Trab Princ da Gestão

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Nome: Diogo de Souza Fernandes Matrícula : 202008051495 
A Teoria das Restrições, que também pode ser chamada de TOC ( Theory of. 
Contraints ) é um processo recente, onde Gestores podem tomar decisões 
verificando possíveis restrições no processo produtivo de uma organização. O 
Dr. Eliyahu Goldratt descreveu esta Teoria em seu livro. A Meta. 
Uma restrição para uma organização, é tudo aquilo que impede ou limita o seu 
processo produtivo em busca de seu objetivo final os chamados gargalos. A 
grande maioria das empresas, visa o lucro e sua sustentabilidade como 
objetivo final de toda a cadeia de seu processo produtivo. Segundo o 
israelense Dr. Eliyahu Goldratt existem diversos tipos de restrições: as 
restrições físicas e não-físicas. As restrições não-físicas podemos definir 
como comportamentais, mercado em que atuam, softwares e até mesmo a 
política da organização, já as físicas como despreparo ou baixo número de 
colaboradores, máquinas com baixa produtividade ou que requerem 
manutenção periodicamente ou até mesmo restrições físicas, retrataremos 
melhor posteriormente. 
 Após o objetivo definido, a organização precisa encontrar formas de direcionar 
e controlar seus esforços visando o objetivo. Para Goldratt, medidas 
financeiras são importantes levando em consideração o controle, a organização 
deverá saber até onde está conseguindo atingir seu foco principal que é o 
lucro. Outra parte não menos importante e talvez a primordial é que as partes 
olhes a organização como todo. Três formas são comumente utilizadas para 
avaliar a empresa: o lucro líquido, retorno sobre investimento e o fluxo de 
caixa. Estas formas em conjunto, fornecem às informações financeiras 
necessárias a administração da organização. 
Afim de melhor medir o impacto das ações no resultado global, a TOC definiu 
três elementos que ajudam não só as diretorias, mas também, as decisões 
operacionais locais. São eles: 
 Ganho ( Throughput ) Geração de dinheiro através das vendas. O ganho 
somente é obtido quando há a efetivação da venda do produto ou serviço. 
 Inventário ( Inventory ) investimento de recurso ( dinheiro ) em coisas que 
pretende vender. 
 Despesa Operacional ( Operating Expenses ) A transformação do dinheiro 
gasto de Inventário para Ganho. 
Levando em consideração a Teoria das Restrições podemos definir que no 
processo produtivo das empresas existem gargalos e não gargalos, e que não 
é prudente fazer investimentos em não gargalos sem antes direcionar seus 
esforços e investimentos para definir e extinguir os gargalos existentes. 
Citaremos dois exemplos de gargalos, existente na organização Multinacional 
Bunge Alimentos S/A do ramo alimentício que tem sua cede em Nova York e 
diversas unidades espalhadas pelo mundo. Falaremos especificamente da 
unidade Rio de Janeiro. 
Após avaliação gerencial, foi identificado que havia dois gargalos existentes em 
setores distintos. O primeiro foi identificado no setor de Transporte, onde o 
fluxo de veículos para carregamento era por diversas vezes ao longo do dia 
interrompido devido á quantidade de veículos que deveriam aferir sua 
pesagem. Tal fato se dava, por existir somente uma balança e um portão que 
serviam para entra e saída dos veículos. Nos dias de maior fluxo, a quantidade 
era tanta que o veículo pesado não conseguia sair da balança, pois, o transito 
de entrada não permitia ou vice e versa. O outro, se dava na área 
administrativa, no setor chamado “Ciclo do pedido “. Este setor verifica a 
situação dos clientes em relação ao valor dos produtos pedidos, se há débitos 
pendentes de pagamento ou até mesmo se o valor do pedido mensal excede o 
valor previamente estipulado, devido aos prazos de pagamento a eles 
concedido. Se um pedido estivesse com alguma pendência este deveria ficar 
bloqueado. 
De que maneira a análise pela ótica da Teoria das Restrições pode impactar 
positivamente o processo produtivo de uma empresa de manufatura? 
Em ambos os casos foi feito um estudo de identificação de possíveis gargalos 
nas áreas de expedição e Ciclo do pedido. Uma vez identificados, foram feitas 
análises de impacto operacional e custo para a operação como um todo. Daí 
então se chegou á seguinte conclusão: no gargalo referente a pesagem dos 
veículos estudos indicaram que deveria ter duas balanças e dois portões 
(ficando assim um para entrada e o outro somente para saída ), estes 
dispostos em linha, assim o veículo entraria na empresa ( passando pela 
balança e portão de entrada ), faria o processo de pesagem e já era 
direcionado ao carregamento de forma a minimizar o risco de manobras. Após 
o carregamento o veículo se dirigia a balança de saída Com esta modificação, 
a empresa começou a carregar aproximadamente 20% a mais de veículos dia. 
Já no estudo feito no caso do Ciclo do Pedido, a medida adotada para melhoria 
foi uma melhor parametrização do software que fazia a analise dos pedidos e a 
contratação de um novo colaborador, fazendo com que os mesmos somente 
fossem liberados para carregamento quando realmente estivessem aptos para 
tal. Com isso, não mais houve casos de se descarregar um veículo e fazer 
todo um retrabalho por inconsistência nos pedidos. Foi uma melhoria que 
representou uma queda de aproximadamente 5% na operação de carga.