Remuneração Variável de Curto e Longo Prazo

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REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA
REMUNERAÇÃO VARIÁVEL DE CURTO E 
LONGO PRAZO
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Olá!
Ao final desta aula, o aluno será capaz de: 1. Conhecer as formas de remuneração vinculadas ao desempenho,
programa cujo conceito está crescendo em todo o mundo; 2. analisar as diversas opções de remuneração
variável e sua aplicabilidade.
1 Nascimento e renascimento da remuneração variável - 
Ascensão e queda do pagamento por peça
Uma das principais razões para a utilização da remuneração variável é vincular a recompensa ao esforço
realizado para conseguir determinado resultado. Por isso, quanto mais claro for esse vínculo, melhor para o
sistema, melhor para a empresa e melhor para o funcionário.
O pagamento por peça, ou prêmio por produtividade, é a forma de remuneração que mais nitidamente reflete
esse princípio. Por que então sua utilização tem caído tanto?
A resposta está na nossa primeira aula: o mundo mudou e as empresas mudaram. Além disso, as pessoas
também mudaram.
O pagamento por peça começou a ser utilizado no início do século XX com a implantação das linhas de
montagem. O objetivo era extrair o máximo de uma força de trabalho de baixa qualificação que executava tarefas
simples e repetitivas.
Tal objetivo originou o que conhecemos como estudos de tempos e movimentos e as áreas de organização e
métodos. Esse campo ganhou em sofisticação ao longo do tempo e, até hoje, muitas empresas ainda utilizam-se
dessas metodologias.
A mão de obra de hoje é mais preparada, organizada e exigente. A natureza do trabalho ganhou complexidade.
Na maioria das atividades, tornou-se muito difícil definir claramente o resultado de um trabalho e vinculá-lo à
contribuição individual. O pagamento por peça tornou-se anacrônico na maioria dos ambientes organizacionais.
Mesmo em linhas de montagem, o sistema gera problemas que são: conflitos entre grupos que são beneficiados
pelo sistema e grupos que não o são.
• Pode gerar conflitos entre funcionários e inspetores ou líderes.
• Direciona energias e foco exclusivamente para a tarefa.
• Ignora potencial de inovação dos funcionários.
• Reforça cultura individualista.
• Reforça cultura da desconfiança e a prática do controle restrito
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2 Ressurgimento da remuneração variável
A política de remuneração de uma organização é um conjunto de diferentes formas de recompensa que se
complementam e buscam alinhar atitudes e comportamentos com os objetivos organizacionais dentro das várias
formas que podem compor esse mix, as alternativas de remuneração variável são justamente aquelas que mais
adequadamente vinculam a busca de resultados com a recompensa.
A recente popularidade da remuneração variável é consequência direta dos processos de mudança
organizacional que as empresas vêm sofrendo. Os projetos de reestruturação, os programas de qualidade e
produtividade e a implantação do trabalho em células têm esbarrado em sistemas de apoio incompatíveis com a
nova filosofia implantada.
Esses sistemas, em especial o sistema de remuneração, não fornecem o suporte adequado ao processo de
mudança. Cria-se, ao longo desse processo, um abismo entre o novo modelo organizacional e a forma como a
empresa remunera seus funcionários.
A nova filosofia trata do trabalho em grupo, melhoria contínua e orientação para resultados.
O sistema de remuneração valoriza descrições de cargos, focaliza o indivíduo e paga salários fixos.
É nesse contexto e a partir dessas contradições que as diversas formas de remuneração variável ganharam força,
buscando integrar os diversos níveis da empresa e catalisar esforços para a realização dos objetivos
organizacionais.
3 Você sabe qual é o objetivo da remuneração variável?
Existem centenas de alternativas de remuneração variável, mas o objetivo é sempre o mesmo: alinhar e
convergir esforços para melhorar o desempenho da empresa.
Esse objetivo pode ser desdobrado em quatro:
• partilhar os bons e maus resultados da empresa;
• vincular o desempenho e a recompensa de forma a motivar o indivíduo e o grupo a buscarem a melhoria 
contínua e extrapolar níveis clássicos de desempenho;
• transformar custo fixo em variável;
• comprometer todas as áreas e processos da organização com resultados esperados.
Cada alternativa de remuneração variável dá diferentes ênfases a cada um desses objetivos.
De forma geral, as alternativas podem ser classificadas em dois grandes grupos:
1. Remuneração variável de curto prazo;
2. remuneração variável de longo prazo.
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4 Remuneração variável de curto prazo
A remuneração de curto prazo é um incentivo relacionado ao atingimento de resultados em determinado
período, limitado a um ano fiscal. Pode assumir a forma de comissionamento para a área de vendas, bônus
executivo, programas ou planos de participação nos lucros e/ou nos resultados, incentivos por aumento de
habilidades ou conhecimentos, bônus para k e incentivos por projetos.ey people 
Essa forma de remuneração costuma combinar um sistema de bônus com a prática administrativa. O
recebimento do bônus é vinculado ao atendimento de metas previamente negociadas. Estabelece-se também, de
comum acordo, uma fórmula para traduzir os resultados alcançados em prêmios para os indivíduos ou grupos.
Um plano de bônus é, geralmente, estruturado sob a forma de uma árvore de indicadores: a partir de um
conjunto de indicadores corporativos que a empresa planeja atingir no próximo período, desmembram-se esses
indicadores corporativos em indicadores de diretorias ou áreas. E a partir desses, em equipes ou células de
trabalho, chegando, em muitos planos, até o indivíduo.
Os principais indicadores utilizados nos programas de bônus são:
• Lucro líquido
• Resultado operacional
• Orçamento de despesas
• Satisfação do cliente
• Faturamento
• Volume de vendas
Essa forma de remuneração tem sido utilizada há décadas. Alguns exemplos clássicos de uso são as comissões e
as bonificações para as equipes de vendas. Seu uso recente ganhou grande impulso devido à sua capacidade de
apoiar e reforçar algumas práticas emergentes como: participação, envolvimento, orientação para resultados e
trabalho em grupo.
5 Como uma empresa enxerga o bônus?
O grande desafio das empresas está em desenvolver a qualificação e o potencial de seus colaboradores para
obter, em contrapartida, alto desempenho, aceitação de maiores responsabilidades e comprometimento com
resultados, criando condições mais favoráveis à inovação, ao aprimoramento da qualidade e ao intercâmbio de
informações, tanto internamente quanto com o mercado e os clientes.
Para se ter um no programa de bônus, a empresa precisa:resultado positivo 
a) saber se seus objetivos estão sendo alcançados;
b) assegurar que os desempenhos individuais e da equipe produzam os resultados esperados;
c) reconhecer as contribuições dos colaboradores;
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d) promover o desenvolvimento das habilidades e da capacitação dos colaboradores;
e) subsidiar os processos de promoção e encarreiramento profissional.
A matriz de resultado apresenta um modelo de ganho, em quantidade de salários, no atingimento dos resultados
esperados:
Figura 1 - Fases do processo de implantação:
Negociação para atingimento de resultados: Nesta fase inicial do processo, gestor e colaborador, juntos, vão
negociar as metas. Defini-las significa especificar as atribuições, projetos, atividades e tarefas que compõem o
campo de responsabilidade profissional. Mas é preciso especificar, para cada meta, os padrões de desempenho
esperados, ou seja, o quanto é esperado (quantitativamente), qual é o nível de qualidade desejado e quais os
prazos para apresentar resultados.
Matriz de resultados: a matriz de resultados é a representação gráfica das bases de sustentação de um
programa de remuneração variável. Por meio dela, pode-se visualizar o nível de responsabilidade dos
profissionais envolvidos e seu impacto para o atingimento dos resultados das empresas, bem como o potencial
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de premiação paraos profissionais que atingirem 100% de suas metas. Recomenda-se a construção de uma
matriz de resultados para facilitar a compreensão e comunicação do programa.
Premiação de vendas ou reconhecimento: É o pagamento mensal referente ao reconhecimento/atingimento
de metas de vendas. Essas metas são previamente estabelecidas e acordadas com a alta direção da empresa e são
acopladas ao plano estratégico da organização.
Participação nos lucros e/ou resultados: A participação nos lucros não é um assunto novo no Brasil. A
Constituição Federal, nas versões de 1946, 1967 e 1988, prevê a participação dos funcionários nos lucros da
empresa. Mas foi só no final do mandato do presidente Itamar Franco que o assunto foi regulamentado pela
Medida Provisória (MP) 794. Após sucessivas reedições, o programa de participação nos lucros e/ ou nos
resultados (PLR) foi promulgada a Lei nº 10.101/2000 que regulamentou essa forma de remuneração variável.
Os pontos básicos da lei são os seguintes:
Toda empresa deverá estabelecer com seus funcionários uma forma de participação nos lucros ou resultados;
• os critérios podem ser índices de produtividade, qualidade ou lucratividade.
O acordo deve contemplar regras claras de participação como:
• Mecanismos de medição, periodicidade da distribuição e período de vigência;
• o pagamento de valores, a título de participação nos lucros, deve obedecer a uma periodicidade mínima 
de um semestre;
• o instrumento de negociação deverá ser arquivado no sindicato dos trabalhadores;
• os pagamentos a título de participação ficam livres de encargos trabalhistas ou previdenciários;
• As participações atribuídas aos funcionários podem ser deduzidas como despesa operacional pela 
pessoa jurídica;
• o imposto devido aos funcionários deverá ser recolhido pela empresa;
• a distribuição não deverá substituir a remuneração nem constituir base de incidência de qualquer 
encargo trabalhista ou previdenciário.
O fato de um programa de PLR estar plenamente ajustado à lei, além de possibilitar à empresa aproveitar os
benefícios da redução de encargos trabalhistas e sociais, é uma ferramenta gerencial poderosa para estimular o
comprometimento com a busca de resultados para a empresa.
Remuneração variável de longo prazo: A remuneração variável de longo prazo é um incentivo relacionado ao
atingimento de objetivos que garantam a perenidade do negócio, a valorização da empresa e a retenção de
profissionais.
Pode assumir a forma de bônus com pagamentos de longo prazo e participação acionária.
Bônus da remuneração variável de curto prazo diferencia-se do de longo prazo por seu conjunto de indicadores,
os quais traduzem objetivos corporativos com prazos que vão além do ano fiscal (mais de um ano), bem como
por formas de pagamento com prazos superiores a um ano ou sob a forma de depósito na conta de previdência
complementar do profissional.
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Fatores críticos de sucesso: Antes de implantar um sistema de remuneração variável, é importante conhecer os
fatores críticos de sucesso (FCS) para garantir que os resultados esperados sejam realizados. Para conhecer
quais são eles, continue vendo o esquema.
Convergência com a orientação estratégica da empresa: Na construção do sistema de remuneração variável,
deverão ser definidos indicadores e metas de desempenho.
É fundamental que esses indicadores e metas sejam convergentes com as diretrizes e os objetivos estratégicos
da empresa.
Simplicidade e flexibilidade: O sistema de remuneração é um sistema de apoio. Sua construção e sua
manutenção são atividades-meio, não atividades-fim. Portanto, é importante que o sistema seja simples de
manter e simples de usar.
Além disso, ele deve também ser facilmente adaptável. Diretrizes estratégicas e objetivos organizacionais são
frequentemente revistos.
Clareza e objetividade: Os indicadores e metas de desempenho devem estar claramente definidos para todos os
envolvidos. Além disso, cada um deve conhecer a sua contribuição individual e de seu grupo para o atendimento
das metas.
Construção de um modelo de remuneração variável.
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6 Os componentes essenciais do modelo são os seguintes:
• Fatores determinantes: o que iremos medir, o que queremos melhorar;
• quais são os indicadores de desempenho: como iremos medir, qual será a ferramenta de medição de 
desempenho;
• quais serão as formas de remuneração utilizadas: como o desempenho será recompensado;
• indicadores de desempenho;
• indicadores de desempenho são os sinais vitais da organização.
Mostram para os indivíduos e grupos como suas ações estão gerando impacto sobre a empresa e podem ser:
Quantitativos
são os indicadores que traduzem diretamente resultados em números;
Qualitativos
são os indicadores que retratam resultados mais subjetivos que precisam ser medidos por escalas comparativas
para serem analisados;
Comportamentais
são os indicadores utilizados para analisar as atitudes e posturas de indivíduos e grupos.
O que vem na próxima aula
A complementação de remuneração variável, estudando dois modelos especiais de remuneração de longo prazo,
previdência complementar e participação acionária, crescendo a importância no mercado em razão dos
problemas enfrentados por nossa previdência oficial.
CONCLUSÃO
Nesta aula, você:
• Tivemos uma visão geral da remuneração variável e seus diversos modelos, dando uma informação de 
sua aplicação, tanto de curto como de longo prazo, tendo relação direta com desempenho e retenção de 
talentos.
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	Olá!
	1 Nascimento e renascimento da remuneração variável - Ascensão e queda do pagamento por peça
	2 Ressurgimento da remuneração variável
	3 Você sabe qual é o objetivo da remuneração variável?
	4 Remuneração variável de curto prazo
	5 Como uma empresa enxerga o bônus?
	6 Os componentes essenciais do modelo são os seguintes:
	O que vem na próxima aula
	CONCLUSÃO