresas membros da sociedade. Desta forma, argumenta que elas são responsáveis por ajudar a manter ou melhorar o bem-estar da sociedade como um todo. Responsabilidade social nos negócios A responsabilidade social nos negócios é fruto da necessidade 2 do surgimento de um ambiente de negócios mais consciente e capaz de disponibilizar para a população produtos e serviços desenvolvidos por meio de Fonte: Shutterstock processos que preservem o meio ambiente. Vantagem competitiva Michel Porter (2008), durante o Fórum Mundial de Estratégia, realizado em São Paulo pela HSM, abordou o fato de que muitas empresas monitoram seus investimentos sociais e publicam relatórios de sustentabilidade. Porém, poucas conseguem integrar as questões sociais e ambientais em sua estratégia, reforçando a vantagem competitiva do negócio. Para o autor, as questões sociais de impacto genérico, que algumas empresas abraçam, têm a sua importância. Porém, mais e caz, do ponto de vista estratégico, é investir na transformação da cadeia de valor para bene ciar a sociedade e reforçar os negócios da empresa. Michael Porter, em entrevista ao Guia Exame Sustentabilidade de dezembro de 2007, solicita: “Parem de gastar tanto dinheiro”. Ele declarou que as empresas deveriam selecionar melhor seus projetos de responsabilidade corporativa, e investir apenas naqueles que têm relação com seu negócio. Sobre o porquê de as empresas encararem a responsabilidade social corporativa como um simples instrumento de Relações Públicas ou de Marketing, respondeu: "Eu diria que a área de responsabilidade social passou por dois estágios. O primeiro deles foi o da reação a pressões políticas, quando as empresas se viram forçadas a dar respostas para questões que elas não pensavam ser sua responsabilidade. Há muitos casos emblemáticos desse período. Um deles é o da Nike, que
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