A era da Gestão de serviços

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Gestão de Pessoas e 
Organizações em Serviços 
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Sumário
Gestão de Pessoas e Organizações em Serviços 
Objetivo ........................................................................................... 04
Introdução ........................................................................................ 05
1. Gestão de Pessoas e Organizações em Serviços ..................... 06
1.1 A Importância das Pessoas em Serviços (Novo P) .................. 11
1.1.1 Interação entre os Departamentos e a Importância do 
 Cliente Interno .................................................................... 13
1.1.2 Índice de Felicidade no Trabalho ............................................ 14
1.1.3 A Experiência do Colaborador ................................................ 17
2. Recrutando e Retendo Pessoas para a Prestação 
 de Serviços ......................................................................... 18
2.1 Processo de Seleção de Pessoas para Serviços ......................... 20
3. Treinamento de Pessoas para o Atendimento ao Cliente ............ 21
3.1 Desafios nas Interações entre o Pessoal da Linha de Frente 
 e o Cliente .......................................................................... 22
3.1.1 Expectativas não Realistas dos Clientes ................................... 22
3.1.2 Falhas Inesperadas do Serviço ............................................... 23
3.2 Treinamento do Pessoal da Linha de Frente ............................. 25
Síntese ............................................................................................ 27
Referências Bibliográficas ................................................................... 28
Objetivo
Ao final desta unidade de aprendizagem, você será capaz de:
 ▪ Compreender a importância do recrutamento, seleção, treinamento, 
motivação e retenção de colaboradores na prestação de serviços.
4 Gestão de Serviços
Introdução
Nesta unidade de aprendizagem, você compreenderá a importância da 
participação das pessoas em serviços e como os candidatos estão escolhendo 
as empresas para aplicar seus conhecimentos: reconhecendo-as pela cultura 
de valorização dos seus funcionários e pelas parcerias com as partes envolvidas 
e interessadas nos resultados.
Você verá a importância de disseminar valores que servirão de base 
para as pessoas e ações e que geram impactos positivos nos resultados 
organizacionais; de recompensar cada pessoa individualmente por seus 
méritos; de promover medidas que demonstrem o interesse e o cuidado com 
a equipe, além de como assegurar um ambiente que preserve a integridade 
física e emocional das pessoas. 
 
Entenderá, também, a importância de desenvolver um sistema de 
recrutamento e seleção justo e responsável; e a realizar avaliações, de forma 
impessoal, que priorizem as competências necessárias para o desempenho da 
função e execução dos serviços.
 
Não basta atrair e contratar pessoas com perfil aderente aos critérios 
estabelecidos no processo seletivo. O sucesso na função também depende 
da gestão dessas pessoas, do acompanhamento em seu campo de atuação, 
da realização de treinamentos e de oferecer recompensas pelos méritos, 
reconhecendo o valor dos colaboradores para o serviço e para a empresa.
 
A excelência em gestão de pessoas é fundamental para alcançar níveis 
satisfatórios nas experiências dos clientes com os serviços. Os resultados 
alcançados pelo relacionamento e pela interação entre clientes e fornecedores 
de serviços tornam a empresa mais atrativa e competitiva, atributos difíceis 
de serem copiados pela concorrência.
5Gestão de Serviços
1. Gestão de Pessoas e Organizações em Serviços 
É importante saber que a sobrevivência das organizações depende 
de vários fatores e de uma cadeia que movimenta toda a operação, formada 
pelos clientes que compram produtos e/ou serviços, fornecedores que 
oferecem os meios (insumos, equipamentos etc.) para produzir, órgãos 
governamentais que regulamentam e sobrevivem dos impostos e tributos 
arrecadados e, principalmente, pelos funcionários, que fornecem horas do 
dia para produzir produtos e serviços em busca de recursos para o seu 
próprio sustento, além da realização profissional. São as partes interessadas 
no sucesso da organização que, de uma forma ou de outra, depende o sucesso 
da organização. A maioria das partes da cadeia é externa, e os funcionários, 
os que estão diretamente relacionados à produção, os principais parceiros 
internos dos resultados organizacionais.
Os parceiros investem recursos nas empresas, esperando o retorno 
destas. Por sua vez, as empresas constroem parcerias com stakeholders (pessoas 
ou grupos de interesses que atuam interna ou externamente na empresa) para 
aumentar os resultados. Não entender o papel relevante do funcionário entre 
os parceiros pode ser a causa principal de perdas de talentos e clientes. 
As organizações funcionam com seus recursos materiais, tecnológicos 
e financeiros, necessários à sua operação, e que podem ser comprados. 
Todavia, os recursos humanos são os parceiros da organização que recebem 
seus salários para a prestação de serviços e não funcionam como máquinas, 
que precisam de óleo e calibragem. esses funcionários precisam, além da 
remuneração, de reconhecimento do seu valor pessoal e como colaborador. A 
empresa não vai obter os resultados esperados se não tiver esse entendimento: 
pessoas produtivas e eficientes precisam estar, também, satisfeitas. Assim 
como os clientes que compram produtos e/ou serviços, que precisam estar 
satisfeitos com a empresa para não trocar de fornecedor de serviços. 
Podemos entender que as organizações que prestam serviços necessitam 
das pessoas para produzir e alcançar seus resultados; assim como as pessoas 
precisam das organizações para alcançar seus objetivos. 
Os tempos mudaram, e essa relação chegou a um patamar em que 
o reconhecimento deve ser o tema central do setor de recursos humanos 
6 Gestão de Serviços
das empresas. A gestão de pessoas existe porque existem empresas e 
funcionários, devendo ser o elo entre as partes, para que todos atinjam 
seus objetivos. 
Veja, a seguir, o conceito de gestão de pessoas, segundo Chiavenato 
(2010, p.8):
A Gestão de Pessoas (GP) é uma área muito sensível à mentalidade 
que predomina nas organizações. Ela é extremamente contingencial 
e situacional, pois depende de vários aspectos, como a cultura que 
existe em cada organização, da estrutura organizacional adotada, das 
características do contexto ambiental, do negócio da organização, 
da tecnologia utilizada, dos processos internos, do estilo de gestão 
utilizado e de uma infinidade de outras variáveis importantes. 
(CHIAVENATO, 2010)
Podemos perceber que o tema gestão de pessoas não é tão simples 
como parece, e que, nas empresas, o capital humano tem conquistado o seu 
espaço paralelamente ao capital financeiro, que antes costumava ser o único 
foco de empresários e gestores. Porém, a visão das empresas precisa melhorar, 
revendo suas práticas e investindo na melhoria das relações internas e na 
cultura de valorização das pessoas, reconhecendo o poder do funcionário para 
reter cliente em serviços. 
Na política de valorizaçãoe reconhecimento, alguns aspectos são 
fundamentais quanto à gestão de pessoas em serviços, entre eles: enxergar 
as pessoas com suas histórias de vida, além dos conhecimentos, habilidades e 
competências; entender que as pessoas dinamizam a empresa como agentes 
ativos e, não, passivos; que a verdadeira parceria envolve contribuições nas 
expectativas das pessoas, incluindo salários justos, incentivos financeiros, 
crescimento profissional e satisfação com a empresa; considerar que 
talentos fornecem competências que não são adquiridas por meio de outros 
recursos; entender que pessoas posicionam estrategicamente a empresa com 
seus diferenciais e considerá-las como principal ativo da empresa; enxergar 
o talento, a dedicação e a capacidade de prover resultados surpreendentes de 
cada um (CHIAVENATO, 2010).
7Gestão de Serviços
As empresas precisam estar bem preparadas e motivadas para os momentos da verdade com 
os clientes, especialmente as de serviços, que têm como uma das principais características a 
intangibilidade. Uma vez que a produção ocorre em tempo real e na presença do cliente, fica 
evidente que os principais recursos são as pessoas que estão participando do processo produtivo. 
Nesse sentido, o papel do gerente de serviço é muito importante para 
construir a ligação entre pessoas. Competências e habilidades farão toda 
diferença no resultado das interações, como discutido na tríade do encontro de 
serviços, em que as questões relacionadas à interação entre os participantes do 
serviço envolvem o perfil do profissional, as habilidades e o comportamento. 
O gerente de serviço precisa de habilidade e conhecimento para desenvolver 
a sua liderança, além de, por meio de ações, se colocar como exemplo e 
referência profissional, em um ambiente no qual as pessoas tenham prazer e 
orgulho de fazer parte de sua equipe.
O gestor deve considerar que algumas ações são fundamentais para 
construir e manter equipes com melhor desempenho, como: selecionar o 
perfil adequado para a função a ser desempenhada; entender a necessidade de 
integrar o novo funcionário na equipe; acompanhar o desempenho individual; 
treinar para garantir esse desempenho; motivar; recompensar; avaliar; 
desenvolver um ambiente participativo; conduzir políticas e procedimentos 
organizacionais com habilidade para evitar resistências e proteger a saúde, 
oferecendo melhores condições de trabalho.
Além de um sistema adequado de recrutamento, seleção, treinamento 
e recompensas, um fator que exerce influência no comportamento das 
pessoas e na gestão dos recursos humanos é a forma com que os recursos são 
organizados. Essa organização preserva o posicionamento da empresa e tem 
como base atender à necessidade de fornecer respostas rápidas para questões 
que surgem na operação de serviços e que requerem decisões imediatas.
A organização depende dos tipos de estruturas organizacionais, que 
representam o nível de autonomia e flexibilidade pelos grupamentos das 
pessoas na estrutura. A forma como se desenham as estruturas organizacionais 
podem inibir ou promover o desenvolvimento das relações informais. 
Importante
8 Gestão de Serviços
Ao projetar uma estrutura organizacional de operações, os 
objetivos são:
 ▪ Cumprir com a missão organizacional;
 ▪ Obter o retorno sobre o investimento aplicado nos recursos 
operacionais; 
 ▪ Favorecer o desenvolvimento contínuo dos recursos.
Dessa forma, as organizações são eficientes quando utilizam os 
recursos adequadamente para obter ganhos de escala e tornam-se rápidas em 
suas respostas, diante dos desafios do mercado, preservando as operações.
 
A definição da estrutura organizacional esclarece as relações entre 
as partes e os agrupamentos, indicando as especializações em habilidades, 
definindo competências e gerando motivação a partir da autonomia decisória 
e dos níveis de influência. As organizações, assim, são estruturadas definindo 
a autonomia para determinada parte ou agrupamentos.
 
Em serviços, a organização estabelece que a interação entre o pessoal da 
linha de frente e o cliente deve ocorrer de acordo com a cultura organizacional. 
Dessa forma, independentemente da estrutura formal adotada para as relações 
entre os departamentos, as ações são norteadas por atitudes naturais, que 
advêm do próprio ambiente do serviço.
 
De acordo com Fitzsimmons (2014, p.118), “a cultura organizacional 
é um sistema de orientações compartilhadas que mantém a unidade coesa e 
que atribui identidade diferenciada”. Então, quando as crenças e tradições 
de uma empresa são seguidas internamente, os clientes também percebem a 
organização e se sentem mais seguros nas relações de consumo.
 
À medida que a empresa de serviços estabelece, a partir da sua proposta, 
como deseja ser reconhecida, os valores são desenhados ou construídos, pois 
são as referências que orientam as pessoas nas tomadas de decisões e no 
desenvolvimento da autonomia.
 
Está surgindo um novo modelo de organização de serviços, em 
contrapartida aos modelos tradicionais, que vem sendo adotado por restaurantes 
9Gestão de Serviços
e lanchonetes fast-food. Por necessidade operacional, essas empresas têm 
delegado poder ao pessoal da linha de frente, reduzindo, assim, as camadas 
de supervisores. As organizações em questão são representadas por um “T” 
invertido, e contam com sistemas de informação e treinamento, permitindo 
o gerenciamento do encontro pelo prestador do serviço, o que elimina do 
processo a espera por respostas e o desconforto, tanto para o cliente quanto 
para o funcionário.
A cultura organizacional, as tradições, as crenças, os valores e a 
comunicação eficiente permitem que as equipes entendam bem seu papel e 
suas responsabilidades e, automaticamente, ajam de acordo com o ambiente. 
A supervisão, ou gerência, deixa de ser um posto de controle e se torna 
uma função de parceria para com a equipe, em um ambiente no qual os 
gestores assumem o papel de facilitadores para o pessoal da linha de frente. 
Os resultados são surpreendentes. 
 
Considerando que delegar significa, também, fornecer meios para 
garantir decisões mais acertadas, ao mesmo tempo em que a autonomia é 
delegada ao pessoal da linha de frente, o projeto de serviços precisa contar 
com alguns sistemas de controles, que serão o suporte para as decisões, 
considerando suas métricas.
 
Para manter um nível de autonomia, um sistema de controle oferece 
alguns parâmetros para as decisões; o que vai diferenciá-los é o poder e a 
criatividade do pessoal da linha de frente no momento de definir a melhor 
solução para cada situação. 
Pense, por exemplo, em uma empresa que permite ao atendente 
disponibilizar descontos aos clientes. Como decidir a qual cliente o desconto 
se aplica? Qual o percentual desse desconto? 
O sistema poderá apresentar, a partir do valor de compra, o desconto 
que será aplicado. Será possível, ainda, definir o valor total (montante) para 
os descontos. Dessa forma, o atendente terá uma referência para decidir 
quais clientes podem receber os descontos em questão. Quanto à quantidade 
de descontos, isso dependerá dos percentuais que estão sendo liberados, 
realizando um controle a cada desconto liberado e mantendo em mente o 
limite estipulado pelo sistema de controle.
10 Gestão de Serviços
1.1 A Importância das Pessoas em Serviços (Novo P) 
 
A importância das pessoas em serviços começa pelo volume de 
serviços na economia. Pela intangibilidade, a maioria das atividades conta 
com a participação de pessoas durante a produção, pois são necessárias e 
fundamentais para as organizações de serviços.
 
Veja como o setor de serviços absorve pessoas do mercado de trabalho: 
em uma economia na qual predomina o setor de serviços, o nível de emprego 
também se destaca. Segundo o Ministério de Trabalho, no período de abril de 
2017 a março de 2018, foram contratados em atividades exclusivas de serviços 
6.106.053 trabalhadores, sendo 3.736.391 no comércio, que contribui com o 
PIB do setorde serviços. 
 
No período correspondente, foram admitidos, no Brasil, um total de 
14.774.179 pessoas, das quais 9.842.444, considerando o comércio e serviços, 
correspondem a 67% desse total. 
Observe o Gráfico 1, a seguir:
Extrativa Mineral
Serviços Industriais de Utilidade Pública
Comércio
Administração Pública
Indústria de Transformação
Construção Civil
Serviços
Agricultura
BRASIL - EVOLUÇÃO DO EMPREGO POR SETOR DE ATIVIDADE ECONÔMICA 
991.586
 68.816
6.106.053
3.736.391
1.316.031
68.920
2.453.706
32.676
1.000.000 2.000.000 3.000.000 4.000.000 5.000.000 6.000.000 7.000.0000
Gráfico 1: Admissões por setores Brasil. Fonte: CAGED.
11Gestão de Serviços
As atividades que mais se destacam em serviços em geração de 
empregos, de acordo com a quantidade de vagas ocupadas no Brasil, são as de 
serviços de hospedagem, alimentação, reparos, manutenção e administração 
de imóveis, que representam, juntas, 72%, conforme podemos observar na 
Tabela 1, a seguir:
 
Serviços Admissões
Instituições Financeiras 75.980
Comércio, Administração Imóveis, Serviços Técnicos Profissionais 2.175.164
Transportes e Comunicações 639.385
Serviços de Alojamento, Alimentação, Reparos e Manutenção 2.216.883
Serviços Médicos e Odontológicos 554.364
Ensino 444.277
Total 6.106.053
Tabela 1: Admissões por setores Brasil. Fonte: CAGED. 
 
Diante desse cenário, podemos perceber que, embora o resultado 
seja significativo, levando-se em conta a situação econômica e social do país, 
muitos profissionais de serviços ainda se encontram à procura de emprego. 
Outro fator que envolve a questão de serviços é a necessidade que as empresas 
têm de contratar pessoas qualificadas.
 
Ao longo do tempo, algumas melhorias estão sendo implantadas, a 
exemplo da inserção de disciplina específica de gestão de serviço na formação 
superior. Mas as empresas ainda sentem que o desenvolvimento de conteúdo 
ainda é considerado como na produção de bens. A ênfase em formação em 
gestão, ou seja, em cargos gerenciais, apresenta demandas significativas de 
preparação para as funções de apoio e atendimento ao cliente.
 
Até o momento, vimos a importância das pessoas para as organizações 
de serviços que, mesmo adotando tecnologias em seus processos, sempre 
12 Gestão de Serviços
contarão com a contribuição das pessoas. Algumas empresas, de acordo com 
a tipologia, podem até estabelecer um grau de contato menor, mas podemos 
perceber que ainda existe uma grande movimentação de mão de obra, com 
uso intensivo de capital humano.
1.1.1 Interação entre os Departamentos e a Importância do Cliente Interno
 
As relações humanas devem ser tratadas nos principais departamentos 
das empresas, tanto no marketing como nos recursos humanos e em operações. 
A interação entre os departamentos determina o grau de importância das 
pessoas, o que inclui clientes e funcionários. Analisemos a Figura 2, a seguir:
Gestão 
de operações
Gestão 
de marketing
Gestão de 
recursos humanos
Clientes
Figura 2: Funções de marketing, operações e recursos humanos. Fonte: Lovelock (2014).
 
Os planos de marketing devem contemplar, além da comunicação 
com os clientes externos, a comunicação e o relacionamento com os clientes 
internos, procedimento fundamental para o atingimento do objetivo das 
estratégias de marketing. O departamento de recursos humanos deve atuar 
em conjunto com o setor de operações.
Em situações de necessidade de contratação para operações, o fluxo 
inicia pela requisição de pessoal, que é encaminhada ao departamento de 
13Gestão de Serviços
recursos humanos, a fim de realizar o recrutamento e a seleção. Para alcançar 
o objetivo de contratar uma pessoa com o perfil adequado à vaga, é importante 
que a requisição de pessoal reflita a realidade da operação, forneça informações 
ligadas à prática diária do trabalho, esclareça sobre o funcionamento do 
setor, como as atividades são distribuídas e realizadas e informar o perfil do 
profissional. Caso não ocorra a interação, é provável que o longo esforço do 
departamento de recursos humanos seja perdido, por gaps (diferenças) entre 
o candidato selecionado e o perfil desejado pela operação.
1.1.2	 Índice	de	Felicidade	no	Trabalho
Para que as pessoas atuem plenamente nas organizações, atendendo 
com qualidade os clientes que representam fontes de lucros em seus negócios, 
é necessário mudar a cultura de tratamento dos clientes internos. Essa mudança 
deve englobar todas as etapas, porque, depois do recrutamento, da seleção e 
da contratação, é fundamental investir na manutenção do relacionamento, 
buscando sempre promover a satisfação de todos.
 
Podemos entender que, hoje, com a facilidade de comunicação, as 
páginas da internet estão divulgando diversas opiniões dos clientes sobre 
serviços e produtos adquiridos. Concomitantemente, uma nova prática 
é estabelecida na rede: a divulgação das empresas que se destacam no 
gerenciamento de recursos humanos, possibilitando conhecer a opinião sobre 
a empresa à qual a pessoa pretende se candidatar. 
 
A imagem da empresa para o funcionário é tão importante quanto 
a imagem da empresa para os clientes. Assim como a empresa investe em 
diferencial para atrair clientes, o mesmo deve ser feito para atrair talentos e 
prover serviços de qualidade.
 
Mas como atrair talentos? Sabendo que talentos são os candidatos 
qualificados e aderentes aos critérios de desempenho prioritários para promover 
serviços excelentes e que estão claramente alinhados ao conceito do serviço 
e da missão organizacional, a fim de atrair e reter os melhores talentos, as 
empresas devem analisar e aperfeiçoar a proposta de valor, principalmente, 
nos critérios que julgam fundamentais para a satisfação. Como resultado, 
terá uma operação com recursos humanos saudáveis e avanços nos índices de 
rotatividade e absenteísmo. 
14 Gestão de Serviços
Conhecer o ranking de empresas que se destacam em gestão de pessoas passou a ser uma 
prática daqueles que pretendem prestar serviços em ambientes que valorizam talentos.
Uma pesquisa realizada pela revista Você S/A e pela Fundação Instituto 
de Administração (FIA), responsável pela metodologia da pesquisa das 
Melhores Empresas há 11 anos, divulgou, no Guia Você S/A: as 150 melhores 
empresas para trabalhar, as companhias que mais se destacaram em gestão de 
pessoas e bom ambiente organizacional em 2017. O prêmio de Empresa do 
Ano foi para o Laboratório Sabin, companhia com sede em Brasília (DF), 
que participa do Guia há 13 anos, e continua crescendo – e cuidando bem 
de seus funcionários. A pesquisa prevê a avaliação do índice de felicidade no 
trabalho. Fonte: Exame on-line.
De acordo com uma outra matéria, divulgada pelo site da UOL, 
a empresa que mais satisfaz aos seus funcionários no Brasil é a empresa 
de software ThoughtWorks, considerando o levantamento realizado pela 
comunidade Love Mondays (comunidade de carreiras onde as pessoas postam 
suas opiniões sobre o local de trabalho e salários). Segundo essa comunidade, 
o site serve para ajudar outros profissionais a negociarem uma remuneração 
mais justa. O ranking, que lista as 50 companhias mais bem avaliadas, foi 
divulgado em seu site, com mais de 107 mil avaliações para que milhões 
de profissionais identifiquem empresas com valores semelhantes aos seus na 
busca por um emprego. Entre 20 empresas de grande porte, as melhores são: 
Takeda Farmacêutica Brasil, Alelo, ClearSale, Braskem, Aurora, Globosat, 
Tetra Park, Concentrix, Votorantim S.A., Souza Cruz, IFood, Unidas, 
Odebrech, Grupo Petrópolis, BASF, Bayer, Monsanto, Hospital Albert 
Einstein e Johnson & Johnson. 
Para chegar ao ranking, o site considerou a nota média de satisfação geral 
atribuída pelos profissionais na hora de avaliar uma grande companhia (com 
mais de 500 funcionários), no período entre 1º de janeiro e 30 de novembro 
de 2017. As entrevistas são on-line e é garantido sigilo sobre a identidade do 
funcionário. Algumas perguntas utilizadas no processo são: Comofoi sua 
entrevista de emprego? Como conseguiu a entrevista de emprego? Qual o 
nível de dificuldade? Como é trabalhar (nome da empresa)? Recomendam a 
empresa a um amigo? 
Importante
15Gestão de Serviços
O processo que teve início nas páginas de internet com a divulgação 
sobre a opinião dos clientes a respeito de suas experiências, atualmente, está 
sendo aplicado para divulgar as experiências dos funcionários com as empresas.
Veja a lista dos principais atributos das 50 empresas mais amadas, de 
acordo com as opiniões divulgadas.
Atributos	 Empresa
Ambiente seguro Concentrix
Justiça social ThoughtWorks
Oportunidade de crescimento Takeda Farmacêutica Brasil
Salário compatível com o mercado Globosat
Benefícios que surpreendem Takeda Farmacêutica Brasil
Disponibilidade dos líderes Braskem
Autonomia Votorantim S.A.
Facilidade de comunicação Souza Cruz
Reconhecer os talentos ClearSales
Treinamentos constantes Accor Hotels
Quadro 1: Seleção de respostas da comunidade Lovemondays. Fonte: Lovemondays.com.
Além de emitir opiniões, os funcionários qualificam a empresa com a 
divulgação de frases do tipo: 
 ▪ “Não trocaria por nenhum outro lugar.”
 ▪ “Melhor empresa para trabalhar.”
 ▪ “Orgulhoso.”
 ▪ “Fazendo parte da transformação.”
Ainda de acordo com as pesquisas, podemos selecionar alguns critérios 
que as pessoas valorizam e esperam das empresas:
 ▪ Comunicação;
 ▪ Respeito;
16 Gestão de Serviços
 ▪ Justiça;
 ▪ Orgulho;
 ▪ Ambiente;
 ▪ Recompensas;
 ▪ Segurança;
 ▪ Oportunidade de crescimento.
 ▪ Salário justo;
 ▪ Qualidade de vida;
 ▪ Benefícios;
 ▪ Autonomia;
 ▪ Cultura organizacional.
Podemos concluir que os esforços para retenção de clientes e 
os desafios em atender às expectativas variadas são os mesmos para os 
clientes internos. 
A proposta de valor da empresa pode atender a um colaborador e não 
ser tão atrativa para outro. Por isso, a empresa deve definir o perfil das pessoas 
que deseja atrair e, então, alinhar a sua proposta ao objetivo. Define-se 
o público-alvo e quem se deseja atrair e reter, direcionando, dessa forma, 
todo o esforço para atingir o objetivo e apresentar no mercado propostas para 
candidatos, em um processo de recrutamento voltado para esse fim.
1.1.3	 A	Experiência	do	Colaborador
Os impactos da globalização e as mudanças na economia geram cada 
vez mais mudanças nas relações e nos empregos. Surgem novas funções e 
oportunidades, mas também geram insegurança, entre outros fatores, que 
exercem forças nas relações entre as pessoas e entre empresas e gestão, 
surgindo a necessidade de se adequar, também, as interações. 
Com a publicação do artigo Welcome to the Experience Economy 
(Bem-vindo à Economia da Experiência), no periódico da Harvard Business 
17Gestão de Serviços
Review, surgiu a ideia da experiência do colaborador, impulsionada pelo 
conceito da experiência do cliente. A experiência do colaborador traduz a sua 
percepção com o ambiente, o encontro do serviço, a interação com as pessoas, 
os processos, as políticas e os equipamentos e tecnologias envolvidos.
O tema A experiência do colaborador é conhecido como Employee 
Experience e traduz a mesma ideia da interação com o cliente externo. 
O novo conceito consiste em oferecer experiências inesquecíveis aos 
colaboradores, entendendo que quem entrega valor ao cliente precisa 
estar satisfeito e feliz com a organização.
2. Recrutando e Retendo Pessoas para a Prestação 
 de Serviços
Você já entendeu a importância das pessoas e que elas devem ser 
reconhecidas pelo valor que entregam aos clientes e pelos resultados 
alcançados. Entretanto, deve-se reconhecer, também, que, quando não se 
obtém o melhor do funcionário no exercício da função, a falha pode estar 
no processo de recrutamento e seleção, que, talvez, não tenha selecionado a 
pessoa com perfil adequado à função, o que é muito comum de acontecer. Um 
currículo pode conter uma boa carga de cursos e experiências, mas, quando a 
pessoa é inserida no meio e na atividade, há o risco de não apresentar o que 
foi identificado no processo de avaliação. Então, o que fazer? O processo é 
custoso e leva tempo. Acreditar em uma adaptação é melhor do que perder 
todo o investimento com um processo precipitado de desligamento.
Um processo de seleção deve ser o mais criterioso possível, porém, 
para que a empresa possa contar com candidatos talentosos, precisa de uma 
imagem positiva, oferecer salário compatível com o mercado e benefícios 
que costumam diferenciar uma empresa da outra. Como vimos, assim como 
a empresa escolhe o candidato entre tantos outros, pelas características, o 
candidato também escolhe a empresa que acredita, pois, aplicando seus 
esforços e competências, terá os benefícios que julga importantes para suprir 
suas necessidades financeira e profissional.
Saiba Mais
Leia mais
18 Gestão de Serviços
http://www.mundorh.com.br/employee-experience-um-novo-conceito
No recrutamento, a empresa apresenta o perfil do profissional 
que deseja contratar, utilizando os vários recursos de comunicação com o 
mercado de trabalho. Diferentemente do que ocorria no passado, quando 
as oportunidades de emprego eram divulgadas em jornais impressos, há, 
hoje, vários meios para tal. Entre eles, o mais utilizado é a internet, nela, são 
disponibilizadas as vagas e os currículos dos candidatos, em sites de empregos, 
como a página vagas.com, que oferece a possibilidade de recrutamento pelas 
empresas e de cadastro de currículos.
 
De acordo com Chiavenato (2010, p.115), recrutamento é o processo 
de atrair um conjunto de candidatos qualificados, no mercado interno ou 
externo, para disputar um determinado cargo.
 
Ao atingir o objetivo do recrutamento, a 
empresa seleciona, pela análise dos currículos, os 
candidatos que atendem aos critérios de seleção e 
inicia o processo de entrevista. A seleção tem como 
objetivo comparar os requisitos do cargo e o perfil 
dos candidatos, sendo fundamental a definição das 
competências que o candidato deve apresentar. 
As técnicas de seleção permitem identificar características pessoais do 
candidato, sendo a entrevista de seleção uma das mais utilizadas, funcionando 
para comparar as características com os requisitos exigidos pelo cargo. 
Selecionar pessoas para funções diferentes requer processos distintos. 
As competências necessárias para quem vai trabalhar em uma atividade de 
suporte (back office) não são as mesmas do pessoal da linha de frente. As 
atividades de suporte requerem mais competências técnicas, que podem ser 
aprendidas com treinamentos. Para realizar uma tarefa administrativa, por 
exemplo, o funcionário poderá consultar um manual ou fazer pesquisas na 
internet, entre vários outros recursos de aprendizagem. Porém, quando se 
trata de um cliente esperando por respostas ou procurando resolver uma 
reclamação, o que conta mesmo é como será a relação com as pessoas e com 
as questões. As reações diante das situações são pessoais, por isso, nenhum 
manual as contém. Assim, a pessoa em contato com o cliente deve ter empatia, 
atitude, presteza, ser cordial, atencioso e, principalmente, ter bom senso para 
discernir qual a melhor forma de conduzir os assuntos. 
Importante
Muitos profissionais são 
contratados pelo currículo e 
demitidos pelas atitudes.
19Gestão de Serviços
Entendemos, portanto, que atitude não se aprende com treinamento, 
manual de procedimento ou habilidades interpessoais, e que o pessoal da linha 
de frente tem grande influência nas dimensões da qualidade avaliadas pelos 
clientes, na confiabilidade, responsabilidade, empatia e até mesmo quanto 
aos aspectos tangíveis, que estão relacionados à maneira como as pessoas 
do atendimento se apresentam, aos cuidados com a aparência, que significa, 
também, o seu marketing pessoal.
 
Não há como negar que, quando os clientes se deparam com um 
funcionário da linha de frente, o considera a imagem da empresa. Suas 
atitudes revelam a empresa e o serviço, portanto, o processo de seleção 
deve sero mais cuidadoso possível, pois nenhum projeto de serviços, por 
melhor que seja elaborado e aplicado, poderá ter sucesso sem pessoas 
certas para o atendimento. 
2.1 Processo de Seleção de Pessoas para Serviços
 
Durante o processo seletivo, as empresas utilizam testes, entrevistas 
e atividades em grupo, assim, por meio da observação e do comportamento, 
procura-se identificar características inatas do profissional, além do 
conhecimento técnico. As principais ferramentas utilizadas nos processos de 
seleção são: entrevistas estruturadas, observação do comportamento durante 
as dinâmicas e testes de personalidade.
 
Durante a entrevista, enquanto o participante expõe suas experiências 
e reage diante das atividades, deve-se identificar características que a empresa 
espera para o atendimento de seus clientes. Sendo importante no processo 
seletivo contar com mais de um avaliador, para que esses possam entrar em 
consenso sobre cada candidato e, assim, evitar um ponto de vista isolado, que 
pode retratar uma visão diferente da real.
 
Os testes de personalidade também ajudam no processo seletivo, 
pois identificam nas respostas traços inatos e adquiridos que refletem no 
comportamento e em como a pessoa lida com as situações.
 
Embora as técnicas de entrevistas forneçam oportunidades de obter 
informações dos candidatos, além do que foi apresentado em uma ficha cadastral 
20 Gestão de Serviços
e/ou currículo, cabe ressaltar que não se pode garantir uma totalidade de acertos 
a partir da utilização das técnicas. Qualquer que seja o método, o que realmente 
comprovará a capacidade do candidato é a sua atuação, a combinação entre o 
perfil e o ambiente, que envolve vários componentes que contribuem ou não 
com suas reações. Podemos concluir que a atuação de um profissional depende 
do conjunto, sendo os fatores equipe e gestor fundamentais.
Com a evolução da tecnologia e das mudanças no comportamento da sociedade, a prática de 
recrutamento e seleção também teve que avançar e adotar a inteligência artificial para aumentar 
a produtividade da equipe de recursos humanos. A empresa de serviços de call center Atento, 
com sede em São Paulo, com 78.000 funcionários, realiza, em média, 
4.000 contratações por mês, contando com uma equipe de RH de 900 
profissionais. Para a companhia, a adoção da inteligência artificial durante 
a busca por novos empregados garantiu um ganho de produtividade e 
de tempo significativos. De acordo com o vice-presidente de recursos 
humanos, o período de admissão caiu de sete dias para 36 horas. 
3. Treinamento de Pessoas para o Atendimento 
 ao Cliente
Podemos considerar que um produto físico na linha de produção passa 
por um processo de controle de qualidade, com o propósito de evitar que o 
cliente encontre produto com variação de um padrão estabelecido.
Quando se trata de serviços, a produção depende de inúmeros fatores 
e, ainda, é realizada na presença do cliente; sendo assim, esse serviço não pode 
contar com controle de qualidade antes da entrega ao cliente. Mesmo com a 
atenção e o cuidado com as instalações, os equipamentos e os processos, o 
que vai determinar mesmo a qualidade é como o serviço é prestado, o que, na 
maioria das vezes, envolve pessoas.
 
Muitos esforços têm surgido para evitar a variabilidade na prestação de 
serviços, mas ainda é um desafio, pois envolve interações entre funcionários e 
consumidores, o que não pode ser padronizado totalmente como um produto.
Saiba Mais
Leia mais
21Gestão de Serviços
https://exame.abril.com.br/negocios/como-a-inteligencia-artificial-ajuda-no-recrutamento-e-na-selecao/
Um projeto prevê, entre outras coisas, processo e recursos, mas, apesar de 
se esperar um modelo de atendimento que foi programado, não significa que ele 
acontecerá na prática. Contar com a padronização e a consistência dos serviços é o 
desejo de qualquer gestor, e o treinamento é uma alternativa para manter alguns 
padrões no atendimento, desde que o gerente desses serviços participe ativamente, 
identificando, na prática, as necessidades para promover os ajustes necessários 
até que se tenha uma equipe coesa, sem necessidade de supervisão constante.
Com a supervisão, o gestor poderá identificar na equipe os talentos 
que precisam de reconhecimento e, também, aqueles que necessitam de 
melhor preparação.
É muito comum a necessidade de treinamento para o pessoal da 
linha de frente, além da preparação para atividades de controles e registros, 
como o preenchimento de cadastros, agendas, controles de atendimento e 
outras funções que estão ligadas ao conhecimento técnico. Porém, é muito 
importante o treinamento em habilidades de comunicação para desenvolver 
formas de como falar com o cliente e a linguagem adequada, nas situações 
que surgem a todo momento.
3.1	 Desafios	nas	Interações	entre	o	Pessoal	da	Linha	de	Frente	e	o	Cliente
 
Em serviços, segundo Fitzsimmons (2014, p.122), as dificuldades nas 
interações entre os clientes e o pessoal da linha de frente são consideradas as 
relacionadas com as exigências e os comportamentos dos clientes e as provocadas 
pela variação no padrão do serviço. Veja, a seguir, os desafios nas interações:
3.1.1 Expectativas não Realistas dos Clientes
 
São as exigências sem fundamentos, questões em que os clientes 
consideram ou julgam como necessárias e possíveis de realização no sistema 
de serviços e, dessa forma, exigem ou esperam os atendimentos por parte do 
pessoal da linha de frente, deixando-os em situação difícil, caso não estejam 
preparados para lidar com as questões. Veja, a seguir, algumas situações que 
geralmente acontecem em empresas de serviços e que o pessoal da linha de 
frente precisa de preparação.
22 Gestão de Serviços
 ▪ Exigências não razoáveis: São as solicitações: de serviços que não são 
oferecidos, de tempo ou de atenção do pessoal de atendimento fora da 
normalidade, como solicitar a companhia do funcionário enquanto 
realiza uma ressonância magnética, pois sente medo de realizar o 
exame, procedimento não comum nesse tipo de atendimento.
 ▪ Exigências que não condizem com as políticas: Quando é solicitada 
uma exceção para determinado procedimento, principalmente, 
os relacionados à segurança ou à organização do serviço, como 
quando o cliente insiste em levar seu gatinho de estimação em 
seu colo em uma viagem aérea. Mesmo pagando a tarifa para o 
transporte, o animal só poderá viajar no interior da aeronave em 
caixa de transporte, devidamente posicionada embaixo do assento.
 ▪ Tratamento inaceitável: Quando são utilizados vocabulário 
indevido ou atitudes grosseiras, como os abusos verbais e físicos. 
Pegar o atendente pelo braço e utilizar a frase: “você está surdo?” 
são alguns exemplos.
 ▪ Embriaguez: O cliente de um hotel, apresentando sinais de 
embriaguez, insistindo em permanecer no hall falando alto e que 
não aceita a orientação do funcionário para que se acomode em seu 
quarto, é um bom exemplo.
 ▪ Quebra de regras sociais: Clientes que acreditam que não 
precisam seguir as normas dos estabelecimentos, como ouvir 
música em alto volume no quarto de hotel, assistir a vídeos em 
aplicativos no smartphone em alto volume em recepções de 
consultórios, por exemplo.
 ▪ Clientes com necessidades especiais: Clientes que apresentam 
alguma dificuldade psicológica, física e/ou de comunicação e 
precisam de atendimento especializado, como um deficiente 
auditivo que necessite de se comunicar com o prestador de serviços 
em sinais de Libras (língua brasileira de sinais).
3.1.2	 Falhas	Inesperadas	do	Serviço
As falhas em serviços, às vezes, são inevitáveis, mas o cliente não está 
preparado para isso e não tolera aguardar mais do que estava previsto para 
23Gestão de Serviços
seu atendimento. Ele sempre espera que o sistema funcione perfeitamente e, 
quando isso não acontece, geralmente, se mostra irritado. Quando o sistema 
não funciona como gostaria, fica insatisfeito e suas reações não costumam 
ser fáceis de contornar. A preparaçãodos funcionários para as situações 
inesperadas são fundamentais. Veja, a seguir, algumas falhas comuns que 
afetam a interação entre o prestador de serviços e o cliente:
 ▪ Serviço indisponível: Serviços que, por algum motivo, não podem 
ser prestados no momento das demandas, seja por um sistema 
inoperante ou indisponibilidade, que impedem de atender aos 
pedidos ou às consultas, como um pedido de reserva de mesa 
próxima ao parquinho do restaurante para os filhos, e este já tendo 
sido reservado a outro cliente.
 ▪ Lentidão no desempenho: Por algum motivo, o atendimento 
pode ser prestado fora da média de tempo considerado como 
ideal e, portanto, a espera será maior por parte do cliente, como 
quando acontece um imprevisto com o médico, atrasando todos os 
atendimentos ou, ainda, quando um restaurante apresenta demanda 
acima do normal, atrasando os pedidos.
 ▪ Serviço inaceitável: São situações em que o serviço não atende ao 
padrão de qualidade ou de segurança, como um serviço de restauração 
dentária, que, ao chegar em casa, o cliente percebe que está com 
certo grau de mobilidade, pois essa não foi fixada corretamente.
Todas as situações apresentadas demonstram que as falhas ocorrem 
e que a reação do cliente também é imprevisível, assim como a avaliação 
da situação e o grau de tolerância para erros e falhas. Qualquer que seja o 
serviço é muito difícil prever o comportamento das pessoas, a considerar 
que todos são diferentes e que lidam de formas também diferentes diante 
das mesmas situações.
O sistema pode ser cuidadosamente preparado, porém, os imprevistos 
acontecem, e a maneira como reagem e resolvem a situação pode evitar o 
agravamento do evento. Para tanto, as pessoas precisam de preparação.
 
No processo seletivo, geralmente, a escolha de um candidato em 
detrimento de outro é baseada, principalmente, em como se comportam, 
24 Gestão de Serviços
nas habilidades interpessoais percebidas pelo entrevistador, no conhecimento 
técnico e nas experiências. Porém, não se pode garantir que a pessoa que 
apresenta um bom desempenho no processo seletivo tenha todas as respostas 
para cada situação gerada no ambiente de serviço. 
Preparar e treinar as pessoas do atendimento para situações e reações 
que são comuns nas organizações de serviços ajuda na prevenção e na 
gestão do encontro de serviços. O treinamento pode orientar a tomada de 
decisão, quando são criadas respostas específicas para as indagações previstas, 
auxiliando e evitando o descontrole da maioria das situações, preservando o 
relacionamento entre cliente, prestador de serviços e empresa.
 
Para prover serviços de qualidade, é fundamental o treinamento do 
pessoal da linha de frente, que, alinhado com a autonomia, poderá fazer 
toda diferença no atendimento. O diferencial de cada serviço depende 
também do jeito de cada pessoa, de como ela se define e encanta o cliente, 
de sorrisos espontâneos, de palavras sinceras, do ouvir com atenção, 
prontidão e do olho no olho. São os insumos pessoais que agregam valor 
às interações e devem gerar reconhecimento por parte da empresa e, assim, 
preservar a parceria.
 
Um sistema de recrutamento e seleção em serviços visa a identificar 
pessoas com as competências necessárias para aderência à missão do serviço 
e da empresa. O treinamento tem como objetivo preparar as pessoas para a 
execução das tarefas e desenvolver as habilidades pessoais. 
3.2	 Treinamento	do	Pessoal	da	Linha	de	Frente
O treinamento com uso de scripts é muito comum em serviços e 
semelhante ao método poka-yoke, que consiste na utilização de listas de 
verificação ou de dispositivos manuais, com o objetivo de que o funcionário 
evite erros. O script nada mais é do que a utilização de um padrão de 
procedimentos para situações previstas. Por meio de uma sequência 
de eventos comuns à atividade, são criadas as instruções, que podem 
corresponder às ações, aos procedimentos, às informações, às perguntas ou 
às respostas, entre outras.
25Gestão de Serviços
O treinamento por simulações utilizadas nas entrevistas se torna 
específico em situações comuns no encontro do serviço da empresa. As pessoas 
podem ser treinadas nas mais diversas situações, considerando os tipos de 
clientes, dificuldades da operação e situações emergenciais. Nas simulações, 
o prestador de serviços desempenhará o papel de cliente e vivenciará o lado 
deste na experiência com o serviço, entendendo seu papel como fornecedor, 
as necessidades e as expectativas que envolvem as situações.
Embora o treinamento para o pessoal de contato com o cliente seja o 
foco em serviços, cabe ressaltar que o treinamento do pessoal de retaguarda 
é muito importante também, principalmente, na sensibilização do seu papel 
no desempenho do serviço principal e na necessidade da qualidade. Quanto 
aos gerentes – treinamento de liderança, delegação, trabalho em equipe, 
comunicação e habilidades pessoais – importante frisar que são, em parte, 
responsáveis pelo sucesso de uma equipe em serviços.
Veja o exemplo do Super Mufato, uma rede brasileira de hipermercados, com sede no 
município paranaense de Cascavel, que convida Sara, uma pessoa sem experiência, para 
viver um dia de operadora de caixa. Sem conhecimento e treinamento para assumir a 
função, ela apresenta seus medos, inseguranças e dificuldades com 
atividades simples de interação com equipamentos, clientes, inclusive, 
com os recursos, como o catálogo para consulta de códigos dos 
produtos. A experiência demonstra a importância da preparação e do 
treinamento. Assista ao vídeo e comprove que não basta boa vontade 
para um bom atendimento. 
O processo da avaliação de desempenho poderá verificar o quanto o 
pessoal está preparado, prestando treinamento para suas atividades, além, é 
claro, do acompanhamento diário da gestão imediata. Atualmente, tem-se 
utilizado várias ferramentas que auxiliam na tarefa de avaliar o pessoal da linha 
de frente. É importante considerar que avaliar não significa identificar falhas 
para aplicar penalidades, mas identificar dificuldades do prestador de serviços 
e necessidades de treinamentos. Nos processos de avaliação de desempenho, 
alguns talentos são descobertos e as recompensas são bem aplicadas. Nesses 
casos, são como recursos para motivar e reter as pessoas que apresentam 
desempenho superior, ou seja, excelência na prestação dos serviços.
Saiba Mais
Assista agora
26 Gestão de Serviços
https://www.youtube.com/watch?v=dXOjXQ1shnM
Síntese
 
Nesta unidade de aprendizagem, vimos que a interação entre os 
departamentos determinará o grau de importância das pessoas na empresa e que 
elas são fundamentais para entregar serviços com qualidade. Entendemos, ainda, 
que uma operação não pode contar com pessoas desmotivadas e despreparadas. 
 
Verificamos que as empresas de serviços com alta rotatividade de 
pessoas – por processos ineficientes de recrutamento, seleção e treinamento – 
trazem prejuízos incalculáveis para os clientes e a ela própria.
 
Vimos um novo conceito nas relações, partindo da experiência entre 
cliente e empresa, dando origem ao tema “experiência do colaborador”.
 
Reconhecemos a importância de utilizar as técnicas de entrevistas na 
avaliação dos candidatos para a linha de frente.
 
Conhecemos os principais desafios, nas interações entre o pessoal da 
linha de frente e o cliente, relacionados a expectativas não realistas, a falhas 
inesperadas do serviço e à necessidade de treinamento. Identificamos que, 
para o desenvolvimento de habilidades de comunicação e preparação, são 
necessários treinamentos, scripts e simulações. 
 
Podemos concluir que é fundamental que as empresas de serviços 
entendam o papel das pessoas no cumprimento da missão organizacional 
e do atingimento dos objetivos dos serviços. É primordial que se priorize 
a ação de conhecer os objetivos pessoais dos funcionários e se apliquem 
cuidados em contribuir com suas conquistas, canalizando, assim, os esforços 
das pessoas e da organização. 
27Gestãode Serviços
Referências Bibliográficas
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2010.
 
CORRÊA, Henrique L.; CAON, Mauro. Gestão de serviços: lucratividade 
por meio de operações e de satisfação dos clientes. São Paulo: Atlas, 2002.
 
EXAME ON-LINE. Como a inteligência artificial ajuda no recrutamento 
e na seleção. Disponível em: https://exame.abril.com.br/negocios/como-a-
inteligencia-artificial-ajuda-no-recrutamento-e-na-selecao/. Acesso em: 25 
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Disponível em: https://exame.abril.com.br/carreira/conheca-as-150-
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FITZSIMMONS, James A.; FITZSIMMONS, Mona J. Administração de 
serviços: operações, estratégia e tecnologia de informação. Porto Alegre: 
Bookman, 2005-2014.
 
KOTLER, Philip; KELLER, Kevin Lane. Administração de marketing. 14 
ed. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2012.
 
LOVELOCK, Christopher H.; WIRTZ, Jochen; HEMZO, Miguel Angelo. 
Marketing de serviços: pessoas, tecnologia e estratégia. 7 ed. São Paulo: 
Pearson Prentice Hall, 2011. 
 
LOVEMONDAYS ON-LINE. Ranking das melhores empresas para 
trabalhar. Disponível em: https://www.lovemondays.com.br/ranking/
melhores-empresas-para-trabalhar-2018/grandes. Acesso: 25 mai. 2018.
28 Gestão de Serviços
https://exame.abril.com.br/negocios/como-a-inteligencia-artificial-ajuda-no-recrutamento-e-na-selecao
https://exame.abril.com.br/negocios/como-a-inteligencia-artificial-ajuda-no-recrutamento-e-na-selecao
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MINISTÉRIO DO TRABALHO. Cadastro Geral de Empregados e 
Desempregados – CAGED. Disponível em: http://pdet.mte.gov.br/. Acesso 
em: 15 jun. 2018. 
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Disponível em: http://www.mundorh.com.br/employee-experience-um-
novo-conceito/. Acesso em: 25 mai. 2018.
 
PINE, Joseph; GILMORE, James. Welcome to the Experience Economy. 
Harvard Business, 1998. Disponível em: https://s3.amazonaws.com/
academia.edu. Acesso em: 25 mai. 2018.
 
TAROBÁ LONDRINA. Caixa de mercado sentindo na pele. Disponível 
em: https://www.youtube.com/watch?v=dXOjXQ1shnM. Acesso em: 25 
mai. 2018.
29Gestão de Serviços
http://pdet.mte.gov.br/
	A Era dos Serviços
	Objetivos
	Introdução
	1. 	A Era dos Serviços
	1.1 	A Importância dos Serviços na Economia Moderna
	1.1.1 	PIB – Produto Interno Bruto
	1.1.2 	Identificando a Posição dos Serviços na Economia
	1.1.3 	Índice de Empregos
	1.2 	A Evolução no Ambiente de Serviços – Serviços na Era Digital
	1.3 	Os Serviços Comparados aos Bens Físicos; Abordagem Integrada para 		a Administração de Serviços
	1.3.1 	Serviço e Bens Físicos
	1.3.2	As Atividades de Serviços como Diferencial Competitivo
	1.3.3 	A Gestão como Aliada dos Serviços
	1.3.4 	Afinal, o que o Cliente Quer?
	1.3.5 	Os Serviços e suas Contribuições
	1.3.6 	Os Serviços como Provedores de Diferencial Competitivo
	1.3.7 	Os Serviços Internos
	1.3.8 	Os Serviços como Fonte de Lucro 
	Síntese
	Referências Bibliográficas
	A Era dos Serviços
	Objetivos
	Introdução
	Síntese
	Referências Bibliográficas
	Características e Elementos dos Serviços
	Objetivos
	Introdução
	1. 	Características e Elementos dos Serviços
	1.1 	Processos em Serviços
	1.1.1 	Processos em Serviços: Front Office e Back Office
	1.1.2. 	Pacote de Valor - Proporção entre Produtos Físicos e Serviços
	1.1.3 	O Cliente como Mão de Obra
	2. 	Tipologia de Serviços
	3. 	Serviços e a Relação com o Cliente
	3.1 	E o que são Necessidades e Expectativas?
	3.2 	Uma Análise da Formação das Expectativas
	Síntese
	Referências Bibliográficas
	Excelência em Serviços
	Objetivos
	Introdução
	1. 	Excelência em Serviços
	1.1 	Conceitos sobre Excelência e Qualidade em Serviços 
	1.1.1 	A Avaliação do Serviço por Faixas de Desempenho
	1.1.2 	Dimensões da Qualidade em Serviços
	1.2 	Melhores Práticas em Serviços
	1.3 	Diretrizes para Tratamento de Reclamações nas Organizações
	1.3.1 	Norma ISO NBR 10002:2014 – Definição dos Termos
	1.3.2 Norma ISO NBR 10002: 2014 – Princípios Orientadores
	Síntese
	Referências Bibliográficas
	_GoBack
	Criação de Valor por meio dos Serviços
	Objetivo
	Introdução
	1. 	Gestão da Expectativa do Cliente
	1.1 	Expectativas com Base em Preço ou em Valor?
	1.2 	O Encontro com o Serviço
	1.3 	O Ciclo do Serviço e os Momentos da Verdade
	2. 	Gestão de Riscos e Reclamação
	2.1 	Definição de risco
	2.1.1 	Como Evitar Falhas
	2.1.1.1 Erros dos Prestadores de Serviços Poka-Yoke
	2.1.1.2 Erros dos Clientes Poka-Yoke
	2.2 	Reclamação
	2.2.1	Feedback de Clientes
	2.2.2 	A Recuperação do Cliente
	2.2.3 	A Compensação com as Falhas
	2.2.4 	Garantias de Serviços
	3. 	O Poder na Mão do Cliente na Gestão de Serviços
	Síntese
	Referências Bibliográficas
	Estratégia de 
Marketing em Serviços
	Objetivo
	Introdução
	1.	Estratégia de Marketing em Serviços
	1.1	Posicionamento e Projeto de Serviços
	1.1.1	Desempenho Competitivo
	1.1.2	Projeto de Serviço
	1.1.2.1	O Pacote de Serviços (“P” do Produto)
	1.1.2.2	Processo e Organização (“P” do Processo)
	1.2	Entregando Serviços
	1.2.1	Localização (“P” de Praça)
	1.2.2	Instalações (“P” de Phisical Environment)
	1.2.3	Perfil dos Fornecedores de Serviços (“P” de Pessoa)
	1.3	Precificando Serviços (“P” de Preço)
	1.3.1	Estratégias de Preço dos Serviços
	1.3.2	Promoção e Preço (“P” de Promoção)
	Síntese
	Referências Bibliográficas
	Marketing de 
Serviços e Operações
	Objetivo
	Introdução
	1.	O Equilíbrio Entre Demanda e Capacidade
	1.1	Previsão de Demanda
	1.2	Variação de Demanda e Gestão da Capacidade
	1.2.1	Limitadores de Capacidade do Processo
	1.3	Ajuste da Capacidade
	1.3.1	Decisões de Curto Prazo
	1.3.2	Decisões de Médio e Longo Prazo
	1.4	Decisão Sobre Incremento de Capacidade
	2.	Gestão de Filas de Clientes em Serviços
	2.1	Sistema de Reservas
	2.2	Teoria das Filas
	2.3	Impacto da Fila e Gestão da Percepção do Cliente
	2.4	Sistema de Filas e Configurações
	3.	Estratégias na Gestão das Demandas em Serviços
	3.1	Estoque para Atender Demanda em Serviços
	3.2	Preços Diferenciados e Promoções
	Síntese
	Referências Bibliográficas
	Gestão de Pessoas e Organizações em Serviços 
	Objetivo
	Introdução
	1.	Gestão de Pessoas e Organizações em Serviços 
	1.1	A Importância das Pessoas em Serviços (Novo P) 
	1.1.1	Interação entre os Departamentos e a Importância do Cliente Interno
	1.1.2	Índice de Felicidade no Trabalho
	1.1.3	A Experiência do Colaborador
	2.	Recrutando e Retendo Pessoas para a Prestação 
	de Serviços
	2.1	Processo de Seleção de Pessoas para Serviços
	3.	Treinamento de Pessoas para o Atendimento 
	ao Cliente
	3.1	Desafios nas Interações entre o Pessoal da Linha de Frente e o Cliente
	3.1.1	Expectativas não Realistas dos Clientes
	3.1.2	Falhas Inesperadas do Serviço
	3.2	Treinamento do Pessoal da Linha de Frente
	Síntese
	Referências Bibliográficas