Unidade IV -Análise dos Processos Empresariais para a Melhoria da Qualidade

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Métodos e Ferramentas 
de Gestão da Qualidade
Material Teórico
Responsável pelo Conteúdo:
Prof.ª Me. Elaine Aparecida Araújo
Revisão Textual:
Prof. Me. Luciano Vieira Francisco
Análise dos Processos Empresariais para a Melhoria da Qualidade
• Processos – Conceitos e Aplicação;
• Indicadores de Desempenho de um Processo;
• Custo como Indicador de Desempenho;
• Problemas – Identificação e Delimitação;
• Ciclo PDCA e os Processos Produtivos.
 · Compreender as ferramentas de qualidade e seus indicadores para 
apoiar as estratégias organizacionais.
OBJETIVO DE APRENDIZADO
Análise dos Processos Empresariais 
para a Melhoria da Qualidade
Orientações de estudo
Para que o conteúdo desta Disciplina seja bem 
aproveitado e haja maior aplicabilidade na sua 
formação acadêmica e atuação profissional, siga 
algumas recomendações básicas: 
Assim:
Organize seus estudos de maneira que passem a fazer parte 
da sua rotina. Por exemplo, você poderá determinar um dia e 
horário fixos como seu “momento do estudo”;
Procure se alimentar e se hidratar quando for estudar; lembre-se de que uma 
alimentação saudável pode proporcionar melhor aproveitamento do estudo;
No material de cada Unidade, há leituras indicadas e, entre elas, artigos científicos, livros, vídeos 
e sites para aprofundar os conhecimentos adquiridos ao longo da Unidade. Além disso, você 
também encontrará sugestões de conteúdo extra no item Material Complementar, que ampliarão 
sua interpretação e auxiliarão no pleno entendimento dos temas abordados;
Após o contato com o conteúdo proposto, participe dos debates mediados em fóruns de discus-
são, pois irão auxiliar a verificar o quanto você absorveu de conhecimento, além de propiciar o 
contato com seus colegas e tutores, o que se apresenta como rico espaço de troca de ideias e 
de aprendizagem.
Organize seus estudos de maneira que passem a fazer parte 
Mantenha o foco! 
Evite se distrair com 
as redes sociais.
Mantenha o foco! 
Evite se distrair com 
as redes sociais.
Determine um 
horário fixo 
para estudar.
Aproveite as 
indicações 
de Material 
Complementar.
Procure se alimentar e se hidratar quando for estudar; lembre-se de que uma 
Não se esqueça 
de se alimentar 
e de se manter 
hidratado.
Aproveite as 
Conserve seu 
material e local de 
estudos sempre 
organizados.
Procure manter 
contato com seus 
colegas e tutores 
para trocar ideias! 
Isso amplia a 
aprendizagem.
Seja original! 
Nunca plagie 
trabalhos.
UNIDADE Análise dos Processos Empresariais 
para a Melhoria da Qualidade
Processos – Conceitos e Aplicação
Processo e/ou método são utilizados para garantir a qualidade do fluxo, minimizar 
os retrabalhos e, principalmente, garantir que o produto ou serviço seja entregue 
de forma adequada ao seu cliente final.
ENTRADA SAÍDA
METODOLOGIA
DE
PROCESSAMENTO
Problemas Ambientais Diversos
Problemas de 
Saúde e Segurança 
no Trabalho
Problemas 
Sociais Diversos
Bens e Serviços
Recursos
Transformados
Recursos a serem 
Transformados
• Materiais
• Informações
• Consumidores
Recursos de 
Transformação
• Instalações
• Equipamentos
• Tecnologia
• Funcionários
FO
RN
EC
ED
OR
ES
CL
IE
NT
ES
Figura 1
Fonte: adaptado de Rodrigues, 2012
O que podemos delimitar e analisar nesses processos é que o princípio de todo 
o processamento se dá por meio da metodologia e que a entrada que podemos 
detalhar – recursos – e a saída – produtos – se somatizam em bens e serviços. Para 
ficar claro este processo, vejamos o seguinte exemplo:
ENTRADA SAÍDA
Procedimentos
Técnicos/
Operacionais
• Componentes
• Insumos diversos
Automóvel
Montadora
• Técnicos, operários
• Linha de montagem
• Tecnologia
• Administração
• Infraestrutura
ENTRADA SAÍDA
Procedimentos
Clínicos/
Operacionais
• Paciente com 
problema cardíaco
Cliente Medicado
Hospital
• Equipe médica
• UTI – Tecnologia e
Estrutura
Figura 2
Fonte: adaptado de Rodrigues, 2012
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Importante!
Rodrigues (2012) afi rma que as principais vantagens de analisar as ações produtivas 
como processos para as organizações são as seguintes:
• A organização procura detalhar em seus processos formas adequadas à aplicabilidade 
do negócio principal, defi nindo as regras de modo claro para os seus fornecedores – 
internos ou externos –, clientes – internos ou externos –, além de recursos necessários 
aos custos envolvidos;
• Estabelecer e detalhar linhas divisórias com outras atividades – processos – da 
organização, auxiliando na comunicação, defi nindo responsabilidades e explicitando o 
fl uxo de ações;
• Facilitar a operação e gestão dos controles e a identifi cação de problemas chamados, 
pelo autor, de situações indesejáveis.
Apenas podemos melhorar um procedimento ou atividade conhecendo e detalhando os 
processos organizacionais. Assim, a delimitação e o desenho de um processo possibilitam 
a análise e identifi cação de entraves ou oportunidades de aprimoramento, sendo este o 
ponto de partida para a melhoria dos resultados da organização.
Trocando ideias...
Importante!
Um processo deve ter um gestor com autonomia e responsabilidades defi nidas. Ademais, 
deve ser documentado, explicitando todas as etapas, ações, os fl uxos, fornecedores 
internos ou externos – entrada –, clientes internos ou externos – saída – e metas a 
serem atingidas.
Importante!
Tabela 1 − Fase, objetivos e ações para gestão dos processos
Fases Objetivos Ações
Definição do Processo
• Determinar o processo a ser analisado
• Mapear as ações
• Conhecer o desempenho atual
• Planejar mudanças
• Identificar requisitos dos clientes
1. Organizar-se
2. Conversar com o cliente
3. Entender o processo
4. Definir prioridades
Análise do Processo
• Identificar problemas
• Buscar causas
• Definir oportunidades de melhoria
• Desenvolver os planos de melhoria
• Buscar as bases para implantação
5. Avaliar alternativas
6. Desenvolver as soluções
7. Criar parcerias
8. Finalizar os planos
Melhoria do Processo
• Implantar planos de melhoria
• Obter primeiros resultados
• Analisar feedbacks dos clientes
• Corrigir e ajustar os planos
9. Testar a solução
10. Gerenciar o processo
11. Verificar os custos do processo
Excelência do Processo
• Apresentar desempenho global do processo
• Quando avaliado, auditado ou certificado ser 
reconhecido como superior em relação ao 
ambiente externo do negócio
12. Obter resultados
13. Buscar diferencial competitivo
Fonte: Rodrigues (2012, p. 66)
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UNIDADE Análise dos Processos Empresariais 
para a Melhoria da Qualidade
Indicadores de Desempenho 
de um Processo
Os Indicadores de Desempenho (ID) são utilizados para monitorar ações 
gerenciais em processos de qualidade, onde destacamos alguns pontos, de acordo 
com Rodrigues (2012, p. 67).
Importante!
• Eficiência – é a capacidade de realizar determinada ação com o melhor aproveitamento 
dos recursos disponíveis. Considera apenas a ação produtiva específica em questão;
• Eficácia – é a capacidade de realizar determinada ação de maneira a atingir os objetivos 
da organização. Considera não somente a ação produtiva específica em questão, mas 
também todo o sistema produtivo;
• Efetividade – é a capacidade de realizar determinada ação de maneira a atingir os 
objetivos da organização, de forma social e ambientalmente correta. Considera não 
apenas a ação produtiva específica em questão ou sistema produtivo, mas também todo 
o contexto em que o processo ou produto está envolvido.
Os indicadores de desempenho mais utilizados estão voltados à busca da eficácia, sendo 
que os mais utilizados nos processos são: produtividade; capacidade, flexibilidade; 
velocidade e confiabilidade.
Para os indicadores de desempenho é fundamental conhecer, afinal, a produtividade é 
tão importante para esse processo que busca validar e quantificar o desempenho do pro-
cesso em si. Contudo, produtividade está relacionada ao bom desempenho da produção 
de bens e/ou serviços. Portanto, são importantes a esse processo os seguintes aspectos:
• Capacidade se relaciona à exatataxa da produção.
• Flexibilidade é associada à capacidade de mudanças nos processos, ou ainda ao fluxo 
produtivo, tendo por objetivo tornar o processo mais rápido e eficaz.
• Velocidade, obviamente, está relacionada à rapidez quanto às respostas ao cliente em 
relação ao tempo de finalização do processo de uma demanda.
• Confiabilidade é a capacidade de entregar o que foi prometido pelo processo e previsto 
pelos anseios dos clientes.
Trocando ideias...
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Custo como Indicador de Desempenho
Figura 3
Fonte: iStock/Getty Images
O custo do indicador de desempenho é um fator fundamental para ser alinhado 
na organização, de modo que é importante enfatizar que para a somatória desse 
custo deve ser incluído todo o envolvimento em relação ao produto, tais como 
custos que envolvem os valores materiais, infraestrutura, custos com o operacional 
e com a tecnologia, entre outros que contemplam a formação do custo.
Após a sua constituição, tal custo trará para a organização uma dimensão da 
qualidade como um fator positivo de desempenho, sendo importante citar que o 
maior objetivo da empresa corresponde aos resultados de alto padrão de qualidade 
e, consequentemente, à redução de custos, estes que diminuem com a eficiência e 
eficácia dos processos.
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UNIDADE Análise dos Processos Empresariais 
para a Melhoria da Qualidade
Importante!
Rodrigues (2012, p. 71) afirma que os indicadores de desempenho também podem ser 
classificados em:
• Operacionais – relacionados à produção, às vendas, aos resultados financeiros, entre 
outros fatores;
• De qualidade – ligados ao atendimento, às especificações e ao desperdício;
• De produtividade – associados à saída e entrada de processos;
• De satisfação dos clientes – relacionados ao atendimento das expectativas e necessi-
dades dos clientes internos ou externos.
Importante!
Detalharemos as etapas para a criação de indicadores de desempenho, de 
acordo com Rodrigues (2012, p. 71):
• Especificações das atividades;
• Melhoria do resultado esperado;
• Metodologia para a medição da melhoria/resultado;
• Unidade de medida a ser utilizada;
• Periodicidade da mediação ou análise;
• Histórico das atividades;
• Referências internas ou externas com relação à atividade.
Importante!
Rodrigues (2012, p. 76) afirma ainda que:
• Os indicadores são instrumentos de apoio às decisões gerenciais;
• Os resultados do processo não podem ser garantidos apenas com base nos indicadores;
• Um processo ou atividade comporta vários indicadores, mas sempre é aconselhável 
identificar um como prioritário;
• Todos os indicadores devem ter a mesma origem ou vertente, e não podem perder de 
foco os objetivos principais da organização;
• Deve-se ter cuidado com o excesso de indicadores, pois alguns podem não ter qualquer 
relação com os objetivos principais;
• Assim como nem todos os gerentes ou supervisores estão capacitados à concepção 
de indicadores.
Trocando ideias...
Para atender aos critérios de um ID, tornam-se fundamentais as expectativas 
do cliente, a qualidade, o custo, assim como a abordagem a outros critérios para 
um indicador de desempenho adequado em um monitoramento preciso, eficaz, 
eficiente ou com a devida efetividade no processo de análise.
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Assim, eis algumas sugestões de critérios a serem seguidos para a análise e 
concepção de adequados indicadores de desempenho:
• Abrangência;
• Acessibilidade;
• Confiabilidade;
• Economicidade;
• Estabilidade;
• Independência;
• Praticidade;
• Relevância;
• Representatividade;
• Simplicidade;
• Validade.
Custos dos Processos de Melhoria – Custos da Qualidade e da Não Qualidade
Para entender os processos de melhoria da qualidade, veja a trilogia descrita por 
Rodrigues (2012, p. 77):
1. Planejamento da qualidade – tem como objetivo adequar os processos e 
produtos às necessidades e expectativas dos clientes;
2. Controle da qualidade – tem como objetivo acompanhar e avaliar a 
execução do planejamento em todas as etapas do processo;
3. Melhoria da qualidade – tem como objetivo identifi car e eliminar os 
defeitos crônicos e fornecer um novo conhecimento ao planejamento.
Tabela 2
Principais Ações na Utilização da Trilogia da Qualidade
Planejamento da 
Qualidade
• Identificar os clientes internos e externos
• Identificar as necessidades e expectativas dos clientes
• Desenvolver bens ou serviços que atendam estas necessidades e expectativas
• Definir especificações de qualidade
• Analisar os insumos dos fornecedores
• Considerar o menor custo total
• Conceber um processo para produzir os bens ou serviços desejados
• Testar a capacidade do processo em relação às especificações
Controle da Qualidade
• Definir o que deve ser controlado
• Definir instrumentos de medição e medida a ser utilizada
• Elaborar método para a medição
• Definir os padrões de desempenho, diante dos requisitos do mercado
• Controlar a operacionalização do processo
• Acompanhar os resultados
• Identificar e analisar os desvios no processo, diferença entre o planejado e 
resultado obtido (perdas esporádicas)
• Agir corretivamente diante dos desvios
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UNIDADE Análise dos Processos Empresariais 
para a Melhoria da Qualidade
Principais Ações na Utilização da Trilogia da Qualidade
Melhoria da Qualidade
• Obter dados que justifique a necessidade de melhoria
• Buscar métodos para um diagnostico eficaz, identificando as causas
• Identificar projetos específicos para a melhoria
• Definir os objetivos do projeto
• Projetar novas ações
• Verificar se as novas ações, sob condições normais de trabalho são eficazes
• Criar método e procedimentos permanentes para a busca de melhoria
Fonte: Rodrigues (2012, p. 77)
Ademais, o modelo apresentado por Juran (1992) introduz o conceito e a 
diferença entre o defeito crônico e o esporádico: o defeito esporádico é sempre 
identificado pelo operador e pode ser corrigido ou minimizado na fase controle 
da trilogia; já o defeito crônico nem sempre é identificado pelo operador que, em 
alguns casos, apenas tem acesso a seus efeitos. Esses têm origem na concepção do 
processo ou na fase de planejamento.
CUSTOS
DIRETOS
CUSTOS
INDIRETOS
CUSTOS DOS 
PROCESSOS 
DE MELHORIA
Custos de Prevenção Análise dos Custos Diretos
Tempo
Custos de
Avaliação/Controle
Custos de
Falhas Internas
Custos de
Falhas Externas
Custos Assumidos
pelo Cliente
Custos da 
Perda da Imagem
Custos de Insatis-
fação do Cliente
Co
m
po
siç
ão
 do
s C
us
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s D
ire
to
s
Custo da
não Conformidade
Falhas Internas e Externas
Custo da Avaliação/Controle
Custo da Prevenção
Figura 4
Fonte: adaptado de Rodrigues, 2012
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Problemas – Identifi cação e Delimitação
Figura 5
Fonte: iStock/Getty Images
Quando mencionamos um problema de identificação e delimitação, tratamos de 
falhas de processos, obstáculos a serem superados. Vejamos, então e no seguinte 
gráfico, a identificação da forma pela qual podemos lidar com situações como 
tempo, limite, meta e o principal foco: o custo gerado por desperdícios crônicos 
ou esporádicos.
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UNIDADE Análise dos Processos Empresariais 
para a Melhoria da Qualidade
Cu
sto
Tempo
Desperdícios
Crônicos
Limite
Limite
Meta
Desperdícios
Esporádicos
Figura 6
Fonte: adaptado de Rodrigues, 2012
É muito comum ouvir, na organização, aquela categórica frase: “Sempre foi assim”, 
ou ainda: “O cliente nunca reclamou”; porém, o maior desafio do gestor/administra-
dor é fazer com que os processos sejam claros, concisos e, principalmente, eficazes. 
Então, como identificar os problemas e as barreiras dos processos? Segundo 
Rodrigues (2012), temos duas posturas ideológicas, vejamos:
Tabela 3
Senso Comum Ideologia
É o conhecimento que vem da prática. Na maioria das vezes 
ele é acrítico, imediatista e acredita na superficialidade 
do fenômeno. Faltam posição crítica, profundidade e rigor 
lógico no tratamento do fenômeno.
Com base em um conhecimento específico, busca justificar 
um fenômeno, “ocultando” a realidade do mesmo. Provoca 
desvios e interpretaçõesnão adequadas, levando a erros e 
a posturas inadequadas.
Fonte: Rodrigues (2012, p. 79).
Tabela 4
Senso Comum Ideologia
Ações para minimizar os efeitos do senso comum:
Através de frequentes questionamentos em relação a 
todos os procedimentos de um processo: o quê?; quando?; 
quem?; por quê?; onde?; como?
Ações para minimizar os efeitos da ideologia:
Atráves da formação de equipes multidisciplinares 
e multidepartamentais para análise e definição dos 
processos.
Fonte: Rodrigues (2012, p. 80).
16
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Importante!
A identifi cação e o reconhecimento do problema são fundamentais no início de um pro-
cesso de qualidade.
Importante!
Chamamos de Sequência para Identificar, Analisar e Solucionar Problemas (Siasp) 
as seguintes onze etapas organizacionais, de acordo com Rodrigues (2012, p. 81):
1. Identifi cação do processo a ser trabalhado;
2. Mapeamento do processo;
3. Avaliação do posicionamento do processo;
4. Identifi cação de problemas;
5. Seleção do problema prioritário;
6. Identifi cação das causas;
7. Seleção da causa mais provável;
8. Busca de soluções;
9. Plano de ação para a implantação da solução;
10. Implantação e avaliação;
11. Ações alternativas para a otimização do processo.
Ciclo PDCA e os Processos Produtivos
Plan, Do, Check, Act (PDCA) – norteado para a melhoria contínua de um processo 
organizacional;
Defi ne, Measure, Analyse, Improve, Control (Dmaic) – norteador para a efi cácia
das fases de um projeto Seis Sigma.
Ex
pl
or
Os ciclos PDCA e Dmaic são métodos adequados para o alinhamento das fases 
dos processos desenhados pelas organizações, tendo por objetivo atingir a melhoria 
contínua descrita por Rodrigues (2012, p. 84-85).
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UNIDADE Análise dos Processos Empresariais 
para a Melhoria da Qualidade
Tabela 5
Ciclo PDCA - Ações para Otimização dos Processos
Ferramentas, Técnicas, Programas ou 
Métodos Utilizados
P
Selecionar a oportunidade de melhorias
• Criar uma lista de oportunidades
• Garantir que não omitiu alguma relevante
• Avaliar e escolher a mais importante
Identificar os requisitos dos clientes
• Identificar quem são os clientes desse processo
• Conhecer e analisar as suas exigências
Identificar o problema
• Verificar os problemas
• Identificar os problemas prioritários
• Verificar qual o desvio entre a situação real e a 
desejada
• Definir o problema e resolver
Recolher dados
• Desenhar o fluxograma do processo
• Selecionar os indicadores
• Recolher dados para análise
Identificar as causas
• Elaborar o diagrama causa-efeito
• Selecionar as causas mais prováveis
Procurar soluções
• Definir critérios para as soluções
• Procurar as soluções potenciais
Preparar o plano de implementação
• Estabelecer objetivos de melhoria
• Preparar o plano de ação
• Identificar os pontos de controle
• Fluxograma
• Lista de Verificação
• Histograma
• Gráficos de Controle
• Diagrama de Pareto
• Matriz de Prioridade
• Brainstorming
• Diagrama de Causa e Efeito
• Diagrama de Concentração
• Diagrama Seta
• Diagrama Árvore
• Diagrama Programa de Processo Decisório
• Diagrama de Afinidades
• Diagrama de Relações
• Diagrama Matriz
• Diagrama Matriz de Análise de Dados
D
Capacitar
• Educar
• Treinar
Implementar a solução
• Executar o plano e implementar a solução
• Lista de Verificação
• Histograma
• Gráficos de Controle
C
Avaliar os resultados obtidos
• Medir o desvio entre os resultados obtidos e os 
planejados
• Identificar os benefícios
Identificar as causas dos desvios
• Onde falhou o planejamento?
• Por quê?
• Fluxograma
• Carta de Controle
• Diagrama de Pareto
• Diagrama de Dispersão
Fonte: Rodrigues (2012, p. 84)
Tabela 6
A
Implementar as ações corretivas
• Introduzir as modificações ao plano
Aplicar a solução encontrada
• Mudar para o “novo” processo
• Torná-lo permanente
• Rever os procedimentos
Refletir
• O que aprendeu?
• Qual o novo ponto de partida para nova melhoria?
• Gráficos de Controle
• Reengenharia
• Benchmarking
• Programa 5S
Fonte: Rodrigues (2012, p. 85)
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Material Complementar
Indicações para saber mais sobre os assuntos abordados nesta Unidade:
 Livros
Anotações de Campo
DIAS, C. Observações participantes e referências. In: Anotações de campo, maio 2002.
 Vídeos
Gestão da Qualidade 
O filme se passa em uma fábrica de confecção, onde há enorme desinteresse por parte 
dos funcionários. Inicia-se com a chegada de uma cliente (Débora) para realizar um 
pedido de camisas, o que torna mais confusa toda a produção. O gerente (Alfredo) não 
se importa no primeiro momento com a questão da qualidade de seus produtos até que 
a cliente, após receber as peças malfeitas, retorna à fábrica para reclamar e acaba o 
agredindo. Então, o gerente conversa com o seu supervisor (Warley), convencendo-o 
da necessidade de implantação de um programa de qualidade total.
https://youtu.be/wy9jCEanVbM
 Leitura
Aplicação Prática da Técnica do PDCA e das Ferramentas da Qualidade no Gerenciamento de Processos Industriais 
para Melhoria e Manutenção de Resultados
LEONEL, P. H. Aplicação prática da técnica do PDCA e das ferramentas da 
qualidade no gerenciamento de processos industriais para melhoria e manutenção 
de resultados. 2008. Trabalho de Conclusão de Curso (Graduação em Engenharia de 
Produção) - Universidade Federal de Juiz de Fora, Juiz de Fora, MG, 2008.
http://bit.ly/2DkSJ6c
Ações Para a Qualidade: Gestão Estratégica e Integrada Para a Melhoria dos Processos na Busca
da Qualidade e Competivida
Veja o estudo de caso: Memorial Jefferson e os mosquitos.
https://goo.gl/Vvy5s1
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UNIDADE Análise dos Processos Empresariais 
para a Melhoria da Qualidade
Referências
DEMING, W. E. A Revolução da Administração. Rio de Janeiro: Marques 
Saraiva, 1990.
FUNDAÇÃO PARA O PRÊMIO NACIONAL DA QUALIDADE. Critérios de 
excelência. São Paulo, 2004.
JURAN, J. Qualidade desde o projeto. São Paulo: Pioneira, 1992.
RODRIGUES, M. V. Ações para a qualidade. Rio de Janeiro: Elsevier, 2012.
______. Qualidade de vida no trabalho: uma análise no nível gerencial. 12. ed. 
Petrópolis, RJ: Vozes, 2009a.
______. Entendendo, aprendendo, desenvolvendo a qualidade padrão Seis 
Sigma. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2009b.
______. Ritos e excelência nas empresas. Petrópolis, RJ: Vozes, 2002.
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