Atividade Individual Gestão de Projetos FGV

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MATRIZ DE ATIVIDADE INDIVIDUAL 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Elaborado por Kellen Kris Alves Flores Brito 
Disciplina: Gestão de Projetos 
Turma: 0920-0_12 
 
 
 
 
 
 
 
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Business Case 
Diariamente as organizações possuem necessidades das mais diversas naturezas. Muitas vezes essas 
demandas, pela dimensão das entregas, necessitam ser conduzidas como um projeto. Como os 
recursos (tanto humanos como financeiros) são limitados e não é possível fazer tudo de uma vez, 
definir, de forma estratégica, quais são os projetos a serem priorizados é o melhor caminho para 
garantir quais serão as iniciativas que vão trazer os resultados almejados pela Administração. 
 
Assim, percebe-se que ter um escritório de gerenciamento de projetos (EGP1) na estrutura 
organizacional de uma empresa promove padronização dos processos de governança e oferece 
método, orientação e ferramentas para que os gerentes de projetos conduzam seus projetos. 
Conforme resume Barcauí & Rego [1], é a estrutura responsável pela qualidade e previsibilidade em 
geral dos projetos de uma organização. 
 
Geralmente um EGP é visto como burocrático e que traz excessiva documentação, validação e 
complexidade. Mas instituições que possuem um EGP bem definido auxilia na revisão dos processos 
de gerenciamento de projetos, capacita e dá suporte aos gerentes de projetos, gerencia as demandas 
e o portfólio de projetos, define as metodologias de gestão de projetos e realiza a priorização dos 
projetos. 
 
Em 2017 foi implantado no Banco XYZ2 um EGP somente para projetos voltados para a Tecnologia 
da Informação (TI), visto que a maioria das iniciativas estavam voltadas à evolução tecnológica da 
entidade (um tipo de EGP departamental). Porém, diante das inovações em diversos outros setores de 
atuação, não mais somente de TI, e da busca constante de criação de produtos que priorizem a 
experiência do cliente, verificou-se uma necessidade de desenvolvimento de projetos voltados para 
outras áreas. 
 
Por esse motivo, a proposta deste business case é implantar, dentro da estrutura do Banco XYZ, um 
escritório de gerenciamento de projetos corporativo (EGP Corporativo) para definir, de forma 
padronizada, as metodologias de gestão de projetos que serão utilizadas no âmbito do Conglomerado, 
além de gerenciar as demandas e os portfólios da organização, operando como um centro de 
excelência em gerenciamento de projetos. 
 
O projeto terá início em 01/10/2020, após aprovação nas alçadas competentes, com previsão de 
encerramento em 30/12/2021 (duração de 15 meses). Três principais fatores de riscos estão 
envolvidos na implantação efetiva do projeto: a resistência ao novo, exigindo uma mudança da 
cultura organizacional; a ausência de conhecimentos específicos de metodologias de gerenciamento 
de projetos, colocando a necessidade de cursos, certificações e aperfeiçoamentos; e a urgência e 
diversidade de projetos já em andamento, colocando em risco o prazo final de implantação do EGP, 
obrigando o projeto a ser implementado por fases. 
 
 
 
1 Sigla em português para Project Management Office (PMO). 
2 Nome apresentado de forma figurativa para manter o sigilo das informações da Instituição Financeira. 
 
 
 
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Termo de Abertura do Projeto 
Project Charter (Termo de abertura) 
Projeto: Implantação de Escritório de Gerenciamento de 
Projetos (EGP-CORP) no âmbito do Banco XYZ. 
Número: 
1000 
Versão: 
v.1 
1. Objetivo do Projeto 
A implantação do projeto EGP-CORP tem o objetivo macro e principal de padronizar as metodologias 
de gestão de projetos, além de gerenciar as demandas e os portfólios de projetos estratégicos 
definidos pela Alta Administração. 
 
De forma específica, o projeto traz os seguintes objetivos: 
 
 Disciplinar a aplicação das metodologias e as melhores práticas de gerenciamento de 
projetos; 
 Definir as prioridades de implantação dos projetos estratégicos; 
 Promover o aumento da qualidade do resultado entregue ao final dos projetos estratégicos; 
 Gerenciar os cronogramas, custos e escopos dos projetos estratégicos; 
 Gerenciar a comunicação dos projetos estratégicos; 
 Gerenciar os recursos dos projetos estratégicos; 
 Gerenciar os riscos de implantação dos projetos estratégicos; 
 Integrar os projetos estratégicos do Conglomerado, se for o caso; 
 Definir as métricas de análise dos projetos estratégicos; 
 Emitir os relatórios de desempenho dos projetos estratégicos. 
2. Gerente do Projeto, responsabilidade e autoridade 
O projeto EGP-CORP será coordenado pela funcionária Kellen Kris Alves Flores Brito, matrícula 
12345-6, que será a gerente de área responsável por: 
 
 Produzir a documentação necessária para a proposta do projeto; 
 Apresentar o projeto para a Alta Administração, no âmbito de suas competências; 
 Definir os membros da equipe que conduzirão as atividades de implementação do projeto; 
 Liderar a equipe destinada para o projeto; 
 Coordenar o orçamento aprovado para o projeto; 
 Acompanhar, juntamente com a equipe, o cronograma de implantação, garantindo a 
duração estimada para cada etapa. 
 
 
 
 
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3. Metas 
A implantação do EGP-CORP tem como principais metas: 
 Aprovar projetos alinhados à estratégia da Organização; 
 Melhorar a qualidade das entregas dos projetos estratégicos; 
 Centralizar o processo de capacitação dos gerentes de projetos; 
 Proporcionar uma tomada de decisão mais assertiva; 
 Dar visibilidade e transparência dos projetos em andamento; 
 Reduzir as falhas dos projetos aprovados. 
4. Premissas 
Para o projeto EGP-CORP, são considerados os seguintes fatores válidos para o propósito de 
planejamento, podendo não se concretizar de fato: 
 Reconhecer a necessidade de um EGP-CORP dentro da Instituição; 
 Apoio formal por parte da Alta Administração do Conglomerado; 
 Comprometimento da equipe (gerente de área e gerentes de projetos); 
 Documentar todas as etapas do projeto, incluindo a documentação de “lições aprendidas”; 
 O EGP-CORP está a serviço da Alta Administração e não de um projeto específico; 
 A criação do EGP-CORP não é garantia de sucessos dos projetos estratégicos individuais. 
5. Restrições 
 O orçamento do projeto está limitado ao valor de R$ 1 milhão; 
 Mudanças de comando na Alta Administração; 
 Mudanças na legislação externa; 
 Limitação técnica da equipe. 
6. Riscos 
 Resistência às mudanças propostas; 
 Diversidade de projetos; 
 Urgência de projetos; 
 Falta de conhecimento sobre as metodologias de gerenciamento de projetos. 
7. Prazo de Implantação 
Tempo estimado de 15 meses, considerando a maturidade da Instituição: 
 01/10/2020 – Iniciação 
 30/12/2021 – Encerramento 
8. Investimento 
Recursos Humanos 
Horas de Trabalho por pessoa: 3.592 horas (449 dias, 8h por dia) 
Recursos Materiais e 
Treinamentos 
Cargo de Gerente de Área 
Valor do Cargo: R$ 18.000,00 
Valor do Cargo/hora: R$ 75,00 
Investimento: R$ 269.400,00 
 
Cargo de Gerente de Projetos 
Valor do Cargo: R$ 9.000,00 
Valor do Cargo/hora: R$ 37,50 
Investimento: R$ 134.700,00 
Equipe de 4 GP: R$ 538.800,00 
Gastos mensais de 
aproximadamente R$ 12 mil 
para materiais, recursos 
tecnológicos, apresentações e 
treinamentos. 
Investimento: R$ 168.000,00 
Investimento Total Previsto: R$ 976.200,00 
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9. Principais etapas 
Etapas Duração Estimada Custo Estimado 
1. CONCEPÇÃO E DIAGNÓSTICO ---------- 
1.1. Diagnóstico do processo de gestão de projetos (“as 
is”) 
1.2. Arquitetura do EGP-CORP 
1.3. Elaboração do Plano de Gestão do EGP-CORP 
 
2. ESTRUTURAÇÃO E ESTABELECIMENTO 
2.1. Definição da Metodologia de gestão de projetos 
2.2. Aprovação dos normativosestruturantes do EGP-
CORP 
2.3. Definição de Indicadores de Gestão 
2.4. Definição da Equipe 
2.5. Definição de um projeto-piloto para validar o 
funcionamento do processo de gestão do EGP-CORP 
2.6. Definição um plano de comunicação estruturado para 
todo o Conglomerado 
 
3. INSTITUCIONALIZAÇÃO ---------------- 
3.1. Capacitação Interna dos GP 
3.2. Repasse da Metodologia 
3.3. Lançamento do EGP-CORP 
3.4. Programa de Capacitação de todos os empregados 
da Instituição 
3.5. Suporte técnico às atividades do EGP-CORP na 
gestão dos projetos estratégicos 
3.6. Pesquisa dos Indicadores 
------ 100 dias ----- 
 
 
 
 
 
------ 249 dias ----- 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
------ 100 dias ----- 
 
 
--- R$ 217.416 --- 
 
 
 
 
 
--- R$ 541.367 --- 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
--- R$ 217.416 --- 
 
10. Principais stakeholders (Partes Interessadas) 
Parte Interessada no Projeto Cargo Nome 
Patrocinador 
Gestor do Projeto EGP-CORP 
Funcionário EGP-CORP 
Funcionário EGP-CORP 
Funcionário EGP-CORP 
Funcionário EGP-CORP 
Diretor Executivo 
Gerente de Área 
Gerente de Projetos 
Gerente de Projetos 
Gerente de Projetos 
Gerente de Projetos 
Cristiane 
Kellen Kris Alves Flores Brito 
Francisco 
Alex 
Laura 
Luciana 
11. Comentários 
O projeto EGP-CORP, para ser implantado com sucesso, necessita do patrocínio do Diretor da área e 
da Alta Administração. Além disso, o plano de comunicação bem estruturado, quando da 
implantação do EGP-CORP, visa reduzir a resistência dos empregados. 
 
 
_______________________________________ 
 Sponsor 
 
 
 
 
 7 
 
Referências Bibliográficas 
[1] BARCAUI, André B. & REGO, Marcos L. Fundamentos de gerenciamento de projetos. Rio de 
Janeiro: FGV Editora, 2019. 
 
[2] FREITAS, Carlos Augusto. Apostila Gestão de Projetos. FGV Editora.