Unidade VI -Programas e Métodos para a Melhoria

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Métodos e 
Ferramentas de 
Gestão da Qualidade
Material Teórico
Responsável pelo Conteúdo:
Prof.ª Me. Elaine Aparecida de Araújo
Revisão Textual:
Prof.ª Esp. Kelciane da Rocha Campos 
Programas e Métodos para a Melhoria 
dos Processos e da Qualidade
• Programa 5S: Reeducação para a Qualidade;
• Benchmarking: A Busca do Referencial de Excelência;
• Reengenharia de Processos;
• Just-In-Time – JIT;
• Análise de Valor – AV;
• Desdobramento da Função Qualidade – QFD;
• Gestão de Clientes.
 · Compreender os principais conceitos de qualidade, seu papel nas or-
ganizações competitivas, conhecer as principais ferramentas de qua-
lidade com exercícios práticos. Conhecer os processos de melhoria 
da qualidade.
OBJETIVO DE APRENDIZADO
Programas e Métodos para a Melhoria 
dos Processos e da Qualidade
Orientações de estudo
Para que o conteúdo desta Disciplina seja bem 
aproveitado e haja maior aplicabilidade na sua 
formação acadêmica e atuação profissional, siga 
algumas recomendações básicas: 
Assim:
Organize seus estudos de maneira que passem a fazer parte 
da sua rotina. Por exemplo, você poderá determinar um dia e 
horário fixos como seu “momento do estudo”;
Procure se alimentar e se hidratar quando for estudar; lembre-se de que uma 
alimentação saudável pode proporcionar melhor aproveitamento do estudo;
No material de cada Unidade, há leituras indicadas e, entre elas, artigos científicos, livros, vídeos 
e sites para aprofundar os conhecimentos adquiridos ao longo da Unidade. Além disso, você 
também encontrará sugestões de conteúdo extra no item Material Complementar, que ampliarão 
sua interpretação e auxiliarão no pleno entendimento dos temas abordados;
Após o contato com o conteúdo proposto, participe dos debates mediados em fóruns de discus-
são, pois irão auxiliar a verificar o quanto você absorveu de conhecimento, além de propiciar o 
contato com seus colegas e tutores, o que se apresenta como rico espaço de troca de ideias e 
de aprendizagem.
Organize seus estudos de maneira que passem a fazer parte 
Mantenha o foco! 
Evite se distrair com 
as redes sociais.
Mantenha o foco! 
Evite se distrair com 
as redes sociais.
Determine um 
horário fixo 
para estudar.
Aproveite as 
indicações 
de Material 
Complementar.
Procure se alimentar e se hidratar quando for estudar; lembre-se de que uma 
Não se esqueça 
de se alimentar 
e de se manter 
hidratado.
Aproveite as 
Conserve seu 
material e local de 
estudos sempre 
organizados.
Procure manter 
contato com seus 
colegas e tutores 
para trocar ideias! 
Isso amplia a 
aprendizagem.
Seja original! 
Nunca plagie 
trabalhos.
UNIDADE Programas e Métodos para a Melhoria dos Processos e da Qualidade
Programa 5S: Reeducação para a Qualidade
O Programa 5S originou-se no Japão em 1950. Muito utilizado pelas empresas 
em busca da otimização dos processos. É importante salientar que o 5S não é um 
programa de melhoria da qualidade, este programa tem como objetivo estruturar a 
organização a um adequado processo de reeducação de processos.
Figura 1
Fonte: iStock/Getty Images
Vamos entender o significado dos “5S”. Vejamos:
• SEIRI – Senso de Utilização;
• SEITON – Senso de Ordem (senso de organização);
• SEISO – Senso de Limpeza;
• SEIKETSU – Senso de Saúde (senso de padronização);
• SHITSUKE – Senso de Disciplina.
SEISO
Senso de Limpeza
SEIRI
Senso de Utilização
SEITON
Senso de Ordem
SEIKETSU
Senso de Saúde
SHITSUKE
Senso de Disciplina
Figura 2 – Fluxo do 5S
Fonte: Adaptado de RODRIGUES, M. Ações para a qualidade, 2012
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Conheça as etapas para a implantação do 5S
O Programa 5S normalmente é utilizado nas organizações quando ocorrem 
mudanças diretas no comportamento organizacional. Um dos objetivos pelo qual o 
Programa 5S é acionado nas empresas é o desperdício, que passou a ser um dos 
fatores motivadores para esta aplicação do programa.
Vejamos um roteiro para esta implantação segundo o autor Rodrigues (2012), 
p. 202:
• Busca do comprometimento do nível estratégico;
• Busca do conhecimento do nível tático;
• Busca da sensibilização do nível operacional;
• Formação de equipe 5S;
• Capacitação dos facilitadores do programa;
• Registro da situação atual;
• Divulgação do programa;
• Dia do Mutirão – foco na otimização da utilização, ordenação física e operacional.
O Programa 5S deve passar por uma manutenção, segundo o autor Rodrigues 
(2012), p. 202. Vejamos:
• Definir critérios de inspeção de acordo com as recomendações para integridade 
física e mental do trabalhador – foco na saúde;
• Definir critérios de inspeção de acordo com um eficaz fluxo produtivo;
• Capacitar equipe para inspeção;
• Definir critérios de pontuação;
• Criar e implantar programa de avaliação;
• Criar e implantar programa de reconhecimento e recompensa;
• Reforçar o programa com o objetivo de cristalizar os valores da utilização, 
ordem, limpeza e saúde – foco na disciplina.
Benchmarking: A Busca do Referencial
de Excelência
Benchmarking é utilizado nas organizações para a melhoria contínua dos pro-
cessos e principalmente elevar as organizações de forma competitiva para driblar 
a concorrência.
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UNIDADE Programas e Métodos para a Melhoria dos Processos e da Qualidade
Benchmarking é um processo copiado e muito utilizado no Brasil, e a Xerox do 
Brasil foi uma das pioneiras em utilizar os processos.
Figura 3
Fonte: iStock/Getty Images
Importante!
Benchmarking na Xerox
O estudo realizado na década de 1980 descobriu que, quando comparada com suas 
rivais japonesas, a Xerox:
• Tinha nove vezes mais fornecedores;
• Rejeitava dez vezes mais máquinas na linha de produção;
• Levava o dobro do tempo para colocar os produtos no mercado;
• A produtividade precisaria crescer 18% ao ano por cinco anos.
Importante!
Benchmarking traz para a organização benefícios como:
1. Identificar as melhores práticas no mercado;
2. Identificar fatores críticos para a vantagem competitiva;
3. Obter informações para apoiar processos de criação de valor;
4. Priorizar oportunidades de melhoria;
5. Aumentar desempenho relativo ao mercado;
6. Buscar vantagens competitivas.
Benchmarking ainda é segmentado em duas ramificações: o Benchmarking 
Interno e o Benchmarking de Empresas Líderes.
• Benchmarking Interno: nas organizações seu objetivo é melhorar suas prá-
ticas, tendo como vantagem sua base cultural.
• Benchmarking de Empresas Líderes: atua em diversos cenários institucio-
nais e tem como vantagem neste método a inovação em suas práticas, possi-
bilitando grandes saltos de desempenho na organização.
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Vejamos quais as etapas do Benchmarking.
Planejamento
• Identificar problemas e ações de baixo desempenho, analisá-los e delimitá-los;
• Identificar o que deve ser alvo do Benchmarking;
• Identificar as empresas ou setores com os quais será realizada a comparação;
• Determinar o método de coleta de dados e coletá-los.
Análise
• Determinar o atual “degrau” entre o desempenho das empresas ou setores;
• Projetar níveis futuros de desempenho.
Implantação
• Apresentar os resultados do Benchmarking e obter aceitação;
• Estabelecer metas funcionais;
• Desenvolver plano de ação;
• Implementar ações específicas;
• Monitorar o processo.
Reengenharia de Processos
Quando falamos de reengenharia, o gestor deve ter um cuidado para aplicar este 
processo nas organizações, processo este que deve ser associado às mudanças e 
sua cultura muitas vezes é tomada na organização como um paradigma.
Para explicar como funciona a reengenharia de processos, vou utilizar uma 
empresa pioneira, a Ford Motors; os procedimentos de Henri Ford na primeira 
década do século traduzem um bom exemplo de reengenharia num processo bem-
sucedido. Vejamos o modelo T.
Projetos de reengenharia notáveis da Ford:
• A linha de produção do Modelo T - 1908;
• O conceito de projeto do Taurus – 1984;
• A reengenharia no Mustang – 1992;
• O projeto Amazon – 2000.
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UNIDADE Programas e Métodos para a Melhoria dos Processose da Qualidade
O conceito de Reengenharia, sugerido por Hammer e Champy, prega que é 
fundamental efetuar mudanças nos processos e nas estruturas de forma drástica e 
radical, na busca de índices de qualidade e produtividade significativos.
A Reengenharia está sempre em busca de novos métodos para a produção, que 
tragam para a organização menores custos e maiores índices de produtividade e 
consequentemente uma maior lucratividade.
Tabela 1
Evolução dos Paradigmas nos Processos Produtivos
Fordismo
• Produção em Massa
• Desperdício de Tempo
• Novo Paradigma na Gestão do Tempo
LINHA DE PRODUÇÃO
- Reengenharia -
Toyotismo
• Produção Enxuta
• Desperdício de Estoque/Espaço
• Novo Paradigma na Gestão dos Estoques
JUST-IN-TIME
- Reengenharia -
Consórcio 
Modular
• Produção Integrada
• Desperdício no Fluxo Produtivo
• Novo Paradigma na Gestão da Cadeia de Suprimento
SISTEMISTAS
- Reengenharia -
Fonte: RODRIGUES, M. Ações para a qualidade, 2012, p. 209
Podemos perceber que a tabela acima demostra a funcionalidade dos processos 
de reengenharia em três empresas diferentes.
Vamos descrever as etapas para implantação dos processos de Reengenharia.
Planejamento
• Identificar problemas e ações de baixo desempenho, analisá-los e delimitá-los;
• Conhecer todo o processo;
• Conhecer os novos métodos, tecnologias, modelo de gestão disponíveis no 
mercado;
• Desenvolver ou customizar novos métodos, tecnologias, modelo de gestão.
Análise
• Analisar a viabilidade de novos procedimentos no processamento;
• Contextualizar os novos procedimentos;
• Capacitar os profissionais envolvidos;
• Sensibilizar o corpo funcional.
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Implantação
• Apresentar o reprojeto;
• Testar o reprojeto;
• Desenvolver plano de ação;
• Implementar ações específicas;
• Monitorar o processo.
Vamos ver na prática a aplicação de um processo de reengenharia no 
segmento FLORICULTURA – caso adaptado de Minutos da Qualidade do Instituto 
Juran, descrito em: JURAN, J. M. A qualidade desde o projeto: os novos passos 
para o planejamento da qualidade em produtos e serviços. São Paulo: Tompson/
Pioneira, 2003.
• Através da metodologia de Processamentos antes da Reengenharia: o cliente 
telefonava ou ia ao fl orista local, que recebeu as fl ores de um depósito central, que, 
por sua vez, recebeu de um atacadista, que comprou as fl ores de um fl oricultor.
• Metodologia de Processamento depois da Reengenharia: o cliente telefona 
gratuitamente para um número, entra em um site na Internet ou vai a uma loja 
e escolhe o pedido em catálogos com fotos; o pedido é transmitido por e-mail 
diretamente para o fl oricultor, que foi treinado para fazer os arranjos fl orais ali 
mesmo; o pedido é entregue no dia seguinte por empresa especializada.
• Resultados: foram eliminadas três etapas desnecessárias, os custos do processo 
diminuíram de forma signifi cativa e o cliente passou a receber fl ores que são até 
nove dias mais frescas.
Fonte: Caso adaptado de Minutos da Qualidade do Instituto Juran.
CASO DE SUCESSO. Negócio: pagamento a fornecedores na FORD
Caso adaptado de Minutos da Qualidade do Instituto Juran, descrito em: JURAN, 
J. M. A qualidade desde o projeto: os novos passos para o planejamento da 
qualidade em produtos e serviços. São Paulo: Tompson/Pioneira, 2003.
• Através da metodologia de Processamentos antes da Reengenharia: a Ford 
Motors tinha mais de 500 pessoas em seu departamento de contas a pagar, a 
maior parte do tempo era consumida comparando-se fatura de fornecedores 
com pedidos de compras, recibos de embarque e documentos do almoxarifado, 
e quando tudo se conciliava o fornecedor recebia.
• Metodologia de Processamento depois da Reengenharia: a Ford sabia quan-
tos carros fabricava por semana, todo carro tem para-brisa, jamais fez um carro 
sem para-brisa.
A Ford passou a pagar automaticamente ao fornecedor de para-brisa com base na 
taxa de produção semanal vezes o preço combinado.
• Resultados: a Ford passou a trabalhar com um número reduzido de funcionários 
no departamento de contabilidade, diminuiu o fl uxo de documentos em circu-
lação e aumentou a confi abilidade do processo.
Fonte: Caso adaptado de Minutos da Qualidade do Instituto Juran.
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UNIDADE Programas e Métodos para a Melhoria dos Processos e da Qualidade
Just-In-Time – JIT
Just-in-time é uma metodologia que atua com apoio de outras técnicas com 
intuito de redefinir os processos e os fluxos de produção. Vamos conhecer:
• Kanban – utilizado inicialmente pela Toyota, é um método para regular o 
fluxo de uma linha de produção;
• Jidoka – utilizado nas linhas de produção, este método tem como objetivo 
dar autonomia ao operador e também monitorar a automação da linha de 
produção, impedindo falhas em seus processos;
• Setup Rápido – um dos grandes obstáculos deste processo é a produção de 
pequenos lotes, devido ao tempo de setup para o trabalho de preparação 
ou reprogramação do sistema e dos equipamentos para fabricação de outro 
componente. Para viabilizar o sistema JIT, aumentando o número de lotes e 
reduzindo o tamanho dos mesmos, é preciso reduzir drasticamente o tempo 
de setup;
• JIT - nada mais é que produzir o necessário, nas quantidades necessárias, no 
tempo necessário, com o objetivo de apresentar zero desvio no fluxo de produção.
Importante!
O JIT busca:
• Reduzir o tempo de produção;
• Reagir rapidamente às mudanças;
• Minimizar a utilização de capital com estoques;
• Identificar em tempo real problemas na produção;
• Diminuir os custos de produção.
Importante!
Vamos descrever as etapas para o JIT.
• Obter o comprometimento do nível estratégico;
• Promover a capacidade do nível tático em técnicas de gestão e liderança;
• Mapear o processo atual e analisar o fluxo de toda a cadeia de suprimento;
• Identificar pontos críticos no fluxo de produção;
• Capacitar supervisores e operadores;
• Implantar programas como 5S e TPM;
• Realizar mudanças estruturais;
• Otimizar os tempos de setup, com base no TRF (Troca Rápida de Ferramentas);
• Transformar operações internas em externas;
• Capacitar os supervisores nas técnicas Kanban, Jidoca e Manufatura Celular;
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• Criar nova política de relacionamento com os fornecedores;
• Reestruturar toda a cadeia de Suprimento.
Análise de Valor – AV
Análise do valor é uma técnica utilizada com objetivo de aumentar a eficácia da 
organização e consequentemente uma maior competitividade no mercado atuante. E 
como característica fundamental para atingir este objetivo, a análise de valor, o progra-
ma atua com uma metodologia para a redução dos custos de sua produtividade, porém 
tem como um aliado o aumento da qualidade claramente percebida pelo cliente através 
da adaptação dos seus produtos atentando às necessidades dos clientes.
A análise do valor dava tanta importância para o cliente final, que foram descritos 
dentro da função de um produto atributos tangíveis e intangíveis que eram capazes 
de proporcionar a satisfação total dos clientes.
Como podemos formar o custo de um produto, segundo o autor Rodrigues 
(2012), p. 215:
• Identificar os custos por função;
• Verificar os fatores que influenciam nos custos;
• Eliminar os custos que não estão relacionados com as funções;
• Identificar o custo global.
Na tabela a baixo vamos analisar os tipos de custos. Vejamos:
Tabela 2
Tipos de Custo
Quanto à Variação • Custos fixos• Custos semivariáveis
• Custos variáveis
Quanto aos Elementos
• Custo do material
• Custo da mão de obra
• Custo de depreciação
• Custo de amortização
• Custo de impostos e taxas
• Custo financeiro
• Custos diversos
Quanto à Dimensão • Custos globais• Custos unitários
• Custos médios
• Custos de reposição
Quanto à Natureza
• Custo de aquisição
• Custo de estoque
• Custo de produção
• Custo de manutenção
• Custo de divulgação
• Custo de comercialização
Fonte: RODRIGUES, M. Ações para a qualidade, 2012, p. 216
Só é possível atribuir o valor dos produtos após avaliação com base em sua per-
cepção através das necessidadesapontadas pelo cliente final. A forma de formar 
este valor está associada às características distintas e pode variar dependendo do 
produto e de cliente para cliente.
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UNIDADE Programas e Métodos para a Melhoria dos Processos e da Qualidade
Tabela 3
Tipos de Valor
Quanto às Necessidades • Valor de Uso• Valor de Status
Quanto ao Preço • Valor de Custo• Valor de Revenda
Fonte: RODRIGUES, M. Ações para a qualidade, 2012, p. 216
Importante!
Análise de Valor para o cliente na Visão de Philip Kotler:
1. Identificar os principais atributos de valor para o cliente;
2. Avaliar a importância quantitativa dos diferentes atributos;
3. Avaliar o desempenho da empresa e dos concorrentes quanto aos diferentes valores 
para os clientes em relação a sua escala de importância; 
4. Verificar como os clientes de um segmento específico classificam o desempenho da 
empresa em relação a um importante concorrente;
5. Monitorar os valores para os clientes ao longo do tempo.
Importante!
Etapas para a análise de valor
Seguem as principais etapas para o processo de análise de valor.
Planejamento
• Definir o objetivo da ação;
• Definir o problema;
• Delimitação do campo de análise;
• Definir a metodologia e os prazos;
• Definir metas.
Pesquisa
• Coletar informações sobre necessidades, expectativas e percepção dos clientes;
• Coletar informações sobre função e custo;
• Agrupar informações;
• Analisar informações.
Análise das funções e custos
• Análise das funções;
• Selecionar funções prioritárias;
• Análise de custos.
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Análise Prospectiva
• Procurar novas funções que agreguem valor ao produto;
• Verificar o custeamento das funções;
• Criticar a intensidade do valor;
• Procurar meios para diminuir custos.
Avaliação das Soluções
• Analisar viabilidade econômico-financeira;
• Analisar viabilidade técnica;
• Analisar viabilidade comercial.
Implantação
• Planear a implantação;
• Desenvolver plano de ação;
• Implementar ações específicas;
• Monitorar o processo.
Desdobramento da
Função Qualidade – QFD
O desdobramento da função qualidade – QFD Quality Function Deployment 
tem como objetivo priorizar e assegurar a qualidade dos produtos segundo o 
desejo e necessidade do consumidor. Através do QFD, nós podemos identificar 
e qualificar diversos requisitos que atendem às necessidades do consumidor, nas 
várias etapas do desenvolvimento de um produto com propósito de redução de 
custos e principalmente tempo.
Importante!
Nem sempre o cliente verbaliza ou deixa transparecer todos os requisitos: alguns por 
parecerem muito óbvios e outros por serem simbólicos.
Quanto aos primeiros, o atendimento geralmente não aumenta a satisfação do cliente, 
mas o não atendimento pode diminuir a satisfação.
Já quanto aos simbólicos, a organização precisa identifi car e decodifi car.
Em uma análise mais criteriosa, estes requisitos devem ser inseridos na relação dos 
Requisitos do Cliente, os “O que”.
Importante!
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UNIDADE Programas e Métodos para a Melhoria dos Processos e da Qualidade
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Casa da Qualidade
Os “Como”
Correlação
dos “Que” com 
os “Como”
Correlação 
dos “Como”
Benchmarking
externo
Benchmarking
interno
Grau de 
Importância
“Quanto” - Metas
Os “Que”
Figura 4
Fonte: Adaptado de RODRIGUES, M. Ações para a qualidade, 2012
De acordo com a figura 4, podemos perceber que o QFD é a “voz do cliente” 
em todo o processo de produção. O objetivo desta metodologia, como podemos 
ver na figura, é “O que” o cliente deseja e “como”, e “Quanto” e em que etapa do 
processo esse atributo pode ser realizado ou melhorado com o menor custo.
Rodrigues (2012, p. 221) ainda detalha. Vejamos.
1. Os Requisitos do Cliente – Os “O Que” – os clientes refletem as 
necessidade e expectativas dos mesmos, que devem ser obtidas através de 
investigações, pesquisa de mercado e reuniões com clientes. Na Casa da 
Qualidade se posicionam em uma coluna no lado esquerdo.
2. Importância dos Requisitos do Cliente – os graus de importância dos 
requisitos do cliente, que também são obtidos através de pesquisas junto a 
ele, refletem a hierarquização na opinião do mesmo, em uma escala com 
pesos de 1 (menor) a 5 (maior). Na Casa da Qualidade se posicionam em 
uma coluna logo após cada item “O Que”.
3. Os Requisitos do projeto – “Os Como” – os requisitos do projeto refle-
tem, através do detalhamento técnico, as ações de projeto destinadas ao 
atendimento dos “O Que”. Alguns itens “Como” podem afetar mais de um 
“O Que” e podem sofrer influência mútua. Na Casa da Qualidade se po-
sicionam no lado direito e acima da coluna de “Importância dos O Que”.
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4. Relacionamento dos “O Que” e Como” – refl ete a existência e a 
intensidade de relacionamento de cada “O Que” com cada “Como” e 
tem como objetivo verifi car o relacionamento e obter informações para 
otimizar e valorar requisitos do projeto diante dos requisitos do cliente. 
Na Casa da Qualidade encontra-se à direita do Grau de Importância dos 
“O Que” e abaixo dos “Como”. Para explicitar este correlacionamento, 
geralmente utilizam-se símbolos específi cos em três níveis de mensuração.
 - Correlação Forte - Correlação Moderada - Correlação Fraca
5. Relacionamento dos “Como” – refl ete a existência e a intensidade de 
relacionamento dos “Como” e tem como objetivo obter informações 
para minimizar confl ito entre os “Como” em caso de correlacionamento 
negativo, e otimizar as ações em caso de correlacionamento positivo. Na 
Casa da Qualidade encontra-se acima dos “Como” e é chamado de telhado 
da Casa. Para explicitar este correlacionamento, geralmente utilizam-se 
símbolos específi cos em quatro níveis de mensuração:
 - Correlação Forte e Positiva - Correlação Positiva
 x - Correlação Forte e Negativa - Correlação Negativa
6. Comparação com Referencial Externo Benchmarking Externo – 
apresenta informações, obtidas em pesquisa de mercado, sobre a percep-
ção dos clientes em relação aos produtos similares de outras organizações, 
fornecendo, assim, dados para uma análise comparativa do posicionamen-
to do produto e de seus requisitos. É apresentada em gráfi co linha ou em 
valores numéricos, com base em uma escala com pesos de 1 (ruim) a 5 
(ótimo). Na Casa da Qualidade encontra-se em uma coluna à direita do 
relacionamento dos “O Que” com os “Como”.
7. Comparação com Referencial Interno/Externo Benchmarking Interno 
– apresenta informações sobre a percepção dos técnicos da organização 
em relação aos “Como” e em relação aos produtos similares de outras 
organizações, fornecendo, assim, dados para uma análise comparativa do 
posicionamento do produto e de seus requisitos. É apresentada em gráfi co 
linha ou em valores numéricos, com base em uma escala com pesos de 1 
(ruim) a 5 (ótimo). Na Casa da Qualidade encontra-se em uma linha abaixo 
dos “Quanto”.
8. Qualifi cação dos “Como” – Quanto” – refl ete o posicionamento da 
equipe de projeto para a mensuração das expectativas de cada “como” 
e defi nição de metas. Na Casa da Qualidade encontra-se em uma linha 
abaixo do relacionamento dos “O Que” com os “Como”.
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UNIDADE Programas e Métodos para a Melhoria dos Processos e da Qualidade
Casa da Qualidade 1
1ªFase:
Planejamento do Produto
Requisitos do Projeto
Atributos dos Componentes
Operações de Fabricação
Requisitos de Produção
Op
er
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ão
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Fa
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te
Casa da Qualidade 2
2ªFase:
Desdobramento de 
Componentes
Casa da Qualidade 3
3ªFase:
Planejamento
do Processo
Casa da Qualidade 4
4ªFase:
Planejamento
da Produção
Figura 5
Fonte: Adaptado de RODRIGUES, M. Ações para a qualidade, 2012
Etapas do QFD – Construção da Casa da Qualidade
1. Os requisitos do cliente.
2. A importância de cada requisito para o cliente.
3. Os requisitos do projeto.
4. O relacionamento dos requisitos do cliente com os requisitosdo projeto.
5. Benchmarking externo.
6. Benchmarking interno.
7. A quantificação de cada requisito do projeto, as metas.
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Gestão de Clientes
Quando falamos de cliente, logo pensamos naquele que compra seu produto e 
vai para casa. Mas quando falamos de gestão de clientes, estamos falando de duas 
posições: são os clientes “internos” e clientes “externos”.
Cliente Interno
É aquele que recebe os 
benefícios do produto e é 
membro da organização 
que o elabora.
Cliente Externo
É aquele que recebe os 
benefícios do produto e não 
é membro da organização 
que o elabora.
Clientes 
Possíveis
Clientes 
Potenciais
Clientes 
Eventuais
Clientes 
Preferenciais
Clientes
Defensores
Clientes
Parceiros
TIPOS DE CLIENTE
Figura 6
Fonte: Adaptado de RODRIGUES, M. Ações para a qualidade, 2012
Para encantar o cliente, o autor descreve passos importantes. Vejamos:
• Mapear o que a organização deseja e pode fazer pelo cliente;
• Através de pesquisas, identificar o que o cliente deseja: quais são suas neces-
sidades e expectativas;
• Relacionar as necessidades e expectativas do cliente com os potenciais bene-
fícios de seu produto;
• Procurar atender às necessidades do cliente e exceder as expectativas em pelo 
menos 1% a mais.
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UNIDADE Programas e Métodos para a Melhoria dos Processos e da Qualidade
Cadeia de Clientes em uma Organização
CLIENTE
Acionistas,
que buscam atender suas 
expectativas e necessidades com 
o retorno do capital investido.
CLIENTE
Sociedade,
que buscam atender suas 
expectativas e necessidades com 
benefícios sociais e ambientais.
CLIENTE
Consumidores do Bem Usuários do 
Serviço, que buscam atender suas 
expectativas e necessidades com os 
atributos do produto.
CLIENTE
Parceiros, que ao mesmo tempo que 
alimentam a organização com seus 
insumos, têm expectativas e 
necessidades de negócios saudáveis.
CLIENTES INTERNOS
ORGANIZAÇÃO
CLIENTES INTERNOS
Figura 7
Fonte: Adaptado de RODRIGUES, M. Ações para a qualidade, 2012
Quando falamos de gestão do cliente, utilizamos a sigla CRM (Consumers 
Relationship Managemenet), com objetivo de deixar claro o processo através de 
estatísticas que trarão informações como:
• A orientação para o cliente;
• O marketing de relações;
• A tecnologia da informação;
• Softwares especializados.
O CRM não é somente um software que estreita relacionamentos com o 
cliente, o objetivo principal é manter um relacionamento maior com o cliente, 
principalmente no que chamamos de pós-vendas. O CRM nos permite manter 
dados cruciais dos clientes, que fazem a cada pedido aumentar o relacionamento.
Etapas para o CRM
• Conscientização em toda a organização de que a criação de valor para o cliente 
deve ser filosofia do negócio;
• Estruturar a organização em torno do cliente, diante da natureza e objetivo 
do negócio;
• Realinhar a cultura da organização para o foco no cliente;
• Integrar toda a organização para o foco no cliente;
• Definir de forma adequada o software a ser utilizado;
• Estudar as diversas formas de abordar o cliente;
• Definir formas para “humanizar” a customização através do CRM.
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Conhecimento 
dos Clientes
Retenção dos 
Clientes
CRM Criação de ProdutosCustomizados
Atração de Novos
Clientes Rentáveis
Medir e controlar os
projetos de CRM
Integrar toda a empresa
à visão do CRM
De�nir responsabilidades 
para os projetos de CRM
Realizar investimentos 
necessários em tecnologia
Figura 8
Fonte: Adaptado de RODRIGUES, M. Ações para a qualidade, 2012
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UNIDADE Programas e Métodos para a Melhoria dos Processos e da Qualidade
Material Complementar
Indicações para saber mais sobre os assuntos abordados nesta Unidade:
 Livros
A qualidade desde o projeto: os novos passos para o planejamento da qualidade em produtos e serviços
JURAN, J. M. A qualidade desde o projeto: os novos passos para o planejamento da 
qualidade em produtos e serviços. São Paulo: Tompson/Pioneira, 2003.
Ver caso de sucesso: Circos, Benchmarking para o Exército.
Ver caso de sucesso: Origem do Just-in-time.
 Vídeos
A Controversa História do McDonald’s - Fome de Poder
Perceba a importância do controle de qualidade para o sucesso e rotina operacional.
https://youtu.be/zNayqpAxzdk
O que aprendi com o filme do Mc Donald´s | sacadas #10 | Erico Rocha
Análise construtiva do Erico Rocha sobre o conteúdo final do filme não deixe de ver. 
Fundamental.
https://youtu.be/6x4pZEXzwLA
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Referências
CORREA, H. L.; GIANESI, I. G. N. Just in time, MRPII e OPT. São Paulo: 
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MANGANELLI, R. L. Manual de reengenharia. Rio de Janeiro: Campus, 1995.
NAIN, J. Guerras pela qualidade. Rio de Janeiro: Campus, 1994.
RIBEIRO, P. D. Kanban. Rio de Janeiro: COP, 1986.
RODRIGUES, M. V. Ações para a qualidade. São Paulo: Elsevier: 2012.
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