ESTRATÉGIA-LOGÍSTICA

Prévia do material em texto

SUMÁRIO 
1 ESTRATÉGIA DE POSICIONAMENTO LOGÍSTICO: CONCEITOS, 
IMPLICAÇÕES E ANÁLISE DA REALIDADE BRASILEIRA ....................................... 3 
2 COORDENAÇÃO DO FLUXO DE PRODUTOS ......................................... 5 
3 POLÍTICA DE PRODUÇÃO ...................................................................... 14 
3.1 Alocação dos estoques ...................................................................... 18 
3.2 Dimensionamento da rede de instalações .......................................... 20 
3.3 Escolha do modal de transporte ......................................................... 20 
4 O PAPEL DO TRANSPORTE NA ESTRATÉGIA LOGÍSTICA ................ 24 
5 INTEGRAÇÃO COM OUTRAS FUNÇÕES LOGÍSTICAS ........................ 25 
5.1 Transporte x Estoque ......................................................................... 26 
5.2 Transporte x Serviço ao Cliente ......................................................... 27 
6 CLASSIFICAÇÃO DOS MODAIS DE TRANSPORTE .............................. 28 
6.1 Impactos da internet sobre o transporte ............................................. 31 
6.2 Pulverização das entregas ................................................................. 31 
6.3 Surgimento de portais de transporte .................................................. 32 
6.4 Rastreabilidade de carregamentos ..................................................... 33 
7 LOGÍSTICA E A ESTRATÉGIA COMPETITIVA ....................................... 34 
8 VANTAGEM COMPETITIVA ..................................................................... 35 
8.1 VANTAGEM EM PRODUTIVIDADE .................................................. 36 
8.2 VANTAGEM EM VALOR .................................................................... 36 
9 OBTENDO VANTAGEM COMPETITIVA ATRAVÉS DA LOGÍSTICA ...... 38 
9.1 A missão do gerenciamento logístico ................................................. 38 
10 A CADEIA DE SUPRIMENTOS E O DESEMPENHO COMPETITIVO .. 39 
11 O AMBIENTE LOGÍSTICO EM MUTAÇÃO ........................................... 40 
11.1 Explosão do Serviço ao cliente ....................................................... 41 
11.2 Compressão do tempo .................................................................... 41 
 
11.3 Globalização da Indústria ................................................................ 42 
11.4 Integração organizacional ............................................................... 42 
12 O DESAFIO DO GERENCIAMENTO LOGÍSTICO ................................ 43 
13 Estratégia de logística ........................................................................... 46 
13.1 Por que implementar uma estratégia de logística? ......................... 47 
13.2 O que está envolvido no desenvolvimento de uma estratégia 
logística? 47 
13.3 Desenvolvendo uma estratégia logística ......................................... 48 
BIBLIOGRAFIA ............................................................................................... 50 
 
 
 
1 ESTRATÉGIA DE POSICIONAMENTO LOGÍSTICO: CONCEITOS, 
IMPLICAÇÕES E ANÁLISE DA REALIDADE BRASILEIRA1 
O nosso objetivo é apresentar um conceito que está permitindo diversas 
empresas competirem eficientemente na cadeia de suprimentos, através da 
integração de processos de produção e logística, de modo a minimizar o custo total 
para um determinado nível de serviço – o posicionamento logístico. Atualmente, 
existem diversos motivadores que levam a uma crescente busca pela integração das 
operações de produção e logística, no âmbito da cadeia de suprimentos. 
1. Pressão para reduzir os níveis de estoque, em função dos elevados 
custos de oportunidade de manter estoques. 
2. Pressão para agilizar o atendimento ao cliente, reduzindo o prazo de 
entrega e aumentando a disponibilidade, tendo em vista a crescente exigência 
dos clientes nos últimos anos. 
3. Pressão para customizar em massa, ou seja, oferecer para uma grande 
variedade de clientes produtos desenhados exclusivamente para atender suas 
necessidades específicas, ainda como reflexo das crescentes exigências nos 
últimos anos. 
Uma estratégia de posicionamento logístico é composta por cinco categorias 
de decisão que devem ser articuladas e coerentes entre si ao longo do tempo, de 
modo a permitir uma empresa alcançar seus objetivos de custo e nível de serviço. 
1. Coordenação do fluxo de produtos: o fluxo de produtos deve ser puxado, 
ou seja, acionado pelo elo que está mais próximo ao consumidor final ou 
empurrado, ou seja, coordenado pelo elo que está mais próximo do 
fornecedor inicial? 
2. Política de produção: uma empresa deve produzir para estoque, com 
base em previsões de vendas futuras, ou produzir contra pedido, atendendo 
sempre a demanda real apenas no momento que o cliente coloca o pedido? 
3. Alocação de estoques: os estoques devem estar centralizados num 
único local, ou descentralizados por várias instalações? 
 
1 Disponível em: http://www.ilos.com.br/web/estrategia-de-posicionamento-logistico-conceitos-implicacoes-e-analise-da-
realidade-brasileira/ 
http://www.ilos.com.br/web/estrategia-de-posicionamento-logistico-conceitos-implicacoes-e-analise-da-realidade-brasileira/
http://www.ilos.com.br/web/estrategia-de-posicionamento-logistico-conceitos-implicacoes-e-analise-da-realidade-brasileira/
 
 
Fonte: pt.slideshare.net 
4. Política de transportes: uma empresa deve operar com modais de 
transporte mais lentos e baratos, como o ferroviário e o marítimo, ou mais 
rápidos e caros, como o rodoviário e o aéreo? Deve buscar a consolidação do 
transporte ou a entrega expressa? 
5. Dimensionamento da rede: quantas instalações deve ter uma empresa, 
qual a localização de cada uma, que produtos e mercados devem ser 
atendidos por cada instalação? 
Conforme apontam os itens anteriores, existem, portanto, diferentes 
possibilidades de integração dos sistemas de produção e logística, ou seja, de 
posicionamento logístico, no âmbito da cadeia de suprimentos. 
 
2 COORDENAÇÃO DO FLUXO DE PRODUTOS 
 
Fonte: ecommercelogistica.blogspot.com.br 
A decisão de coordenação do fluxo de produtos é básica para a estratégia de 
posicionamento logístico, afetando fortemente todas as outras decisões, sobretudo a 
política de produção. Conforme visto, a coordenação está relacionada a qual estágio 
da cadeia vai acionar o fluxo: 
 Mais próximo do cliente final: PUXAR 
 Mais próximo do fornecedor inicial: EMPURRAR 
Normalmente, a decisão entre puxar ou empurrar depende da análise conjunta 
de dois fatores: visibilidade da demanda e tempos do ciclo de ressuprimento e 
distribuição. A visibilidade da demanda refere-se ao fato de uma empresa da cadeia 
de suprimento ter acesso às informações da demanda do consumidor/cliente final em 
tempo real. Não deve ser confundida com a previsibilidade da demanda, ou o grau de 
acerto/precisão no processo de previsão de vendas, o qual depende de diversos 
fatores: qualidade das informações históricas, método de previsão, número de 
concorrentes, produtos substitutos etc. Os tempos do ciclo de suprimento e 
distribuição referem-se aos tempos médios de recebimento do insumo mais demorado 
para a produção e de entrega do produto para o cliente. Permitem responder à 
seguinte questão: “se não houvesse mais estoques na cadeia de suprimentos, quanto 
tempo levaria para o cliente ter o produto e mãos? ”. 
 
A visibilidade da demanda permite que os fluxos de produtos sejam puxados, 
ou seja, coordenados pelo estágio mais próximo do consumidor final, com base nas 
informações de venda em tempo real capturadas pela tecnologia de informação. 
 
 
Fonte: blog.totvsexperience.com 
A figura 1 ilustra duas situações para uma empresa fornecedora de bens de 
consumo, formada por uma fábrica e um centro de distribuição. Na primeira, só o 
varejista tem acesso em tempo real às informações devenda, logo, a empresa tem 
que empurrar o fluxo de produtos com base em previsões de vendas. Na segunda, a 
empresa tem acesso às informações de vendas em tempo real por meio de acordos 
com o varejo e adoção de tecnologia de informação, logo o fluxo de produtos poderia 
ser puxado, os seja direcionado pela demanda real. Reparar que na primeira situação, 
a base da coordenação está dentro da empresa (são as previsões de vendas) e na 
segunda situação a base da coordenação está fora da empresa (vendas reais). 
http://blog.totvsexperience.com/
 
 
Fonte: www.ilos.com.br 
Um exemplo claro de cadeia de suprimentos que opera totalmente com fluxos 
de produtos puxados é o Modelo Direto que a Dell Computers organizou com seus 
fornecedores e clientes. Neste modelo, todas as operações comerciais, de produção 
e distribuição da Dell foram centralizadas num único local. O cliente coloca seus 
pedidos através de uma central de telemarketing ou da Internet, sinalizando a 
necessidade de montagem de um novo computador. Os fornecedores da Dell, como 
a Sony e a Intel, acessam continuamente a Intranet da Dell para acompanhar os status 
dos pedidos e enviar peças e componentes necessários. Com este modelo, os 
estoques da Dell giram 180 vezes por ano, ao passo que os da concorrência giram 
apenas 6 vezes por ano. Desta forma, com o Modelo Direto, a Dell articulou as 
seguintes decisões de posicionamento logístico: produção e distribuição puxadas, 
produção contra pedido, estoques centralizados, transporte expresso para o cliente 
final. 
Por outro lado, os tempos do ciclo de suprimento e distribuição permitem 
responder se o fluxo de produtos poderá ser puxado ou empurrado, quando os 
comparamos com o tempo de resposta exigido pelo cliente final, conforme ilustra a 
figura 2. 
http://www.ilos.com.br/web/wp-content/uploads/2001/12/2001_12_imagem-01.jpg
 
 
Fonte: www.ilos.com.br 
Se o tempo de resposta exigido pelo cliente final for superior à duração do ciclo 
de suprimento/distribuição, o fluxo pode ser acionado pelo estágio mais próximo do 
consumidor final (puxado). É o caso dos clientes da Dell que aceitam esperar de 3 a 
7 dias para um computador novo que tem um ciclo de suprimento-produção-
distribuição de dois dias no máximo (a base da coordenação está fora da empresa). 
Se o tempo de resposta exigido pelo cliente final for inferior à duração do ciclo de 
suprimento/distribuição, o fluxo será coordenado pelo estágio mais próximo do 
fornecedor inicial (empurrado), e direcionado por previsões de vendas que sinalizem 
para a formação de estoques (a base para coordenação está fora da empresa). 
O programa ECR, adotado entre diversos varejistas e fabricantes de bens de 
consumo no Brasil, é um exemplo onde parte do fluxo de produtos é puxada, ou seja, 
coordenada pelo varejo, e parte do fluxo é empurrada, ou seja, coordenada pelo 
fabricante. Isto acontece pela diferença entre o tempo de resposta exigido pelo 
varejista e o tempo de ciclo de suprimento/distribuição do fabricante. No ECR, a 
reposição automática das prateleiras no varejo deve acontecer numa janela de tempo 
de até 24 horas, sendo direcionada por informações de venda em tempo real 
coletadas no PDV. Por outro lado, alguns fabricantes como cervejarias experimentam 
tempos de ciclo de suprimento e produção muito superiores a 24 horas. Nestas 
http://www.ilos.com.br/web/wp-content/uploads/2001/12/2001_12_imagem-02.jpg
 
circunstâncias, o fluxo de produção e de compras deve ser empurrado com base em 
previsões de vendas futuras para que não haja falta de estoque. 
 
 
Fonte: www.emprevencao.com.br/ 
Pesquisa sobre as decisões de posicionamento logístico, realizada pelo Centro 
de Estudos em Logística, com quase 30 empresas brasileiras ao longo de 2001, cujo 
faturamento combinado chega perto dos USD 20 bilhões, fornece maiores detalhes 
sobre como a coordenação do fluxo de produtos está organizada em diversos setores 
da economia. Cada empresa pesquisada relatou suas decisões para dois tipos de 
produto, um produto Classe A em faturamento e outro produto Classe E, também em 
faturamento. Com isto, a pesquisa totalizou quase 60 casos para serem analisados 
entre os setores alimentícios, eletroeletrônico, farmacêutico, químico e petroquímico, 
automobilístico e tecnologia e computação. Os setores onde predominam fluxos 
empurrados, direcionados por previsão de vendas e coordenados pelo estágio mais 
próximo do fornecedor inicial são o alimentício, farmacêutico, eletroeletrônico e 
químico e petroquímico. Os setores onde predominam fluxos puxados, direcionados 
pela demanda real e com coordenação pelo estágio mais próximo do consumidor final 
são o automotivo e o de tecnologia e computação. 
 
http://Fonte:%20www.emprevencao.com.br/
 
O gráfico 1 apresenta estes resultados. 
 
Fonte: www.ilos.com.br 
Já o gráfico 2 indica que, na medida em que aumenta o percentual de casos 
com visibilidade da demanda ao longo dos diversos setores, aumenta o percentual de 
casos com fluxos de produtos puxados pela demanda real. Por exemplo, o setor 
automobilístico apresentou visibilidade da demanda em quase 70% de seus casos 
pesquisados, refletindo fluxos puxados em também quase 70% dos mesmos. Por 
outro lado, o setor farmacêutico apresentou visibilidade da demanda em apenas 20% 
dos casos pesquisados, não refletindo fluxos puxados em nenhum dos casos, apenas 
fluxos empurrados. Finalmente, o setor alimentício apresentou visibilidade da 
demanda em menos de 10 % dos casos pesquisados, refletindo fluxos de produtos 
puxados em 30%, o que indica indiretamente efeitos dos programas ECR sobre a 
coordenação do fluxo de produtos. 
 
 
Fonte: www.ilos.com.br 
No gráfico 3 observa-se que na medida em que aumenta o tempo de resposta 
(em dias) dos ciclos de suprimento e distribuição ao longo dos diversos setores da 
economia, aumenta o percentual de casos com fluxos empurrados. Por exemplo, o 
setor químico e petroquímico apresenta um tempo de resposta médio do ciclo de 
suprimento e de distribuição de aproximadamente 140 dias, refletindo fluxos 
empurrados em 75% dos casos pesquisados. Já o setor automobilístico apresentou 
um tempo de resposta médio de pouco menos de 40 dias, refletindo fluxos empurrados 
em quase 35% dos casos pesquisados. 
 
 
Fonte: www.ilos.com.br 
Essas análises e conclusões nos remetem a uma matriz 2×2 para tomada de 
decisão sobre a coordenação do fluxo de produtos. Segundo esta matriz, 
representada pela figura 3: 
 Se a visibilidade da demanda é nenhuma e o tempo de resposta é longo, o 
fluxo de produtos deve ser empurrado, direcionado por previsões de vendas, 
ficando a base para coordenação mais próxima do fornecedor inicial. 
 Se a visibilidade da demanda é total e o tempo de resposta é curto, o fluxo de 
produtos pode ser puxado, sendo direcionado pela demanda real, estando a 
base para coordenação mais próxima do cliente final. – DELL 
 Se a visibilidade da demanda é total e o tempo de resposta é longo, ou a 
visibilidade da demanda é nenhuma e o tempo de resposta é curto, são 
organizados sistemas híbridos empurrar-puxar na cadeia de suprimentos, onde 
em parte da cadeia o fluxo é puxado, normalmente próximo ao consumidor final, 
e em outra parte o fluxo é empurrado, normalmente próximo ao fornecedor inicial. 
Este é o exemplo do ECR, visto anteriormente. 
 
http://www.ilos.com.br/web/wp-content/uploads/2001/12/2001_12_imagem-05.jpg
 
 
Fonte: www.ilos.com.br 
A decisão de coordenação do fluxo de produtos é a principal decisão de uma 
estratégia de posicionamento logístico, afetando todas as outras decisões, sobretudo 
a de política de produção, conforme ilustra a figura 4. Uma decisão para empurrar o 
fluxo de produtos, tomada com base na visibilidade da demanda e no tempo de ciclo 
de suprimento/distribuição, sempre implica na utilização de previsões de venda em 
antecipação à demanda futura, comobase para planejamento. Utilizar previsões de 
vendas significa muitas vezes produzir, distribuir, armazenar e transportar 
quantidades superiores à demanda real num dado momento. Desta forma, empurrar 
o fluxo de produtos implicará na descentralização dos estoques por muitas 
instalações, associada a uma política de produção para estoque e à consolidação do 
transporte pela utilização de modais mais baratos e lentos. Por outro lado, uma 
decisão para puxar o fluxo de produtos, pode implicar tanto na utilização de previsões 
de vendas quanto na utilização da demanda real pelo estágio mais próximo ao 
consumidor final. No caso do direcionamento pela demanda real, puxar o fluxo de 
produtos implicará na centralização física dos estoques, na produção contra pedido e 
na utilização de transporte premium pela contratação de modais mais caros. 
http://www.ilos.com.br/web/wp-content/uploads/2001/12/2001_12_imagem-06.jpg
 
 
Fonte: www.ilos.com.br 
3 POLÍTICA DE PRODUÇÃO 
Outra decisão da estratégia de posicionamento logístico é a definição da 
política de produção, se vai ser contra pedido ou para estoque. Produzir contra pedido 
significa postergar ao máximo no tempo, a compra e a transformação de insumos em 
produto acabado, o mesmo só sendo feito quando o cliente final coloca o pedido. 
Produzir para estoque significa comprar e transformar insumos em produtos acabados 
no presente momento e em antecipação à demanda futura, com base em previsões 
de vendas. Para definir a política de produção mais adequada deve ser observada 
não apenas a decisão sobre a coordenação do fluxo de produtos, mas também outras 
características do produto e do processo. 
http://www.ilos.com.br/web/wp-content/uploads/2001/12/2001_12_imagem-07.jpg
 
 
Fonte: www.evef.com.br/ 
Dentre as características do produto destacam-se o custo adicionado total, que 
pode ser medido na contabilidade de custos como o CPV (custo dos produtos 
vendidos), o grau de obsolescência (reflexo do ciclo de vida do produto) e o grau de 
perecibilidade (reflexo do prazo de validade do produto). Dentre as características do 
processo destacam-se a estrutura de custos fixos e variáveis, ou seja, se o processo 
produtivo é mais intensivo em custos fixos e apresenta potencial para economias de 
escala e se o processo é de fluxo contínuo (ex. siderurgia, refinaria) ou de fluxo 
discreto ou de montagem (ex. automotivo, eletroeletrônico etc.). Outros fatores, como 
o perfil de custos adicionados na cadeia de valor, indicam o quanto uma determinada 
atividade agregou de custos e com qual duração em relação ao processo produtivo 
total. 
O gráfico 4 aponta como está organizada a política de produção em diversos 
setores da economia brasileira. Os setores onde predomina a produção para estoque 
são: alimentício, eletroeletrônico, farmacêutico, químico e petroquímico. Os setores 
onde predomina a produção contra pedido são: automobilístico e tecnologia e 
computação. 
 
 
Fonte: www.ilos.com.br 
Já o gráfico 5 ilustra que na medida em que aumenta o CPV ao longo dos 
diversos setores pesquisados, aumenta o percentual de casos pesquisados de 
produção contra pedido. Por exemplo, os setores automobilísticos e de tecnologia de 
computação apresentam CPV superior a $10.000,00 refletindo pelo menos 50% dos 
casos pesquisados com produção contra pedido. 
 
Fonte: www.ilos.com.br 
http://www.ilos.com.br/web/wp-content/uploads/2001/12/2001_12_imagem-09.jpg
 
O gráfico 6 ilustra que, na medida em que aumenta o grau de perecibilidade ao 
longo dos diversos setores pesquisados, aumenta o percentual de casos de produção 
para estoque. Por exemplo, os setores alimentício e farmacêutico apresentam grau 
de perecibilidade superior a 0,20 (equivalente a um prazo de validade inferior a 5 
meses) refletindo produção para estoque em 100% dos casos pesquisados. 
Finalmente o gráfico 7 ilustra que, na medida em que aumenta o grau de 
obsolescência ao longo dos diversos setores pesquisados, aumenta o percentual de 
casos de produção contra pedido. Por exemplo, os setores de tecnologia e 
computação e automobilístico apresentam grau de obsolescência superior a 0,06 
(equivalente a um ciclo de vida do produto inferior a 17 meses), refletindo pelo menos 
50% da produção contra pedido. 
 
 
Fonte: www.ilos.com.br 
 
Esta aparente contradição entre o impacto do grau de obsolescência e do grau 
de perecibilidade na definição da política de produção pode ser explicada pela 
natureza distinta dos produtos sujeitos à obsolescência e daqueles sujeitos à 
perecibilidade. Os produtos sujeitos à obsolescência normalmente são bens de 
consumo duráveis, nos quais a decisão de compra apresenta-se mais sensível às 
características do produto, como funcionalidade, desempenho e design. A 
diferenciação neste contexto normalmente decorre de elevados investimentos em 
pesquisa e desenvolvimento e projeto do produto, os quais podem contribuir para 
aumentar a magnitude do CPV. Já os produtos sujeitos à perecibilidade normalmente 
são bens de consumo não-duráveis, cuja decisão de compra pode ser 
comparativamente mais sensível a preço, implicando na necessidade de explorar 
economias de escala para reduzir a magnitude do CPV. 
3.1 Alocação dos estoques 
 
Fonte: logisticaobjetiva121.wikispaces.com/ 
Outra decisão da estratégia de posicionamento logístico é a referente à 
alocação dos estoques, se vão ser centralizados ou descentralizados. A centralização 
dos estoques significa postergar ao máximo o transporte dos produtos, só sendo 
movimentados quando o cliente final colocar seu pedido. Por outro lado, descentralizar 
os estoques significa antecipar seu transporte/movimentação por outras instalações 
intermediárias no presente momento, com base em previsões de vendas futuras. Para 
 
decidir com relação à alocação dos estoques devem ser observadas características 
do produto e da demanda, além da decisão de coordenação do fluxo de produtos. 
As características do produto englobam a densidade de custos adicionados, ou 
seja, a razão entre o CPV do produto e seu volume ou peso, além do grau de 
obsolescência e de perecibilidade. As características da demanda englobam o giro, 
ou seja, a razão entre o nível de vendas e o nível médio de estoque resultante de uma 
determinada política de reposição, e a amplitude de vendas, razão entre o nível 
máximo e o nível mínimo de vendas. Outros fatores envolvem a contratação de 
transporte premium, de modais mais caros e rápidos e a exploração de economias de 
escala no transporte, pela movimentação de grandes quantidades por longas 
distâncias. 
 
 
Fonte: comexabc.blogspot.com.br/ 
O gráfico 8 ilustra como estão organizadas as decisões de alocação dos 
estoques nos diferentes setores da economia brasileira. Os setores onde predomina 
a descentralização são: alimentício, automobilístico, eletroeletrônico, químico e 
petroquímico. Os setores onde predomina a centralização são o farmacêutico e o 
eletroeletrônico. Já o gráfico 9 ilustra que quanto menor a amplitude de vendas ao 
longo dos diversos setores da economia, maior o percentual de casos pesquisados 
de descentralização dos estoques. Por exemplo, o setor alimentício apresenta 
amplitude de vendas pouco superior a 1, refletindo em 100% dos casos pesquisados 
a descentralização dos estoques. Por outro lado, o setor farmacêutico apresenta 
 
amplitude de vendas pouco inferior a 3, refletindo a descentralização dos estoques 
em 20% dos casos. Finalmente, o gráfico 10 ilustra que na medida em que aumenta 
a densidade de custos ao longo dos diversos setores pesquisados, reduz-se o 
percentual de casos pesquisados onde os estoques são descentralizados. Por 
exemplo, o setor farmacêutico apresenta densidade de custos de quase 10.000 $/kg, 
refletindo apenas 20% dos casos pesquisados com descentralização dos estoques. 
Já o setor alimentício apresenta densidade de custos pouco superior a1 $/kg, 
refletindo descentralização dos estoques em 100% dos casos pesquisados. 
 
Fonte: www.ilos.com.br 
3.2 Dimensionamento da rede de instalações 
A decisão a respeito do dimensionamento da rede de instalações está 
fortemente associada às mesmas características que influenciam a alocação dos 
estoques. Entretanto, deve ser feita algumas considerações com relação ao impacto 
do aumento da quantidade de instalações sobre diferentes componentes do sistema 
logístico: nível de serviço, gastos com transporte, custos de oportunidade e gastos 
com armazenagem. 
3.3 Escolha do modal de transporte 
Basicamente são dois os critérios adotados por um embarcador na escolha do 
modal de transporte: preço/custo e desempenho. Normalmente, a dimensão 
 
desempenho é medida através do tempo médio de entrega, de sua variabilidade 
absoluta e percentual e do nível médio de perdas e danos que ocorrem no transporte. 
As empresas estão dispostas a incorrer num nível de preço ou custo de frete 
compatível com um dado desempenho. Além destes elementos, devem ser 
consideradas as características do produto e da demanda na escolha dos modais. 
 
 
Fonte: ciranda.me/ 
As características que devem ser observadas na escolha do modal são a 
densidade de custos adicionados e a amplitude de vendas. As implicações de uma 
baixa densidade de custos adicionados estão relacionadas à escolha de modais de 
transporte cujo custo unitário seja compatível, no máximo igual, à densidade de 
custos. Neste caso, modais de transporte mais lentos e baratos como o ferroviário e 
o marítimo possuem maior capacidade de carregamento, permitindo gerar escala para 
reduzir os custos unitários. 
As implicações de uma alta amplitude de vendas estão relacionadas a um 
modal de transporte que forneça flexibilidade suficiente para a acompanhar as 
variações na demanda, minimizando as chances de decisões equivocadas como 
mandar quantidades erradas, do produto errado para o local errado. Neste caso, 
modais de transporte mais rápidos e caros como o aéreo e o rodoviário possuem 
menor capacidade de carregamento, permitindo a consolidação em menor tempo e 
gerando a flexibilidade necessária para acompanhar variações na demanda. Um 
 
exemplo de empresa que opera totalmente com transporte aéreo é a IBM norte-
americana, na entrega de peças de reposição de mainframes aos seus clientes. A IBM 
centralizou o estoque de peças de reposição em Mechanicsburg. Tão logo surja uma 
necessidade colocada por seus clientes, a peça, já produzida anteriormente e em 
estoque, é enviada imediatamente via aérea para o local de uso. Desta forma, a IBM 
articulou as seguintes decisões de posicionamento logístico: transporte aéreo 
fracionado, produção para estoque, estoques centralizados e fluxos puxados. 
 
 
Fonte: sei-export.fr 
Além disto, a pesquisa revelou que, quando aumenta a densidade de custos ao 
longo dos diversos setores, aumenta o percentual de utilização do transporte aéreo 
nos casos pesquisados e reduz-se o total de pontos de estocagem. Um maior número 
de pontos de estocagem cria a necessidade de consolidar carregamentos e explorar 
economias de escala no transporte, o que muitas vezes só é conseguido com a 
programação dos embarques. 
A questão que se coloca neste momento é: como garantir a coerência ao longo 
do tempo entre as decisões de posicionamento logístico? O sucesso de uma 
estratégia, em seu sentido estrito, depende do grau de integração e reforço mútuo das 
diversas decisões, ações e correções de rumo tomadas num determinado horizonte 
de tempo. O elemento que une estas decisões é o custo de oportunidade de manter 
estoques, pois cada uma destas cinco decisões vai implicar em maiores ou menores 
 
níveis de estoque de ciclo, em trânsito e de segurança. O custo de oportunidade de 
manter estoques, no entanto, deve ser calculado com base na visão do fluxo de 
produtos na cadeia de suprimento. 
 
 
Fonte: www.restituitransp.com.br/ 
Segundo esta visão, em qualquer momento do tempo, qualquer empresa da 
cadeia de suprimentos será proprietária de estoques, sejam eles de produto em 
processamento, de produto acabado ou em trânsito. Também sob esta visão o que 
importa é o custo de oportunidade da cadeia como um todo, e não de uma empresa 
particular. 
Como oposição à visão do fluxo de produtos na cadeia de suprimentos, existe 
a visão tradicional do custo de oportunidade de manter estoques, diretamente 
relacionada ao gerenciamento do ciclo de caixa, que é feito individualmente por cada 
empresa da cadeia. Sob este enfoque, um dos principais objetivos do gerenciamento 
do ciclo de caixa é o alongamento do número de dias em contas a pagar, ou seja, do 
prazo decorrido entre o recebimento no estoque ao pagamento do estoque em 
dinheiro ao fornecedor; e a redução do número de dias em contas a receber, ou seja, 
do prazo decorrido entre a venda ao cliente/consumidor até o recebimento do mesmo. 
Com isto, é possível reduzir o prazo de conversão em dinheiro, que representa a 
necessidade de financiamento da parcela do capital de giro que ficou empatada em 
estoque. Ainda que sob a perspectiva de uma única empresa da cadeia estas ações 
permitam reduzir os custos de oportunidade de manter estoques, o restante da cadeia, 
 
ou seja, clientes e fornecedores experimentarão aumento dos mesmos, implicando 
em distorções nas decisões de estratégia de posicionamento logístico que seriam 
adequadas à cadeia como um todo. 
 
 
Fonte: anselmosantana.com.br/ 
4 O PAPEL DO TRANSPORTE NA ESTRATÉGIA LOGÍSTICA 2 
O transporte é uma das principais funções logísticas. Além de representar a 
maior parcela dos custos logísticos na maioria das organizações, tem papel 
fundamental no desempenho de diversas dimensões do Serviço ao Cliente. Do ponto 
de vista de custos, representa, em média, cerca de 60% das despesas logísticas, o 
que em alguns casos pode significar duas ou três vezes o lucro de uma companhia, 
como é o caso, por exemplo, do setor de distribuição de combustíveis. 
As principais funções do transporte na Logística estão ligadas basicamente às 
dimensões de tempo e utilidade de lugar. Desde os primórdios o transporte de 
mercadorias tem sido utilizado para disponibilizar produtos onde existe demanda 
potencial, dentro do prazo adequado às necessidades do comprador. Mesmo com o 
avanço de tecnologias que permitem a troca de informações em tempo real, o 
transporte continua sendo fundamental para que seja atingido o objetivo logístico, que 
 
2 http://www.ilos.com.br/web/o-papel-do-transporte-na-estrategia-logistica/ 
http://www.ilos.com.br/web/o-papel-do-transporte-na-estrategia-logistica/
 
é o produto certo, na quantidade certa, na hora certa, no lugar certo ao menor custo 
possível. 
 
Fonte: logisticaesupplychain.blogspot.com.br 
Muitas empresas brasileiras vêm buscando atingir tal objetivo em suas 
operações. Com isso, vislumbram na Logística, e mais especificamente na função 
transporte, uma forma de obter diferencial competitivo. Dentre as iniciativas para 
aprimorar as atividades de transporte, destacam-se os investimentos realizados em 
tecnologia de informação que objetivam fornecer às empresas melhor planejamento e 
controle da operação, assim como a busca por soluções intermodais que possibilitem 
uma redução significativa nos custos. São inúmeros os exemplos de empresas com 
iniciativas deste tipo, destacando-se entre elas a Souza Cruz, Coca-Cola, Alcoa, OPP-
Trikem, Brahma, Martins, Dow Química, entre outras. 
5 INTEGRAÇÃO COM OUTRAS FUNÇÕES LOGÍSTICAS 
Um dos principais pilares da Logística Empresarial moderna é o conceito de 
Logística Integrada, que está representado na figura 1. Através deste conceito as 
funções logísticas deixam de ser vistas de forma isolada e passam a ser percebidas 
como um componente operacional da estratégia de Marketing. Com isso, o transportepassa a ter papel fundamental em várias estratégias na rede logística, tornando 
 
necessária a geração de soluções que possibilitem flexibilidade e velocidade na 
resposta ao cliente, ao menor custo possível, gerando assim maior competitividade 
para a empresa. 
Dentre os principais trade-offs que afetam a função transporte, destacam-se 
aqueles relacionados ao Estoque e ao Serviço ao Cliente. 
 
 
Fonte: www.ilos.com.br 
5.1 Transporte x Estoque 
O ponto central deste trade-off é a relação entre políticas de transporte e de 
estoque. Dentro de uma visão não integrada, o gestor de estoques possui comumente 
o objetivo de minimizar os custos com estoque, sem analisar todos os custos 
logísticos. Este tipo de procedimento impacta de forma negativa outras funções 
logísticas, como por exemplo, a produção que passa a necessitar de uma maior 
flexibilidade (com lotes menores e mais frequentes, ocasionando um custo maior) e 
uma gestão de transporte caracterizada pelo transporte mais fracionado, aumentando 
de uma forma geral o custo unitário de transporte. É importante deixar claro, que esta 
política pode ser a mais adequada em situações onde se utilizam estratégias 
baseadas no tempo, como JIT, ECR, QR. Estas estratégias visam reduzir o estoque 
a partir de uma visão integrada da Logística, exigindo da função transporte a rapidez 
http://www.ilos.com.br/web/wp-content/uploads/2000/12/2000_12_imagem-01.jpg
 
e consistência necessária para atender os tamanhos de lote e os prazos de entrega. 
Além disso, em muitos casos a entrega deve ser realizada em uma janela de tempo 
que pode ser de um turno ou até de uma hora. 
Outra questão importante ligada a este trade-off está associada a escolha de 
modais. Dependendo do modal escolhido, o transit time poderá variar em dias. Por 
exemplo, um transporte típico de São Paulo para Recife pela modal rodoviária demora 
em torno de 5 dias, enquanto o ferroviário pode ser realizado em cerca de 18 dias. A 
escolha dependerá evidentemente do nível de serviço desejado pelo cliente, e dos 
custos associados a cada opção. O custo total desta operação deve contemplar todos 
os custos referentes a um transporte porta-a-porta mais os custos do estoque, 
incluindo o estoque em trânsito. Para produtos de maior valor agregado pode ser 
interessante o uso de modais mais caros e de maior velocidade. 
 
 
Fonte: nacionaltransportes.com/ 
5.2 Transporte x Serviço ao Cliente 
O Serviço ao Cliente é um componente fundamental da Logística Integrada. 
Todas as funções logísticas vistas na figura 1 contribuem para o nível de serviço que 
uma empresa presta aos seus clientes. O impacto do transporte no Serviço ao Cliente 
é um dos mais significativos e as principais exigências do mercado geralmente estão 
ligadas à pontualidade do serviço (além do próprio tempo de viagem), à capacidade 
de prover um serviço porta-a-porta; à flexibilidade, no que diz respeito ao manuseio 
 
de uma grande variedade de produtos; ao gerenciamento dos riscos associados a 
roubos, danos e avarias e à capacidade do transportador oferecer mais que um 
serviço básico de transporte, tornando-se capaz de executar outras funções logísticas. 
As repostas para cada uma destas exigências estão vinculadas ao desempenho e às 
características de cada modal de transporte, tanto no que diz respeito às suas 
dimensões estruturais, quanto à sua estrutura de custos. 
6 CLASSIFICAÇÃO DOS MODAIS DE TRANSPORTE 
 
Fonte: pt.slideshare.net/ 
Os cincos modais de transporte básicos são o ferroviário, o rodoviário, o 
aquaviário, o dutoviário e o aéreo. A importância relativa de cada modal pode ser 
medida em termos da quilometragem do sistema, volume de tráfego, receita e 
natureza da composição do tráfego. A tabela 1 resume a estrutura de custos fixos-
variáveis de cada modal, ao passo que a tabela 2 classifica as características 
operacionais de cada modal quanto à velocidade, disponibilidade, confiabilidade, 
capacidade e frequência. 
Essas características serão discutidas a seguir. 
 
 
Fonte: 2.bp.blogspot.com 
A velocidade refere-se ao tempo decorrido de movimentação em uma dada 
rota, também conhecido como transit time, sendo o modal aéreo o mais rápido de 
todos. 
A disponibilidade é a capacidade que um modal tem de atender qualquer par 
origem-destino de localidades. As transportadoras rodoviárias apresentam a maior 
disponibilidade já que conseguem dirigir-se diretamente para os pontos de origem e 
destino, caracterizando um serviço porta-a-porta. 
A confiabilidade refere-se à variabilidade potencial das programações de 
entrega esperadas ou divulgadas. Os dutos, devido ao seu serviço contínuo e à 
possibilidade restrita de interferência pelas condições de tempo e de 
congestionamento, ocupam lugar de destaque no item confiabilidade. 
http://www.ilos.com.br/web/wp-content/uploads/2000/12/2000_12_imagem-02.jpg
 
A capacidade refere-se à possibilidade de um modal de transporte de lidar com 
qualquer requisito de transporte, como tamanho e tipos de carga. O transporte 
realizado pela via marítima/fluvial é o mais indicado para essa tarefa. A classificação 
final refere-se à frequência, que está relacionada à quantidade de movimentações 
programadas. Novamente, os dutos lideram o item frequência devido ao seu contínuo 
serviço realizado entre dois pontos. 
Conforme é ilustrado na tabela 2, a preferência pelo transporte rodoviário é em 
parte explicada por sua classificação de destaque em todas as cinco características. 
Transportadoras rodoviárias que operam sistemas rodoviários de classe mundial 
ocupam o primeiro ou o segundo lugar em todas as categorias, exceto no item 
capacidade. 
 
 
Fonte: pt.slideshare.net 
No Brasil ainda existe uma série de barreiras que impedem que todas as 
alternativas modais, multimodais e intermodais sejam utilizadas da forma mais 
racional. Isto é reflexo do baixo nível de investimentos verificado nos últimos anos com 
relação à conservação, ampliação e integração dos sistemas de transporte. Apesar 
de iniciativas como o plano Brasil em Ação e o processo de privatização de portos e 
ferrovias pouca coisa mudou na matriz brasileira, conforme pode ser visto na tabela 
 
3. A forte predominância no modal rodoviário prejudica a competitividade em termos 
de custo de diversos produtos, como é o caso das commodities para exportação. 
 
 
Fonte: 2.bp.blogspot.com 
6.1 Impactos da internet sobre o transporte 
A Internet bem como outras tecnologias de informação tem não apenas gerado 
necessidades específicas, mas também criados novas oportunidades para o 
planejamento, o controle e a operação das atividades de transporte. Dentre estas 
necessidades e oportunidades, poderíamos citar a crescente demanda por entregas 
mais pulverizadas, o surgimento de portais de transporte e o potencial para 
rastreamento de veículos em tempo real. 
6.2 Pulverização das entregas 
 Entrega direta pelos fabricantes 
Através da Internet, tornou-se possível para fabricantes de produtos de elevado 
valor agregado, como os computadores, a comercialização direta para os 
consumidores, eliminando da cadeia de suprimentos a necessidade de intermediários 
como distribuidores e varejistas. Anteriormente, o transporte de produtos entre 
fabricantes e seus principais clientes era marcada por uma maior concentração e 
estabilidade nos embarques, visto que os destinos dos clientes eram conhecidos e os 
http://www.ilos.com.br/web/wp-content/uploads/2000/12/2000_12_imagem-03.jpg
 
mesmos procuravam renovar seus estoques periodicamente. Nos EUA, a Gateway e 
a Dell dominam o mercado de vendas diretas de computadores pessoais pela Internet. 
A distribuição destes computadores é feita por transportadoras que possuem um 
elevado grau de penetração em diversos mercados. Na gestão do transporte, cada 
vez mais as empresas que realizam uma distribuição altamente pulverizada, buscam 
sistemas como roteirizadorespara auxiliá-las na estruturação de rotas. O transporte é 
marcado por um curto transit time e grande flexibilidade na entrega, feita normalmente 
entre 1 e 2 dias. 
 
 
Fonte: portogente.com.br/ 
6.3 Surgimento de portais de transporte 
A Internet também está proporcionando o surgimento de novos negócios 
virtuais ligados à compra e venda de fretes. Na realidade, estão sendo estruturados 
portais na Internet que fazem a intermediação entre transportadores e embarcadores. 
Este tipo de modelo de negócio é caracterizado pela contratação de transporte spot. 
Com isso, o portal permite articular a necessidade de transporte de um embarcador, 
caracterizado pela origem, destino e o tipo de carregamento, com a oferta disponível. 
Em outras palavras, o portal busca um transportador que se interessa pelo transporte 
da carga, tentando ao mesmo tempo obter as melhores condições para o embarcador. 
 
6.4 Rastreabilidade de carregamentos 
Uma das grandes vantagens que a Internet oferece na melhoria da qualidade 
de serviço é a possibilidade de rastrear carregamentos. Empresas de courier, 
agências marítimas, transportadores rodoviários, ferroviários e operadores logísticos 
estão utilizando cada vez mais a Internet para disponibilizarem o status dos 
carregamentos para seus clientes. A Fedex, um dos maiores couriers americanos com 
faturamento superior a US$ 13 bilhões, estruturou no início da década de 90 um 
sistema de acompanhamento do pedido altamente sofisticado, recentemente 
beneficiado pela facilidade que a internet propicia. De modo semelhante, empresas 
brasileiras, como a Varig Cargo, também estão disponibilizando informações sobre o 
status da carga via internet. 
 
 
Fonte: www.varig-airlines.com/ 
Este texto abordou os impactos da função transporte nas empresas e na 
economia de países com relativo grau de desenvolvimento. Especificamente no 
ambiente empresarial foram exploradas as relações do transporte com outras funções 
logísticas: estoques e serviço ao cliente. Em seguida foram exploradas, em termos de 
custos fixos e variáveis e de dimensões de serviço logístico, as características dos 
cinco principais modais de transporte: rodoviário, ferroviário, aéreo, dutoviário e 
aquaviário. No Brasil, apesar de iniciativas como a privatização de portos e ferrovias, 
o modal rodoviário ainda é dominante na matriz de transporte. Este fato, dependendo 
 
das características do produto, pode ser impeditivo para o atingimento de um maior 
nível de competitividade em termos de custo. Finalmente foram comentados os 
principais impactos gerados pelo advento das novas tecnologias de informação, 
sobretudo a Internet, sobre o gerenciamento, planejamento e operacionalização do 
transporte. 
 
 
Fonte: www.informativodosportos.com.br 
7 LOGÍSTICA E A ESTRATÉGIA COMPETITIVA 
Conforme é notório em acontecimentos históricos a Logística tem papel 
fundamental em grandes empreendimentos, mas somente há poucos anos as 
organizações começaram a dar a real importância a este processo facilitador. 
Citaremos na íntegra a definição de logística dada por Martin Christopher em 
seu livro Logística e gerenciamento da cadeia de suprimentos, Pioneira- 1997: 
"A Logística é o processo de gerenciar estrategicamente a aquisição, 
movimentação e armazenagem de materiais, peças e produtos acabados - e 
os fluxos de informações correlatas - através da organização e seus canais 
de marketing, de modo a poder maximizar as lucratividades presente e futura 
através do atendimento dos pedidos a baixo custo". 
 
8 VANTAGEM COMPETITIVA 
Usando o processo de logística, podemos obter uma vantagem competitiva, 
isto significa uma supremacia duradoura em relação a concorrência, obtendo a 
preferência dos clientes. 
A base de sucesso utilizada aqui é a chamada de os "três Cs: 
CLIENTES 
COMPANHIA 
CONCORRENTE 
 
 
Fonte: www.painellogistico.com.br 
Podemos notar por esta figura de analogia que o cliente tem acesso a sua 
organização ou a seu concorrente, o diferencial que você oferecer será sua 
responsabilidade e fator de sustentação. 
Podemos exemplificar que o sucesso comercial está em se ter a vantagem de 
custo e/ou a vantagem de valor, isto é: obter o maior lucro, com o menor custo e maior 
produtividade, ou vantagem perceptível de valor. 
 
8.1 VANTAGEM EM PRODUTIVIDADE 
Quando a empresa por sua produção consegue uma economia de escala, ela 
obtém uma maior diluição de seus custos fixos, significando uma redução no custo 
unitário de produção, um modo de demonstrar é através da "curva da experiência". 
 
 
Fonte: www.skymex.com.br/ 
8.2 VANTAGEM EM VALOR 
 
Em marketing se diz que "os clientes não compram produtos, compram 
satisfação", isto quer dizer que, não se compra o produto pelo que ele é, mas pela 
promessa do que lhes "proporcionará". Os benefícios podem ser intangíveis, tais 
como reputação ou imagem, e o desempenho oferecido pode ser melhor que o 
concorrente. 
Para o seu produto não se tornar "commodity", - o diferencial ser o preço pois 
o restante será igual aos concorrentes - temos que agregar valor, como veremos a 
seguir. 
Uma das formas é o de segmentação de mercado, ou segmentos de valor 
distinto, isto significa que é possível criar apelos diferentes para agregar valor. 
 
O serviço é um instrumento poderoso na hora de adicionar valor, pois cada vez 
mais as pessoas optam por ter: entrega diferenciada, embalagem exclusiva, serviço 
pós-venda, assistência técnica adicional, etc. 
 
 
Fonte: www.elempleo.com/ 
A matriz acima demonstra de maneira simples que a empresa ideal tem que ter 
seus produtos colocados no quadrante superior direito, oferecendo vantagem em 
serviço se vantagem em produtividade. Hoje a empresa deve obter seu ganho máximo 
no início do ciclo de vida do produto, sendo sempre que possível referencial de sua 
área, apresentando constante inovação, se mantendo à frente de seus concorrentes. 
Outra forma de sair da área de "commodity" é procurar segmentar o seu 
mercado, passando a atender o cliente de maneira diferenciada, agregando valor ao 
produto. 
A empresa deve partir para "estratégias que deslocarão o negócio da 
extremidade do mercado de "commodity" (quadrante inferior esquerdo), para uma 
posição mais segura de liderança (quadrante superior direito)". 
 
9 OBTENDO VANTAGEM COMPETITIVA ATRAVÉS DA LOGÍSTICA 
 
Fonte: finalite.com.br 
Das muitas mudanças ocorridas nos últimos 10 anos podemos citar Michael 
Porter – professor da Havard Business School, que aconselha as empresas a procurar 
um valor superior aos olhos dos clientes, a isto deu-se o nome de "cadeia de valor". 
As atividades da cadeia de valor são divididas em dois tipos: atividades 
primárias - logística de entrada, operações, logística de saída, marketing e vendas e 
assistência técnica -, e atividades de apoio - infraestrutura, gerenciamento de recursos 
humanos, desenvolvimento de tecnologia e aquisição -, estas atividades de suporte 
são funções integradoras, que atravessam de maneira discreta as várias atividades 
primárias dentro da empresa. 
Tanto a vantagem em produtividade, como a vantagem em valor, pode ser 
auxiliada pelo gerenciamento logístico, com melhor utilização da capacidade de 
produção, integração com fornecedores em nível de planejamento. 
9.1 A missão do gerenciamento logístico 
Sua missão é cuidar do planejamento, coordenação e envolvimento de todas 
as partes do processo, para alcançar níveis desejáveis de qualidade dos serviços, ao 
menor custo possível. Ela é o contato entre todas as operações da empresa, desde o 
gerenciamento de matérias-primas até a entregado produto final, exceto a linha de 
produção. 
 
10 A CADEIA DE SUPRIMENTOS E O DESEMPENHO COMPETITIVO 
O gerenciamento da cadeia de suprimentos difere dos controles clássicos em 
quatro sentidos: 
1º - A cadeia de suprimentos deve ser vista como entidade única. 
2º - Derivando-se da primeira, requertomada de decisão estratégica, o 
suprimento é compartilhado por praticamente todas as funções da cadeia, com 
impacto direto sobre os custos e participação de mercado. 
3º -Os estoques são utilizados como mecanismo de balanceamento, como 
último recurso. 
4º - A mudança da interface para a integração. 
O reconhecimento da alta gerencia da organização é estimulo vital para que o 
processo de gerenciamento logístico seja bem-sucedido, em função da alta 
representatividade. 
O gerenciamento logístico, tem fator preponderante na terceirização, 
permitindo que as empresas se concentrem em seus negócios, no que elas fazem 
realmente bem, têm vantagem competitiva. 
O gerenciamento logístico, tem como uma das suas principais 
responsabilidades fazer com que toda a cadeia de suprimento seja lucrativa – 
fornecedores e clientes – com um relacionamento cooperativo (parceria). A 
competição deverá ser entre cadeias e não entre as etapas da cadeia. 
 
 
Fonte: slideplayer.com.br 
O gerenciamento logístico tem como atribuições também o controle dos 
estoques, de insumos e produtos acabados, distribuição, e pontos de venda, no 
conceito de visão global, uma vez que a integração interna não é suficiente. 
11 O AMBIENTE LOGÍSTICO EM MUTAÇÃO 
Dos problemas estratégicos que as empresas enfrentam hoje, decorrente da 
mudança no conteúdo competitivo das organizações o mais desafiante talvez seja o 
da logística. Que deverá enfrentar tais desafios: 
·Explosão do serviço ao cliente 
·Compressão do tempo 
·Globalização da indústria 
·Integração organizacional 
 
11.1 Explosão do Serviço ao cliente 
Com a explosão do serviço ao cliente, ressaltando o valor de uso do produto, 
uma vez que estes não têm valor até que eles estejam nas mãos dos clientes na hora 
e lugar exigidos, fez com que o gerenciamento logístico passasse a ser prioritário. 
A vantagem competitiva é conseguida através de uma estratégia de serviços e 
um sistema de entregas bem desenvolvido e sistemático. 
 
 
Fonte: www.painellogistico.com.br 
11.2 Compressão do tempo 
Com o ciclo de vida dos produtos cada vez menores, os usuários cada vez mais 
inclinados a aceitar produtos substitutos se sua primeira escolha não estiver 
disponível imediatamente, a cada introdução de um novo produto resulta em 
implicações gerenciais causadas pela redução do tempo. Comenta-se sobre a 
necessidade de novas formas de gerenciar o processo de desenvolvimento de novos 
produtos, associações de risco e da necessidade da melhoria na qualidade do retorno 
da informação recebida do mercado, fazendo sua ligação com o esforço de produção 
e distribuição da empresa. Entretanto uma das funções básicas da logística é 
proporcionar a "disponibilidade" e promover a integração entre o marketing e o 
planejamento de fabricação. 
 
 
Fonte: www.manutencaoesuprimentos.com.br/ 
Concluindo, para obtenção de uma vantagem competitiva duradoura, é 
necessária uma abordagem nova e diferente para o gerenciamento dos prazos. 
11.3 Globalização da Indústria 
A tendência global é mais um desafio para o gerenciamento logístico. 
As empresas que atendem ao mercado mundial não podem ser simplesmente 
uma multinacional e sim uma empresa global, considerando que ela atenderá a 
diferentes mercados com necessidades e características culturais próprias. 
Em função disto é necessário que as empresas desenvolvam uma estratégia 
de fabricação flexível e processo logístico eficiente. 
11.4 Integração organizacional 
O modelo da organização clássica - a empresa baseada em divisões funcionais 
e hierárquicas rigorosas - dificulta a obtenção de um fluxo de materiais completamente 
integrado e voltado para o cliente. 
 
 
Fonte: logisticaproducaoindustrial1ma.blogspot.com.br 
Os desafios enfrentados pelas empresas mudaram, atualmente para alcançar 
a posição de vantagem competitiva contínua, as organizações precisam se basear 
num sistema de gerenciamento integrado voltado para o mercado, e pessoas que 
valorizam os serviços. 
Serão valorizados os profissionais generalistas, capazes de integrar o 
gerenciamento de materiais com o gerenciamento de operações e entrega. Eles serão 
orientados pelo mercado, tendo como fonte de vantagem competitiva, os serviços ao 
cliente. 
12 O DESAFIO DO GERENCIAMENTO LOGÍSTICO 
A tendência comercial do século XX exige que o processo de gerenciamento 
logístico integre o mercado, a rede de distribuição, o processo de fabricação com a 
atividade de aquisição, objetivando servir aos clientes com níveis cada vez mais altos 
e custos mais baixos. A vantagem competitiva será alcançada com a redução de 
custos e manutenção da qualidade do produto através da excelência no 
gerenciamento logístico e não pela redução nos custos de mão de obra como 
tradicionalmente era visto. 
 
 
Fonte: portogente.com.br 
O encurtamento do ciclo de vida tem criado sérios problemas para o 
gerenciamento logístico. O efeito das mudanças da tecnologia e da demanda do 
consumidor produzem mercados mais voláteis em que um produto pode ficar obsoleto 
quase tão logo seja lançado, exigindo prazos menores de planejamento, aquisição de 
material, fabricação, montagem e entrega do produto final. 
O meio de alcançar o sucesso no mercado atual é acelerar o movimento através 
da cadeia de suprimentos e tornar todo o sistema logístico mais flexível e sensível a 
este mercado em mutação rápida. 
Os principais desafios do gerenciamento logístico são: 
 Encurtar o fluxo logístico 
As empresas tendem a encurtar o fluxo logísticos e trazendo-os para próximo 
de suas plantas o que permite a operação adotando-se os princípios de Just - in -Time 
na entrega, e na fabricação, agilizando a colocação dos produtos no mercado. 
 Melhorar a visibilidade do fluxo logístico 
 
 
Fonte: pt.slideshare.net/ 
A visibilidade do fluxo logístico é de vital importância para a identificação dos 
gargalos de produção e na redução dos estoques, para isto as barreiras 
departamentais devem ser quebradas e as informações compartilhadas. As estruturas 
devem ser voltadas para o mercado, caracterizadas pela qualidade dos sistemas de 
informação. 
 Gerenciar a logística como um sistema 
O processo logístico deve ser gerenciado de forma sistêmica, pela importância 
na combinação da capacidade de produção com as necessidades do mercado. É 
importante que o processo reconheça os inter-relacionamentos e interligações da 
cadeia de eventos que conectam fornecedor ao cliente. 
É importante entender que o impacto de uma decisão em qualquer parte do 
sistema causará reflexos no sistema inteiro. 
Os gerentes devem identificar como finalidade principal adicionar valor ao seu 
negócio pelo enfoque no fluxo de materiais. 
 
 
Fonte: qualidadeonline.wordpress.com 
A logística tem como essência a preocupação de obter vantagem competitiva 
em mercados cada vez mais voláteis, sobrevivendo as empresas que conseguirem 
adicionar valor ao cliente em prazos cada vez menores. 
13 ESTRATÉGIA DE LOGÍSTICA3 
Quando uma empresa cria uma estratégia logística ela definir os níveis de 
serviço em que a sua organização logística pode ser mais rentável. Como a cadeia de 
suprimentos está constantemente mudando e evoluindo, uma empresa pode 
desenvolver uma série de estratégias de logística para as linhas de produtos 
específicos, determinados países ou clientes específicos. 
 
3 Disponível em: www.manutencaoesuprimentos.com.br/conteudo/5335-estrategia-de-logistica/ 
 
13.1 Por que implementar uma estratégia de logística? 
A cadeia de abastecimento muda constantemente e isso vai afetar toda a 
organização logística. Para se adaptar à flexibilidade da cadeia de abastecimento, 
as empresas devem desenvolver e implementar uma estratégia de logística formal. 
Isso permitirá que uma empresa identifique o impacto das mudanças iminentes e faça 
mudanças organizacionais ou funcionais paragarantir que os níveis de serviço não 
sejam reduzidos. 
 
Fonte: bons.com.pe 
13.2 O que está envolvido no desenvolvimento de uma estratégia logística? 
Uma empresa pode começar a desenvolver uma estratégia de logística ao 
olhar para quatro níveis distintos de sua organização logística. 
 Estratégicos: ao examinar os objetivos da empresa e as decisões estratégicas 
da cadeia de suprimentos, a estratégia logística deve rever a forma como a 
organização logística contribui para os objetivos finais. 
 Estruturais: a estratégia logística deve examinar as questões estruturais da 
organização logística, tais como o número ideal de armazéns e centros de 
distribuição ou que produtos devem ser produzidos em uma fábrica específica. 
 Funcionais: qualquer estratégia deve rever a forma como cada função 
separada na organização logística atinge a excelência funcional. 
http://www.manutencaoesuprimentos.com.br/empresas/
http://www.manutencaoesuprimentos.com.br/armazenagem-e-logistica/
 
 Implementação: a chave para o desenvolvimento de uma estratégia de logística 
de sucesso é a maneira como ela deve ser implementada em toda a 
organização. 
O plano de implementação incluirá o desenvolvimento ou a configuração de um 
sistema de informação, introdução de novas políticas e procedimentos e para o 
desenvolvimento de um plano de gestão da mudança. 
 
 
Fonte: totalcomex.blogspot.com.br/ 
13.3 Desenvolvendo uma estratégia logística 
Ao examinar os quatro níveis de organização logística, todos os componentes 
da operação devem ser examinados para verificar se custo-benefício potencial pode 
ser alcançado. Existem áreas críticas diferentes em cada empresa, mas a lista deve 
incluir, no mínimo, o seguinte: 
 Transporte: será que as estratégias de transporte atual ajudam os níveis de 
serviço? 
 Terceirização: como a terceirização é usada na função logística? Seria uma 
parceria com uma empresa de logística de terceiros melhor para os níveis de 
serviço? 
 Sistemas de logística: os sistemas de logística atuais fornecem o nível de 
dados que é necessário para implementar com sucesso uma estratégia de 
logística ou novos sistemas são necessários? 
 
 Concorrentes: analise o que os concorrentes de logística oferecem. Alterações 
ao serviço de clientes da empresa podem melhorar os níveis de serviço? 
Informação: a informação dirige a organização logística em tempo real e precisa? 
Se os dados são imprecisos, em seguida, as decisões que são feitas vão 
ocasionar em erros. 
 Revisão da estratégia: os objetivos da organização logística estão alinhados 
com os objetivos da empresa? 
 
Fonte: gupostoptimizacionlogistica.wordpress.com/ 
Uma estratégia logística bem-sucedida é importante para as empresas que se 
dedicam a manter os níveis de serviço com a melhor qualidade possível, apesar das 
mudanças que ocorrem na cadeia de abastecimento. 
 
 
BIBLIOGRAFIA 
AMSTEL, M.J. and Amstel, W. (1985), “Economic Trade-offs in Physical 
Distribution – A Pragmatic Approach”, International Journal of Physical Distribution 
& Materials Management, Vol.17, No.7, pp.15-54 
BOWERSOX, D.J., CLOSS, D.J. 1996, Logistical Management – The Integrated 
Supply Chain Process, 1 ed, McGraw-Hill. 
BOWERSOX, D.J., Closs, DJ. And Helferich, O.K., Logistical Management 
3rd edition, Macmillan Publishing Co, 1986. 
CARTER, J.R. and Ferrin, B.G. (1996), “Transportation Costs and Inventory 
Management: Why Transportation Cost Matter”, Production and Inventory 
Management Journal, Third Quarter, 58-62. 
CHRISTOPHER, M. (2000), “The Agile Supply Chain – Competing in Volatile 
Markets”, Industrial Marketing Man agement, Vol. 29, pp.37-44. 
CHRISTOPHER, M., 1997, Logística e Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos – 
Estratégias para Redução de Custos e Melhoria dos Serviços, 1 ed. São Paulo, Editora 
Pioneira. 
CLOSS, D.J. and Roath, A.S. (1998), “An Empirical Comparison of Anticipatory 
and Response Based Supply Chain Strategies”, International Journal of Logistics 
Management, pp. 21-34. 
HOEK, R.I. (1998), “Reconfiguring the Supply Chain to Implement Postponed 
Manufacturing”, International Journal of Logistics Management, Vol.9, No.1, pp.95-
110 
INMAN, R. (1999), “Are You Implementing a Pull System by Putting the Cart 
Before the Horse?”, Production and Inventory Management Journal, Second Quarter, 
pp.67-71 
JAYARAMAN, V. (1998), “Transportation, Facility Location and Inventory Issues 
in Distribution Network Design”, International Journal of Operations & Production 
Management, Vol.18, No.5, pp. 471-494. 
 
LAMBERT, D.M., STOCK, J.R., ELLRAM, L.M., 1998, Fundamentals of Logistics 
Management, 1 Ed. New York, Irwin-McGraw Hill. 
LANDVATER, D. (1997), World Class Production & Inventory Management, 2nd 
Ed., New York, John Wiley & Sons. 
LEEUW, S.D. and Goor, A.R. (1999), “The Selection of Distribution Control 
Techniques”, the International Journal of Logistics Management, Vol.10, No.1, pp. 97-
112 
OHMAE, K., The Mind of the Strategist, Penguin Books, 1983. 
PORTER, M.E., Competitive Advantage the Free Prees, 1985. 
SHARMAN, G. (1984), “The Rediscovery of Logistics”, Harvard Business Review, 
Vol. 62, Iss.5, September/October, p. 71. 
SILVER, E.A. and Peterson, R. (1985), Decision Systems for Inventory Management 
and Production Planning, 2nd Ed., Wiley & Sons; 
ZINN, W. and Bowersox, D. (1988), “Planning Physical Distribution with the 
Principle of Postponement”, Journal of Business Logistics, Vol.9, No.2, pp.117-136,